Если подбор организован правильно, то вакансии закрываются быстро и без крупных расходов, новые сотрудники соответствуют целям и принципам компании, успешно адаптируются и показывают высокую эффективность, текучесть кадров низкая, а компания не несет дополнительных издержек, связанных с ошибками в подборе. Но для этого необходимо сначала провести организацию подбора персонала на предприятии – и это задача HR-директора.

Из этой статьи вы узнаете:

• Как организовать подбор персонала предприятия;
• Какие проблемы организации подбора персонала предприятия существуют;
• Как проводить изменения в организации подбора персонала предприятия;
• Каких ошибок при организации подбора персонала предприятия стоит избегать.

Как организовать подбор персонала предприятия

Как и любой процесс, организация системы подбора персонала предприятия требует планового подхода и порядка. Если процесс не будет спланирован и организован поэтапно, вы не сможете его контролировать – а значит, его результаты будут низкими, а затраты на него – высокими. Напротив, при правильном планировании этот процесс эффективен, низкозатратен, поддается контролю, планированию, четкой оценке и прогнозированию.

Для начала разделите весь процесс подбора на этапы, установите, кто участвует в этом этапе, кто ответственный за него (например, как это реализовано в таб. 1).

Табл. 1. Этапы подбора персонала на предприятии

		Результат	Участники	Ответственный
	Планирование потребности в персонале на год, сбор и согласование заявок на подбор	Составление плана подбора персонала на год	HR, линейные руководители, директор
	Бюджетное планирование	Установление бюджетных лимитов на квартал, полугодие, год	HR, финансовый отдел
	Подача заявки на открытие вакансии от линейных руководителей	Открытие вакансии и начало подбора	Линейный руководитель, рекрутер, HR	Рекрутер
	Публикация вакансии в открытых источниках, поиск кандидатов в профессиональной среде, работа с кадровыми агентствами	Сбор резюме для назначения собеседований	Рекрутер	Рекрутер
	Представление отобранных резюме линейным руководителям, назначение первого собеседования	Кандидатам назначены первые собеседования		Рекрутер
	Проведение первых собеседований с рекрутером и линейным руководителем	По результатам собеседований отобраны кандидаты для следующего этапа	Рекрутер, линейный руководитель	Рекрутер
	Проведение вторых собеседований с рекрутером или HR, линейным руководителем, руководителем	По результатам отобраны кандидаты, которым делается предложение		Рекрутер
	Получение положительного ответа от кандидата (кандидатов), принятие окончательного решения	Отобран кандидат, который будет принят на работу	Рекрутер, HR, линейный руководитель, директор	Рекрутер
	Представление необходимых документов для трудоустройства, прохождение проверки службы безопасности, подписание трудового договора	С работником заключен трудовой договор, назначена дата выхода на работу	Рекрутер, специалист по персоналу, служба безопасности	Рекрутер
	Начало работы, оформление личного дела сотрудника, открытие зарплатного счета, оформление пропуска, подготовка рабочего места, предоставление доступов и пр.	Работник готов приступить к работе	Специалист по персоналу, служба безопасности, бухгалтерия, технический отдел, хозяйственный отдел	Специалист по персоналу

Проблемы организации подбора персонала предприятия

Какие могут возникнуть проблемы при организации подбора персонала предприятия? Чем больше согласующих лиц – тем дольше происходит каждое согласование, тем длительнее становятся этапы. Поэтому логично на каждый этап отвести срок – причем установить точные сроки для действий со стороны всех участников. Например, первые 10 резюме рекрутер должен представить руководителю в течение 3 дней. В течение последующих 2 дней руководитель должен отобрать кандидатов для собеседования. В течение одного дня рекрутер должен назначить им собеседования – и так далее.

Еще одной проблемой может стать нежелание участников соблюдать регламент. С этим следует работать при помощи разъяснений.

Зачастую самой главной проблемой становится непонимание важности организации подбора персонала – многие компании до сих пор подходят к этому вопросу бессистемно, а поэтому и эффективность подбора у них низкая.

Изменения в организации подбора персонала предприятия

Рынок труда, отрасль и сфера деятельности компании – зачастую – динамичны и постоянно меняются. Поэтому систему организации подбора персонала следует регулярно оценивать с точки зрения актуальности, соответствия потребностям компании, ситуации на рынке труда и в отрасли. При необходимости в эту систему следует вносить изменения. Они могут коснуться перечня этапов (например, может добавиться еще один этап собеседования с топ-менеджером), разрешенного источника привлечения кандидатов (например, компания выделяет бюджет на работу с кадровым агентством), регламента сбора заявок на подбор и прочее.

Кроме того, систему организации подбора персонала следует постоянно проверять на эффективность. При низкой эффективности ее нужно подвергнуть анализу, выяснить, на каком этапе возникает проблема, и внести изменения.

Ошибки при организации подбора персонала предприятия

Вот наиболее часто встречающиеся ошибки при организации подбора персонала предприятия.

1. Отсутствие поэтапного плана с выделенными зонами ответственности и ожидаемыми результатами. Например, руководитель отдела встретил рекрутера в холле и сообщил ему о том, что ему нужен дополнительный инженер. Руководитель отдела считает, что он дал ход процессу подбора. А рекрутер ждет от него заявки, которая пройдет согласование HR. В результате процесс подбора так и не начинается.
2. Отсутствие регламентов на каждый этап плана подбора. Это чревато тем, что ответственный за подбор не знает, что именно ему делать, он не задействует все источники подбора, кроме того, может возникнуть путаница и с собеседованиями.
3. Линейные руководители ищут персонал в обход отдела HR – соответственно, нарушая при этом все регламенты, а порой и выходя за рамки утвержденного плана подбора. Эта ошибка особенно распространена в технических и IT-компаниях – почему-то именно в них руководители отделов склонны считать правила, принятые в компании, не обязательными к исполнению. Но и любые другие компании не застрахованы от этого. Как бороться с такой ошибкой? Составлением четких регламентов, доведением их до сведения каждого участника подбора, разъяснением необходимости следования правилам.
4. Задействуются не все источники подбора кандидатов. Как правило, «за бортом» остаются социальные сети и профессиональные сообщества, специализированные интернет-ресурсы, а также хэдхантинг. Внутренние ресурсы привлечения (сотрудники, которых можно перевести или повысить, знакомые и друзья сотрудников) также могут быть задействованы недостаточно плотно. Решение простое: HR следует провести работу с рекрутерами и разъяснить им все возможные источники привлечения, которые может использовать компания.
5. Установлены несоразмерно короткие сроки подбора, из-за которых рекрутер стремится закрыть вакансию как можно скорее – и может способствовать приему на работу «не того» кандидата. Бороться с этим просто – устанавливать адекватные сроки подбора.

Система подбора персонала должна быть организована в соответствии с планом подбора, разделена на этапы, каждый из которых будет регламентирован и ограничен по срокам, числу участников, ответственных лиц и бюджету. Для каждого этапа должен быть установлен результат – по этому показателю оценивается эффективность системы. При неэффективности организации подбора персонала предприятия систему подбора необходимо анализировать, выявлять ошибки и проблемы и вносить соответствующие изменения.

"Отдел кадров коммерческой организации", 2012, N 5

НАЕМ ПЕРСОНАЛА: ПРОБЛЕМЫ И ПУТИ РЕШЕНИЯ

Успех деятельности организации во многом зависит от того, какие люди там работают и насколько каждый сотрудник эффективен на своем месте. Но количество ошибок при назначениях на должности по-прежнему велико, а каждая такая ошибка очень дорого обходится организации. Прежде чем станет понятно, справляется ли сотрудник со своими задачами, может пройти слишком много времени. Какой должна быть эффективная система найма персонала? Какие проблемы возникают в процессе поиска и отбора кандидатов? Как свести к минимуму прием случайных людей?

Наем персонала - важный элемент кадровой политики

Наем персонала - это набор определенных действий, направленных на привлечение кандидатов с целью своевременной и качественной комплектации штата в соответствии с потребностями компании. Эффективная процедура найма должна включать в себя несколько последовательных этапов:

Планирование персонала - прогнозируются качественная и количественная потребности организации в персонале и сопоставляется реальная ситуация в организации с тем, чего хочется достичь с учетом имеющихся ресурсов;

Анализ должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма, составление профиля должности;

Определение способов найма исходя из ресурсов организации, анализ возможности использования ее внутренних трудовых ресурсов, анализ внешних источников;

Поиск персонала, передача подготовленной ранее на основе профиля должности информации о вакансии целевой аудитории по наиболее эффективным и экономичным каналам, подготовка к получению и обработке обратной информации;

Подбор кандидатов - получение необходимой и достаточной информации о них (соответствие соискателей самым общим критериям, таким как возраст, образование, адекватность реагирования на вопросы) и принятие решения о приглашении на собеседование или отказе от него;

Отбор, позволяющий выявить соответствие соискателя критериям личностной спецификации, профессиональную и мотивационную пригодность для данной вакансии;

Адаптация нового сотрудника, чтобы он быстрее "вошел в должность", освоил свои обязанности, стандарты поведения, достиг приемлемого уровня эффективности деятельности.

В результате уменьшается количество возможных ошибок, формируется позитивный образ компании.

В процессе найма персонала работодатель может столкнуться с множеством проблем, основными из которых являются:

Отсутствие четкого представления о том, кого искать, каким требованиям должен удовлетворять кандидат, для выполнения каких обязанностей необходим новый сотрудник. Вследствие этого поиск нужного сотрудника может безуспешно продолжаться длительное время;

Неумение определить источник и способ поиска сотрудников в соответствии с должностью. В итоге на поиск кандидатов расходуются средства и время, а резюме поступает очень мало и кандидаты приходят на собеседование крайне редко;

Непрофессиональность сотрудника, занимающегося отбором, непонимание того, какие компетенции и какими методами нужно оценивать при отборе. Это приводит к неверной (заниженной или завышенной) оценке профессиональных и личностных качеств кандидатов;

Отсутствие программы адаптации новичка, в результате чего затягивается процесс "приживания" работника, откладывается начало его самостоятельной эффективной работы.

Профиль должности -

первый шаг в процессе подбора и оценки персонала

Одна из основных проблем отбора - отсутствие полной информации о должности, о необходимом уровне компетентности, оптимальных профессиональных и личностных характеристиках работника.

Решить эту проблему поможет профиль должности - описание модели компетенций (личностных особенностей и профессиональных навыков), анкетных данных и формальных признаков, требуемых для исполнения работы с учетом корпоративной культуры, кадровой политики, особенностей рабочего места. Разработка профиля должности - процедура достаточно сложная, требующая времени, определенных знаний. В его составлении участвуют сотрудники разных подразделений, помогая выявить те знания, умения, навыки и свойства личности, которые обязательны для эффективного исполнения профессиональных обязанностей на данной позиции.

Профиль должности может состоять из следующих разделов:

1. Место должности в общей организационной структуре и связь с другими должностями.

2. Функционал должности - четкие и однозначно понимаемые обязанности для конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Система профессиональных компетенций - требования к профессиональным знаниям и навыкам.

4. Необходимые индивидуально-личностные характеристики потенциального работника, особенности его характера и поведения в различных ситуациях.

5. Формальные требования к полу, возрасту, образованию, опыту.

При составлении профиля должности нужно придерживаться следующих правил:

1. Компетенции должны быть описаны максимально конкретно. Например, стрессоустойчивость - это общее понятие, а конкретная компетенция - эмоциональная устойчивость в нестандартных ситуациях, требующих максимальной собранности и быстрого адекватного реагирования, либо способность работать в режиме многозадачности, когда повышается вероятность ошибки и нужно мобилизовать себя таким образом, чтобы успеть сделать все верно и в срок.

2. Распределить компетенции по степени важности. Часто непосредственные руководители затрудняются структурировать свои требования к сотрудникам, что приводит к перегруженности профиля должности. В этом случае необходимо расставить приоритеты и понять, какие компетенции подчиненного обязательны, а какие желательны.

3. Компетенции должны быть измеряемы: чем более конкретно сформулирована компетенция, тем легче ее оценить, тем понятнее, какими методиками оценки кандидатов на интервью нужно пользоваться, какие вопросы задавать.

Именно на основании профиля должности составляется заявка на подбор сотрудника. Профили также являются основой процессов ротации персонала, оценки кандидатов при отборе на вакантную должность, адаптации новичков и дальнейшего развития работников.

Где и как искать персонал?

Традиционно различают два вида источников, через которые подбирается новый персонал, - внутренние и внешние.

Начинать поиск лучше в своей собственной компании - в ней уже может работать специалист, готовый выполнять требуемые обязанности. Информация об открытии внутреннего конкурса на вакансию размещается, как правило, на корпоративном портале, в корпоративной газете или на информационном стенде, делается рассылка объявления по электронной почте и т. п. Иногда лучше перераспределить обязанности между существующими сотрудниками, произвести так называемую ротацию кадров. Если этот подход неприемлем, можно обратиться к знакомым и друзьям, работающим в других компаниях. Даже если специалист откажется от предложения, возможно, он порекомендует кого-то еще.

Поиск персонала внутри организации не требует больших материальных затрат и является одним из наиболее эффективных подходов, поскольку работодатель имеет четкое представление об уровне профессиональной подготовки, трудовом потенциале, личностных характеристиках своих работников. Кроме того, им не нужно проходить длительный период адаптации. Работники, в свою очередь, заинтересованы в профессиональном и карьерном росте. С другой стороны, в коллективе могут возникнуть напряженность, если появятся несколько желающих занять вакантное место, сложность в установлении деловых отношений с руководителем, который совсем недавно был наравне со своими подчиненными...

Если поиск кандидата на должность внутри компании не дал положительных результатов, следует обратиться к внешним источникам подбора, учитывая при этом уровень и специфику закрываемой вакансии, а также возможности организации.

В зависимости от того, какая должность вакантна, информацию можно распространить через СМИ, кадровые агентства (платные и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр. Так, поиск неквалифицированного персонала для выполнения рутинной низкооплачиваемой работы при помощи Интернета едва ли увенчается успехом. Здесь лучше использовать объявления на улице, в автобусах, метро, в газетах, на телевидении, поискать кандидата через знакомых и родственников.

Для заполнения руководящей должности с использованием внешних источников наиболее эффективны поиск специалистов через Интернет, обращение в зарекомендованные кадровые агентства либо прямое обращение к кандидату.

Для установления круга кандидатов, среди которых будет происходить отбор, внимательно изучите поступающие резюме на предмет соответствия профессиональных и личностных характеристик требованиям должности, при необходимости - проведите телефонное собеседование для определения профессиональной компетентности и особенностей личности кандидата (культура речи, поведенческие реакции, заинтересованность в получении работы и т. д.). Задача отбора на этом этапе - отсеять явно неподходящих кандидатов.

Сложности профессионального отбора

Одна из основных проблем поиска новых сотрудников - профессиональная неподготовленность лица, проводящего отбор. Этим должны заниматься грамотные и зрелые специалисты, которые имеют практические навыки ведения беседы, могут соотнести способности кандидата с требованиями вакансии, знают состояние рынка труда в своей отрасли.

Следующая проблема, с которой работодатель может столкнуться при проведении оценки, - неправильное использование методов отбора и неумелая интерпретация результатов, что приводит к ошибочной оценке профессиональных и личностных качеств кандидата.

Чтобы отобрать из кандидатов лучшего, их необходимо сравнивать. Нужна определенная система оценки и отбора, что предполагает умелое использование надежных (достоверных) и обоснованных методов. Оптимальны (с точки зрения как надежности, так и стоимости процедуры оценки) интервью (по компетенциям, личностное, бизнес-интервью), тесты профессиональных знаний, бизнес-кейсы.

Интервью по компетенциям - самый современный и эффективный подход к подбору персонала. Его главное отличие заключается в том, что кандидату предлагается рассказать о рабочих ситуациях из прошлого опыта. С помощью специальных вопросов можно выяснить, обладает ли кандидат теми качествами и способностями, которые требуются для данной должности. Можно попросить его: привести пример удачно (неудачно) принятого им решения; рассказать о сложном проекте, в котором ему приходилось участвовать; описать ситуацию, когда он смог разобраться в сложном вопросе за короткое время. Анализируя поведение человека в конкретных производственных ситуациях, его умение решать рабочие и личные проблемы, можно с большой степенью вероятности предсказать его поведение в будущем, а сопоставление выявленных компетенций (клиентоориентированность, умение работать в команде, обучаемость, гибкость и др.) с профилем должности позволяет уйти от субъективной оценки и дает возможность сравнить уровень подготовленности нескольких кандидатов.

Для проверки теоретических знаний можно использовать тесты профессиональных знаний, такие часто предлагаются бухгалтерам, финансистам, инженерам, техническим специалистам для определения уровня владения основными понятиями, знаниями и навыками специальности. Но эти тесты нельзя применять при оценке и отборе неопытных работников, если кандидат раньше не работал на аналогичной должности или у него нет специального образования.

Профильный бизнес-кейс - это пример рабочей ситуации, решение которой позволяет выяснить и оценить ключевые для данной должности качества, компетенции, готовность кандидата решать типовые и нестандартные задачи, составить представление о его ценностях, взглядах, модели поведения и личностных качествах. В отличие от интервью по компетенциям, где кандидат моделирует прошлый опыт, кейсы позволяют оценить человека в настоящий момент. Данный метод надежен при условии точно и профессионально подобранной рабочей ситуации.

При отборе необходимо использовать комплекс различных методов, поскольку по отдельности они не дают исчерпывающей информации о кандидате. Результаты, полученные с помощью одного метода, нужно дополнять данными, полученными с помощью других методов, только тогда можно рассчитывать на то, что отобранные сотрудники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Что движет работником в действительности?

Допустим, кандидат прошел все этапы отбора и полностью устраивает работодателя. А устраивает ли работодатель работника? Чтобы спрогнозировать, приживется новый сотрудник или нет, кроме профессиональных качеств необходимо оценить его мотивацию, рассматривая при этом весь комплекс мотивов, не останавливаясь только на материальных стимулах.

Выявление истинной заинтересованности соискателя в конкретной должности позволяет принять на работу человека активного, ориентированного на достижение целей, совпадающих с целями компании.

Обнаружить истинные мотивы, движущие кандидатом, помогают характерные слова и фразы, произнесенные им на собеседовании:

V бонусы, премия, повышение зарплаты, возможность заработать,

несправедливая оплата и т. д. - мотив вознаграждения, работа ради

денег и других благ;

V коллектив, команда, уважение руководителя, признание, поддержка и

т. д. - социальный мотив, когда работнику важно одобрение руководства

и коллектива;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V интересная работа, гибкий график, увлеченность делом и др. -

процессный мотив, удовольствие от самого процесса работы;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V профессионализм, сложная задача, результат и т. д. - мотив достижения,

то есть стремление к самоутверждению и самореализации;

─────────────────────────────────────────────────────────────────────

V преданность, лояльность, верность, вклад в общее дело и т. д. -

идейный мотив, стремление к достижению совместных с компанией высоких

Определение мотивации играет важную роль в процедуре найма, так как позволяет понять, сможет и станет ли кандидат эффективно работать в компании, каким способом он будет решать поставленные задачи, совпадут ли взаимные ожидания работодателя и работника.

Адаптация - процесс привыкания

Согласно статистике 20% устроившихся на работу снова задумываются об увольнении в первые месяцы, а 16% готовы расстаться с новым работодателем уже через несколько недель. Поэтому процесс найма сотрудника можно считать завершенным не в момент подписания трудового договора, а лишь после прохождения периода адаптации и успешного вхождения в должность.

От правильно организованной адаптации новичка зависит многое - его психологический комфорт, эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотивация и результативность деятельности.

Наиболее эффективным методом адаптации является наставничество. Наставник личным примером показывает, как выполнять работу. Сотрудник наблюдает и имеет возможность напрямую общаться с наставником, получать всю необходимую информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональной деятельности. При самостоятельном выполнении сотрудником работы наставник контролирует процесс и результат.

При эффективной адаптации снижаются текучесть кадров и затраты компании на прием новых сотрудников, экономится время руководителей, лучше обеспечивается сохранность конфиденциальной информации.

Обычно выделяют четыре этапа адаптации:

1. Оценка уровня подготовленности новичка - того, насколько сотрудник готов к деятельности в данных условиях и на конкретном должностном месте.

2. Ориентация сотрудника - система мероприятий по введению в должность.

3. Действенная адаптация - период деятельности работника, в течение которого он осваивает особенности работы, налаживает коммуникативные связи с коллегами. На этом этапе становится ясно, насколько новичок доволен своей работой, возникают ли у него трудности и какие именно, как складываются отношения в коллективе и с руководством.

4. Функционирование - окончание процесса адаптации, начало стабильной деятельности и взаимодействия с сотрудниками.

При наличии грамотной системы адаптации в сочетании с грамотным отбором в выигрыше остаются и новые сотрудники, и компания. Максимально быстро появляется и коммерческий результат.

Репутация работодателя - инструмент привлечения кандидатов

К основополагающим факторам при выборе работодателя относятся не только заработная плата и прочие материальные блага. Очень большое значение имеет репутация компании на рынке. Выбирая работодателя, соискатель оценивает уровень предложения: описание вакансии, вознаграждение, социальный пакет, льготы и т. д. Имидж компании весьма серьезно влияет на привлечение персонала. Сформированный положительный образ способствует притоку желающих работать в компании, занять вакантные места - а лишь при избытке желающих шансы выбрать действительно подходящего кандидата будут высокими.

В. В.Аскарова

Эксперт журнала

"Отдел кадров

коммерческой организации"

Подписано в печать

Практика подбора и расстановки кадров должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемом должности, его готовности занять другую конкретную должность .

Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. «Для того чтобы подобрать подходящего сотрудника, нужно, чтобы два-три-четыре начали работу, прошли первичное обучение. А для этого нужно отобрать и сделать предложение как минимум пяти подходящим кандидатам. Чтобы отобрать пять подходящих кандидатов, нужно отбирать из пятидесяти-ста и более кандидатов, чьи резюме предварительно отобраны из трехсот присланных. Цифры, естественно, условные» .

Одной из проблем в процессе подбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по подбору персонала назначить собеседования всем подходящим по результатам телефонного интервью кандидатам в кратчайшие сроки. Есть вероятность того, что высококвалифицированный работник не попадет в число приглашенных на профессиональное интервью с руководителем структурного подразделения. Профессионалам найти работу легко даже в условиях современной ситуации на рынке труда. Предприятие в связи с дефицитом времени на проведение собеседований может упустить возможность принять наиболее квалифицированного работника .

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необходимо детально и точно представить его модель, т.е. составить профессиограмму - перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности.

Профессиограмма представляет своеобразный срез специализированной профессиональной деятельности с перечнем необходимых для ее эффективного осуществления знаний, умений, навыков, способностей и качеств личности с одной стороны и оптимальное соответствие специалиста этим специфическим условиям деятельности с другой стороны .

Для составления профессиограммы используют методы профессиографии - технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологическим характеристикам, социально-психологическим показателям, природным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение профориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопасности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профессиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофизиологических и социально-психологических характеристик труда только на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конечный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Профессиографические исследования проводят специалисты по заказу руководителей кадровых служб.

Для создания психологического портрета и построения личностного профиля используются методы и приемы психодиагностики - области психологии, разрабатывающей методы выявления индивидуальных особенностей и перспектив развития личности. Основным методом психодиагностики признано тестирование. Тест - это метод психодиагностики, использующий стандартизированные вопросы и задачи, имеющие определенную шкалу значений. Тест позволяет с заданной степенью вероятности определить уровень развития у человека необходимых знаний, личностных характеристик, умений и навыков. К достоинствам тестирования относят возможность получения качественных и количественных величин оцениваемых характеристик. Профессиональный тест должен обладать такими основными показателями качества, как: валидность - означает пригодность теста для измерения именно того качества, на которое он направлен.

Личностные опросники позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в количественной и описательной форме результаты оценки, как личностных черт, так и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать результаты и дать рекомендации – только специалист, знающий, как пользоваться конкретным опросником.

Недостаток данного метода состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Возможности личности, безусловно, зависят и от наличия определенного уровня интеллектуальных способностей. Основные средства измерения интеллектуальных качеств - тесты на интеллект, основанные на психометрической концепции интеллекта как общей способности, и тесты, предназначенные для диагностики отдельных функций (тесты достижений).

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Как подчеркивают Конюхов Н.И., Ниесов И.В., чрезмерное увлечение интеллектуальными тестами имеет и негативный оттенок. Дело в том, что, начиная где-то со значения 120 IQ (коэффициента интеллектуальности), статистически чаще личностные акцентуации человека входят в зону риска с точки зрения его успешной работы. Поэтому абсолютизация высокий значений, показателей при решении интеллектуальных тестов малоперспективна. Это имеет отдаленные негативные последствия, приводит к тому, что из хорошего ученика получается посредственный руководитель, специалист по работе с людьми .

Результаты тестирования дают, как правило, лишь актуальный срез измеряемого параметра, тогда как большинство характеристик личности и ее поведения имеют тенденцию к динамичному изменению в процессе практической деятельности кандидата. Область измерения психологических качеств при тестировании ограничена, что не дает возможности судить о человеке в целом. Для составления более полного психологического портрета личности необходимо применять научно обоснованные комплексы тестов.

Правильный выбор источника отбора, вида собеседования, построения вопросов для проведения интервью повышает эффективность результатов и качество оценки кандидатов .

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кандидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников неуправленческого состава принимают на работу после, как минимум, одного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации.

Как подчеркивает Е. Чутчева, «собеседование является одним из наиболее распространенных методов отбора и оценки персонала. При кажущейся внешней простоте применения оно является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника» .

В то же время существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмоциональные и психологические причины. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку .

Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным характеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами .

Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника зачастую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень мотивации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах организации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы должны оформляться письменно с обоснованием причин.

Как подчеркивает бизнес-тренер, консультант по управлению, Н.Крылова, одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Очень важно дать кандидату шанс задать интересующие его вопросы. Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его карьеры и т.п.

Б. Жалило подчеркивает, что отбор персонала не завершается после приема на работу подходящего кандидата. «С одной стороны, подбор новых кандидатов продолжается. И если найден еще один подходящий кандидат, его следует взять в штат или вместо одного из наиболее слабых работников. С другой стороны, отбор уже принятых сотрудников продолжается. Испытательный срок, формально завершившийся через один-три месяца после приема на работу, не заканчивается. Руководитель каждый день принимает решение по каждому из своих служащих: «Подходит ли компании этот человек?». Ежедневное решение топ-менеджера о сотруднике выражается в том, что последний остается на работе. Даже если топ-менеджер не задумывался над этим вопросом, решение «оставить» он принимает ежедневно, не увольняя сотрудника и не заменяя его на другого» .

В современных условиях предприятия минимизируют издержки путем введения режима неполной рабочей недели или неполного рабочего дня, в самых крайних случаях – сокращением численности персонала. Каждый день рынок труда пополняется сотнями желающих сменить рабочее место. Многие соискатели готовы сменить сферу деятельности, начать карьеру с нуля .

Важная составляющая процедуры отбора персонала - психологическое сопровождение. Задачей психологического отбора является определение предрасположенности к профессиональной деятельности, которая будет способствовать развитию необходимых профессиональных качеств.

Выбор методик тестирования обусловлен профессией, по которой производится профессиональный психологический отбор.

Так, например, при проведении отбора персонала на вакансии менеджеров отдела продаж (руководителей проектов) проводится выявление профессионально важных качеств руководителя. При этом, используются следующие частные методики:

1. Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF.

2. Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс.

3. Методика «Стрессоры».

4. Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса.

5. Методика оценки «эмоционального интеллекта» (опросник EQ).

6. Методика исследования социального интеллекта (адаптация теста Дж. Гилфорда и М. Салливена)

Методика «Личностный опросник Р. Кеттелла 13PF» является лидером в своем классе по основным психодиагностическим параметрам - валидности, корреляции факторов и их надежности определения из числа адаптированных и доступных методик. Свойства и параметры личности профессионала-менеджера, измеряемые и определяемые этой методикой, вполне могут рассматриваться как достаточные для построения определенной базовой модели личности менеджера .

Методика определения психотипа по методике Майерс-Бриггс позволяет выявить сильные и слабые стороны психотипа потенциального руководителя проектов. Результаты методики Майер-Бригсс позволили сделать вывод более весомый и основательный: выделить и слабые позиции потенциального руководителя.

Для выявления уровня стрессоустойчивости в практике отбора персонала используется также методика «Стрессоры». В повседневной работе встречается немалое количество факторов, отрицательно действующих на способность трудиться. Эти факторы называют стрессорами. В приводимой ниже методике предлагается оценить, в какой степени выделенные факторы мешают трудиться.

Методика «Мотиваций к успеху» Т. Элерса направлена на оценку силы стремления к успеху, к достижению поставленной цели. Данные качества необходимы менеджеру, руководителю проектов.

В практику подбора и отбора персонала введены процедуры психологического тестирования, разработка профессиограмм и проверка соответствия им.

В итоге проведения отбора персонала претенденты на вакантную должность относятся к одной из четырех групп:

1) безусловно, пригодные (имеющие некоторый опыт работы в выбранной сфере),

2) пригодные (лица, которые будут успешно работать по выбранной специальности или успешно обучаться ей при существующих обстоятельствах, без дополнительных действий (мероприятий),

3) условно пригодные (нуждающиеся в определенном режиме труда или определенной структуре обучения),

4) непригодные (лица, работа которых в рамках конкретной профессии или обучение данной профессии будут малопродуктивными).

Предпочтение при отборе получают представители первой и второй групп, наиболее способные к данной профессии.

Заключение

В результате обзора литературы были сделаны следующие выводы.

1. Подбор персонала – это установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации. Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением.

2. Отбор персонала - оценка кандидатов на вакантные должности или рабочие места. Профессиональный отбор предполагает принятие кадровых решений на основе изучения и прогностической оценки пригодности людей к овладению профессией, выполнению профессиональных обязанностей и достижению необходимого уровня мастерства. Отбор персонала включает: предварительное собеседование; анализ анкетных данных; наведение справок о кандидате; проверочные испытания, тестирование; медицинское освидетельствование; основное собеседование; подготовку экспертного заключения. При использовании психологического критерия проводятся следующие мероприятия: психологическая диагностика; построение прогноза успешности деятельности в данной профессиональной области; проверка прогноза по реальной эффективности осуществления профессиональной деятельности.

3. Среди проблем отбора и подбора персонала в современной организации были отмечены следующие. Подбор персонала требует больших материальных и временных затрат. Одной из проблем в процессе подбора кандидата на рабочую профессию является заполнение анкеты. Этот этап занимает много времени, что не позволяет менеджеру по подбору персонала назначить собеседования всем подходящим по результатам телефонного интервью кандидатам в кратчайшие сроки. Недостаток психологических опросников и тестов состоит в том, что полученная информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности. Результаты тестирования дают, как правило, лишь актуальный срез измеряемого параметра, тогда как большинство характеристик личности и ее поведения имеют тенденцию к динамичному изменению в процессе практической деятельности кандидата. Область измерения психологических качеств при тестировании ограничена, что не дает возможности судить о человеке в целом. Для составления более полного психологического портрета личности необходимо применять научно обоснованные комплексы тестов. Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование непосредственно перед ним. По этим причинам собеседование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Список литературы

1. Чумарин И.Г. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала. // Кадры предприятия. – 2003. - №7.

2. Шутов И. Протокол оценки кандидата в процедуре отбора. // Управление персоналом. – 2009. - №15.

3. Конюхов Н.И., Ниесов И.В. Современные концепции психологических подходов к изучению личности менеджера. - [Электрон. ресурс]. - Режим доступа: www.gilbo.ru

4. Платонов К.К., Голубев Г.Г. Психология. – М., 2007. – 247 с.

5. Чутчева Е. Собеседование: подготовка и проведение. // Кадры предприятия. – 2002. - №11.

6. Чумарин И.Г. Тихо! Идет отбор! // Кадры предприятия. – 2003. - №6.

7. Батищев В. Отбор специалистов коммуникативного профиля. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://milpsy.effcon.ru

8. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. - 368 с.

9. Жалило Б. Подбор и отбор персонала в отдел продаж. // Управление продажами. – 2007. - №4 (35).

10. Крылова Н. Повышаем эффективность процесса набора кадров. // Кадры предприятия. – 2002. - №2.

11. Крутов С.В. Производство и психология. – М., 2008.

12. Майзель Н.И., Небылицын В.Д., Теплов Б.М. Психологические вопросы отбора /Инженерная психология /Под ред. А.Н.Леонтьева, В.П.Зинченко, Д.Ю.Панова. - Изд-во Московского университета, 1964. - 396с.

13. Шейнис М.Ю. Рабочая книга психолога организации. - Самара: Издательский дом «Бахрах-М», 2001. -224 с.

14. Куршакова Н.Б. Система отбора персональных менеджеров, как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг. // Кадры предприятия. – 2002. - №4.

15. Жалило Б. Как построить систему отбора персонала. // Справочник кадровика. – 2009. - №8.

16. Батаршев А.В. Базовые психологические свойства и профессиональное самоопределение личности: Практическое руководство по психологической диагностике. - СПб.: Речь, 2005.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму, объявления по радио и телевиденью, профсоюзы и др.

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организации от влияния процессов криминализации, распространения в последнее десятилетие в общественной и экономической жизни России. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для организации, чем более конфиденциальный характер имеет информация в обеспечении эффективной работы организации. Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности в переломный период 1992-1998 гг.

Известно, что именно в этот период - при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок - многие вполне профессиональные специалисты вынуждены были сменить профиль своей деятельности, чтобы получить необходимые средства к существованию. Возвращение в прежнею сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, - процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровой служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшей сложностью представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей может выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

Принципы отбора и найма персонала

Найм - это сложная процедура (процесс) привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов, определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключение контракта или принятие решения об отказе.

Концепции стратегий отбора и найма

Концепция отбора и найма должна быть ориентирована на то, что залогом достижения целей и дальнейшего эволюционизирования предприятия является своевременное его обеспечение квалифицированным персоналом. Для реализации такой ориентации предусматриваются следующие направления:

1. Определение в соответствии со стратегией развития предприятия количественной потребности в персонале. С точки зрения времени учитывают текущую и долгосрочную потребность, а также различают валовую потребность, или совокупную численность работников, необходимую для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность, характеризующую несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность - может быть соответственно, положительной или отрицательной.

Положительная чистая потребность в персонале может проявляться как потребность в заполнении освободившихся должностей или как новая потребность в заполнении впервые созданных рабочих мест.

В соответствии с этим, с учетом требований текущего момента и долгосрочной перспективы на предприятии определяют потребность персонала для:

• - замены выбывающих работников
• - занятия новых должностей
• - для совмещения работы и профессионального обучения на предприятии молодежи.
• 2. Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора (с течением времени они могут изменяться по одной или нескольким позициям, что должно найти отражение в дальнейшей селективной процедуре):
  • -профессиональные критерии (образование и опыт)
  • -физические критерии (физическая природа кандидата)
  • -психические критерии (способность концентрироваться, надежность)
  • -социально-психологические критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте и в семье)

Профили требований к кандидатам на работу и осуществление совместной работы и обучения не должны быть одинаковыми.

• 3. Численность персонала рассчитывается так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач предприятия. "Нехватка персонала ставит под угрозу выполнение задач, переизбыток его вызывает излишние расходы и ставит, таким образом, под угрозу существование самого предприятия.
• 4. Формирование "смешанных" философий отбора и найма для каждой из вакансий, принимая во внимание следующее:
• 4.1. Найм для соответствия или поиск "новой крови". Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое "кардинальное разнообразие" в уже функционирующей команде или просто хорошо "вписался" в нее, при этом не разрушая старых, традиционных направлений.
• 4.2. "Текущая работа или долгосрочная карьера" - философия фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости.
• 4.3. Дилемма "подготовленные или подготавливаемые" может быть предметом разностороннего анализа. С экономической точки зрения - в целях снижения на обучение и подготовку - оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают это требование и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что "учить плавать легче, чем переучивать". Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала "где-то вне предприятия", что, на взгляд многих из них, не формирует у работников "навыков к изменениям", необходимых организации.
• 5. Выявление поля интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов, "взвешивание" достоинств и недостатков своих работников, имеющих желание, возможность (или необходимость занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях; временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник).
• 6. Формирование списка претендентов на вакантные должности, или предварительной выборочной совокупности (вербовка).
• 7. Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов.
• 7.1. Отбор проводится в соответствии с профилем требований к кандидату и учетом, наряду с профессиональным, его личностно - индивидуальных качеств и способностей;
• 7.2. Отбор осуществляется в соответствии с принципами.
• 7.3. Методы селекции должны быть экономически обоснованы, юридически допустимы, этически выверены и применяться в соответствии со статусом вакантной должности и в зависимости от иерархии и целей отборочной стадии:
• 7.3.1. Широкий отбор подразумевает первичное "грубое" "просеивание" кандидатов и предполагает задействование менее финансово- и трудозатратных методов, включающих бесконтактное общение через анализ структурированного резюме или проведение короткой беседы - интервью.
• 7.3.2. Узкий отбор направлен на выявление кандидатов, максимально соответствующих профилю пригодности, и предполагает использование комбинаций наиболее валидных, надежных и объективных методов.
• 7.3.3. Для проведения широкого отбора могут быть задействованы менее квалифицированные работники отделов с вакансиями и служб управления персоналом; к узкому отбору должны привлекаться профессионалы, занятые на предприятии, либо приглашаемые "со стороны", из оценочных и аналогичных им центров консультанты;
• 8. Обсуждение результатов отбора осуществляет комиссия, в состав которой в зависимости от статуса вакантной должности включают: руководитель (или представитель) отдела с вакансией, председатель Совета трудового коллектива, руководитель службы управления персоналом, другие предусмотренные Программой найма предприятия представители. Основными задачами комиссии являются определить, отвечает ли кандидат профилю требований вакантной должности, за который в конечном итоге можно принять уровень "нынешнего лучшего работника"; каков потенциал кандидата, его наиболее сильные и слабые стороны и в какой степени можно с помощью последующего целевого обучения устранить слабые стороны; с каким из кандидатов будет заключен трудовой контракт, кого из отбираемых можно занести в компьютерный банк как "резервный потенциал".
• 9. Заключение трудовых отношений с принятыми кандидатами, подписание двухсторонних контрактов, определение в случае необходимости испытательного срока, цель которого - оказание помощи новому работнику в более быстрой адаптации к трудовому процессу и коллектив, осуществление консультаций и контроля со стороны назначаемого наставника.
• 10. Эффективность отбора и найма в значительной степени определяется уровнем социальной подготовки, опытом и профессионализмом в поведении всех участников этой компании: службы управления персоналом, экспертов функциональных отделов, руководителей тестов, интервьюеров, вербовщиков и других причастных работников.

Цель, преследуемая организацией при привлечении персонала - получить как можно больше потенциально пригодных кандидатов, - для дальнейшего анализа требует некоторого уточнения: цель состоит не в получении Х-числа любых заявлений, а "просеянной выборки" из их возможного количества. Подача заявления есть факт предложения со стороны рабочей силы о проведении переговоров, которое направляется в организацию либо для приема претендента в члены трудового коллектива (внешнее заявление), либо для изменения его позиции в пределах уже имеющейся организации (внутреннее заявление). Каждый из видов заявлений есть реакция кандидатов на реализуемые предприятием стратегии обеспечения персоналом, от особенностей которых зависит содержание и ход кампании по его отбору и найму.

Предполагаемые источники обеспечения предприятия кадрами

Внутрифирменное покрытие потребности в персонале может быть осуществлено (рис.1) без движения сотрудников и посредством их перемещения. В первом случае дополнительная рабочая сила не привлекается, проблема разрешается путем интенсификации трудовых усилий уже занятых, поэтому здесь речь об отборе не идет. Должностные перемещения есть уже форма внутреннего найма, который предполагает в дальнейшем либо "экономию" освободившегося места работы, либо заполнение его извне.

Внешнее обеспечение персоналом может, в свою очередь, проходить при "скорее пассивном" и при "скорее активном" поведении предприятия. При пассивной форме почти не используются мероприятия по вербовке. Предприятие или возвращается к имеющимся сведениям об ищущих работу, присланным по личной инициативе претендентов заявлениям, или прибегает к услугам других учреждений (биржам труда). При высоком уровне безработицы, незначительной и несрочной потребности такое поведение оправдано больше, чем активное появление на рынке труда. При таких формах обеспечения, как лизинг персонала и трудовые соглашения (предприятие - "соглашатель" обязуется взять на себя частичное выполнение задания - уборку помещения или строительные работы - постоянно или в течении определенного промежутка времени путем привлечения собственных сотрудников) ответственность за процесс отбора и найма переносится "на других".

С активными мероприятиями предприятие выходит на рынок труда при напряженной ситуации на нем, срочной необходимости или большой потребности в персонале. Оформление объявлений о наборе и выборе носителя рекламы зависят при этом от целей и вида привлечения.

Реализация стратегий обеспечения предприятия персоналом предполагает более глубокое познание особенностей основных источников, аккумулирующих кандидатов для заполнения вакансий. Важность этого фактора заключается в том, что "поля интересов предприятия" характеризуются набором признаков, которые впоследствии могут значительно повлиять на результативность работы предприятия и поэтому требуют к себе взвешенного подхода.

Многие крупные компании сталкиваются с проблематикой постоянного набора линейного персонала.

Какую стратегию выбрать в этом вопросе? Набирать штатных сотрудников или пользоваться услугами аутстаффинга (лизинга) персонала? Какие предлагать условия, чем мотивировать? Приглашать на работу иностранцев или только граждан РФ?

Если Вы решили, что Вашей компании нужны постоянные штатные линейные сотрудники, граждане РФ, с пропиской в Москве или МО, нужным опытом, без вредных привычек и с мотивацией работать долго и хорошо на одного Работодателя, но зарплата ниже рыночной, то процесс подбора может затянуться на неопределенный срок. На примере нашего проекта по подбору кандидатов на вакансию «Работник склада» для компании DHL Supply Chain, мы расскажем, как организовать поиск в аналогичной ситуации и сколько ресурсов для этого понадобится.

Перед нами стояла задача найти 40 работников склада, отвечающих следующим требованиям: гражданство РФ, проживание в часовой доступности от склада, наличие военного билета, отсутствие судимостей и вредных привычек, опыт работы на складе от 1 года, желательно наличие навыка работы на складской технике, готовность работать по графику 2/2 с ночными сменами, физическая выносливость, крепкое здоровье, готовность к большому объему работы, готовность выходить в дополнительные смены. Задача усложнялась тем, что помимо высоких требований к кандидатам, предлагаемая заработная плата была ниже рыночной на 15-18%, а кандидаты проходили долгую процедуру отбора и реальный медосмотр. Плюсом в данной ситуации были хорошие условия работы для сотрудников: просторный склад класса «А», оборудованный системой отопления и вентиляции, имеющий все необходимые вспомогательные помещения (раздевалки, душевые, столовую), оформление по ТК РФ, «белая» заработная плата, выплаты без задержек, оплачиваемый отпуск и больничный, организованные и оплачиваемые обеды, спецодежда.

Ниже описаны этапы выполнения задачи с указанием способов решения сложностей проекта. Важен каждый этап работы, чтобы в итоге получить ожидаемый результат.

1 этап: конкретизация требований к кандидатам в зависимости от выполняемых функций

Мы отталкивались от специфики работы, которую предстоит выполнять будущим сотрудникам. В результате выяснилось, что не на всех участках работы нужны одинаковые компетенции и у нас получилось три различных портрета кандидатов:

На участок приемки товара и контроля качества рассматриваются преимущественно женщины, желательно с опытом работы со сканером или бумажными накладными. Не важно здесь было наличие военного билета и рассматривались претенденты, не имеющие желания управлять складской техникой.

На участок перемещения товара по складу, рассматривались кандидаты с опытом управления складской техникой или с опытом работы на складе и желанием освоить штабелер или погрузчик.

На участок сбора заказов выдвигались минимальные требования - желание работать на складе и готовность к физическому труду. Опыт работы для этой позиции не требовался.

2 этап: организация поиска кандидатов

На основании составленных портретов было сформулировано несколько разных объявлений о найме сотрудников для размещения в СМИ и Internet-ресурсах. В одних объявлениях акцент делали на том, что требуются люди с определенным опытом (кладовщик, комплектовщик, водитель погрузчика/штабелера). Цель других объявлений - привлечение кандидатов, еще не имеющих опыта в сфере складской логистики (работник склада).

Для размещения объявления мы использовали разнообразные газеты, работные сайты и доски объявлений. По итогу получилось, что газеты о работе жители Москвы и МО не читают, поэтому откликов по этому источнику практически не было. Газеты по нашей практике дают результат, если нужно найти линейный персонал из регионов, желающий работать в Москве вахтовым методом и жить в общежитии организации.

Большинство кандидатов Москвы и МО, откликнувшихся на вакансии, находят их в сети Интернет, из чего можно заключить, что в Internet -ресурсы становятся основным средством подбора сотрудников даже на линейные вакансии. При этом обнаружилось, что кандидаты находят объявления не только на таких популярных работных сайтах как Superjob и HeadHunter, но и на менее популярных сайтах, форумах и досках объявлений, которые они нашли в поисковой системе «Яндекс». То есть они обращаются не к конкретному сайту, а делают широкий запрос в поисковой системе, часто с указанием только желаемой должности и региона поиска, например: «Кладовщик Люберцы». В результатах такого поиска первые строки занимают обычно сайты-компиляторы, на которых собраны объявления с различных «работных» сайтов, как с крупных и дорогих, так и с небольших и бесплатных. Поэтому при размещении объявлений мы рекомендуем размещать объявления на тех Internet-ресурсах, которые выходят на первой странице при поисковых запросах.

Помимо размещения объявлений мы активно искали кандидатов, размещающих свои резюме на работных сайтах, и обзванивали их с предложением о работе.

3 этап: отбор кандидатов по телефонному интервью и очной встрече

С кандидатами сначала проводились телефонные интервью. Задачей на данном этапе являлось выявление соответствия ожиданий кандидата и компании. Для этого составлялся список вопросов, которые необходимо было задать каждому кандидату, после чего он либо приглашался на очное интервью либо нет.

Вопросы для телефонного интервью:
на выяснение ожиданий кандидата

1. Удобно ли добираться до места работы? 2. Подходит ли график? 3. Устраивает ли уровень заработной платы?
на выявление соответствия кандидата должности

1. Гражданство РФ? Все ли документы (паспорт, военный билет и др.) в наличии? 2. Был ли опыт работы на складе? Если да, то в какой должности и что входило в обязанности; если нет, то почему заинтересовала вакансия? 3. Есть ли опыт управления складской техникой или желание ее осваивать?

Если ожидания кандидата и предложение компании совпадали, назначалась личная встреча. Это происходило примерно в 1 из 3 случаев.

Важно учитывать, что, когда речь идет о массовом подборе, из приглашенных на собеседование приедет только 25% кандидатов.

На очном интервью с кандидатом обсуждается подробно вакансия, выявляется интерес к вакансии и оценивается соответствие кандидата заявленным требованиям. Кандидат заполняет анкету и тест на элементарные счетные навыки, после чего проводится беседа по анкете и тесту.

Примерный список вопросов для очного интервью:

1. Почему заинтересовала данная вакансия? Вопрос позволяет получить информацию о мотивации сотрудника (материальной, нематериальной). В нашем случае большинство кандидатов называло такие факторы, как подходящий уровень дохода, близость к дому, удобный график, бесплатное питание и спецодежда. Поскольку мы не могли предложить высокую заработную плату, наиболее подходящими считались те, у кого присутствовала и материальная и нематериальная мотивация. Некоторые кандидаты сообщали, что хотят работать на складе, потому что надеются на карьерный рост. Такие соискатели скорее относились к группе риска, поскольку вакансия передвижения по карьерной лестнице не предполагала. На этом этапе следует выяснить, что именно человек понимает под карьерным ростом, так как многие смешивают рост карьерный, профессиональный и личностный.

Если Вы – прямой работодатель и в объявлении указываете название Вашей организации, можно также оценить уровень лояльности к компании: порой отношение человека к тому или иному работодателю является определяющим при выборе вакансии.
2. Был ли опыт работы на складе? Какова была площадь склада, количество человек в смене? Приходилось ли управлять складской техникой? Если нет, есть ли готовность учиться? Есть ли представление о том, что такое сканер?
Блок вопросов об опыте кандидата. Обсуждаются все предыдущие места работ с подробным выяснением причин увольнения, а также выявляются «пробелы» в трудовой деятельности и биографии. Если у сотрудника не было опыта, спрашиваем, как представляет себе работу на складе, где используется складская техника, для чего нужен сканер. Обязательно проверяем опыт работы по трудовой книжке.
3. Как видите себя через 3 года? Наша задача – понять, на какой период человек ищет работу и чего ожидает в будущем.
4. Были ли конфликты с коллегами? Как разрешали возникающие конфликты? С какими сложностями в работе сталкивались? Были ли нарушения трудовой дисциплины в коллективе? Как руководство относилось к нарушениям? Как проводите свободное время?

Эти и другие подобные вопросы использовались для выявления вредных привычек, склонности к конфликтам, опозданиям (для каждого признака – отдельная пара-тройка вопросов, которые важно задавать не подряд, а в разные моменты разговора).

Кандидаты, успешно прошедшие очное интервью с рекрутёром, направлялись на собеседование с Начальником смены. Кандидаты, прошедшие этот этап, получали направление на медосмотр.

4 этап: ведение кандидатов на этапе прохождения медосмотра и ожидания предложения о работе
После выдачи направления на медосмотр важно курировать прохождение кандидатом медосмотра и последующий выход на работу. С одной стороны, кандидатам важно чувствовать заинтересованность в них со стороны будущего Работодателя, а с другой стороны мы можем ускорить процедуру отбора кандидата. Вся процедура в данном случае может занять от 10 календарных дней до 1 месяца. Кандидаты на линейные позиции обычно стремятся найти работу быстро, поэтому управлять временем в данном случае очень важно.

Статистика отсева кандидатов и необходимые ресурсы.

Мы провели 1800 телефонных интервью, пригласили на собеседование 600 кандидатов, провели 160 очных интервью, из них 80 кандидатов получили направление на медосмотр и только 40 приступили к работе.

При условии, что на обработку входящих звонков, активный поиск и встречи с кандидатами выделяется 24 человеко-часа в неделю (3 полных рабочих дня 1 рекрутёра), на подбор 40 качественных линейных сотрудников нам понадобилось четыре с половиной месяца. Таким образом, на подбор одного линейного сотрудника тратилось 11 чел./часов.

На сегодняшний день большинство кандидатов, найденных по описанной технологии, успешно прошли испытательный срок и можно смело говорить о том, что отсев среди принятых на работу, оказался минимальным.

Мы надеемся, что наш опыт будет полезен руководителям крупных компаний для организации правильной работы по подбору линейного персонала, планирования сроков на эту работу и количества рекрутёров, необходимых для ее выполнения.