Введение

Одним из важнейших направлений обеспечения социальной направленности рыночной экономики является рационально построенная организация труда на всех уровнях управления. Организованный на научной основе труд является ведущим фактором роста его производительности и снижения издержек производства - основы обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов рыночной экономики.

Формирование эффективной системы организации труда, отвечающей требованиям рыночной экономики, предполагает анализ факторов ее развития.

Проблемы охраны труда затрагивают многие стороны жизни и деятельности трудовых коллективов, организации производства и труда, организации управления производством, носит разносторонний многоплановый характер. Сложность состоит в том, что решение должно обеспечиваться на каждом этапе производственного процесса, на каждом участке производства, на каждом рабочем месте. Создание принципиально новой, безопасной и безвредной для человека техники и технологии требует системного, комплексного подхода к решению проблем охраны труда.

Здоровье и безопасные условия труда обеспечиваются Трудовым кодексом РФ, который регулирует трудовые отношения рабочих и служащих и содержит обязательные нормы по охране труда. Руководствуясь этим Кодексом, разрабатываются правила по технике безопасности и промышленной санитарии.

Объектом исследования курсового проекта является Тюменский научно-исследовательский центр, в сферу деятельности которого входит составление проектных документов, формировании программ геолого-технологических мероприятий для дочерних обществ ТНК-ВР, решении задач сопровождения разработки месторождений нефти и газа и ее совершенствования, интерпретация результатов сейсморазведки и экспертиза отчетов подрядчиков в сейсмической части разведывания новых месторождений.

Предмет исследования - организация труда в Тюменском научно-исследовательском центре ТНК-ВР.

Задачи курсового проекта:

-определение сущности и необходимости совершенствования организации труда персонала;

-обоснование выбора персонала, состояние организации труда которого целесообразно исследовать (категория персонала, работники конкретного полразделения крупной организации);

обоснование экономических, социальных, психофизиологических критериев оценки эффективности организации труда персонала;

анализ и оценка эффективности существующей организации труда выбранной категории персонала (система производственных взаимосвязей, используемые приемы и методы труда, стандарты выполнения работ, условия труда, состояние нормирования труда, использование рабочего времени, обеспечение необходимыми ресурсами, соответствие номенклатуры и количества оборудования, других технических средств, в том числе связанных с приемом и передачей информации, характеру выполняемой работы и пр.);

обоснование мероприятий, направленных на совершенствование организации груда;

разработка проекта нормативно-методической документации, регламентирующей организацию труда персонала;

-оценка экономической и социальной эффективности проекта совершенствования организации труда персонала.

1. Методические аспекты оценки уровня организации труда персонала предприятия

На предприятии принято различать три вида организационной деятельности:

организация труда;

организация производства;

организация управления.

Организация труда в широком смысле - это процесс упорядочения элементов трудовых процессов. На предприятии выделяют следующие основные направления организации труда: разделение и кооперация труда; проектирование трудовых процессов, рабочих мест, систем их обслуживания, режимов труда и отдыха; создание благоприятных санитарно-гигиенических, психологических и социальных условий труда; формирование работоспособных трудовых коллективов (в том числе бригад).

Системы организации и нормирования труда разрабатываются на основе принципов, которые определяются фундаментальными положениями экономической теории и социологии. Важнейшими из этих принципов являются: эффективность; комплексность; системность; объективность, конкретность, динамичность; легитимность; положительное отношение работников к предприятию.

Принцип эффективности выражает необходимость установления организации и норм труда, при которых необходимые производственные результаты достигаются с минимальными суммарными затратами трудовых, материальных, энергетических и информационных ресурсов.

Принцип комплексности выражает необходимость учета взаимосвязи технических, экономических, психологических, социальных и правовых факторов, влияющих на организацию и нормы труда.

Принцип системности означает, что организация и нормы труда на предприятии должны соответствовать конечным результатам производства и учитывать зависимости между затратами ресурсов на всех этапах производственного процесса.

Принцип объективности выражает необходимость создания для всех сотрудников предприятия равных возможностей для выполнения норм. В частности, это означает необходимость организации и нормирования труда с учетом групповой дифференциации сотрудников по полу и возрасту, что особенно важно при нормировании труда учеников, молодых сотрудников и лиц предпенсионного возраста.

Принцип конкретности означает, что организация и нормы труда должны соответствовать параметрам изготовляемой продукции, предметов и средств труда, его условиям, типу производства и другим объективным характеристикам, влияющим при данной точности расчетов на величину необходимых затрат труда и других ресурсов.

Принцип динамичности следует из принципа конкретности и выражает объективную необходимость изменения организации и норм труда при существенном для данной точности расчетов изменении производственных условий .

Принцип легитимности выражает необходимость строгого соблюдения законов и других правовых актов при организации и нормировании труда.

Принцип положительного отношения работников к предприятию означает необходимость создания такой системы организации, нормирования и оплаты труда, при которой обеспечивается общее положительное отношение работающих к выполняемым функциям, социальной среде и предприятию в целом. Этот принцип можно назвать также принципом удовлетворенности трудом.

Разграничение видов деятельности осуществляется по группам отраслей: сельское и лесное хозяйство, добывающая промышленность, строительство, обрабатывающая промышленность, транспорт, связь, торговля и т.д. Дальнейшая дифференциация происходит по отдельным отраслям и подотраслям.

Современные предприятия могут быть как диверсифицированными, т.е. выпускающими широкий спектр продукции, так и специализированными на отдельных изделиях или услугах. Крупные предприятия имеют сложную структуру, характеризующуюся разделением труда между производственными подразделениями и группами персонала.

По мнению Базарова Т.Ю основными видами разделения труда на предприятии являются: функциональное, технологическое, предметное, профессиональное и квалификационное.

По выполняемым функциям на предприятии выделяют четыре основные группы персонала: руководители, специалисты (инженеры, экономисты, юристы и т.д.), рабочие и ученики.

Технологическое разделение труда обусловлено выделением стадий производственного процесса и видов работ. В соответствии с особенностями технологии изготовления продукции на предприятии создаются цеха и участки предприятия.

Предметное разделение труда предполагает специализацию производственных подразделений и сотрудников на изготовлении определенных видов продукции (мозаика, изразцы, плитка) .

Профессиональное разделение труда характеризуется знаниями и навыками, необходимыми для выполнения определенного вида работ. Состав профессий обусловлен в основном технологией и применяемым оборудованием.

Квалификационное разделение труда определяется различием работ по сложности. Это в свою очередь обусловливает и разные сроки подготовки персонала к выполнению соответствующих функций. Сложность выполняемых работ является важнейшим фактором дифференциации оплаты труда. Для количественной оценки квалификации персонала используются разряды тарифной сетки, включающей в различных странах 17-25 разрядов.

Исходя из функционального, технологического и предметного разделения труда формируются профессии и уровни квалификации. Таким образом, на предприятии профессиональное и квалификационное разделение труда можно рассматривать как вторичное по отношению к функциональному, технологическому и предметному.

Выбор форм разделения труда определяется, прежде всего, типом производства. При выборе наиболее эффективного уровня дифференциации производственного процесса учитываются технические, психологические, социальные и экономические границы разделения труда.

Технические границы обусловлены возможностями оборудования, инструмента, приспособлений, требованиями к потребительским качествам продукции.

Психологические границы определяются возможностями человеческого организма, требованиями сохранения здоровья и работоспособности. Необходимость учета психофизиологических границ связана с тем, что высокая степень специализации вызывает монотонность труда, которая приводит к неблагоприятным последствиям для работающих. В результате исследований установлено, что длительность многократно повторяющихся элементов работ не должна быть меньше 45 с; работу необходимо спроектировать так, чтобы обеспечивалось участие не менее пяти-шести групп мышц человека .

Социальные границы обусловлены требованиями к содержанию труда, его необходимому разнообразию, возможностям развития профессиональных знаний и навыков.

Экономические границы характеризуют влияние разделения труда на экономические результаты производства, в частности на суммарные затраты трудовых и материальных ресурсов .

Разделение труда предполагает его кооперацию. Она осуществляется на всех уровнях: от рабочего места, где могут трудиться несколько работников, до экономики страны и мирового хозяйства в целом. На предприятии наиболее существенные проблемы кооперации труда связаны с организацией бригад.

Понятие «условия труда» используется для обозначения параметров производственной среды, влияющих на здоровье и результаты деятельности сотрудников предприятия. Условия труда на предприятии определяются Трудовым кодексом РФ (ст. 209), в котором закреплено понятие условий труда следующим образом:

Условия труда - совокупность факторов производственной среды и трудового процесса, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье работника .

Вредный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его заболеванию .

Опасный производственный фактор - производственный фактор, воздействие которого на работника может привести к его травме .

Безопасные условия труда - условия труда, при которых воздействие на работающих вредных и (или) опасных производственных факторов исключено либо уровни их воздействия не превышают установленных нормативов .

Производственная среда характеризуется санитарно-гигиеническими условиями труда (температура, шум, освещенность, запыленность, загазованность, вибрация и т.д.), безопасностью трудовой деятельности, режимом труда и отдыха. Исходя из характеристик производственного процесса и производственной среды могут устанавливаться компенсации, позволяющие нейтрализовать неблагоприятные воздействия производственных факторов на организм работающих.

В ст. 212 Трудового кодекса РФ определены обязанности работодателя по обеспечению безопасных условий и охраны труда. В частности, работодатель обязан обеспечить: «безопасность работников при эксплуатации зданий, сооружений, оборудования, осуществлении технологических процессов, а также применяемых в производстве инструментов, сырья и материалов; применение средств индивидуальной и коллективной защиты работников; соответствующие требованиям охраны труда условия труда на каждом рабочем месте; режим труда и отдыха работников в соответствии с законодательством Российской Федерации и законодательством субъектов Российской Федерации;

приобретение и выдачу за счет собственных средств специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты, смывающих и обезвреживающих средств в соответствии с установленными нормами работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, а также на работах, выполняемых в особых температурных условиях или связанных с загрязнением; обучение безопасным методам и приемам выполнения работ по охране труда и оказанию первой помощи при несчастных случаях на производстве, инструктаж по охране труда, стажировку на рабочем месте и проверку знаний требований охраны труда, безопасных методов и приемов выполнения работ; недопущение к работе лиц, не прошедших в установленном порядке обучение и инструктаж по охране труда, стажировку и проверку знаний требований охраны труда; организацию контроля за состоянием условий труда на рабочих местах, а также за правильностью применения работниками средств индивидуальной и коллективной защиты; проведение аттестации рабочих мест по условиям труда с последующей сертификацией работ по охране труда в организации; недопущение работников к исполнению ими трудовых обязанностей без прохождения обязательных медицинских осмотров (обследований), а также в случае медицинских противопоказаний; информирование работников об условиях и охране труда на рабочих местах, о существующем риске повреждения здоровья и полагающихся им компенсациях и средствах индивидуальной защиты;

принятие мер по предотвращению аварийных ситуаций, сохранению жизни и здоровья работников при возникновении таких ситуаций, в том числе по оказанию пострадавшим первой помощи; обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний; ознакомление работников с требованиями охраны труда; разработку и утверждение с учетом мнения выборного профсоюзного или иного уполномоченного работниками органа инструкций по охране труда для работников; наличие комплекта нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда в соответствии со спецификой деятельности организации».

Параметры производственного процесса и производственной среды характеризуют технические, санитарно-гигиенические и психофизиологические аспекты условий труда. На современных предприятиях существенное внимание стало уделяться также этическим, эстетическим и социально-психологическим аспектам труда. Комплексный подход к анализу воздействия труда на человека в англоязычной литературе стал обозначаться понятием quality of work life. Буквальный перевод этого выражения на русский язык - качество трудовой жизни, - хотя и применяется иногда в отечественной литературе, представляется нам не очень удачным. Условия труда на предприятии можно характеризовать в двух аспектах .

Качество производственной среды - степень соответствия санитарно-гигиенических условий труда государственным нормам. Этот показатель характеризует условия труда в узком смысле слова.

Качество условий труда (в широком смысле слова) - степень соответствия международным и российским нормам технических, санитарно-гигиенических, эстетических, социальных, экономических и другие характеристик предприятия, влияющих на здоровье сотрудников и их социальное благополучие.

Имеются основания полагать, что термин «качество условий труда» более точно выражает смысл того, что в англоязычной литературе определяется термином quality of work life.

Важным показателем условий труда являются его тяжесть и интенсивность. Тяжесть труда определяет суммарное воздействие всех факторов трудового процесса на организм работающих. Интенсивность труда характеризуется количеством энергии человека, затрачиваемой в единицу рабочего времени.

К основным факторам, влияющим на интенсивность труда на предприятии, относятся:

степень занятости работника в течение рабочего дня;

темп труда, т.е. количество рабочих движений в единицу времени;

усилия, необходимые при выполнении работы, которые зависят от массы - перемещаемых предметов, особенностей оборудования, организации труда;

количество обслуживаемых объектов (станков, рабочих мест и т.д.);

размеры и масса предметов труда;

величина партий заготовок;

специализация рабочего места;

санитарно-гигиенические условия труда;

формы взаимоотношений в производственных коллективах.

Методы оценки интенсивности и тяжести труда учитывают:

затраты энергии работников;

темп работы;

мнения работников о степени утомления;

психофизиологические характеристики утомления.

Эти показатели должны применяться с учетом особенностей анализируемой работы. В частности, измерение затрат физиологической энергии и темпа работы нельзя использовать для оценки интенсивности умственного труда. При анализе тяжести труда на предприятии исходят из степени утомления работников, оцениваемой как субъективно (на основе опросов персонала), так и объективно (на основе анализа психофизиологических характеристик). Необходимо учитывать также факторы, влияние которых проявляется не сразу (радиоактивное излучение, канцерогены и т.п.).

Медицинские аспекты условий труда изложены в документе: «Гигиенические критерии, оценки и классификации условий труда по показателям вредности и опасности факторов производственной среды, тяжести и напряженности трудового процесса. Руководство Р 2.2.755-99» (М.: Министерство здравоохранения РФ, 2009). Научные основы установления показателей производственной среды рассматриваются в работах по физиологии, психологии и охране труда.

На основании выше представленной информации можно сделать вывод, что формирование производственной среды на предприятии осуществляется с учетом особенностей технологии и различий сотрудников предприятия по полу, возрасту, состоянию здоровья, квалификации, психологическим и социальным характеристикам. Разработаны системы рекомендаций и нормативных материалов различной степени общности и обязательности (рекомендации Международной организации труда, общегосударственные, отраслевые, региональные, заводские нормы), которые должны использоваться при проектировании условий труда. В частности, на предприятиях учитывают ограничения по участию женщин в ряде производств с вредными условиями труда (металлургические, химические, горнорудные предприятия); по максимальной массе перемещаемых грузов (для мужчин и женщин); по допустимым уровням радиоактивности, запыленности, загазованности, шума, вибрации и т.д.

2. Исследование уровня организации труда персонала предприятия

.1 Характеристика элементов организации труда предприятия

персонал организация труд

Уровень организации труда рассмотрим на примере конкретного предприятия - предприятия ООО «ТННЦ». Тюменское ТННЦ представляет собой мощную научно исследовательскую структуру, незаменимую при освоении природных богатств России, работа в научном центре очень престижна, но специфична - это эксперты по геологии и сейсморазведке, петрофизике, доктора и кандидаты наук в области геологоразведки и переработки нефти.

Тюменский нефтяной научный центр (далее ТННЦ) выполняет работы для более чем 100 месторождений ТНК-ВР в Западной и Восточной Сибири и Волго-Уральском регионе, а в кернохранилище ТННЦ хранится более 80 тысяч погонных метров образцов горных пород, собранных с месторождений ТНК-ВР по всей России.

Головной офис ООО «ТННЦ» расположен в Тюменском бизнес центре Owental Tower, где занимает около 90% офисных помещений. Тюменский нефтяной научный центр входит в структуру нефтяной компании ТНК-ВР как нефтедобывающее предприятие ТННЦ.

Учредительным документом ООО «ТННЦ» является Устав Общества, отвечающий требованиям законодательства РФ.

ООО «ТННЦ» осуществляет следующие виды деятельности:

Производство строительных материалов - керамической и облицовочной плитки, изразцов для ванн и джакузи, различные виды шпатлевок; красок и лаков, применяемых в строительстве;

Торгово-коммерческая деятельность;

Развитие новых производств.

В условиях формирования рыночных отношений предприятия, получившие право самостоятельно решать вопросы организации заработной платы, используют для этого различные модели и подходы. Однако отсутствует банк данных о зарубежном опыте в этой области и об отечественных внутрифирменных моделях оплаты труда, который только формируется, работники отдела организации труда и заработной платы, как правило, не имеют достаточных знаний для выбора оптимальной модели оплаты труда на своем предприятии.

Основными элементами организации оплаты труда на ООО «ТННЦ» являются: нормирование труда, тарифная система, формы и системы заработной платы. Каждый элемент имеет строго определенное назначение.

Основные формы организации труда. В зависимости от характера и объема выполняемых работ и применяемых при этом орудий труда на предприятии «ТННЦ» используются различные формы организации труда, основными из которых являются:

индивидуальная, при которой на рабочем месте занят один рабочий;

бригадная, при которой на одном рабочем месте одновременно занята группа (бригада) рабочих.

На предприятии также применяются наиболее прогрессивные разновидности указанных форм организации труда:

многостаночная работа, когда один рабочий (или их группа) одновременно обслуживает несколько единиц оборудования (станков, аппаратов и др.);

совмещение профессий, когда тот или иной рабочий (или их группа) выполняет ряд функций, которые обычно выполняются рабочими других специальностей (профессий);

комплексные бригады, в которых на одном рабочем месте занята группа (бригада) рабочих разных специальностей (профессии) и квалификации.

Основой формирования тарифных сеток в настоящее время на ООО «ТННЦ» считаются аналитический метод оценки работ. Этот метод предполагает анализ работ по следующим важнейшим признакам:

специальные знания и умения (квалификационные требованы) - профессиональное образование, опыт работы, требования умственным способностям;

нагрузка - влияние работы на организм человека;

ответственность - материальная ответственность, ответственность за персонал в процессе производства, ответственность за сохранение производственной тайны;

условия труда - воздействие окружающей среды в процессе производства, в том числе безопасность рабочего места.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если практически невозможно улучшить, на предприятии компенсируются работнику прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Если этого недостаточно, вводятся доплаты к тарифным ставкам на основе аттестации рабочих мест и трудовых процессов по существующим методикам. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала.

Администрация предприятия имеет право устанавливать сменное время работника в пределах нормативного времени. Совмещение различных видов деятельности, если по каждому из них загрузка недостаточна, является необходимым элементом нормально организованного производства. Доплаты устанавливаются не за факт совмещения профессий (функций), а за соотношение между нормативным и действительным уровнями занятости.

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка на ООО «ТННЦ» могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень. Нарушения технологии и техники безопасности, чрезмерная интенсивность труда, ошибочность нормы не могут считаться объективным основанием для получения сдельного приработка.

Премии. В ООО «ТННЦ» Выделяют два основных вида премий:

за качественное и своевременное выполнение работ;

) за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности подразделения и предприятия.

На предприятии введены надбавки к оплате по тарифу от эффекта, который будет реализован на всех рабочих местах, где внедрено новшество, и сумма заработка рационализаторов больше. Выплата премии тесно увязана с качеством выполненной работы, следовательно работник получает вознаграждение за качество и предприятие в конечном итоге выпускает более качественную продукцию.

Социальные выплаты (льготы). Социальные выплаты на предприятии осуществляются по следующим статьям: 1) транспорт; 2) медицинская помощь и лекарства; 3) отпуск; 4) питание во время работы; 5) повышение квалификации работников фирмы; 6) страхованиежизни работников и членов их семей; 7) членство в клубах; 8) загородные поездки и пикники; 9) консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам; 10) сберегательные фонды; 11) другие расходы.

Форма оплаты труда на ООО «ТННЦ» характеризует соотношение между затратами рабочего времени, производительностью труда и величиной заработка. На исследуемом предприятии применяют две основные формы оплаты труда: повременную и сдельную.

Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени.

При сдельной форме оплаты труда заработная плата работникам начисляется по заранее установленным расценкам за каждую единицу выполненной работы или изготовленной продукции. Сдельная форма оплаты труда стимулирует, прежде всего, улучшение объемных, количественных показателей работы. Поэтому она применяется на участках производства с преобладанием ручного или машинно-ручного труда: именно в этих условиях возможно учесть количество и качество произведенной продукции, обеспечить увеличение объема производства и обоснованность устанавливаемых норм труда.

Таблица 2.1. Состав и структура ФЗП в ООО «ТННЦ» в 2012 г., тыс. руб.

ПоказательОтчетный годАбсолютное отклонениепланфактРабочие:65 810,871 785,6+5 974,8В т.ч.: сдельщики41 319,346 828,2+5 508,9Повременщики24 491,524 957,4+465,9ИТР:51 082,452 537,4+1 454,6В т.ч.: руководители21 859,123 117,0+1 258,1Специалисты28 989,629 183,2+193,6Служащие233,7236,6+2,9Всего по116 893,2124 322,6+7 429,4

Абсолютная экономия или перерасход по фонде заработной платы работающих могут быть результатом изменения средней заработной платы одного работника или изменения среднесписочного числа работающих.

Таблица 2.2. Состав среднегодовой з/п в ООО «ТННЦ» в 2012 г., тыс. руб.

ПоказательОтчетный годАбсолютное отклонениепланфактРабочие:99,1107,1+8,0В т.ч.: сдельщики108,4121,3+12,9Повременщики86,587,9+1,4ИТР:178,6183,1+4,5В т.ч.: руководители204,3224,4+20,1Специалисты165,6163,0-2,6Служащие58,447,3-11,1Всего124,1129,9+5,8

Оклады специалистам и служащим ООО «ТННЦ» устанавливаются на основе аттестации в соответствии с предъявляемыми должностными требованиями и личными качествами, работника. Для руководителей все большее применение находит бестарифная, контрактная система оплаты труда. Система оплаты труда работников конкретного подразделения ООО «ТННЦ» разрабатывается специалистами отдела организации труда исходя из перечисленных условий и требований. Главное требование к системе оплаты труда - объективность и согласие работника с установленной ему формой оплаты. Чем выше уровень специализации работников, тем больше должно быть учтено фондообразующих факторов.

В ООО «ТННЦ» наблюдается абсолютный перерасход по фонду заработной платы всего персонала на сумму 7 429,4 тыс. руб., что составляет 6,3% планового фонда заработной платы.

Таблица 2.3. Расчет абсолютной экономии и перерасхода заработной платы в ООО «ТННЦ» в 2012 г., тыс. руб.

ПоказательОбщая сумма абсолютного отклоненияВ том числе за счетИзменения численностиОтклонения от средней заработной платыВсего по предприятию+7 429,4+891,6+6 537,8Рабочие:+5 974,8+713,0+5 261,8В т.ч.: сдельщики+5 508,9+626,5+4 882,4повременщики+465,9+86,5+379,4ИТР:+1 454,6+178,6+1 276,0В т.ч.: руководители+1 258,1-539,0+1 797,1специалисты+193,6+659,2-465,6служащие+2,9+58,4-55,5

Более детальный анализ использования фонда заработной платы показывает, что имеется перерасход из-за плановой численности работающих. В связи с этим получен абсолютный перерасход по фонду заработной платы рабочих (на 713 тыс. руб.) из них сдельщиков (626,5 тыс. руб.) и повременщиков (на 86,5 тыс. руб.), специалистов (на 659,2 тыс. руб.) и служащих (на 58,4 тыс. руб.). А так же абсолютная экономия за счет фонда заработной платы руководителей на 539 тыс. руб.

Система оплаты труда ежегодно корректируется, исходя из ориентации ее на высокое качество работ, эффективность и своевременность их выполнения, достижение целей, поставленных перед работником и организацией в соответствии с ее миссией.

Структура дохода зависит от формы собственности организации, ее размера и возраста, инновационности развития, стабильности функционирования. Структура дохода работника определяется конкретной ситуацией.

В ООО «ТННЦ» нормы и нормативы устанавливаются с целью:

1. недопущения излишнего расходования ресурсов;
2. обеспечения установленного режима работы предприятия;
3. недопущения отклонений от заданных характеристик выпускаемой продукции;
4. соблюдения нормальных условий труда и охраны окружающей среды;

5) создания баз данных для планирования деятельности предприятия.

Нормирование труда в ООО «ТННЦ» - это установление научно обоснованных затрат труда и его результатов: норм времени, численности, управляемости обслуживания, выработки, нормированных заданий. Без этого невозможно учесть количество труда, индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты.

За соблюдение и корректировку каждого норматива несет ответственность определенное лицо: рабочий, мастер, инженер, экономист, руководитель цеха или отдела. Обычно чтобы повысить роль нормативов, заработная плата персонала связывается (в той или иной степени) с уровнем соблюдения норм. Иногда она полностью обусловлена нормативами, например, при сдельной и аккордной формах оплаты труда. В соответствии с объектами и задачами нормирования на ООО «ТННЦ» в основном принята группировка норм и нормативов по масштабам применения и по объектам нормирования.

По масштабам применения нормативная база делится на:

нормативы, установленные на основе государственных и отраслевых стандартов и требований;

предметные, подетальные и пооперационные нормативы.

По объектам нормирования нормативная база классифицируется по трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Трудовые нормы и нормативы включают:

норматив трудоемкости товарной продукции, определяемый, как правило, как численность работающих на 1 тыс. руб. товарной продукции предприятия (чел./руб.);

норматив заработной платы в полной себестоимости продукции (коэффициент);

норма затрат рабочего времени (в часах или минутах на one рацию, деталь, узел, изделие, вид продукции, вид работы) для выполнения заданного объема работ при данном техническом и организационном уровне производства. Этот вид норм является исходным, основным. Другие виды трудовых норм определяются как производные от норм времени;

норма выработки (производительность) - количество продукции в натуральном или стоимостном выражении, изготовляемой в единицу времени. Величина, обратная норме-времени;

норма полной трудоемкости единицы продукции - отражает затраты труда всех категорий промышленно-производственного персонала на изготовление единицы продукции (час/шт. и т.д.).

Должностные оклады регулируют уровень оплаты труда руководителей, специалистов, служащих посредством дифференциации их месячных окладов в соответствии с разрядом или контрактным соглашением.

Нормы и нормативы затрат труда и заработной платы на ООО «ТННЦ» используются в расчетах:

численности работающих;

производительности труда;

фонда заработной платы (оплаты труда);

себестоимости продукции и других показателей.

Норматив численности - это заранее установленная расчетная величина, определяющая численность работников для выполнения единицы конкретной работы или обслуживания определенных объектов.

Норматив численности следует отличать от нормы численности работающих.

Таблица 2.4. Расчет потребности в персонале на планируемый год

Категория персоналаОтчетный годПланируемый годНорма численности на 1 кг продукцииЧисленность Норма численности на 1 кг продукцииЧисленностьОсновные рабочие1,3213591,321359Вспомогательные рабочие0,66170,6617Руководители0,1681730,151156Специалисты0,383910,38391Служащие0,024250,02425РСС-9-9Всего-2574-2541

Трудовые нормы и нормативы в ряде случаев являются исходной базой для расчета производственных мощностей предприятий и расчета календарно-плановых нормативов, используемых в оперативно-календарном планировании, особенно на участках, где применяется ручной труд.

Организация рабочего места представляет собой комплекс мероприятий, направленных на создание на рабочем месте всех необходимых условий для высокопроизводительного труда, на повышение его содержательности и охрану здоровья рабочего. Она включает: выбор рациональной специализации рабочего места и его оснащение оборудованием, оснасткой и инвентарем; создание комфортных условий труда; рациональную планировку; бесперебойное обслуживание рабочего места по всем функциям.

Организация и обслуживание рабочих мест в значительной степени зависят от типа производства. В ООО «ТННЦ» преобладают рабочие места, на которых выполняется большое число технологических операций. Эти рабочие места оснащаются специализированным оборудованием, оснасткой и инструментом.

По профессиональной принадлежности работников «ТННЦ» выделяются рабочие места для основных рабочих и вспомогательных рабочих, ИТР и служащих. По механовооруженности различают рабочие места ручной, механизированной и автоматизированной работ.

На автоматизированных рабочих местах весь технологический процесс осуществляется без непосредственного участия рабочего, за которым сохраняются только функции обслуживания (контроль, регулировка, ремонт, подача и вывоз деталей).

Оснащение рабочих мест определяется их производственным профилем, специализацией, степенью механизации и автоматизации технологических процессов. Комплект оснащения рабочего места на ООО «ТННЦ» включает:

основное технологическое оборудование (формовочные пресса, смесители);

вспомогательное оборудование (подъемно-транспортное, подставки, сиденья); - инвентарь (инструментальные шкафы, тумбочки, полки, стеллажи и т.п.);

тару для заготовок и готовых деталей (ящики, поддоны, кассеты, штативы, контейнеры);

технологическую оснастку и инструмент (зажимные и базирующие устройства, ключи, режущий и измерительный инструмент);

организационную оснастку (устройства связи и сигнализации, планшеты для документации);

устройства охраны труда, санитарно-гигиенические и культурно-бытовые устройства (ограждения, защитные экраны, промышленная вентиляция и освещение, устройства сбора производственных отходов, предметы интерьера).

Оснащение вспомогательным оборудованием (подъемно-транспортным, рольгангами, склизами, кантователями и т.д.) в дополнение к общецеховым устройствам осуществляется с учетом производственного профиля рабочего места, анализа трудовых и технологических процессов.

Одним из вопросов организации рабочих мест на ООО «ТННЦ» является их рациональная планировка. Под планировкой рабочего места понимают рациональное пространственное размещение всех материальных элементов производства на рабочем месте (оборудования, технологической и организационной оснастки, инвентаря и т.д.), обеспечивающее экономное использование производственной площади, высокопроизводительный и безопасный труд рабочего. Различают внешнюю и внутреннюю планировку рабочих мест.

Внешняя планировка представляет собой целесообразное размещение на рабочем месте основного и вспомогательного оборудования, инвентаря и организационной оснастки. Она проектируется с учетом рабочего и вспомогательного пространства (зоны).

Рабочая зона - участок трехмерного пространства, ограниченный пределами досягаемости рук в горизонтальной и вертикальной плоскости с учетом поворота корпуса на 180° и перемещения рабочего на один-два шага. Здесь размещаются орудия и предметы труда, постоянно используемые в работе.

Рациональная внутренняя планировка рабочего места представляет собой целесообразное размещение технологической оснастки и инструмента в инструментальном шкафу, правильное расположение заготовок и деталей на рабочем месте. Она должна обеспечить удобную рабочую позу, короткие и малоутомительные трудовые движения, равномерное и по возможности одновременное выполнение трудовых движений двумя руками. Проектирование рациональной внутренней планировки на предприятии осуществляется с учетом зоны досягаемости рук рабочего, которая представляет собой участок трехмерного пространства, ограниченный траекториями движения рук рабочего в горизонтальной и вертикальной плоскости.

Для эффективного выполнения производственных заданий каждое рабочее место нуждается в различных видах обслуживания - доставке материалов и заготовок, наладке и ремонте оборудования и т.п. Сочетания различных видов обслуживания образуют систему обслуживания рабочих мест, участков и цехов. Это комплекс постоянно осуществляемых мероприятий, регламентирующий виды, объемы, периодичность и методы выполнения вспомогательных и обслуживающих работ по обеспечению рабочих мест всем необходимым для высокопроизводительного труда.

персонал руководитель труд

2.2 Расчет показателей, отражающих уровень организации труда персонала

Производительность труда - показатель экономической эффективности трудовой деятельности работников. Она определяется отношением количества выпущенной продукции или услуг к затратам труда, т.е. выработкой на единицу затрат труда. От уровня и динамики производительности труда зависят развитие общества и уровень благосостояния всех его членов. Более того, уровень производительности труда определяет и способ производства, и даже сам общественно-политический строй.

Производительность труда - показатель динамичный. Она постоянно изменяется под воздействием множества причин и факторов. Одни из них способствуют повышению производительности труда, другие могут вызывать ее снижение. Кроме того, на уровень и динамику производительности труда влияют также условия, в которых протекает процесс труда. Условия либо усиливают действие того или иного фактора, если они благоприятны, либо ослабляют его.

Например, природно-климатические условия существенно влияют на результаты труда и его производительность в сельском хозяйстве. Общественные условия, связанные с формами собственности на средства производства и с производственными отношениями, также могут при прочих равных условиях оказать значительное воздействие на производительность труда.

Среднегодовая выработка продукции одним работником равна произведению следующих факторов:

где - среднегодовая выработка 1 работника;

Удельный вес рабочих;

Число отработанных дней;

Продолжительность рабочего дня, час.;

Часовая выработка рабочих, тыс. руб.

С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты.

Основным показателем, характеризующим результативность труда персонала, является показатель производительности труда. Отличие результативности от эффективности состоит в том, что результативность измеряется в натуральных величинах.

Производительность труда характеризует эффективность, результативность затрат труда и определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени (выработкой), либо затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ (трудоемкостью) .

Для оценки уровня производительности труда при анализе применяется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции одним рабочим, а также среднегодовая выработка продукции на одного работающего.

На уровень и динамику производительности труда влияет множество факторов, факторами называются движущие силы или причины, под воздействием которых изменяется производительность труда. Одни из них способствуют ее повышению, другие могут вызвать снижение. К первой группе факторов относится все, что связано с повышение производительной силы труда, улучшением организации труда и производства и социальных условий жизни трудящихся; ко второй - не благоприятное влияние природных условий, недостатки в организации производства и труда, отрицательное влияние негативных элементов социальной обстановки.

Итак, эффективность труда обусловливается его производительностью в их тесной взаимосвязи, что необходимо постоянно учитывать при определении факторов и резервов роста производительности труда.

2.3 Выявление недостатков в организации труда персонала

Задачи техники безопасности на предприятии ООО «ТННЦ» - изучение особенностей процессов производства и обслуживания, анализ причин, вызывающих несчастные случаи и профессиональные заболевания, разработка конкретных мероприятий по их предупреждению. Противопожарная техника помогает осуществлять мероприятия по предупреждению и ликвидации пожаров и разрабатывать эффективные способы их тушения.

Традиционные методы обеспечения безопасности труда, улучшения его условий не соответствуют современному уровню развития производства, являются малоэффективными. К наиболее существенным их недостаткам можно отнести: отсутствие системного подхода к организации охраны труда на производстве; низкий уровень информационного обеспечения задач охраны труда; отсутствие научно обоснованных методов контроля, анализа и комплексной оценки состояния охраны труда; несовершенство используемых критериев и методов морального и материального стимулирования за работу н области охраны труда; низкая эффективность профилактических мероприятий, нерациональное планирование и распределение средств на охрану труда.

Охрана труда в ООО «ТННЦ» - совокупность экономических, организационных и правовых мероприятий, обеспечивающих безопасность трудящихся в производственных процессах.

Основным методом охраны труда в ООО «ТННЦ» является применение системы техники безопасности. Техника безопасности решает три основные задачи:

создание техники, при работе с которой исключается опасность для человека;

разработка специальных средств защиты человека от опасности в процессе труда;

организация условий для безопасной работы, в том числе обучение людей. Знания по технике безопасности необходимы специалисту высшей технической квалификации, организатору производства, но достаточно ли этих знаний для обеспечения безопасности труда.

Техника безопасности в ООО «ТННЦ» основное внимание направляет на материальный фактор труда. Однако, по данным международной статистики, главным виновником несчастных случаев чаще всего является работающий человек, а не техника. Именно человек по тем или иным причинам нарушает предписанное техникой безопасности течение трудового процесса. Различные исследователи указывают, что вина человека может быть констатирована в 60-90% несчастных случаев.

Вольно или невольно, но виновником травмы часто оказывается человек вне зависимости от того, стал жертвой он сам или кто-то другой.

Человека принято считать виновником, если его действия (или бездействие) явились непосредственной причиной происшествия. Если несчастный случай происходит, например, вследствие поломки техники, виновником считается техника. Но ведь эту технику создал человек (возможно, с нарушением требований технологии) и готовил технику к эксплуатации тоже человек (скорее всего, с нарушением правил подготовки). Поэтому подобные случаи, по всей вероятности, также можно отнести на счет человеческого фактора. Таким образом, имеется целый ряд объективных и субъективных факторов возникновения несчастных случаев по вине человека.

Современные тенденции технического прогресса дают возможность прогнозировать снижение травматизма за счет совершенствования техники. Однако, поскольку многочисленные попытки «надеть на машину намордник» в настоящее время не дают достаточного эффекта, немалые надежды на успех в излечении человечества от травматизма связываются с науками о человеке, и в первую очередь, с психологией.

Работа организации невозможна без обеспечения ее безопасности и охраны здоровья персонала при помощи надежной защиты от различных рисков (угроз), убытки от которых могут быть неисчислимы и невосполнимы

В ООО «ТННЦ» также устанавливается режим безопасности, т.е. совокупность норм, приемов, методов, ориентированных на достижение целей безопасности, которые включают режим секретности, пропускной режим, порядок охраны территории, зон, зданий, помещений, сооружений и коммуникаций предприятий, подбора и использования кадров, порядок защиты сотрудников и членов их семей, а также другие нормы, направленные на противодействие внешним и внутренним угрозам организации.

Во-первых, на безопасность организации существенное влияние оказывают морально-субъективные качества работников, т.е. совокупность всех врожденных и приобретенных физических и психических свойств личности, которые должны учитываться при возможном возникновении нестандартных ситуаций. Личностные качества человека охватывают эмоциональную и волевую сферу, черты характера и темперамента, задатки и способности, склонности и интересы, вкусы и привычки, моральный облик, физическое развитие, общую и специальную подготовку, которые нельзя не учитывать при проектировании безопасности организации. Свойства личности в значительной мере определяют поведение человека в сфере производства, в том числе его неправильные, ошибочные, неосторожные действия или бездействие, отрицательно влияющие на безопасность труда.

Во-вторых, при создании системы безопасности в ООО «ТННЦ», руководствуясь правовыми и этическими нормами, помнят, что защита персонала и охрана его здоровья - это приоритетные направления, а что касается охраны материальных, финансовых ценностей и защиты информации, то их приоритетность определяется руководителем организации путем определения возможных угроз.

Охрана труда и здоровья работников в ООО «ТННЦ» - система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные в иные мероприятия (ст. 1 «Основ законодательства РФ об охране труда»).

В качестве основы при выработке мер, направленных на создание безопасных и здоровых условий труда, в ООО «ТННЦ» руководствуются Конвенцией и рекомендациями МОТ о безопасности и гигиене труда в производственной среде, которые определяют здоровье как компонент трудового потенциала человека.

На безопасные и здоровые условия труда в ООО «ТННЦ» оказывают влияние факторы, представленные в табл. 2.5, которые могут воздействовать на работников не изолированно, а в различных количественных и качественных сочетаниях.

В случае несоблюдения санитарных норм, правил и инструкций по охране труда может произойти несчастный случай, в результате которого работник может получить травму.

К основным причинам производственного травматизма и профессиональных заболеваний в ООО «ТННЦ» относят: износ основных фондов и низкий технический уровень используемых технологий; ухудшение обеспечения работников средствами индивидуальной защиты, нарушение надежности работы средств и систем коллективной защиты; отсутствие в ряде случаев нормативной, осведомительной и регулирующей информации; массовые нарушения технологической и производственной дисциплины; низкий уровень культуры производства, социальной активности и профессиональной подготовки работников; снижение ответственности, требовательности и контроля за соблюдением норм и правил по охране труда; несоответствие режимов труда и отдыха, резкое сокращение медосмотров.

Таблица 2.5. Факторы, определяющие безопасные и здоровые условия труда на производстве

Основными критериями оценки условий труда в ООО «ТННЦ» являются результаты аттестации рабочих мест независимо от форм собственности, которые определяют правовую основу получения льгот и компенсаций работниками, работающими в неблагоприятных условиях труда; правильность применения списков на льготное пенсионное обеспечение и дополнительные отпуска, подготовка предложений по совершенствованию этих списков, контроль за качеством проведения аттестации рабочего места, дифференциации тарифов на социальное страхование; защищенность трудящихся, занятых на работах с неблагоприятными условиями труда.

Для характеристики условий труда в ООО «ТННЦ» определяют относительные показатели производственного травматизма и профессиональной заболеваемости.

Показатель частоты травматизма:

Пч = Т * 1000/р, (2.2)

где Пч - показатель частоты травматизма;

Т - число травм (несчастных случаев) в отчетном периоде с потерей трудоспособности на один и более дней;

р - среднесписочная численность работающих за отчетный период времени.

Показатель тяжести травматизма:

Пт = Д/Т, (2.3)

где Пт - показатель тяжести травматизма;

Д - общее число дней нетрудоспособности у пострадавших для случаев с потерей трудоспособности на один и более дней;

Т - общее число таких несчастных случаев за этот же период времени.

Показатель нетрудоспособности:

Пn = Д 1000/р (2.4)

Показатель материальных последствий травматизма:

Пм = Мn * 1000/р, (2.5)

где Мn - материальные последствия несчастных случаев за отчетный период времени, руб.

Показатель затрат на предупреждение несчастных случаев за отчетный период времени (Пз), руб.:

Пз = З * 1000/р, (2.6)

где З - затраты на предупреждение несчастных случаев за отчетный период.

При разработке комплексных планов организационно-технических мероприятий совершенствования охраны труда в ООО «ТННЦ» исходными данными являются:

время выполнения операции и время, затрачиваемое на укрытие работающих от опасности, число операций и работников в технологическом процессе;

оценка вероятности возникновения опасных факторов производства и нахождение человека в зоне их действия, а также время воздействия опасного фактора,

анализ состояния техники безопасности и промышленной санитарии, производственного травматизма и аварийности в целом в организации;

предложения общественных организаций, руководителей, специалистов, рабочих, уполномоченных и государственных инспекторов по охране труда, рационализаторов и - изобретателей,

достижения науки и техники, опыт передовых предприятий в области охраны труда.

На основании выше представленной информации можно сделать вывод, что мероприятия по характеру воздействия на условия труда в ООО «ТННЦ» можно условно разделить на три вида: направленные на формирование благоприятных условий труда; направленных на поддержание их на достигнутом уровне; направленные на улучшение уже сложившихся условий и охраны труда.

Коренного улучшения условий труда в ООО «ТННЦ» можно достичь в том случае, если их формирование начинать задолго до непосредственного осуществления трудового процесса, т.е. на стадии проектирования техники и технологии. Улучшение условий труда направлено на устранение или ограничение действия негативных факторов, которые могут отрицательно сказаться на здоровье людей, эффективности их труда или отношении к нему.

В качестве основных проблем в организации труда персонала ООО «ТННЦ» являются следующие:

отсутствие аттестации рабочих мест и аттестации работников предприятия;

не формируется кадровый резерв руководителей и специалистов;

не проводятся фотографии и хронометраж на рабочих местах для установления научно обоснованных норм и нормативов затрат труда и рабочего времени;

высокая заболеваемость работников в период сезона простудных заболеваний, так как своевременно не проводится вакцинация персонала;

высокий уровень конфликтности в коллективе, что требует привлечения психодиагноста для налаживания благоприятного морального климата среди персонала;

высокий уровень потерь рабочего времени из-за прогулов и опозданий, что требует налаживания контрольно-пропускной системы на предприятии;

высокий уровень текучести кадров из-за низкой мотивации работников;

слабая организация социально-культурной работы в коллективе организации;

слабая организация по реализации мер охраны труда и техники безопасности - изучение особенностей процессов производства и обслуживания, анализ причин, вызывающих несчастные случаи и профессиональные заболевания, разработка конкретных мероприятий по их предупреждению.

К наиболее существенным недостаткам в организации труда можно отнести: отсутствие системного подхода к организации охраны труда на производстве; низкий уровень информационного обеспечения задач охраны труда; отсутствие научно обоснованных методов контроля, анализа и комплексной оценки состояния охраны труда; несовершенство используемых критериев и методов морального и материального стимулирования за работу н области охраны труда; низкая эффективность профилактических мероприятий, нерациональное планирование и распределение средств на охрану труда.

3. Разработка предложений по улучшению организации труда персонала и оценка их эффективности

Основные принципы повышения эффективности организации труда на предприятии предполагают соблюдение следующих пяти требований:

1.Соответствие численности работников объему выполняемых работ;

2.Обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;

.Соответствие квалификации работника степени сложности выполняемых функций;

.Максимальная эффективность использования рабочего времени;

.Создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля персонала.

Системный подход к управлению трудовым потенциалом на предприятии является основой комплексного развития, как отдельных работников, так и всей организации и ее подразделений в целом .

Эффективная деятельность предприятия на основе ведения кадровой политики должна обеспечивать мобилизацию трудового потенциала посредством разработки мероприятий, направленных на улучшение использования персонала организации.

В соответствии с резервами улучшения использования персонала предприятия и предложенными направлениями совершенствования работы его кадровой службы предлагается программа мер, направленная на мобилизацию трудового потенциала и состоящая из следующих мероприятий:

1.Первой составляющей комплекса мер по мобилизации трудового потенциала должна стать программа, направленная на улучшение социально-психологического климата в коллективе, состоящая из организации досуга на основе систематического посещения культурно-развлекательных заведений и приглашение специалиста на контрактной основе, занимающегося психодиагностикой.

Для организации досуга следует задействовать сотрудника профсоюзного комитета ООО» ТННЦ», в должностные обязанности которого включить пункт по функциональному обеспечению данной деятельности. Функциональное обеспечение заключается в предварительном выявлении желания работников посетить то или иное заведение и самостоятельном поиске удовлетворения их желаний, исходя из рационального использования ресурсов организации. В результате возложения дополнительных обязанностей производить ему доплату в размере 15% оклада.

Помимо этого необходимо определить частоту досуговых мероприятий. Здесь следует предположить, что перерыв между ними не должен быть более трех месяцев и менее одного (табл. 3.1).

Таблица 3.1. Планируемые (в плановом периоде) затраты на организацию досуга

МероприятияЗатраты на мероприятие, тыс. руб.ПериодичностьСумма, тыс. руб.Посещение культурно-развлекательных заведений299,221 месяц3 590,642 месяца1 795,323 месяца1 196,88Доплата организатору мероприятий2,58ежемесячно30,96

По данным табл. 3.1 самые низкие затраты на проведение культурно-развлекательных мероприятий планируются с периодичностью в 3 месяца. Помимо этого предполагается, что вероятность сплочения при перерыве в три месяца может оказаться низкой. Ежемесячные посещения развлекательных заведений повлекут за собой восприятие такой политики как должной и, следовательно, потерю интереса. Поэтому оптимальный интервал - два месяца.

Вторым звеном программы по улучшению социально-психологического климата является введение внештатного сотрудника - психодиагноста - кадрового консультанта экспертного типа.

Кадровая психодиагностика - область психологии, в рамках которой разрабатываются и реализуются методы выявления и измерения индивидуально-психологических особенностей личности - субъекта профессиональной деятельности и трудовых отношений .

Целью приглашения психодиагноста является изучение качеств работников которые имеют значение с точки зрения его профессиональной успешности, развития и эффективного межличностного взаимодействия в процессе труда. Индивидуально-психологические особенности личности - динамичная, меняющаяся в процессе жизни и деятельности система. Поэтому их изучение и анализ должны строиться с позиции раскрытия потенциала личности для дальнейшего развития.

В функциональные обязанности психодиагноста включить:

осуществлять изучение, анализ и систематическое описание профессиональной деятельности;

формулировать критерии используемые для: разработки процедуры профессионального психологического отбора; создания программ адаптации, обучения и развития сотрудников организации; формирования систем материального стимулирования и аттестации персонала; социально-психологического единения коллектива;

применять технологии психологического тренинга и индивидуальных бесед по отношению к персоналу организации;

представлять отчет в виде экспертного заключения.

Для поиска указанного специалиста руководству ООО» ТННЦ» следует обратиться в кадровое агентство, услуги которого за поиск профессионала составляют 30% годового фонда заработной платы этого специалиста.

Размер заработной платы психодиагноста фиксированный - 30 000 руб.

При подборе психодиагноста работники кадрового агентства выберут кандидата на основе влияния факторов на результаты психодиагностической работы и требований к специалисту.

Требования, предъявляемые при подборе кандидата на должность психодиагноста:

1.Предпочтительное образование - базовое психологическое. Как правило, высокое качество подготовки чаще всего встречается у выпускников психологических факультетов университетов и педагогических вузов. Большое значение имеет психологическая специализация. Индивидуально-психологической диагностикой лучше владеют выпускники кафедр медицинской психологии, общей психологии и психологии труда. Наибольшим опытом проведения социально-психологической диагностики обладают те, кто специализировался по кафедре социальной психологии.

2.Важны опыт практической диагностической работы и знание конкретных методик. В профессиональный актив кадрового психодиагноста должны входить тесты, позволяющие решать широкий спектр задач, и получать комплексное представление об испытуемом. Желательны опыт работы и свободное владение несколькими комплексными личностными опросниками (тест Кэттела, ММРI, СPI и др.), тестами способностей (КОТ, матрицы Равена, тест Векслера), проективными методиками («дом-дерево-человек», тест Люшера, «рисунок несуществующего животного», рисуночный апперцептивный тест). Желательно, чтобы опыт практической диагностической работы были не менее одного года.

.Для выявления уровня профессиональной подготовки психодиагноста можно использовать вопрос о структуре Заключения по результатам психодиагностического обследования. Заключение должно быть ориентировано на конкретную задачу (профотбор, включение в кадровый резерв и пр.) и иметь структуру, позволяющую принимать решение о профессиональной пригодности испытуемых (соответствии требованиям руководящей должности и др.).

объем Заключения (обычно полноценный психологический портрет занимает 1,5 - 2 страницы машинописного текста);

литературный стиль и уровень грамотности;

умение излагать результаты тестирования доступным языком (без чрезмерного использования специальных терминов);

соответствие структуры и формы изложения материала задачам тестирования;

соблюдение этических и деонтологических принципов при изложении конфиденциальной информации.

5.Квалифицированный психодиагност обладает необходимыми знаниями и опытом по формированию тестовых батарей под конкретную задачу. При этом учитываются не только соответствие шкальной структуры методик критериям отбора или оценки, но и общая продолжительность и порядок предъявления тестов.

6.Психолог, имеющий диагностический опыт, знает временные затраты, связанные с диагностической процедурой, обработкой и написанием Заключения.

.Методики, применяемые специалистом по психодиагностике, должны соответствовать профессиональным требованиям (быть валидными, надежными и иметь нормы, соответствующие социально-демографическим характеристикам испытуемых) .

Руководству организации необходимо оценить условия реализации и результативность предлагаемой социальной программы (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Условия реализации и результативность социальной программы

Условия реализацииОжидаемый результат1. Затраты на поиск психодиагноста через кадровое агентство 108 тыс. руб.1. Снижение сумм, вызванных недополучением продукции у работников, решивших оставить работу 2 783,5 тыс. руб.2. Затраты на оборудование рабочего места для психодиагноста 39 тыс. руб.2. Улучшение социально-психологического климата в коллективе3. Заработная плата по контракту 360 тыс. руб.3. Снижение затрат, связанных с приемом (медкомиссия) 114 тыс. руб.4. Доплата к заработной плате профсоюзного работника 31 тыс. руб. 5. Затраты на оплату досуга 1 795,3 тыс. руб.4. Снижение сумм недополучения продукции у работников вновь принятых 24 494,8 тыс. руб. 5. Экономия затрат, связанных с обучением вновь принятых работников 432,3 тыс. руб.-6. Снижение текучести персонала на 5,6%, увеличение производительности на 1,88%, экономия численности 32 чел.Итого затрат на внедрение - 2 333,3 тыс. руб.Итого экономия - 27 824,6 тыс. руб.Экономический эффект мероприятия - экономия 25 491,3 тыс. руб.

Внедрение данного предложения на предприятии позволит снизить текучесть персонала, соответственно повысить производительность труда работников, высвободить персонал, который в дальнейшем можно рассматривать как внутренний резерв на замещение вакантных должностей и экономить затраты на их содержание. Помимо этого результатом является улучшение социально-психологического климата в коллективе, что позволит ускорить раскрытие потенциала работников и адаптацию вновь принятых.

Второй составляющей комплекса предложений по мобилизации трудового потенциала будет сокращение потерь рабочего времени, связанных с невыходом персонала по болезни. Сокращение целодневных простоев будет достигаться за счет сокращения больничных. Для этого предлагается провести меры по предупредительной профилактике острых респираторных заболеваний - вакцинацию персонала предприятия в осеннее-зимний и весенний периоды, то есть во время вспышек заболеваний гриппа. Для данного мероприятия также необходимо определить условия реализации (табл. 3.3).

Таблица 2.3. Условия реализации и результативность медпрофилактики

Условия реализацииОжидаемый результатЗатраты на вакцинацию 261,5 тыс. руб.Снижение потерь предприятия, связанных с недополучением производства ГИС 62 273 тыс. руб. Повышение производительности на 4,3%, что повлечет экономиючисленности в количестве 73 чел. Экономия затрат предприятия на оплату больничных листов 10 682,3 тыс. руб.Итого затраты - 261,5 тыс. руб.Итого экономия - 72 955,3 тыс. руб.Экономический эффект - экономия 72 693,8 тыс. руб.

Реализация данного мероприятия позволит повысить эффективность использования персонала на основе сокращения потерь рабочего времени, рост производительности и снижения затрат на персонал.

3.Третьей составляющей комплекса мер по мобилизации трудового потенциала персонала является мероприятие, направленное на сокращение внутрисменных потерь рабочего времени и ужесточение дисциплины.

Данное мероприятие позволит в режиме реального времени отслеживать нарушителей, в числе вовремя не явившихся на работу, либо покидающих ее ранее окончания рабочего дня. Чтобы данное мероприятие дало положительный эффект необходимо установить меры наказания материального характера.

Руководству ООО» ТННЦ» также необходимо оценить результаты и условия предлагаемого мероприятия (табл. 3.4).

Таблица 3.4. Условия реализации и результативность контрольно-пропускной системы

Условия реализацииОжидаемый результатЗатраты на закупку турникетов 540 тыс. руб. Затраты на установку турникетов 180 тыс. руб. Затраты на обслуживание турникетов 250 тыс. руб. Затраты на программное обеспечение системы 32 тыс. руб. Затраты на электронные пропуска 174,3 тыс. руб. Затраты на информационное обеспечение по использованию электронных пропусков 26 тыс. руб.Сокращение внутрисменных простоев Сокращение сумм недополучения производства ГИС 120 137,7 тыс. руб. Повышение производительности 8,3% Экономия численности 142 чел. Улучшение трудовой дисциплиныИтого затраты - 1 202,3 тыс. руб.Итого экономия - 120 137,7 тыс. руб.Экономический эффект - экономия 118 935,4 тыс. руб.

Таким образом, внедрение системы контроля доступа на предприятии позволит решить одну из проблем кадровой политики - улучшение дисциплины на рабочих местах, а также восполнить выявленный ранее резерв по сокращению внутрисменных потерь рабочего времени.

Помимо мероприятий требующих финансирования, существуют дополнительные предложения, для реализации которых достаточно полномочий и уже имеющихся ресурсов ООО» ТННЦ». Это предложения, касающиеся налаживания обратной связи с коллективом.

Необходимо организовать уведомление персонала о событиях происходящих внутри организации, влияющих непосредственно на производственную деятельность. Например, вывешивать списки работников опоздавших без уважительных причин, представлять это таким образом, чтобы влияло на отношение коллектива к опаздывающему работнику, что должно положительно сказаться на дисциплине. Проводить два - три раза в месяц собрания, на которых оглашать информацию о текущем выполнении работ по управлениям, структурным подразделениям ООО» ТННЦ». Уведомлять об этих собраниях всех работников через профсоюзную организацию. Отмечать отличившихся работников и группы работников (отделы, партии) в достижении каких-либо производственных результатов, выполнении работ. Моральное поощрение на виду у других стимулирует работников к труду, повышает самоуважение и является важным мотивационным фактором. Необходимо дать людям почувствовать, что они находятся в самом центре событий, а не где-то на периферии. В таких условиях люди сосредоточены, и это придает их работе смысл, следовательно, их деятельность значительно активизируется .

Оперативность и достоверность информации о трудовой деятельности может обеспечиваться уже имеющейся системой первичного учета на предприятии.

Для получения объективной информации о мотивационных воздействиях на сотрудников необходимо иметь каналы обратной связи, такие как, «ящик для предложений», прием сообщений по электронной почте и др.

Таким образом, все предложения по повышению эффективности использования персонала предприятия позволят:

осуществлять кадровую политику в соответствии с целями и задачами предприятия и работников, направленную на удовлетворение потребностей организации и ее персонала, что позволит повысить эффективность использования персонала, имидж организации в глазах ее работников, привязанность персонала к предприятию; увеличить трудовой потенциал отдельного работника и организации в целом;

повысить производительность труда;

стабилизировать кадровый состав на предприятии, сократить текучесть;

улучшить производственные и финансовые результаты деятельности предприятия, и тем самым, повысить эффективность его хозяйствования.

Заключение

Рассмотрев тему данной работы, можно сделать следующие выводы.

Организация труда в широком смысле - это процесс упорядочения элементов трудовых процессов.

Уровень организации труда и его безопасности рассмотрен на примере конкретного предприятия - предприятия ООО» ТННЦ». Основными элементами организации и оплаты труда на ООО» ТННЦ» являются: нормирование труда, тарифная система, формы и системы заработной платы. Каждый элемент имеет строго определенное назначение. На предприятии широко распространена бригадная форма организации труда.

Охрана труда является сложной, многоаспектной системой, имеющей свои специфические цели, задачи и средства их достижения. Одним из важнейших принципов организации производства и труда в ООО» ТННЦ» является создание безопасных и безвредных условий труда на всех стадиях производственного процесса. Поэтому основной, главной целью управления охраной труда следует считать совершенствование организации работы по обеспечению безопасности, снижению травматизма и аварийности на основе решения комплекса задач по созданию безопасных и безвредных условий труда, лечебно-профилактическому и санитарно-бытовому обслуживанию работающих.

В ООО» ТННЦ» преобладают рабочие места, на которых выполняется большое число технологических операций. Эти рабочие места оснащаются специализированным оборудованием, оснасткой и инструментом. В решении многообразных задач в сфере охраны труда в ООО» ТННЦ» принимают непосредственное участие руководители предприятия, структурных подразделений, функциональных служб, отдела охраны труда, профсоюзные комитеты. В эту работу вовлекаются практически все работники предприятия от директора до рабочего.

В рамках предложенных направлений реализации резервов повышения эффективности использования персонала предприятия был сформирован комплекс мероприятий, в состав которого вошли следующие предложения:

1.Разработка программы, направленной на улучшение
социально-психологического климата в коллективе и корпоративного единения посредством организации досуга и приглашения в ООО» ТННЦ» специалиста в области психодиагностики;
2.Проведение предупредительной профилактики заболеваний среди работников посредством вакцинации персонала заблаговременно до наступления эпидемий гриппа;

.Установление контрольно-пропускной системы доступа на территорию предприятия посредством оборудования подразделений турникетами, а персонал электронными пропусками.

Реализация предложенного комплекса мер позволит наиболее эффективно использовать персонал, а также реализовывать цели кадровой политики в области развития трудового потенциала работника.

Разработанный комплекс мероприятий по совершенствованию организации труда приводит к получению социального эффекта, который будет заключаться в улучшении дисциплины на рабочих местах, следовательно, повышении уровня организации труда. Вторым важным моментом социального эффекта будет снижение заболеваемости среди персонала, следовательно, улучшение здоровья работников и их семей. Третьей составляющей социального эффекта будет улучшение социально-психологического климата в коллективе и поднятии корпоративного духа трудящихся, следовательно, реализация трудового потенциала каждого работника в отдельности и всего коллектива в целом. Быстрая адаптация вновь принятых работников будет вытекающим следствием из благоприятного социального климата в организации, что способствует быстрому раскрытию возможностей новичков.

Список литературы

персонал организация труд

1.Об утверждении Положения о расследовании и учете профессиональных заболеваний: Постановление Правительства РФ от 15 декабря 2000 г. №967 // Система ГАРАНТ.

2.Об утверждении Порядка применения Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих: Постановление Минтруда РФ от 9 февраля 2009 г. №9 // Система ГАРАНТ.

Об утверждении Порядка заполнения сведений о численности и заработной плате работников по видам деятельности в формах федерального государственного статистического наблюдения: Постановление Госкомстата РФ от 28 октября 2011 г. №98 // Система ГАРАНТ.

100 способов мотивации персонала / Стив Чендлер, Скотт Ричардсон. - пер. с англ. В. Петрашек. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2009. - 184 с.

Адамс Б. Эффективное управление персоналом. - М.: АСТ, 2012. - 362 с.

Арутюнов В.В., Волковысский И.В. и др. Управление персоналом: Учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2009. - 448 с.

Аширов Д.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: Академия, 2011. - 224 с.

Басаков М.И. Управление персоналом. Конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам. - Ростов н/Д: Феникс, 2010. - 160 с.

Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. СПб.: Питер, 2011. - 445 с.

Бухалков М.И. Управление персоналом на предприятии: Учебник. - М.: Экзамен, 2010. - 320 с.

Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 192 с.

Валиева О.В. Управление персоналом: конспект лекций. - М.: Приор-издат, 2010. - 176 с.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник. - М.: Норма - ИНФРА-М, 2011. - 432 с.

Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2011. - 208 с.

Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 240 с.

Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия. - СПб.: Питер, 2012. - 224 с.

Егоршин А.Н. Управление персоналом: Учебник для вузов. - Н. Новгород: НИМБ, 2011. - 720 с.

Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г. и др. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2011. - 576 с.

Журавлев П., Одегов Ю., Волгин Н. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 448 с.

Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Персонал. Словарь понятий и определений. - М.: Экзамен, 1999. - 512 с.

Коллективный договор открытого акционерного общества «Сургутнефтегаз» на 2009-2012 год. - Сургут: РИИЦ НП - 120 с.

Лукашевич В.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 255 с.

Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2009. - 360 с.

Маслов Е.В Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 312 с.

Мокий М.С., Скамай Л.Г. Экономика предприятия: Учеб.пособие / Под ред. проф. М.Г. Лапусты. - М.:ИНФРА-М, 2010. - 264 с.

Мотивация / Райнер Нирмайер, Манюель Зайфферт. - пер. с нем. Зись Е.А. - М.: ОМЕГА-Л, 2012. - 124 с.

Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2010.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник. - М.: Финстатинформ, 2009. - 878 с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: Учеб. пособие. - М.: Экзамен, 2009. - 256 с.

Пелих А.С. и др. Экономика предприятия. Серия «Учебники и учебные пособия». Ростов н/Д: «Феникс», 2012. - 416 с.

Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.:
Ось-89, 2012. - 144 с.
.Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. и др. Современный экономический словарь. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 480 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - Минск: ООО «Новое знание», 2011. - 688 с.

Скляренко В.К., Прудников В.М. Экономика предприятия: Конспект лекций. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 208 с.

Сохранов Н.Н. Обработка и интерпретация с помощью ЭВМ результатов геофизических исследований нефтяных и газовых скважин. - М.: Недра, 2009. - 255 с.

Татарников Е.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: РИОР, 2010. - 96 с.

Тренев В.Н., Магура М.И., Леонтьев С.В. Управление человеческими ресурсами при реализации проектов. Методика и опыт. - М.: ПРИОР, 2012. - 112 с.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 638 с.
.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 560 с.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2008. - VIII, 453 с.

Цветаев В.М. Кадровый менеджмент: учеб.: - М.: ТК Велби,
Изд-во Проспект, 2010. - 160 с.
.Чеховских И.А. Управление персоналом: Учеб. пособие. - СПб.: Вектор, 2010. - 192 с.

Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами - М.: ГроссМедиа, 2010. - 304 с.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические основы организации труда персонала

1.1 Сущность и содержание организации труда персонала на предприятии

1.2 Режим работы и программы качества трудовой жизни персонала

1.3 Установление меры (норм) труда в управлении по целям

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО "СПЕЦТЕХ"

2.2 Анализ кадровой ситуации и системы управления в ООО "СПЕЦТЕХ"

2.3 Анализ организации труда персонала ООО "СПЕЦТЕХ"

2.4 Проблемы организации труда персонала в ООО "СПЕЦТЕХ"

3.1 Разработка организационной структуры

3.3 Разработка плана мероприятий по внедрению проекта

3.4 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Заключение

Библиографический список

Введение

Во все времена и во всех сферах функционирования человека лучше организованный труд при равной его технико-технологической оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов. В условиях рыночных отношений значение научной организации труда существенно возрастает. Это объясняется тем, что при конкуренции все большее значение приобретает результативность труда, все заметнее сказываются на итогах деятельности как потери, понесенные вследствие упущений, так и выигрыш, полученный от реализации резервов предприятия и роста производительности труда. По мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени, а его экономия достигается за счет более совершенной организации труда. Высокая организация труда и научно обоснованные нормы затрат труда являются непременным условием эффективной деятельности. Специалисты отмечают прямую тесную взаимосвязь производительности труда с хорошей организацией труда персонала. Чем выше уровень организации труда персонала, тем при меньших трудозатратах работники предприятий могут выполнять больший объем работы, не снижая качества работы. На это указывал ещё Ф. Тейлор - основоположник теории научной организации труда, акцентируя, что центральным элементом организации труда персонала является нормирование труда. В условиях современных бурно развивающихся процессов в экономике, нормирование труда становиться основой не просто организации труда вообще, но обеспечивает неуклонное повышение уровня его организации, что приобретает чрезвычайное значение в условиях обострившейся конкуренции. Однако, как ни странно, некоторыми руководителями ставится вопрос о целесообразности нормирования труда в условиях рыночных отношений, делаются попытки отвергнуть само понятие нормирование труда. Таким образом, организация труда лишается значимого структурного элемента. На некоторых предприятиях отмечены случаи принятия решений о ликвидации служб организации труда и заработной платы. Эти тревожные сигналы делают рассмотрение проблемы совершенствования организации труда персонала чрезвычайно своевременными и особенно актуальными.

В настоящее время работа по организации, нормированию и оплате труда законодательно отнесена к компетенции предприятий, что является фактом в целом положительным. Но все более очевидным становится, что ряд функций управления трудом на государственном уровне нужно восстанавливать в адекватной рыночным преобразованиям форме. Это относится, прежде всего, к таким функциям как координация научных исследований проблем организации труда, организация разработки межотраслевых норм и нормативов по труду, методическое руководство системой проектирования организации труда на стадии разработки проектов новых предприятий, организация подготовки специалистов по организации и нормированию труда. К пониманию этого приходят руководители разного уровня, о чем свидетельствуют материалы "круглых столов" и обсуждений проблем производительности, организации и нормирования труда, переодически проводимые Министерством труда и социального развития Российской Федерации.

Организация труда сама по себе в отрыве от реальной трудовой деятельности не существует. Хорошо организованный труд в тесной взаимосвязи с технико-технологическими факторами, организацией производства и управлением даёт не только экономический, но заметный социальный эффект. В свою очередь, именно социальная обустроенность работника способствует повышению качества труда и усилению лояльности к предприятию. Современная научная организация труда включает в себя как организационно-технические и технико-экономические, так и психофизиологические аспекты организации труда и управления. Вопросы совершенствования организации труда в индустриально развитых странах являются объектом специального изучения многочисленными научно-исследовательскими учреждениями, государственными и частными консультативными фирмами. В то время как в нашей стране, при всеобщем кажущемся понимании значимости проблемы организации труда, истинная глубина её до сих пор до конца не осознана, а необходимой степени внимания специалистов теоретиков и практиков к проблеме не достигнута.

Всё вышесказанное не оставляет сомнений, что важнейшим фактором роста эффективности труда является совершенствование организации труда персонала. Но до настоящего времени вопросы совершенствования организации труда разработаны слабо, им уделяется недостаточно внимания, что и подтверждает актуальность выбранной темы исследования.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью "СПЕЦТЕХ".

Предмет исследования: организация труда персонала в ООО "СПЕЦТЕХ".

Задачи дипломного исследования:

1. Изучение теоретических основ организации труда персонала.

2. Анализ организации труда персонала в ООО "СПЕЦТЕХ"

Теоретическая база исследования. В работе использованы труды известных отечественных и зарубежных ученых, таких как Дж. Адаир, А.А. Богданова, Л.И. Божович, Л. Брентано, Г. Гант, А.К. Гастева, Ф. и Л. Герцберг, Р.Дафт, О.А. Ерманского, А.Г. Здравомыслова, Е.П. Ильин, Дж. Кайро, Г. Латхэм, Д.А. Леонтьев, Э. Локк, Э. Лоулер, В.С. Магун, П. Мартин, К.Ф. Ойнер, У. Оучи, К.К. Платонов, Ш. Ричи, Струмилин С.Г., Ф. Тейлор, Э. Толмен, М.П. Фоллет, Дж.Б. Уотсон, Х. Хекхаузен, О. Шелдон и др., занимавшихся проблемами организации труда персонала, в том числе, мотивации и стимулирования трудовой деятельности. Для рассмотрения проблемы стимулирования и мотивации трудового процесса, важное значение имеют исследования, посвященные аспектам работы с персоналом и выстраиванию систем мотивации и стимулирования, отраженные в работах А.П. Егоршина, А.Я. Кибанов, О.А. Кулагин, Ю.Г. Одегов, В.П. Рожина, С.В. Шекшня, и другие. персонал экономический управление

Методы исследования , использованные при написании дипломной работы: теоретический анализ литературы, электронных источников информации, интервью, наблюдение, анализ документов, анкетирование.

Информационная база исследования - документация ООО "СПЕЦТЕХ", беседа с руководителем организации, главным бухгалтером, менеджером по работе с персоналом, ведущими специалистами организации, результаты анализа материалов анкетирования и опроса персонала.

Структура дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка.

Цель дипломного исследования: формулировка предложений по совершенствованию труда персонала ООО "СПЕЦТЕХ"

1. Т еоретические основы организации труда персонала

1.1 Сущность и содержание организации труда персонала на предприятии

Любой труд производителен, но уровень его производительности различен. Чтобы добиться наиболее рациональной величины трудовых процессов, труд как таковой должен быть соответствующим образом организован, а его оценка должна базироваться на определённых, обоснованных экономических показателях. В условиях рыночной экономики возрастает значение различных факторов, которые воздействуют на эффективность производства, так как в силу возрождающейся конкуренции результативность деятельности становится решающей предпосылкой существования и развития предприятий. Среди факторов эффективности существенное место занимает организация труда. Организация труда заключается в установлении определенного порядка построения и осуществления процесса труда. К элементам организации труда персонала относятся:

· функциональное разделение и кооперация труда, т.е. обособление видов трудовой деятельности и система коммуникаций между работниками в процессе труда;

· рационализация приемов и методов труда, благодаря которым обеспечивается наиболее экономичное выполнение операций (с позиции затрат времени и усилий работника);

· организация рабочего места, то есть оснащение его необходимыми средствами производства и их рациональное размещение (планировка);

· организация обслуживания рабочего места;

· виды обслуживания, формы его предоставления, выбор исполнителя.

Если рассматривать организацию труда в более широком смысле, то в это понятие следует включить и нормирование труда, играющее важную роль в ориентации работника на достижение тех или иных количественных и качественных результатов.

Существуют разные точки зрения относительно организации труда как части организационной системы предприятия. Достаточно распространено мнение, что организация труда - часть организации производства, а кроме того существует ещё и организация управления. Но наиболее приемлемой считается точка зрения, с позиции которой понятие организация производства есть синоним понятия организации деятельности. Потому организационную систему в целом целесообразно представить как объединение трех подсистем: организации технологических процессов, организации труда работников и организации управления. Обосновывается данная позиция следующим образом. Процесс производства это единство его основных компонентов: средств труда, предметов труда, технологии производства и самого труда. Поэтому система организации производства включает организацию технологических процессов и организацию труда. Организация технологических процессов есть совокупность организационных связей, отношений и решений, обеспечивающих действие средств производства и протекание технологических операций, процедур, составляющих существо любого производства. Но технологические процессы мертвы без живого труда, потому необходима организация труда, которая обеспечивает функционирование рабочей силы. Объединение живого труда и технико-технологических процессов само по себе не даст высокой результативности: необходимо руководство или управление. Управления требует производство. В таком случае, управление предполагает определенную организацию, подразумевающую наличие структуры органов управления и выполнение присущих им функций. Итак, совокупность всех трёх подсистем обеспечивает нормальный процесс производства.

В отечественной теории и практике широко используется термин "научная организация труда" (НОТ). Это понятие имеет свою историю и возникло в противовес примитивным, нерациональным организационным отношениям и ненаучным, неквалифицированным решениям в области организации трудаИльин, А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Мн.: Новое знание, 2010. - С.398. НОТ - это такая организация труда, при которой практическому внедрению конкретных мероприятий предшествует тщательный научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а сами практические меры базируются на достижениях современной науки и передовой практики. Таким образом, термины НОТ и "организация труда" выражают сущность одного и того же явления (процесса), а разница между этими понятиями определяется методом, подходом к решению одних и тех же задач, состоянием системы взаимодействия работников друг с другом и со средствами производства в процессе трудовой деятельности. Поэтому использование термина "научная организация труда" и в настоящее время вполне оправдано.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 1 Принципы рациональной организации труда Попов С.Г. Управление персоналом: Учебное пособие.- Ось-89, 2008.- С.77.

Каждый из принципов имеет самостоятельное значение. Вместе с тем они дополняют друг друга, раскрывая различные способы общего подхода к научной организации труда персонала. Данными принципами необходимо руководствоваться при планировании и внедрении научной организации труда, учитывая, что все они дополнят друг друга и их комплексное использование обеспечивает наибольшую эффективность.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.2 Основные направления научной организации труда

Во все времена, в любой сфере деятельности лучше организованный труд при равной его оснащенности обеспечивал достижение более высоких результатов. Организация и нормирование труда связаны с материальным производством и трудом рабочих, а также с любым видом трудовой деятельности в любой сфере и отрасли экономики, с любой категорией работников. Проблемы организации труда нельзя решать в отрыве от технических и технологических вопросов, так же как невозможно обеспечить продуктивный труд без продуманного, осуществляемого на научной основе управления персоналом. Только знание и умение применять на практике современных кадровых технологий, а также технических и технологических особенностей того или иного производства позволяет рационально организовать трудовой процесс, на основе научно обоснованных норм труда.

Современная концепция организации труда строится на комплексном, социотехническом подходе, предполагающем использование достижений всех ранее разработанных концепций и теорий. Наряду с воззрениями сторонников теории "человеческих отношений" и бихевиористов и технократического подхода современная концепция организации труда требует комплексного подхода, учитывающего как специфику технической стороны трудовой деятельности, так и человеческий фактор. При использовании термина "организация" применительно к трудовой деятельности, необходимо иметь в виду его двоякое значение:

во-первых, "организация" означает явление - устройство, систему элементов, структуру чего-либо;

во-вторых, действие - процесс создания какой-либо системы, объединения, устройства, структуры и т.п.

Современные теория и практика организации труда рассматривают любое предприятие (организацию) как совокупность различных систем (технической, экономической, организационной, социальной и пр.), составляющих единый производственно-хозяйственный комплекс (ПХК). Организация труда, как составная часть организационной системы, взаимодействует со всеми другими системами и подсистемами ПХК. Трудность определения места и роли организации труда среди этих систем связана с чрезвычайной сложностью самого комплекса и структуры ПХК. Любой ПКХ многомерный. Чаще всего в качестве основной структуры рассматривают трехмерную систему. Первый срез - уровни производственной структуры: отдельный работник (рабочее место), бригада, цех (участок), производство, предприятие. Второй срез - предметный, по объектам управления: средства труда (здания, сооружения, оборудование, станки, транспортные средства, инструмент и т.д.) предметы труда (заготовки, полуфабрикаты, комплектующие изделия и др.), ресурсы (трудовые, финансовые, энергетические и др.). К ресурсам относятся и человеческие ресурсы, как основная, центральная, наиболее значимая часть трудового процесса. Этот ресурс, в свете вопросов организации труда, требует наибольшего внимания, бережного отношения, но именно он обеспечивает достижение результата. Третий срез - функциональные системы: техническая, технологическая, организационная, экономическая, социальная. Поэтому каждый элемент ПХК существует одновременно как часть функциональной системы, а также управления по объектам и принадлежит к определенному уровню производственной структуры.

Однако и эта схема упрощенная, так как не полностью отражает реальность. Это связано с другой принципиальной сложностью анализа ПХК, а именно, каждая функциональная система (подсистема) в действительности связана не с двумя соседними, а со всеми остальными. Наконец, наибольшая сложность анализа ПХК в том, что границы подсистем этого комплекса не постоянны и четко не обозначены. Системы ПХК характеризуются взаимопроникновением, т.е. полиструктурностью, означающей взаимное перекрытие технической, технологической, организационной, экономической и социальной систем, наличие у них общих структурных областей и элементов. Каждую из названных систем нельзя механически выделить из ПХК или расчленить на более простые части, каждый элемент может входить одновременно в несколько подсистем. Однако в целях изучения любую составляющую систему можно выделить, но при этом в нее обязательно войдет хотя бы часть элементов другой системы, что необходимо учитывать и в аналитической и практической деятельности. Например, материальное стимулирование труда - это составная часть и экономической, и организационной и социальной систем. Организация рабочих мест - это элемент технической, технологической, организационной и социальной систем. Социальная система, включающая обеспечение безперебойность и безпроблемность трудовой деятельности, комфортные условия труда и организацию отдыха, перекрывает и непосредственно взаимодействует со всеми подсистемами ПХК.

Таким образом, невозможна однозначная жесткая формализация каждой из производственных систем, полное структурное (поэлементное) их разграничение. Недооценка этого принципиального положения приводит к неполным представлениям о составе ПХК и его систем, отражающим только какую-либо одну из его сторон, срез элементов. Поэтому можно заключить: организационная система содержит элементы других систем - технической, технологической, экономической, социальной Дятлов, Э.М. Экономико-математическое, моделирование производственных систем и процессов / Э.М. Дятлов - Витебск, 2012. - С.256.

Организационная система сама, в свою очередь, как и в целом ПХК, обладает полиструктурностью. Составными частями организационной системы являются организация технологических процессов, организация труда и организация управления. Хотя существуют и иные точки зрения. Сущность внутренней полиструктурности организационной системы состоит во взаимопроникновении трех ее составляющих, в наличии общих для них областей. Однако до недавних пор в экономической литературе и на практике специалисты пытались, как можно жестче разделить подсистемы организации технологических процессов, труда и управления, найти способ их однозначного разграничения. Действительно, в ряде случаев эти рубежи можно провести четко. И все же есть целые области организационной системы, общие для двух или даже для всех трех ее составляющих. Такой общей областью для организации труда и организации технологических процессов является разделение, (расчленение) технологического и трудового процессов. Традиционно этот организационный элемент называется разделением труда и формально относится к организации труда. Между тем, формирование технологических (трудовых) операций и их комплексов по рабочим местам, определение объемов и состава работ, закрепляемых за участками, в равной мере относится и к организации технологических процессов. На практике, как правило, эти задачи решают технологические службы предприятия.

Уже отмечалось, что организация труда это составная часть организационной системы, куда на травных правах входит и организация управления.

Организация труда представляет собой систему, т.е. совокупность организационных отношений и организационных связей между работниками и средствами производства, а также работников друг с другом. Такая система обеспечивает определенный порядок протекания трудового процесса, характер функционирования рабочей силы и средств производства и определенную эффективность трудовой деятельности. Элементы системы организации труда формируют содержание организации труда на предприятии или в организации.

Организация управления это деятельность по созданию, поддержанию, упорядочению и преобразованию организации труда на основе инноваций и нововведений. Данная деятельность должна осуществляться как постоянный процесс, а не как единовременные разрозненные действия. В этом суть так называемого процессного подхода к организации труда Комарова, Н.В. Мотивация труда и повышение эффективности работы. / Н.В. Комарова // Человек и труд. - 2010. - N2 - С. 90-92..

Сочетание этих двух составных частей (организации труда и организации управления) даёт наилучший эффект результативности. Исходя из этого, можно рассматривать организацию труда персонала как управленческую деятельность. Цель организации труда как управленческой деятельности - создание организационных условий, необходимых для достижения высокой социально-экономической результативности трудовой деятельности. Реализация данной цели обеспечивается решением конкретных задач, подразделяемых на:

ь экономические (снижение трудозатрат на производство работ и продукции, повышение производительности труда, экономичное использование производственных фондов, материалов, сырья, обеспечение высокого качества работ и продукции, снижение издержек производства, повышение конкурентоспособности и т.п.);

ь социальные (создание благоприятных условий трудовой деятельности работников, сохранение их здоровья, повышение содержательности и привлекательности труда, рациональное и более полное использование и развитие трудового потенциала, обеспечение удовлетворения разнообразных потребностей персонала и т.п.).

Теория систем, рассматривая организацию труда как единую систему, тем не менее, не отвергает, что в тот или иной момент времени, в той или иной ситуации решающую роль в функционировании и развитии системы организации труда играют отдельные ее элементы. Поэтому другим важнейшим современным подходом к организации труда, тесно связанным с системным, является ситуационный, позволяющий лучше понять, какие элементы организации труда в данный момент важнейшие, какие мероприятия будут в большей степени способствовать эффективному организационному развитию. Ситуационный подход означает также необходимость правильно оценивать и интерпретировать ситуацию, уметь предвидеть вероятные последствия управленческих решений.

Итак, совершенно понятно, значение организации труда персонала трудно переоценить. Оно вытекает из содержания решаемых ею задач. В экономическом плане организация труда - это средство предотвращения возможных диспропорций между уровнем развития технологии производства и техники, с одной стороны, и уровнем организации живого труда с другой.

Организация труда персонала обеспечивает экономию рабочего времени, экономию затрат труда, рост производительности и эффективности труда,

способствует рациональному использованию рабочей силы и снижению удельных затрат на нее, позволяет лучше использовать вещественные элементы производства, повышать качественные показатели труда. Все это позволяет снижать издержки производства, повышать рентабельность, прибыльность, конкурентоспособность предприятия или организации. Социальное значение организации труда состоит в обеспечении благоприятных условий труда, снижении тяжести и напряженности труда, как физической, так и психологической, оптимизации нагрузок на работника и отдельные его органы, сохранении здоровья и поддержании высокого уровня работоспособности человека, увеличении периода его трудоспособности. Организация труда дает возможность повышать содержательность труда за счет преодоления монотонности, однообразности труда, увеличения разнообразия выполняемых операций. перемены труда, насыщения его творческими элементами. Важный аспект социального значения организации труда - содействие росту культурного, профессионального и квалификационного уровня работников, рациональное использование трудового потенциала в соответствии с его количественными и качественными характеристиками, повышение престижности тех или иных профессий и сфер деятельности.

1.2 Режим работы и программы качества трудовой жизни персонала

Современная теория и практика организации труда тесно связаны с концепцией качества трудовой жизни, получившей широкое распространение во многих промышленно развитых странах мира, и позволяющей реализовывать социотехнический тип управления трудовой деятельностью. Концепция качества трудовой жизни обобщает многие сложившиеся во второй половине XX века трудовые теории - "человеческих отношений", "обогащения содержания труда", "производственной демократии", "гуманизации труда" и др. Основные положения и требования, составляющие суть концепции качества трудовой жизни:

ь справедливое и надлежащее вознаграждение за труд;

ь безопасность и комфортность условий труда;

ь непосредственная возможность использовать и развивать потенциал работников, удовлетворять их потребности в самореализации и саморазвитии, обеспечивать их профессиональный рост;

ь гарантии уверенности в будущем (гарантии занятости);

ь благоприятный социально-психологический климат, хорошие взаимоотношения в коллективе;

ь определенная самостоятельность в работе;

ь участие в управлении.

Важнейшим средством реализации концепции качества трудовой жизни является организация труда. Организация труда это форма, в которой реализуются экономические результаты трудовой деятельности. Поэтому организация труда рассматривается как составная часть экономики труда. В этой связи требуется создать условия, которые позволят повысить уровень организации труда персонала таким образом, чтобы это повлияло на качественное улучшение трудовой жизни.

Условия труда представляют собой совокупность элементов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность, здоровье, развитие личности и результаты ее труда. Окружающая производственная среда в зависимости от ее состояния может оказать благоприятное или отрицательное воздействие на человека и его труд.

Улучшение условий труда на рабочем месте и в организации в целом должно осуществляться на основе объективных критериев оценки состояния конкретных условий труда. Исходными материалами для оценки состояния условий труда должны служить общепринятые нормативы и правила, которые, будучи обязательными к исполнению, гарантируют безопасность жизни и здоровья трудящихся. Это инструктивные и нормативные документы Министерства труда, СанПиНы, требования к оборудованию, приборам, офисной технике и правила их эксплуатации, другие документы. Наиболее важные требования в области условий труда излагаются в государственных стандартах. Прежде всего, это Система стандартов безопасности труда (ССБТ), в которой изложена классификация неблагоприятных воздействий на производстве, даны понятия и термины, используемые в области охраны труда. Оценка условий труда должна основываться на учете последствий их влияния на работоспособность, здоровье и жизнедеятельность человека, выражающихся в едином, интегральном показателе: тяжести труда.

При разработке мероприятий, направленных на улучшение условий труда, и при определении последовательности их внедрения необходимо учитывать следующие моменты: длительность, характер и степень неблагоприятного воздействия на организм человека не только отдельных элементов условий труда, но и их комплекса, численность работников, подвергающихся этому воздействию, социальную и экономическую эффективность внедряемых мероприятий.

Работа по улучшению условий труда на действующих предприятиях предполагает, прежде всего, совершенствование техники и технологии производства, порождающих неблагоприятные условия. При этом следует, прежде всего, выявить причины неблагоприятных условий труда: повышенный шум и вибрация, температура и влажность, запыленность и загазованность воздушной среды. При разработке конкретных мероприятий по улучшению условий труда, нормализации и эстетизации внешней производственной среды, рационализации самого процесса труда, с учетом всех эргономических требований, необходимо воспользоваться уже существующими и изложенными в научной литературе рекомендациями по устранению источников неблагоприятных факторов. С этой целью используются новые конструктивные, технологические и организационные решения. Ощутимый эффект при создании благоприятных условий труда даёт эстетизация труда и окружающей производственной среды. Она реализуется в эстетической организации предметного окружения, т.е. в композиционном формирование и художественном конструировании элементов производственной среды, в эстетической организации процессов труда, его динамических условиях и сменяемых элементах среды. Эстетизация предполагает целевое психологическое воздействие изменений свотоцветового климата, благозвучного сочетания элементов звукового ряда, создание системы средств информации, использование декоративных растений и т.п. Указанные мероприятия дают наилучший социально-экономический эффект в тех случаях, когда они внедряются в период реконструкции предприятия, а по мнению А.К. Гастева, ещё на этапе создания, а наиболее эффективно на стадии проектирования предприятия. Для этих целей изучаются технологические процессы, оборудование, организация труда и производства. Анализируется соответствие оборудования, технологии, сырья и материалов, промежуточных и побочных продуктов, конечной продукции и методов их обработки санитарным, психофизиологическим и эстетическим требованиям.

В формировании условий труда немаловажное значение имеет содержание и продолжительность работы. Эти факторы обусловливают физические усилия, нервно-психическое напряжение, ее темп и ритм, наличие монотонности, удобство рабочей позы, режим труда и отдыха. Уменьшение физических усилий может быть обеспечено за счет ограничения веса перемещаемых предметов, снижения общего грузооборота в смену, которые не должны превышать санитарные нормы. Регламентация поднятия и переноски тяжестей производится с учетом направления перемещения и высоты, на которую поднимается груз, а также его размера и формы. Соотношение статической и динамической нагрузки должно быть перераспределено в пользу динамической. Повышенный и пониженный темп работы ослабляет внимание, снижает точность движений и ритмичность работы, отрицательно сказывается на работоспособности человека. Тем устанавливается в зависимости от степени физической и нервно-психической нагрузки. При этом должна соблюдаться обратная зависимость: с увеличением нагрузок темп снижается, а с уменьшением нервно-психической или физической нагрузки темп работы повышается. но до допустимых пределов, так как высокий темп сам по себе может выступать фактором утомления.

Рабочий ритм - это четкое по времени чередование отдельных элементов работы и пауз между ними. Нарушение ритма трудовой деятельности в сочетании с другими факторами вызывает значительное напряжение нервной системы, так как возникает необходимость восстановления ранее усвоенного ритма. При этом увеличивается время выполнения трудовых операций. Многое здесь зависит от самих рабочих, поскольку во всякий труд нужно входить постепенно, последовательно наращивая мощность и скорость нервных и двигательных реакций. Скорость вхождения в работу должна соответствовать выработке условных рефлексов или динамического стереотипа, свойственного конкретному виду деятельности.

Снижению утомления рабочих способствует правильный выбор рабочей позы. Снижению нервно-психического напряжения способствует применение научно обоснованных норм обслуживания оборудования, чередования различных видов нагрузок. В частности рекомендуется чередование работ: нервно-умственной и физической, работ, требующих обязательного участия органов зрения и слуха с работой, не требующей участия этих анализаторов, работ различной сложности и интенсивности. Переключение будет эффективно только при нагрузках, близких к средней по интенсивности. Монотонность возникает, как правило, в тех случаях, когда очень простая по содержанию и короткая по продолжительности трудовая операция многократно выполняется в течение длительного времени. Кроме того, монотонность может порождаться однообразием окружающей обстановки, цвета или звука, а также резким ограничением информации. Основной мерой борьбы с монотонностью является отказ от чрезмерного дробления трудовых операций.

Благоприятно сказывается на снижении монотонности работы научно обоснованные режимы труда и отдыха. Рациональный режим труда и отдыха - это чередование работы и перерывов в течении смены, суток, недели, устанавливаемое на основе анализа работоспособности для обеспечения высокой производительности труда и сохранения здоровья работников. Критериями оценки существующих режимов труда и отдыха могут быть технико-экономические показатели производственного подразделения, физиологические изменения, происходящие в организме человека во время работы, медицинские данные о заболеваемости и травматизме, связанные с неблагоприятными условиями труда, а также отношение к режимам труда самих работников. При проектировании режимов труда и отдыха для конкретных условий производства необходимо учитывать следующее. Рациональное чередование работы и отдыха, как одно из средств профилактики утомления, повышения работоспособности и продуктивности труда должно осуществляться на всех видах работ. Следует отметить, что принципы и методы определения количества и продолжительности перерывов на отдых не зависят от длительности смены. Более того, при сокращенной длительности рабочего дня потребность в отдыхе не уменьшается, а возрастает, так как повышается интенсивность труда.

Перерывы на отдых целесообразно регламентировать, так как это более эффективно, чем перерывы, устанавливаемые по усмотрению самих работающих. Регламентация отдыха способствует его лучшей организации. Случайные простои из-за плохой организации производства не являются отдыхом, так как нарушают рабочий ритм, как следствие способствуют утомляемости, раздражительности, снижению производительности труда. Отдых устанавливается такой продолжительности, которая обеспечивает предотвращение развития повышенного утомления. Продолжительность и форма отдыха должна подчиняться одной цели - максимальному ограничению утомления и обеспечению высокой устойчивой работоспособности на протяжении рабочего дня. Выбор режимов труда и отдыха зависит от характера труда, специфики трудовой деятельности, профиля производства, степени оснащенности рабочего места, степенью внедрения достижений науки в производственную деятельность организации.

Описанные требования к условиям труда, приводящие к поддержанию и сохранению работоспособности, оказывают непосредственное положительное влияние на повышение производительности труда персонала. Производительность труда - количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда. Смирнова С.К. Экономика предприятия. Уч. Пособие: Спб: Вега,- 2010, С.41 Основная проблема организаторов производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, - тенденции к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями предприятия в этом направлении, являются:

Сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

Повышение гибкости производства;

Совершенствование процессов технологического и технического контроля.

Общий уровень производительности труда определяют два типа факторов: Там же

1. краткосрочные - объективные (например, изменение номенклатуры сырья и видов энергии, цикличные колебания качества сырьяи т.п.); субъективные (например, колебание уровня трудоспособности в течение дня, недели, года, в период сезонных изменений);

2. долгосрочные (например, цены на материалы, энергию, качество оборудования и пр.).

На рис. 3 представлены основные компоненты оценки производительности труда.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3 Основные компоненты оценки производительности

Как видно, производительность труда связана с количеством труда (количеством часов, трудозатратами, физическим состоянием работников и т.д) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качественными параметрами персонала и т.д.).

Люди являются самым важным ресурсом организации. Они обеспечивают увязку в единое целое финансовых, производственных и других ресурсов так, чтобы предприятие функционировало. Дальновидные руководители, если они стремятся повысить производительность, не опираются исключительно на финансовое вознаграждение персонала. Они рассматривают потребности своих работников целостно, учитывая и нематериальные стимулы. Использование в управленческой работе достаточного разнообразия как материальных, так и нематериальных стимулов провоцирует у работников возникновение внутренней мотивации к труду. Работники, мотивированные к труду, заинтересованы в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Высококвалифицированные сотрудники могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует их профессиональному росту и личностному развитию. Они стремятся к достижению личных целей. Организация в свою очередь, должна создать условия труда, при которых сотрудник достигает своих целей в процессе решения задач предприятия. Таким образом, цели организации будут достигнуты через достижение работником своих целей. Компаниям, однако, для удовлетворения большинства потребностей сотрудников, не стоит полностью полагаться только на финансовые инструменты, необходимо шире использовать нематериальные стимулы. Все организации сталкиваются с острой проблемой сохранения талантливых и квалифицированных работников. Используя неденежные мотивы, организация демонстрирует свою заинтересованность в удовлетворении потребностей и интересов работников. Персонал такой компании, скорее всего, отреагирует на неденежное стимулирование повышением производительности труда, что является центральной задачей трудовой деятельности предприятия Сосновый А. Повышение производительности труда без материальных затрат// Кадровое дело, № 3, 2012, С.39.

1.3 Установление меры (норм) труда в управлении по целям

В настоящее время, общий менеджмент, желая добиться значимых производственных результатов, всё чаще использует в своей деятельности концептуальный метод управление по целям МВО (management by objective), в отечественном произношении - управление по целям (УПЦ). Основная идея этой концепции заключается в структуризации и развертывании целей (создание "дерева целей"), а затем проектировании системы организации и мотивации достижения этих целей. Эта модель содержит пять основных компонентов, каждый из которых участвует в построении системы организации труда:

Установление целей;

Участие подчиненного;

Выполнение работы;

Оценка работы и обратная связь.

Наблюдается тесная взаимосвязь между компонентами, и все они должны действовать одновременно, чтобы сделать процесс управления по целям эффективным.

Установление целей предполагает определение отдельных видов работ сотрудника, содержания этих работ, что он должен сделать и чего достичь, и план по достижению установленных результатов. Различные виды работ могут иметь разные измерители, в зависимости от специфики работы. Сами измерители и показатели нередко становятся основой системы управленческой информации. Степень участия подчиненного может быть разная, в зависимости от организационных условий. Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможностей влиять на изменение управленческой информации. Это дает ему возможность планировать и контролировать свои действия, определять способ их выполнения, а не просто делать то, что ему сказали.

Применение УПЦ к тому или иному участку рутинной и запрограммированной работы, требует её обогащения и изменения.

Выполнение работы в системе УПЦ для индивида, требует достижения результатов через конкретные действия, которые выполняются по заранее намеченным установленным путям. Исходя из поставленных целей. Данная стадия процесса, включает разработку плана действия, описывающего то, каким образом цель будет достигнута. В ходе выполнения работы руководитель должен предоставлять подчиненному достаточную степень свободы, например, через снятие тотального контроля, сместив акценты на увеличение внимания к обучению, консультированию, развитию. Общение руководителя и работников должно быть регулярным, доброжелательным, деловым. Во время консультаций, рабочих бесед, профессионального общения руководитель обсуждает достигнутые промежуточные результаты, вопросы требуемой помощи, а при необходимости и корректировку либо методов достижения, либо путей достижения целей, либо самих целей. Такой подход призван создать ощущение поддержки, возможности получения, в любое время, профессиональной помощи, призван дать понять сотрудникам, что УПЦ это не формализованная система, однозначно жестоко определяющая единственный путь получения результатов и достижения целей, а путь совместной работы, равной ответственности за результат, совместного поиска путей и выбора методов достижения целей.

Общие характеристики целевого управления можно изложить кратко.

1. Постановка четких и кратких общих целей.

2. Участие в процессе выработки целей всех тех, кто будет работать в рамках данной системы: как руководителей, так и исполнителей.

3. Оценка эффективности на основе результатов.

Теоретически целью программы целевого управления является ознакомление работников с заданиями, или количественными показателями, которых необходимо достичь, предоставив им возможность вложить столько ресурсов, сколько нужно, и установив параметры оценки достижений по полученным результатам, соотнесенным с заранее установленными целями. Целевое управление, как вытекает из самого названия, - это ориентированная на конкретные цели или базирующаяся на более общих целях система менеджмента.

Концептуальный метод УПЦ предполагает тесное сотрудничество менеджмента и исполнителя, на чём уже акцентировалось внимание. Во-первых, работник должен знать, чего от него ожидают. Невозможно быть продуктивным, если непонятно само задание. В любом случае авторы школы научного менеджмента признавали этот момент существенным и значимым. В случае управления по заданию работники должны получать продуманные менеджерами задания, работников необходимо снабдить инструкциями и соответствующими наставлениями по выполнению задания. Во-вторых, работнику необходимо ощущение того, что он является соучастником при выработке нормативов производительности. И, наконец, в-третьих, наряду с осознанием того, чего от него ждут, работнику нужна регулярная оценка его труда, правильности его действий, возможность беспрепятственного получения необходимой информации. Ни один менеджер не принесет пользы своему персоналу, если отсутствует обратная связь - информация о ходе выполнения задания. Отсутствие обратной связи способствует получению неудовлетворительных результатов, приводит к ухудшению взаимоотношений.

Каково будущее целевого управления? Никто не может этого сказать с высокой степенью определенности. Хотя сами принципы достаточно обоснованы, популярность концепции, по всей видимости, падает. Первопричина падения популярности - парадокс, на который указывают специалисты теоретики в сфере управления персоналом. Система функционирует лучше всего с таким персоналом, который нуждается в ней меньше всего (готовые помогать менеджеры и порядочные, зрелые сотрудники). Она работает оптимально в ситуациях, когда она меньше всего нужна (стабильное, механистическое окружение).

Таким образом, мы имеем образец философии менеджмента, основанной на постановке целей, которая обещает лишь частичный успех, как об этом свидетельствует доступная нам информация.

Антони Райа, один из основоположников и разработчиков концепции МВО, описывает управление по целям как процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов:

1. Выработка четких кратких формулировок целей.

2. Разработка реальных планов их достижения.

3. Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.

4. Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

Первый этап - выработка целей - повторяет вышеописанную схему процесса планирования. После выработки высшим руководством долгосрочных и краткосрочных целей для организации и для себя лично эти цели формулируются для работников следующего уровня в нисходящем порядке по уровням управления. Существует, проверенное на практике убеждение, что руководители низших уровней управления должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основываясь на целях вышестоящего руководства. Это могло бы быть реализовано на совещаниях в отделах, где обсуждаются цели подразделения и перспективы на будущее. На основе полученной информации руководитель подразделения может подготовить набор контрольных показателей. Вышестоящее руководство, рассмотрев и обсудив с руководителями подразделений цели, обеспечивает их увязку.

Независимо от степени участия в их выработке цели каждого руководителя подразделения должны способствовать достижению общих целей организации. Как утверждает П. Друкер, цели "работы каждого руководителя должны формулироваться по вкладу, который ему следует сделать в достижение успеха более крупного подразделения, частью которого он является. Цели работы управляющего по определенному региону сбыта должны определяться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы, цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела" П.Друкер Практика менеджмента.2007. Если это делается, каждый поймет, "что от него ожидается и почему, как его будут оценивать и по каким параметрам".

Когда осуществляется процесс выработки целей, необходим двусторонний обмен информацией, чтобы обеспечить понимание каждым человеком его конкретных целей. Кроме уяснения ожидаемых результатов работы, двусторонний обмен информацией позволяет подчиненным сообщить руководителям, что им требуется для достижения поставленных целей.

Планирование действий. Вторым этапом процесса УПЦ является планирование действий. Согласно Райа: "В то время как набор задач отражает "конечные цели" управленческой деятельности, хорошо разработанные планы обеспечивают "средства" их достижения Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где и в каком количестве требуется для достижения данной цели. Это практический способ создания связующего звена между постановкой цели и более полной программой реализации".

Этап планирования действий разбивается на шесть стадий.

1. Определение основных задач и мер, необходимых для достижения целей. Например, к мерам, необходимым для выполнения задачи снижения издержек производства на определённое количсетво % в течение года, можно отнести разработку плана совершенствования производственных процессов путем инженерно-технического обслуживания, повышения квалификации работающих, разработки программы подготовки трудовых ресурсов, создания условий, снижающих число невыходов на работу, без уважительной причины.

2. Установление, имеющих определяющее значение. взаимосвязей между основными видами деятельности. Это, по существу, связано с изучением операций с общих позиций и созданием календарного плана их выполнения в надлежащей последовательности

3 Уточнение ролей и взаимоотношений и делегирование соответствующих полномочий для выполнения каждого вида деятельности

4. Оценка затрат времени для каждой основной операции и подоперации.

5. Определение ресурсов, необходимых для каждой операции. Существенное значение для руководства имеет определение затрат на достижение целей до начала практической реализации плана Потребности в ресурсах обычно определяются и распределяются посредством составления бюджета

6. Проверка сроков и коррекция планов действий. После обсуждений с подчиненными и другими руководителями часто оказывается необходимым скорректировать план действий, чтобы сделать его более реалистичным. Сроки окончания работ могут быть перенесены, ресурсы увеличены или уменьшены, графики заданий пересмотрены и т. п.

Этап проверки и оценки наступает после истечения установленного периода. Его задачей являются определение степени достижения целей, выявление проблем и помех, определение причин этих проблем, выявление личных потребностей и вознаграждение за эффективную работу.

Последний этап процесса УПЦ - принятие корректирующих мер - соответствует последнему этапу процесса контроля. Принимая, что цели не были достигнуты, и, убедившись, что руководство точно установило причину, необходимо решить, какие следует принять меры для корректировки отклонения. Если установлено, что поставленные цели были нереалистичны, но уровень ожидаемых результатов работы все же может быть достигнут, то корректировка не уместна. Необходимо определить причины "нереалистичности целей". Факторы, определившие этот негатив, должны быть изменены с учетом воздействия, которое окажет это изменение на другие аспекты организации. Если цели были достигнуты, то процесс УПЦ может начаться заново - с установлением целей на предстоящий период.

В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию управления по целям (результатам), отмечается ряд ее несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление, как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия руководителей всех уровней в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и четко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами).

Рис. 4 Логическая цепочка организации труда персонала при внедрении на предприятии управления по целям

Практическая обоснованность УПЦ. Имеется значительный объем исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация труда возрастет. Имеется также множество исследований, показывающих, что информации о результатах работы повышает производительность труда работника.

Подобные документы

Совершенствование организации труда персонала. Режим работы и программы качества жизни на производстве. Факторы рабочей обстановки, влияющих на здоровье и безопасность медицинского персонала. Обеспечение безопасности труда работников здравоохранения.

реферат , добавлен 16.10.2010


Теоретические основы, сущность, содержание и законодательная основа организации труда персонала. Анализ трудовых процессов как элемент научной организации труда. Взаимосвязь организации труда и концепции качества трудовой жизни на современном этапе.

курсовая работа , добавлен 23.09.2011


Суть проектирования подсистемы организации труда персонала. Теоретико-методологические понятия организации труда персонала. Эргономическое проектирование, как проектирование организации труда персонала. Оптимизационные методы трудовой деятельности.

дипломная работа , добавлен 22.01.2009


Теоретические основы организации труда управленческого персонала: понятие и сущность организации труда, разделение и кооперация труда в сфере управления. Организация труда управленческого персонала планово-экономического отдела ОАО "Заинский сахар".

дипломная работа , добавлен 26.03.2010


Сущность, цели и задачи организации труда на предприятии. Принципы его нормирования. Организация труда на ООО "Аленка". Обзор проблем в организации труда персонала. Особенности их коррекции, перспективы оптимизации нормирования работы сотрудников фирмы.

курсовая работа , добавлен 28.08.2014


Сущность стимулирования труда персонала организации. Детальная характеристика стимулов трудовой деятельности и их видов. Анализ социально-трудовых отношений. Понятие обратной связи как информации об эффективности своей работы, получаемой работником.

курсовая работа , добавлен 24.03.2015


Общая характеристика состояния организации труда персонала на примере строительно-консультационной фирмы. Анализ показателей рентабельности продаж и производительности труда персонала. Предложения по повышению эффективности работы персонала фирмы.

курсовая работа , добавлен 05.11.2013


Сущность безопасности труда персонала в современной организации, направления ее обеспечения. Анализ безопасности труда персонала и оценка кадровой политики предприятия ООО "Фортуна". Разработка проекта по эффективному обеспечению трудовой безопасности.

дипломная работа , добавлен 30.07.2013


Сущность, значение и содержание организации труда персонала. Факторы, влияющие на работу персонала в организации. Направления совершенствования научной организации труда. Защита интересов работников. Эффективность управленческого труда в ОАО "Барки".

курсовая работа , добавлен 20.05.2014


Сущность и содержание мотивации труда, пирамида иерархии потребностей. Основные методы мотивации персонала. Изменение позиции менеджеров по отношению к персоналу и производству. Анализ управления мотивацией труда персонала на предприятии ОАО СМЗ.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

«Забайкальский государственный университет»

(ФГБОУ ВПО «ЗабГУ»)

ОРГАНИЗАЦИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА

ББК 65.242. я7

ББК У 242 я7

Рецензенты:

Доктор философских наук, проректор по инновационному образованию Забайкальского государственного университета

Канд. эконом. наук, зав. каф. Финансов и управления Забайкальского института предпринимательства Сибирского университета потребительской кооперации

К 17 Калашникова труда персонала: учеб. пособие / , . – Чита: ЗабГУ, 2011. – 164 с.

2.2. Виды управленческого планирования, взаимосвязь целей и планов

Модель оптимизации целей управления включает такие элементы, как цели организации, ресурсы организации, жизненные цели сотрудников и критерии управления. Наиболее целесообразно планирование целей строить «сверху вниз» от целей и ресурсов организации и находить консенсус с жизненными целями сотрудников и сформированными критериями управления.

Интегральным критерием оптимизации может служить показатель качества трудовой жизни. Логическая схема оптимизации целей организации и сотрудников показана на рис. 3.

Рис. 3. Схема оптимизации целей организации и целей сотрудников.

Планирование жизненных целей сотрудников организации оказывает прямое влияние на планирование организации во всех временных горизонтах планирования (5 лет, год, квартал, месяц, неделя, день). Анализ фактического выполнения индивидуальных планов показывает, что они редко выполняются более чем на две трети. Этим вызывается необходимость постоянной корректировки планов и жизненных целей в условиях дефицита времени и воздействия внешней среды. Взаимосвязь целей и планов показана на рис. 4.

Планирование трудовой деятельности является элементом управления персоналом. Планирование, с одной стороны, важный инструмент воздействия руководства предприятия на персонал, а с другой - возможность самоутверждения личности на основе сочетания личных и групповых целей.

Исходными данными для планирования являются: философия организации; бизнес-план организации; планы экономического и социального развития; баланс предприятия за отчетный период; схема классификации целей и критериев управления; протоколы общих собраний учредителей (акционеров); коллективный договор ; планы служебной карьеры сотрудников; трудовые договоры сотрудников; результаты социологических опросов в коллективе; статистическая и оперативная отчетность организации; маркетинговое исследование рынка организации; планы повышения квалификации сотрудников.

Рис. 4. Взаимосвязь целей и планов

Различают три основных метода планирования: 1. Директивное планирование («сверху»), когда администрация организации определяет тактические цели, критерии достижения и конкретные задачи организации на текущий период и делает разбивку плана по структурным подразделениям. Руководитель каждого подразделения детализирует годовой (квартальный, месячный) план на оперативных совещаниях с участками, отделами и службами и обеспечивает доведение плана до каждого исполнителя. При этом методе планирования обеспечивается реализация целей и показателей экономического и социального развития предприятия в целом. Жизненные цели индивидуумов учитываются обобщенно, частично, а иногда и вовсе не учитываются. 2. Индивидуальное планирование («снизу»), когда начальным является индивидуальное планирование жизненных целей отдельных работников. Эти планы обобщаются по участкам и отделам, агрегируются по структурным подразделениям, а затем методом сводного планирования формируется текущий план предприятия. В этом случае в максимальной степени учитываются жизненные цели людей и групповые интересы. Однако не всегда имеется возможность по ресурсам стыковки целей предприятия и жизненных целей сотрудников. Поэтому данный метод планирования нашел применение в организациях с высокой долей творческого труда, например Б вузах, НИИ, театрах, музеях и т. п. 3. Комбинированное планирование («сверху-снизу»), когда, с одной стороны, на основе стратегических целей организации формируются контрольные задания и нормативы по организации и структурным подразделениям, а с другой - жизненные цели сотрудников исходя из полученных контрольных заданий. Координация директивного и индивидуального планирования ведется экономическими службами методом интерполяции на уровнях «организация подразделение». Этот метод значительно сложнее в процессе реализации, однако позволяет достичь максимального сближения целей организации и личности.

После реформы экономики отказ от директивного планирования по многим показателям привел к резкому сокращению и упрощению форм плановой документации в организациях. Наиболее распространенные формы планов - годовые, квартальные и месячные. Формы плановых документов должны быть увязаны между собой по срокам и объемным показателям.

2.3. Жизненные цели и планы человека

Глобальная цель общества была определена К. Марксом как «обеспечение полного материального благосостояния и свободного всестороннего развития личности». Точно определить, чего вы, собственно, хотите от жизни, настолько трудно, что очень многие люди никакими средствами не могут заставить себя сделать это. Большинство стремится получить от жизни побольше, но из чего состоит это «побольше» - остается для них самих не вполне ясным. Если же люди все-таки ставят перед собой цели, то эти цели часто оказываются сугубо материальными. Так, стратегическая цель - рост материального благосостояния может быть разделена на совокупность тактических целей: улучшение жилищных условий: место в общежитии - отдельная комната - малогабаритная квартира («хрущевка») - полногабаритная квартира («элитка») - отдельный дом (таун-хаус, коттедж); улучшение личных транспортных средств: велосипед - мотоцикл - автомашина - дорогой лимузин - личный самолет; улучшение одежды и обуви: простая сезонная одежда и обувь - комплект импортной одежды и обуви - дорогие комплекты модной одежды и обуви из фирменных магазинов; качественное питание: дешевая «потребительская корзина» - доброкачественное питание - высококачественное дорогое питание из экологически чистых продуктов; развлечения и отдых: отдых дома (телевизор, книги, работа в саду) - в доме отдыха или пансионате - в санатории на Черном море - за границей на дорогом курорте, в хорошем отеле; рост денежных накоплений: рублевый счет «на черный день»- перевод денег в валюту и накопления на покупки имущества - крупные накопления и возможность жить на доходы от них.

Значительно реже можно встретить человека, знающего, как сделать свою жизнь осмысленнее и улучшить отношения с окружающими. С течением времени цели, конечно же, надо уточнять и обновлять, так как стремления человека в 16-летнем возрасте будут отличаться от его намерений в 25 лет, а те задачи, которые он себе ставит в 40 лет, претерпят заметные изменения, когда ему исполнится 50 или 60 лет. «Человек никогда не может утратить влечения улучшать свою жизнь», - очень точно подметил. Вероятность достижения вами своих целей существенно возрастет, если вы их четко сформулируете и запишете, определите, что конкретно следует предпринять, а также наметите себе предельные сроки выполнения поставленных задач.

Ниже приведен контрольный список жизненных целей человека:

1. Здоровье - ощущение благополучия. Хорошее физическое состояние. Вес и рост. Питание. Отказ от курения. Сокращение потребления спиртного. Снятие перенапряжения. Отдых и расслабление. Медицинский контроль. Уход за телом. Спортивные упражнения. Оздоровительный комплекс.

2. Знания и умения. Получение квалификации. Продолжение образования. Профессиональная переподготовка в области культуры, экономики, политики, социальных проблем. Практические и технические навыки и умения. Грамотность в сфере человеческих отношений.

3. Работа и профессиональное продвижение. Выбор профессии, сферы деятельности, специальности и направления работы. Уровень притязаний. Желание иметь влияние, делать ответственное дело, побеждать, заниматься разнообразной профессиональной деятельностью . Продолжительность рабочего дня. Удаленность места работы от дома.

4. Социальные блага и гарантии. Оплата больничных листов, материальная помощь к отпуску, страхование жизни, окружающая среда, творческий отпуск, ежегодный отпуск, ссуды, кредиты на приобретение товаров длительного пользования, время ухода на пенсию, пенсия, завещание.

АЧИНСКИЙ ФИЛИАЛ №1

«Сибирский федеральный университет»

Группа СМ-06

курсовая Работа

организация труда персонала

Руководитель работы

Разработал студент

Ачинск, 2007 г.

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РФ

АЧИНСКИЙ ФИЛИАЛ №1

ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«сибирский федеральный университет»

Институт СФУ

Кафедра Менеджмент организации

Специальность Социальный менеджер

Группа СМ-06

задание

по курсовой Работе

Тема работы: Организация труда персонала

Исходные данные: Литературные источники, электронные ресурсы, данные предприятия

Руководитель работы Заплатина С.И.

Разработал студент Знуденко Д.Ю

Введение

1.3 Методы управления персоналом

Заключение

Список используемых источников

Управление персоналом и организация его труда признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического, до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование процесса работы с персоналом, в котором немаловажную роль играет обеспечение организации персоналом, т.е. набор и отбор персонала.

Актуальность проблемы обостряется в большей мере в связи с развитием рыночной системы в России, в которой большую значимость приобретает рынок трудовых ресурсов. Поэтому политика предприятия по отбору и набору персонала является приоритетной для фирмы, поскольку она играет важную роль для достижения миссии и целей организации.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть систему управления персоналом, методы управления персоналом и его планирование.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. определить основные аспекты системы управления персоналом в организации;

2. определить методы управления персоналом;

3. выявить факторы, влияющие на работу персонала в организации;

4. проанализировать планирование персонала на конкретном предприятии.

Объектом управления в данной курсовой работе является ОАО «Автосалон Новый». Предметом исследования является деятельность данного предприятия.

1. Основные аспекты системы управления персоналом в организации

1.1 Система управления персоналом: сущность, подходы, принципы

Предприятие (организация, фирма), будучи целостной производственно-хозяйственной системой, тем не менее, может быть представлено как совокупность составляющих ее элементов (подсистем), естественно взаимосвязанных (взаимодействующих) друг с другом. Количество таких подсистем может быть разным.

Так, одни авторы в качестве подсистем выделяют техническую, административную (управленческую) и человеческую, или личностно-культурную. Другие в управлении производством (предприятием) выделяют две части: управление деятельностью и управление людьми. Управление деятельностью складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производимой работы, контроля выполнения заданий. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Можно встретить в литературе и другие варианты структурирования производственно-хозяйственной системы. Однако обращает на себя внимание то обстоятельство, что практически всегда выделяется кадровая составляющая как составная часть системы управления, что не является случайным. Важнейшей областью деятельности любого предприятия (организации, фирмы) была и остается обеспечение трудовыми ресурсами: привлечение рабочей силы, необходимая ее подготовка, создание условий для рационального использования.

Производственная система, ее вещественная и личностная составляющие находятся под воздействием многих факторов. Изменяются техника и технология, которые определяют требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации и т.д. Состав рабочей силы изменяется под действием как объективных, так и субъективных факторов (например, происходит смена состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс квалификационного роста, меняются мотивационные посылки в отношении к труду и т.д.). Возникает необходимость в постоянном управленческом воздействии на структуру рабочих мест, на численность и состав работников.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

В научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением на производстве.

Большой разнобой вносит и переводная литература с ее различной терминологией, свойственной различным школам управления. Наиболее часто встречаются такие термины, как: personnel administration - управление кадрами (набор, контроль, расстановка, подготовка, использование людских ресурсов предприятия), отношения между административным персоналом и подчиненными; "человеческие отношения" в промышленности; personnel management - руководство кадрами (включая подбор, подготовку, условия труда, оплату, вопросы техники безопасности); трудовые отношения; взаимоотношения администрации с индивидуальными работниками; personnel relations - управление кадрами и т.д.

Как часто бывает, при попытке дать определение и раскрыть содержание того или иного понятия авторы акцентируют внимание на наиболее важной, по их мнению, стороне, задачах, формах проявления и т.д. Так, говоря об управлении трудовыми ресурсами, имеют в виду часть населения, относящуюся к данной категории, которая подвергается планомерному воздействию и регулированию со стороны общества на стадии формирования, распределения и использования в территориальном разрезе. Понятие "управление трудом" относится чаще всего к определенной территории или предприятию и охватывает вопросы эффективного использования задействованной рабочей силы, т.е. мероприятия по повышению эффективности живого труда, связанные с техническим прогрессом, со сберегающей политикой (активное использование имеющихся резервов роста производительности труда, воздействие на те или иные факторы рационального использования рабочего времени, формирования и использования трудового потенциала и т.д.). Понятие "управление трудом" является составной частью более широкого понятия - "экономика труда".

Для нас интерес представляет понятие "управление персоналом (кадрами)", причем термины "кадры" и "персонал" мы употребляем как синонимы, хотя в ряде стран (например, во Франции) к кадрам традиционно относят инженерно-технический или руководящий состав предприятия: управляющие высшего и среднего звена, специалисты, имеющие высшую профессиональную подготовку.

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что, сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса, как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда.

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д.

При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа, для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э.Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления. Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении.

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

Создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

Использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

Формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

Гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры.

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются:

Признание в труде;

Достижения в труде;

Ответственность и самостоятельность;

Возможность профессионального продвижения;

Возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение, в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов. Отметим ее основополагающие принципы: надлежащее справедливое вознаграждение за труд; безопасные и здоровые условия труда; непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении; возможность профессионального роста и уверенность в будущем; хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии; достойное место работы в жизни человека; общественная полезность работы. Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Таким образом, новые подходы к управлению кадрами ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом ре­ализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы (таблица 1).

Таблица 1 – Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа	Содержание принципа
1	2
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом цепями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотноше­ния интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункций).
Оптимального соотношения управленческих ориентаций	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.
Прогрессивности	Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности	При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности	При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности	Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности	Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты	Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности	Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности	В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности	В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности	Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости	Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектности	Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности	Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности	Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информа­ции, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемственности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.
Прямоточности	Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке определенного решения. Она бывает горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и взаимосвязи между различными уровнями управления).

1.2 Персонал предприятия, как объект управления

Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.

Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.

Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.

Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.

Люди являются центральным фактором в любой системе управления.

Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.

Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:

Способности;

Потребности;

Ожидание;

Характер восприятия;

Социальные установки.

Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы (приложение А):

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

1) обязательное предписание (приказы, запрет);

2) согласительные (консультация, разрешение компромисса);

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает трёх типов:

Вынужденное или внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

Пассивное (удовлетворение, вызванное освобождением от принятия самостоятельных решений);

Осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью и способностью руководителя. Все методы связаны между собой.

1.4 Планирование персонала в организации

Планирование персонала - это система комплекс­ных решений, позволяющих:

а) обеспечить организацию необходимым персоналом;

б) подобрать таких людей, которые могли бы решать постав­ленные задачи;

в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;

г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.

Существует два вида планирования персонала:

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование - планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Для разработки прогноза оттока персонала используются раз­ные коэффициенты и в частности коэффициент текучести персонала: его, как правило, рассчитывают по формуле 1:

К (коэффици­ент) = У (число увольнений в год) / С (средняя численность работа­ющих в год) (1)

1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора персонала;

2) установление системы стимулов:

а) определение содержания работ;

б) определение условий труда на каждом рабочем месте;

в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;

г) установление размера оплаты труда;

3) разработка альтернативных вариантов привлечения персо­нала;

4) выбор рынка труда;

5) определение канала привлечения персонала;

6) отбор персонала;

7) адаптация работника на рабочем месте.

Данный план, по-видимому, является оптимальным для процесса формирования персонала фирмы, т.к. непосредственно процессу отбора работников предшествует тщательная подготовка (выбор формы, места набора, установление системы стимулов), и новый работник, вошедший в коллектив, постепенно адаптируется на рабочем месте. И вообще, крайне важно независимо от типа организации и имею­щихся вакансий тщательно планиро­вать процесс отбора и готовиться к его прове­дению. Процесс отбора должен обеспечить организацию наилучшими кандидатами для занятия имеющихся вакансий. Если речь идет о конкурсном отборе, когда количество претендентов превышает число имеющихся вакансии, то процесс отбора строится таким образом, чтобы каждый из его этапов выполнял функцию сита, последовательно отсеивания кандидатов, которые по тем или иным критериям уступают другим участникам конкурса. Важно, чтобы до того, как кандидаты подойдут к наиболее сложным и требующим больших затрат времени процедурам отбора, в числе претендентов остались лишь те кандидаты, которые по всем формальным характеристикам полностью устраивают работодателя.

Специалисты, принимающие участие в отборе, должны так спланировать свою работу, чтобы выделить достаточно времени для каждого кандидата. Времени должно быть достаточно для того, чтобы внимательно ознакомиться со всей предоставленной информацией о кандидате (резюме, рекомендации документы, стандартная форма и др.). Для проведения отбора должно быть выделено специальное помещение, отвечающее необходимым требованиям: хорошая вентиляция и освещение, наличие нужного количества столов, стульев, средств оргтехники и др.

2. Особенности персонала как ресурса предприятия

2.1 Факторы, влияющие на работу персонала в организации

Можно выделить несколько факторов, влияющих на работу персонала:

1. Зарплата.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она «направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желаемого уровня производительности». Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы, которые раньше называли «мелкими привилегиями».

На сегодняшний день существует проблема эффективного материального стимулирования в виде повышения зарплаты и различных денежных вознаграждений и компенсаций.

Возможны три варианта повышения заработной платы:

1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.

2) ежегодная прибавка за стаж.

3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов.

2. Корпоративная культура.

Создание системы корпоративной культуры в организации, как эффективного элемента организационной культуры.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся: миссия компании (общая философия и политика); базовые цели (стратегия и направления деятельности предприятия); этический кодекс предприятия (нормы и правила поведения сотрудников, поощряемые на предприятии); корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа); корпоративные праздники.

Миссия предприятия – создание эффективного института лидерства с целью совершенствования реализации продукции и увеличения прибыли организации.

Создание этического кодекса и стиля позволит создать у сотрудников чувство принадлежности к предприятию, чувство гордости за него. Из разрозненных людей сотрудники превратятся в единый коллектив (команду), со своими законами, правами и обязанностями.

При ежегодном планировании на предприятии должны составляться: перечень корпоративных праздников, участие в них руководителей, порядок их проведения, план и бюджет праздников на ближайший год; все внутренние мероприятия, вне зависимости от их масштабности: собрания молодых сотрудников, ветеранов, дни рождения, награждения сотрудников предприятия.

3. Режим работы и условия труда.

Важное значение на любом предприятии является установление оптимального режима работы сотрудников и условия труда. Все это имеет важное значение с точки зрения влияния социально-психологических факторов на особенности персонала организации. Также важное значение имеет нормирование труда – это процесс определения времени на операции технологического процесса, определение разрядности и квалификации исполнителя.

Нормирование труда обеспечивает:

Минимизацию потерь по времени исполнителя;

Минимизацию издержек на оплату труда;

Обеспечение управления производительностью труда.

По возможности любой труд должен быть формализован и нормирован. Необходимо разработать планы снабжения будущего производственного процесса, т.к. объём производства зависит от спроса на товар.

4. Стиль руководства.

Исходя из характера цели руководящей деятельности, различают деловой и бюрократический стили руководства.

Деловой стиль руководства проявляется в том случае, когда для руководителя самым важным выступают интересы дела, конечные цели коллектива.

Формирование делового стиля руководства основано на максимальном использовании деловых качеств руководителя.

Бюрократическая система управления характеризуется господством формы (самой бюрократической структуры) над содержанием (задачами управления производством). Бюрократический стиль руководства заключается в том, что усилия руководителя затрачиваются на второстепенные дела, хотя внешне все выглядит в рамках формально правильных действий. В результате существо дела приносится в жертву форме.

В реальной практике руководства, есть несколько других основных стиля руководства. Основные из них определяют как авторитарный (или автократический), демократический и либеральный.

Авторитарный (директивный, диктаторский) стиль управления: для него характерно жесткое единолич­ное принятие руководителем всех решений, жесткий постоянный контроль за выполне­нием решений с угрозой наказания, отсутствие интереса к работнику как к личности.

Демократический (коллективный) стиль управления: управленческие решения принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотруд­ников, выполнение принятых решении контролируется и руководителем, и самими со­трудниками, руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, к учету их интересов, потребностей, особенностей. Демократический стиль является наиболее эффектив­ным.

Либерально-анархический (попустительский, нейтральный) стиль руководства характеризуется, с одной стороны, все могут высказывать свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь, а с другой стороны, даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все пущено на «самотек», вследствие чего результаты работы обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой.

5. Оценка и аттестация персонала.

– одна из функций управления персоналом. Достоинства такой системы:

Способствует повышению трудовой дисциплины и производительности труда;

Стимулирует профессиональный рост сотрудников, заставляет с большей ответственностью относиться к повышению своей квалификации;

Позволяет планировать профессиональное развитие и карьеру, выявить сильные и слабые профессиональные качества;

Позволяет более обоснованно принимать решения о вознаграждении, продвижении, увольнении сотрудников.

Такая система будет эффективной при соблюдении следующих принципов:

Универсальность оценки единой системы или системы для категорий персонала);

Упорядочение стандартов и норм оценки на основе анализа рабочих мест и выделения наиболее важных функций);

Выбор методов оценки (количественных, качественных, комплексных).

Поскольку оценка труда справедливо считается важнейшим и ответственным инструментом управления персоналом, информация должна быть достаточно полной и объективной.

Существуют следующие методы получения надежной информации разнообразны :

Анализ документации о работнике и его трудовых делах;

Анализ поведения работника;

Фотография рабочего дня;

Собеседование;

Анкетирование;

Экзамены;

Упражнения по анализу конкретных ситуаций и решению производственных задач;

Анализ поведения работника в ходе управленческих деловых игр;

Должностное испытание, поручение.

Аттестация персонала организации – основного звена управления – процедура определения квалификации, уровня знаний, практических навыков, деловых и личностных качеств работников, качества труда и его результатов и установление их соответствия (несоответствия) занимаемой должности. Целью проведения аттестации является рациональная расстановка кадров и их эффективное использование. Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижения по службе, награждения, определения з/п, а также понижения в должности и увольнения.

Она направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом.

Выделяют следующие виды аттестации : итоговую, промежуточную и специальную. Оценка и аттестация является неотъемлемым и важнейшим элементом в структуре управления трудом управленческого персонала.

6. Карьера.

Карьера – поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; или фактическая последовательность занимаемых ступеней, рабочих мест, положения в коллективе.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная – последовательная смена ступеней и занимаемых должностей в рамках одной организации; межорганизационная; профессиональная – этапы передвижения специалиста по служебной лестнице в рамках своей специальности, но, возможно, в разных организациях; специализированная; неспециализированная; карьера вертикальная; горизонтальная; ступенчатая; карьера скрытая – вид карьеры, являющейся наименее очевидным для окружающих.

Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

2.2 Оценка результативности системы управления персоналом организации.

Нет необходимости доказывать, что в рыночных условиях эффективность хозяйственной деятельности в огромной степени зависит от качества работы службы управления персоналом, результативности принимаемых ими решений. Поэтому трудно переоценить значение своевременного, объективного, всестороннего анализа деятельности службы управления персоналом. Такой анализ может дать необходимые сведения для коренных изменений в характере и эффективности деятельности любого предприятия.

Эффективность организации в целом зависит от уровня эффективности внутренней, т.е. от того на насколько «правильно создаются нужные вещи». Внутренне эффективная организация рационально использует все виды ресурсов, в том числе и трудовые ресурсы. При этом продукция или услуги производятся с минимальными затратами и высоким качеством. Следовательно, эффективное управление организацией возможно только при наличии эффективной системы управления. Для того чтобы оценить уровень эффективности необходимо провести тщательный анализ системы.

Оценка результативности труда – одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы кадровиком, подразделением. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого- либо производственного или управленческого звена.

Как уже отмечалось, всякую работу и деятельность осуществляют конкретные люди.

На показатели конечных результатов труда влияет ряд факторов:

Етественно-биологические (пол, возраст, умственные и физические способности человека);

Социально-экономические (состояние экономики, уровень жизни, социальная защищённость);

Технико-организационные (характер решаемых задач, условия и сложность труда);

Социально-психологические (отношение к труду, психологический климат в коллективе);

Рыночные (конкуренция, инфляция, акционирование предприятий).

Учёт всех этих фактов необходим при комплексной оценке результативности, т.к. это повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценки.

В общем виде результат труда характеризуется достижением поставленной цели при наименьших затратах. При проведении оценки результативности необходимо определить количественные и качественные критерии, отражающие конечные цели организации или подразделения. К ним относится качество выполняемой работы, её количество, ценностная оценка результатов.

При выборе критериев следует учитывать:

1) цели проведения оценки. Они могут быть административные (например, для повышения или понижения по службе); информационные (информирование работников об уровне их работы); мотивационные (для разработки систем стимулирования).

2) для какой категории и должности работника устанавливаются критерии, т.к. работники разных категорий вносят свой вклад в управленческий процесс. Например, в критерии оценки результативности труда руководителя службы управления персоналом входят: производительность труда и её динамика, показатель текучести кадров, количество вакантных мест и число претендентов на них, показатели по обучению и повышению квалификации, затраты на персонал и прочее, т.е. показатели отражают итоги управленческой деятельности. Тогда как результат труда специалистов определяется исходя из объёма, полноты, качества, своевременности выполнения закреплённых за ним должностных обязанностей.

Различают прямые (количественные) и косвенные показатели. К первым относят: оперативность работы, напряжённость и интенсивность труда, его качество. Косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи этим.

Для оценки чаще всего используют бальную систему. Процедура оценки результативности будет более эффективной, если:- установлены стандарты результатов и критериев их оценки; - разработана процедура проведения оценки (где, когда, кем проводится, её методы); - предоставление полной и достоверной информации оценщику; - обсуждение результатов оценки с работниками.

В настоящее время решается проблема комплексной оценки персонала, т.е. его профессиональных, личных и деловых качеств. Это необходимо для оценки эффективности деятельности работника. При этом следует иметь в виду, что под эффективностью понимается результативность труда, т.е. соотношение достигнутого результата с заранее запланированным. Чем ближе это соотношение к 1, тем выше эффективность труда работника. Под эффективностью также понимается соотношение затрат рабочего времени на единицу продукции или определённого вида работ. Эффективность деятельности руководителя оценивается по результатам работы возглавляемого им коллектива, выполнения ими плановых заданий или договорных обязательств, а также состояние социально- психологического климата.

3. Планирование персонала на ОАО «Автосалон Новый»

Автосалон (автотехцентр) «Новый» специализируется на продаже, ремонте, покраске машин. Планирование персонала в данной фирме осуществляется следующим образом.

Существует два вида планирования персонала и оба они используются отделом персонала ОАО Автосалон "Новый".

а) стратегическое планирование персонала, определяющее общую потребность, в персонале исходя из стратегических перспектив развития организации;

б) оперативное планирование - планирование по конкретным вакантным местам и на достаточно короткий срок.

Последним новшеством, использованным отделом персонала ОАО "Новый" является планирование по результатам.

В основе планирования по результатам лежат следующие действия:

Определение результатов;

Оперативное управление деятельностью по достижению ре­зультатов;

Контроль на всех стадиях функционирования и развития.

При этом устанавливается четкая прямая связь между зада­чами структурных подразделений (офисом, цехами, складами) и задачами отдельных работни­ков, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат.

Например, отдел персонала ОАО "Новый" при планировании трудовых ресурсов анализирует следую­щие результаты деятельности компании:

· результаты коммерческой деятельности;

· уровень квалификации торгового персонала;

· уровень профессионального опыта;

· уровень здоровья работника - физического и психического;

· уровень мотивированности работника.

В целом получается, что планирование персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации и зачастую напрямую зависит от него.

Отток персонала также учитывается и основан на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственно­му желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т. д. Все эти моменты учитываются отелом персонала при планировании персонала, наборе и отборе.

Оценка существующего персонала.

Фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО "Новый" в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:

1) работники, которые решают все поставленные перед ними задачи, достигают запланированных результатов;

2) работники, которые большую часть своих обязанностей выполняют добросовестно, но остальную часть по разным причи­нам выполнить не могут;

3) работники, которые не могут выполнить качественно боль­шую часть своих задач, а выполняют только меньшую часть задач;

4) работники, которые в настоящий момент организации не нужны, оплата труда которых составляет для организации прямой убыток.

От работников третьей и четвертой групп служба персонала ОАО "Новый" обязана освободиться, расторгнув с ними контракт, оставив их в резерве, если они представляют интерес для организации. При расширении организации, производства их можно вновь пригла­сить на работу. Как правило, испытательный срок (а он в ОАО "Новый" – 3 месяца) – достаточный период, чтобы выявить неподходящих работников.

Такая оценка в автосалоне «Новый» включает:

1) наблюдения за работником с целью выяснения, как он рабо­тает, какие задачи решает на рабочем месте;

2) собеседование с работником на эту же тему;

3) заполнение работником вопросника на эту же тему (вопро­сы сформулированы таким образом, что ответы на них дают воз­можность судить о характере работы). Такой же вопросник запол­няет и непосредственный руководитель работ. Подобная практика возникла не так давно, но уже дала определенные результаты для размышления работникам отдела персонала.

Собрав соответствующую информацию, отдел персонала в состоянии ре­шать следующие задачи:

а) отделить бесполезные работы от полезных для сокращения штата;

б) исключить ненужное дублирование работ;

в) максимально расширить рабочие функции, задачи, решае­мые работником, избегая узкой специализации.

В результате проделанной работы отдел персонала составля­ет для себя описание всех работ - рабочих, технических, административных и т. п.

Эта информация необходима для принятия решения о пере­мещениях рабочей силы, реорганизациях, найме рабочей силы, установлении зарплаты, оценке деятельности персонала, повышении и понижении в должности. Это достаточно новый подход, который еще мало используется в других организациях г. Ачинска.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем анализ потребности на ОАО "Новый" именно в ремонтном персонале (рабочие-ремонтники), как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ОАО "Новый" принимают участие руководитель соответствующего подразделения (ремонтного цеха) и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ОАО "Новый" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количествен­ного состава ремонтного персонала должны быть соблюдены существующие ограниче­ния на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факто­ры, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В автосалоне "Новый" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторый срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывает свои потребности, в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Залог успешной системы производства - выбор эффективного персонала.

Отдел персонала ОАО "Новый" при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.

При определении конкретного профиля работы рабочего персонала не­обходимо учитывать характер возлагаемых на него обязанностей: объем работы, возможность нервной работы, возможность физической работы.

Руководитель отдела персонала в ОАО "Новый", отвечающий за набор персонала, должен ответить на три вопроса:

Где можно найти подходящих кандида­тов для имеющихся вакансий?

Как лучше всего установить с ними кон­такт?

Как заинтересовать их работой в орга­низации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходи­мо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имею­щиеся вакансии.

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от на­правления деятельности организации, от фи­нансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена дан­ная вакантная должность.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого далее отдел персонала отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа проводится в автосалоне "Новый" буквально по всем специальностям - техническим, административным, работников торговых точек. Например, необходимый объем работы по набору рабочих-ремонтников в значительной мере определяется разницей между наличием и будущей потребностью в нем. При этом учитываются такие факторы, как, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор рабочего персонала отдел персонала обычно ведется из внешних источников. Это связано с тем, что рабочий персонал, другими словами, ремонтники – низший уровень во всем персонале фирмы и нет смысла проводить внутренний набор на данную должность. Наоборот, вакансии на административные должности, как правило, заполняются людьми, давно работающими на фирме.

Возможными внешними источниками трудовых ресурсов для ОАО "Новый", как впрочем и для всех других, являются:

1. Объявление в средствах массовой информации - на телевидении, радио, в прессе. Цель - получить эффективный результат с минимально возможными затратами. Оно содержит информацию о ключевых элементах работы; требуемой квалификации; местонахождение; предполагаемом жалованьем т.д. В основном печатается в газете "Причулымский вестник" («Сегодняшняя»), как основном источнике информации по вакансиям в городе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов - широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Выбор средства массовой информации дол­жен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того чтобы решить вопрос, через какое сред­ство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакант­ные должности в высшем руководстве, в эко­номической службе, в службе маркетинга и т.п., следует ответить на вопрос, какие газеты читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии?

2. Самопроявившиеся кандидаты.

Отдел персонала постоянно получает резюме, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы.

3. Ярмарки выпускников, устраиваемые руководством учебных заведений в целях трудоустройства студентов, на которые приглашаются работодатели.

4. Государственные агентства занятости.

ОАО "Новый" работает с центром занятости, т. е. биржей труда.

В процессе набора кандидатов первым делом отдел персонала ОАО "Новый" предлагает пре­тендентам на занятие вакантных мест пред­ставить свое резюме, в котором указываются лич­ные сведения и основная информация об об­разовании, профессиональном опыте, име­ющихся навыках и достижениях. Вторым важ­ным источником информации для базы дан­ных является стандартная форма "Сведения о кандидате", куда заносится основная информация о специалистах, не принятых на работу по одним вакансиям, но имеющих по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появле­ния других вакансий. Типовой бланк "Сведения о кандидате" со­держит следующие разделы:

Ф.И.О., возраст, семейное положение, домашний адрес

Образование

Рабочий опыт

Предыдущие места работы и причины увольнения

Дополнительные сведения (навыки ра­боты с оргтехникой, увлечения в сво­бодное время и др.)

Приведем некоторые критерии набора персонала в автосалоне «Новый».

Какими качествами должен обладать человек, чтобы быть успешным рабочим ? Кого чаще всего в ОАО "Новый" отбирают на эту должность?

Возраст.

Предпочтение отдают моло­дым людям. Они более мобиль­ны, активны, легче переносят не­удачи.

Образование.

Одна из немногих профессий, где образование может быть лю­бым. Отдается предпочтение среднему специальному. Зачастую профильное обра­зование не дает преимуществ, за исключение тех случаев, когда необходимо разби­раться в технологии. Главное в работе рабочего - хорошо раз­бираться в технологии, устройстве и материалах.

Опыт работы.

Прекрасно, если есть опыт работы, особенно если человек работал на аналогичном производстве, знает его и представляет воз­можности работы.

Личные качества.

В каждой профессии, чтобы добиться успеха, надо обладать неким набором качеств, и даже не столько их количеством, сколько их сочетанием. Для каждой про­фессии и должности существует баланс между опытом работы, образованием и личностными ка­чествами. Профессия рабочего-ремонтника относится к тому типу, где личные качества человека сто­ят не на последнем месте, и именно они определяют, насколько успешен он будет в работе. Обязательны­ми являются: умение быстро ус­танавливать контакт с людьми, добросовестность, ответственность и порядочность.

Отбор персонала – основной этап в процессе формирования фирмы персоналом. На этом этапе формирования персонала руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора.

Отдел персонала ОАО "Новый" в рамках данного подхода к найму персонала должен решить следующие задачи:

Четко представлять, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена;

Определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы;

Найти возможные источники и методы отбора подходящих кандидатов;

Определить какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов для необходимой работы;

Обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

В автосалоне «Новый» при отборе персонала используются такие методы как, анкетирование, собеседование, интервью, тесты и т.п.

Тестам на конфликт­ность, как правило, уделяется особое внимание, поскольку сложные отношения в коллекти­ве могут отнимать до 100% ра­бочего времени. В ОАО "Новый" такие тесты являются обязательными для кандидатов.

Также обязательным в ОАО "Новый" является прохождение те­ста на коммуникабельность (см. таблица 2).

Таблица 2 – Тест на коммуникабельность в ОАО «Новый»

Есть ли у Вас стремление к изучению людей и установлению знакомств с различными людьми?
Долго ли Вас беспокоит чувство обиды, причиненной Вам кем-либо из товарищей?
Всегда ли Вам трудно ориентироваться в создавшейся критической ситуации?
Много ли у Вас друзей, с которыми Вы постоянно общаетесь?
Часто ли Вам удается склонить большинство своих товарищей к принятию ими вашего мнения?
Верно ли, что Вам приятнее и проще проводить время с книгами, телевизором или за каким-либо другим занятием, чем с людьми?
Если возникали помехи в осуществлении ваших намерений, то легко ли Вам отказаться от своих намерений?
Легко ли Вы устанавливаете контакты с людьми, которые значительно старше по возрасту?
Любите ли Вы придумывать и организовывать различные игры и развлечения?
Трудно ли Вам включаться в новые для Вас компании (коллективы)?
Часто ли Вы откладываете на другие дни дела, которые нужно было бы выполнить сегодня?
Легко ли Вам устанавливать контакты и общаться с незнакомыми людьми?
Стремитесь ли Вы добиться, чтобы Ваши товарищи действовали в соответствии с Вашим мнением?
Трудно ли Вы осваиваетесь в новом коллективе?

Приведем для примера примерный перечень вопросов, задаваемых на интервью с кандидатами, желающими устроиться на работу в ОАО "Новый":

Ф.И.О. кандидата

Домашний адрес и номер телефона

Работает ли кандидат в настоящий момент?

Почему кандидат хочет занять данное вакантное место?

Опыт работы и основные профессиональные навыки, которыми он владеет

Зарплата на последнем месте работы

Кандидату предлагается охарактеризовать своего последнего непосредственного руководителя и указать его сильные и слабые стороны. Как у него складывались отношения с руководством?

Основное достижения в работе, достигнутые во время работы в других организациях

В какой мере предыдущие места работы позволяли кандидату использовать свою инициативу и стремление взять на себя ответственность

Были ли трудности в работе, которые кандидату приходилось преодолевать в процессе работы? В чем они состояли и как с этим удалось справиться?

Еще один этап отбора персонала – испытательный срок.

В настоящее время в ОАО "Новый" распространился опыт приема на работу с испытательным сроком в 3 месяца, дающий возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству (с работником заключается трудовой договор). В период испытательного срока кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако, может быть уволен по его окончании без каких - либо последствий для организации.

В течение испытательного срока руководитель соответствующего подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели работы новичку и оценить их выполнение в конце срока. Этот метод представляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного срока руководитель - принять или не принять кандидата на постоянную работу.

Завершающим этапом является решение о найме.

Решение о найме, о зачислении кандидата на работу является самым важным моментом, кульминацией процесса отбора. Оно должно быть максимально объективным, и надо предпринять все, чтобы прийти к верному решению. Принять такое решение помогает анализ работы и продуманная система оценки деловых и личностных качеств кандидата.

Если во время испытательного срока работник зарекомендовал себя как специалист с хорошими знаниями и способностями, его переводят в разряд постоянных работников.

Процесс отбора персонала состоит из 5 этапов, каждый из которых важен для конечного результата – найма лучшего работника из имеющихся кандидатов. Пренебрежение одним из этапов может привести к другому итогу. Процесс отбора, наверное, даже более важен по значимости, чем процесс набора и объясняется это ответственностью за принятое решение. Однако в целом можно заключить, что для эффективности процесса формирования персонала необходим каждый из вышеперечисленных этапов и тщательное его проведение только поможет фирме отобрать действительно лучших.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретной организации не может быть достигнут без эффективного использования персонала. Это давно поняли на большинстве фирм промышленно развитых стран. Значение правильного выбора персонала исключительно важно для любой фирмы. Высококлассный персонал повышает эффективность функционирования организации, максимизируя прибыль и минимизируя вероятность неудач.

Персонал - один из важнейших факторов выживания организации в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование “человеческих ресурсов” позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

В первом разделе данной курсовой работы была определена система управления персоналом, ее сущность, подходы, принципы и цели. Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются: повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли и многие другие.

Также в первом разделе были обозначены методы управления персоналом, из них:

Организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

Экономические, обусловленные экономическим стимулами;

Социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Во втором разделе данной курсовой работы были определены факторы, влияющие на работу персонала, к ним относятся: заработная плата, карьера, стиль руководства, корпоративная культура, оценка и аттестация и т.д.

В третьем разделе работы был проведен анализ планирования персонала на ОАО «Автосалон Новый». В ОАО "Новый" люди принимаются на работу по определенным, выработанным опытом, критериям. Работники отдела персонала, занимающиеся набором персонала на свое предприятие, не только знают методы набора и отбора, но и успешно применяют их на практике. Это позволяет фирме извлекать дополнительные прибыли.

Результаты успешной деятельности ОАО "Новый" показывают, что формирование рабочего персонала, обеспечение высокого качества его работы, являются решающими факторами эффективности и конкурентоспособности работы фирмы на рынке, поэтому этим проблемам необходимо постоянно уделять наибольшее внимание. Это, а также большой опыт и современные методики, применяемые отделом персонала ОАО "Новый", позволили создать достаточно эффективную систему набора и отбора рабочего персонала для своих цехов.

1. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарика, 1999. – 356 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник.- Москва.: Гардарика, 1996. – 278 с.

3. Герчикова И. Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 1994. – 456 с.

4. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики //Управление персоналом. - 1999.- №10. – 12-21 с.

5. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1999. – 311 с.

6. Мескон М. Х. , Альберт М. , Хедоури Ф. Основы менеджмента.-М.:«Дело», 2000 – 546 с.

7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 – 407 с.;

8. Румянцева З.П. Менеджмент организации. Учебник – М, 2000. – 405 с.

9. Силин А. Н. Управление персоналом. Учебник по кадровому менеджменту.-Тюмень: ТГУ, 2000 – 574 с.

10. Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с.

11. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 – 437 с.

12. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Проф. О. И. Волкова. – М., 2000 – 359 с.

13. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Москва – Новосибирск, 2001.

14. Руденко В. И. Менеджмент. Конспект лекций. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: Интел-Синтез, 2000.

Научная организация труда - это такая организация труда, при которой практическому внедрению конкретных мероприятий предшествует тщательный научный анализ трудовых процессов и условий их выполнения, а сами практические меры базируются на достижениях современной науки и передовой практики. На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную. Экономическая задача состоит в создании условий для производства конкурентоспособных товаров (целесообразного использования техники, материалов и сырья, что обеспечивает экономию живого и овеществленного труда на производство единицы продукции, роста производительности труда, улучшение использования рабочего времени), увеличении объема производства и росте прибыли. Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда, обеспечивающих сохранение физического здоровья и безопасности людей, поддержание высокого уровня их работоспособности. Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудом, создании условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.

Содержание НОТ как сферы практической деятельности (многие авторы в этом случае говорят об организационном обеспечении деятельности персонала) определяется образующими ее 10 элементами и направлениями. Рассмотрим каждое из них:Трудовая деятельность персонала . Процесс труда осуществляется во времени и пространстве. Объектом пространственного приложения труда является рабочее место - это первичное звено производственного процесса, его организационно-техническая основа. Именно здесь происходит соединение трех основных элементов этого процесса и достигается его главная цель - качественное изменение предмета труда. Поэтому для своевременного и качественного выполнения производственных заданий каждое рабочее место должно быть определенным образом организовано, в частности, его необходимо оснастить всем необходимым, спланировать и обслуживать в соответствии с характером конкретной работы. Научная организация труда. После того как осуществлено функциональное разделение труда и продумана его кооперация в масштабе всей организации, необходимо произвести более глубокое разделение и кооперацию труда внутри ее - разделить труд между отдельными участками, работниками, осуществить расстановку работников, обеспечить взаимосвязь и синхронизацию их деятельности, определить рациональную организацию рабочих мест. Целевое планирование . Включает в себя постановку долгосрочных целей и разработку количественных критериев, их достижение в организации. Формирование жизненных целей работников на ближайшие 5-10 лет. Оптимизацию внутрифирменных целей, организации и жизненных целей сотрудников по критерию качества трудовой жизни. Техника личной работы . Включает в себя виды инструментов личной работы, технологию тайм-менеджмента, основанную на ключевых задачах, планировании времени, «слоновой технике» и достижении поставленных целей. Организация трудовых процессов. Организационное обеспечение трудовой деятельности предполагает организацию трудовых процессов, т.е. определение приемов и методов, с помощью кото-рых может быть выполнен конкретный вид работы. Изучение трудовых процессов и определение необходимых затрат рабочего времени на его осуществление позволяют выявить и спроектировать наилучшие методы и приемы труда и рационально организовать рабочие места. Нормирование труда . Организационное обеспечение деятельности персонала невозможно без определения меры труда, средством установления которой является нормирование труда. Вместе с тем нормирование служит средством оценки различных вариантов организационного обеспечения деятельности персонала. Поскольку любое организационное изменение в той или иной Степени сказывается на затратах рабочего времени, нормирование труда позволяет количественно оценить эти изменения и выбрать наиболее рациональный вариант. Условия труда и отдыха . Неотъемлемой частью организационного

обеспечения деятельности персонала является создание условий труда. Условия труда - это существенный фактор, ока- зывающий большое влияние на здоровье и работоспособность человека, продолжительность его жизни. Они имеют важное экономическое значение, так как от них зависит эффективность осуществления трудовых процессов. Улучшение условий труда также играет большую социальную роль, повышая степень привлекательности работы, способствуя творческому отношению к труду. Результаты труда персонала предприятия зависят от результатов труда каждого работника. Поэтому для совместной деятельности людей необходимо поддержание определенного порядка (соблюдение начала и окончания работы, регламентированные перерывы и др.), а кроме того, нужен конкретный механизм поддержания

дисциплины труда. Социально-трудовые отношения . В настоящее время в научный оборот вошел и активно используется термин «социально-трудовые отношения», представляющие собой взаимоотношения работодателей, сотрудников, профсоюзов и центров занятости населения. Оптимизация загрузки персонала . Установлено, что равномерная загрузка персонала влияет на конечные результаты производства и позволяет сократить потери рабочего времени до 25% от общего фонда. Автоматизация управления персоналом . Предусматривает использование программных комплексов для планирования, учета, контроля и анализа работы персонала с целью облегчения ру- тинного труда и повышения производительности квалифицированного труда. Соответственно вышеперечисленным элементам выделяются и 10 направлений организации труда персонала. Эти направления универсальны, они в равной степени относятся ко всему персоналу. Однако по отношению к каждой конкретной категории персонала эти общие направления проявляются в специфической форме, определяемой особенностями данного вида труда, функциональных обязанностей работников и т.д. Задачи совершенствования и поддержания сложившихся, существующих организационных отношений реализуются посредством научной организации труда.

49(19)Разделение и кооперация труда: понятие разделения труда, формы разделения труда (технологическое: пооперационное, предметное, подетальное и функциональное: профессиональное и квалификационное

Под разделением труда на предприятиипонимается разграничение деятельности работающих в процессе совместного труда, их специализация на выполнении определенной части совместной работы.Внутрипроизводственное разделение труда заключается в выделении различных видов работ, представляющих собой частичные производственные процессы, и закреплении их за определенными работниками с целью повышения производительности труда на основе ускорения усвоения рабочими трудовых навыков, специализации орудий труда и рабочих мест, параллельности выполнения операций. Число частичных процессов (видов работ) определяется организационно-техническими особенностями предприятия.Разделение труда на предприятии одновременно производится в следующих основных формах:технологическое (пооперационное, предметное, подетальное); функциональное (профессиональное, квалификационное). Технологическое разделение труда осуществляется на основе расчленения процесса производства на стадии (заготовительную, обрабатывающую, сборочную), переделы, фазы, частичные технологические процессы и операции. В рамках технологического разделения труда применительно к отдельным видам работ, в зависимости от степени дифференциации трудовых процессов, различается пооперационное, подетальное и предметное разделение труда. Пооперационное разделение труда предусматривает распределение и закрепление операций технологического процесса за от­дельными работниками, расстановку работающих, обеспечивающую их рациональную занятость и оптимальную загрузку оборудования. Это достигается углублением специализации работников, что способствует высокому уровню производительности труда, формированию стойкого динамического стереотипа выполнения трудовых приемов, использованию специализированной оснастки и инструмента, механизации трудовых процессов. Предметное разделение труда предусматривает закрепление за конкретным исполнителем комплекса работ, позволяющих полностью изготовить изделие (например, сборка электровыключателя, электророзетки). Подетальное разделение предполагает закрепление за исполнителем изготовление законченной части изделия или детали. Функциональное разделение труда предусматривает обособление различных видов трудовой деятельности и выполнение конкретных работ соответствующими группами работников, специализирующихся на выполнении различных по содержанию и экономическо­му значению производственных или иных функций. Согласно функциональному разделению труда, существует разделение всех рабочих на основных, занятых непосредственным выпуском продукции или выполнением основных работ; вспомогательных, которые сами непосредственно товарной продукции не производят, но обеспечивают своим трудом работу основных рабочих; обслуживающих, которые своим трудом создают условия для производительной работы как основных, так и вспомогательных рабочих. В отдельные функциональные группы выделяют руководителей, специалистов и служащих. В рамках функционального разделения труда выделяются профессиональное и квалификационное разделение труда. Первое осуществляется в зависимости от профессиональной специализации работающих и предполагает выполнение на рабочих местах работ в рамках той или иной профессии. Исходя из объемов каждого вида этих работ, можно определить потребность в работниках по профессиям как в целом по предприятию, так и по его структурным подразделениям. Квалификационное разделение труда обусловлено различной сложностью работ, требующей определенного уровня знаний и опыта работников. Для каждой профессии устанавливается состав операций или работ различной степени сложности, которые группируются согласно присвоенным тарифным разрядам или квали­фикационным категориям. На этой основе определяется численность работников по каждой профессии,

Разделение труда неразрывно связано с его кооперацией. Чем глубже разделение труда, тем большее значение приобретает кооперация.

Кооперация труд а на предприятии существует как объединение работников в ходе совместного выполнения единого процесса либо группы вза­имосвязанных процессов труда.Конкретные формы кооперации труда многообразны, так как они неразрывно связаны с организационно-техническими особенностями предприятия. Однако, несмотря на такое многообразие, их принято сводить к трем основным формам -межцеховой, внутрицеховой и внутриучастковой кооперации труда. Межцеховая кооперация связана с разделением производственного процесса между цехами и заключается в участии коллективов цехов в общем для предприятия процессе труда по изготовлению продукции. Внутрицеховая кооперация заключается во взаимодействии отдельных структурных подразделений цехов (участков, поточных линий). Внутриучастковая кооперация заключается во взаимодействии отдельных работников в процессе совместного труда или организации коллективного труда рабочих, объединенных в бригады.

56(26) Мотивация трудовой деятельности как элемент и функция управления персоналом

Мотивация – это процесс побуждения самого себя и других на деятельность, направленную на достижение личных и общих целей организации. Или, мотивация (как механизм) - это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета, способного удовлетворить потребность и запускает направленное поведение по приобретению этого предмета. Поэтому не совсем корректно говорить о мотивации человека или персонала со стороны руководства организации. Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека или персонала.

Главный потенциал предприятия (организации) заключен в работниках. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия ни существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности добиться не-возможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри организации.

Реализация как стратегических задач и целей, так и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, совокупность которых можно назвать производственным поведением. Основной смысл и цель управления персоналом предприятия (организации) состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Эффективность использования человеческих ресурсов в организации зависит как от способности или потенциала сотрудников, так и от их желания работать, т.е. от уровня трудовой мотивации.

обеспечивать заинтересованность сотрудников в работе в данной организации, поэтому мотивация трудовой деятельности является центральной, стратегической функцией в управлении персоналом и любой руководитель организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха любого предприятия важнейшим является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил.