Акио Морита родился в Нагойе, Япония, 26 января 1921 года, он был первым ребенком в семье производителей сакэ в пятнадцатом поколении. Акио Морита проявлял большой интерес к электрическим фонографам в очень раннем возрасте. Морита говорил: "Я был потрясен этим новым открытием". По этой причине он проводил все свободное время, занимаясь электроникой, в ущерб школьным занятиям. По его собственным словам: "Я так много времени уделял электронике, что это мешало мне выполнять мою домашнюю работу". Отец нацеливал его на занятие семейным бизнесом по производству сакэ, в то время как юный Акио Морита лихорадочно изучал все, что мог, об электронике. Старший Морита учил Акио навыкам управления с очень раннего возраста, с десяти лет он присутствовал на заседаниях совета директоров. Он обладал необходимыми способностями, чтобы понять тонкости семейного бизнеса и осознать, как руководитель может заинтересовать служащих в повышении производительности труда. Акио Морита отмечает, что это обучение пригодилось ему позднее, хотя он ненавидел его, когда был ребенком.
Как и большинство дальновидных инноваторов, Акио Морита очень любил читать в юности. "Популярная механика" изменила его жизнь, как и в случае с Биллом Гейтсом . Акио Морита прочитал статью о новых ленточных магнитофонах, которые могут воспроизводить музыку, сначала записывая звуки, а потом воспроизводя их. Мечта о будущем "Уолкмене" появилась у него в этом раннем возрасте. Чтение Акио Мориты было ограничено техническим журналами и книгами по электронике и технике, в отличие от других инноваторов, которые грезили о великих мировых лидерах.
Увлечение электроникой стало причиной того, что Акио Морита пропустил много занятий в средней школе. Эта школа является эквивалентом западного колледжа. "Я стал самым отстающим выпускником в школе, поэтому меня даже не могли перевести на научное отделение Восьмой средней школы и мне пришлось целый год интенсивно заниматься, чтобы добиться этого", - рассказывал он. Затем Акио Морита поступил в Императорский колледж в Осаке, по окончании которого в 1945 году получил диплом физика. После войны Акио Морита начал преподавать физику и в свободное время работать вместе с Ибукой, гением в электронике, который хотел организовать новую фирму для того чтобы делать детали. В 1947 году Ибука, Маеда и Акио Морита стали партнерами в формировании Токийской телекоммуникационной технической компании. Фирма стала называться "Сони" в 1958 году.
Бизнес и личное выживание.
Акио Морита и его партнеры объединились 7 мая 1946 года с капиталом 500 дол. Их первой продукцией были устройства для приготовления риса. Они сделали сто штук, но не продали ни одного. Их следующим изделием был первый ленточный японский магнитофон, для которого использовалась бумажная лента, так как в то время в Японии не было пластика. Вновь они сделали продукцию, на которую не было спроса. Компания была близка к банкротству в этот период и в последующее восемь лет функционирования. Отец Акио Мориты много раз спасал компанию. Казалось, что Акио Морита не сможет осуществить свою мечту - производить электронные устройства. Компания знала, как разрабатывать и делать продукцию, но не имела представления о том, как продать то, что было разработано и выпущено. Эту функцию помогли осуществить способности Акио Мориты.
Акио Морита стал возглавлять отдел внешней торговли и маркетинга "Сони". Он не обучался этому. Он имел техническое образование, но решил, что умелая торговля и маркетинг отличают фирмы, добившиеся успеха, от всех остальных. В этот период, в 50-х гг., фирма решила доказать принадлежность -"Сони" к "фирмам, создающим инновационную продукцию". Название "Сони" с тех пор стало синонимом самой инновационной продукции. В следующие сорок лет "Сони" первой использовала новые идеи практически в каждом сегменте рынка бытовой электроники. Эта преданность новшествам сделала "Сони" самой инновационной компанией на три десятилетия - с 50-х по 70-е. Ее годовой доход увеличился с 2,5 млн. дол. - в 1955 году до 29 млрд. дол. - в 1992.
"Уолкмен" фирмы "Сони" стал одним из самых известных изделий. Он был выпущен в 1979 году и стал самым распространенным в мире звуковым устройством, имея 75 различных модификаций и более 20 миллионов пользователей. Акио Морита рассказал историю о том, как ему пришлось бороться за то, чтобы это устройство было сделано. Его инженеры провели исследования и пришли к выводу, что это устройство не будут покупать, поскольку оно не имело функции записи, а только воспроизводило музыку. Интуитивное чувство подсказало Акио Морите, что его изделие будет пользоваться спросом.
Он сказал: "Если мы не продадим 100000 штук к концу этого года, я откажусь от поста председателя компании". Это, не был классический японский путь, но в данном случае он хорошо сработал. Когда его спросили о необходимости рыночных исследований, Акио Морита ответил:
Я не верю, что даже самые объемные рыночные исследования могли предсказать, что "Сони Уолкмен" (плейер) будет пользоваться успехом, не говоря уже о том, что он явится сенсацией и вызовет появление множества имитаций (Морита, 1986).
Xapaктеристикa поведения.
У Акио Мориты был активный творческий темперамент. Акио Морита обладал интуитивным мышлением, классическим для инноваторов. Он получал энергию от событий внешнего мира, поэтому, по классификации типов личности Карла Юнга, он - экстраверт. Он видит мир бизнеса как большую картину, то есть как единое целое. Акио Морита видит лес, а не деревья, когда оценивает возможности. Акио Морита принимает решения в разумной и объективной манере, типичной для полученного им образования. Темперамент Акио Мориты, основанный на интуитивном образе мышления, дает право классифицировать его как "создателя точки зрения или строителя системы". Это совпадает с сообщениями о его поведении в "Сони" и фрагментами его биографии.
Акио Морита действовал в своей жизни в упорядоченной манере, в отличие от спонтанного образа жизни Нолана Бушнеля или Тома Монагена . Акио Морита всегда жертвовал настоящим ради будущего, принимая любое решение в бизнесе. "Если руководство сфокусирует свое внимание только на быстром получении выгоды, то оно будет работать только на осуществление своих краткосрочных интересов", - говорил он ("Рэндж", 1982). Акио Морита верил в то, что руководство всегда должно принимать решения, основываясь на долгосрочных перспективах, таким было его решение расположить завод в Сан-Диего, задолго до того, как в нем возникла необходимость. Он любил соревноваться. Он говорил: "Мы, японцы, любим соревноваться не только в бизнесе, но и в жизни". Он говорил, что нужно победить своего конкурента, а не уничтожать его: "Вы должны оставить ему его честь". Акио особенно любил соревнования по теннису и приглашал друга, Вирджинию Вэйд, поиграть с ним (Интервью "Джанг", март 1991).
Акио Морита начал заниматься теннисом в пятьдесят пять лет, горными лыжами в шестьдесят и водными лыжами в шестьдесят четыре. Акио Морита получил лицензию пилота вертолета, когда ему было около пятидесяти пяти лет. Акио Морита любил путешествовать, кататься на мотоцикле и делал фигуры высшего пилотажа на самолете над Германией. Акио Морита и его жена с азартом играют в гольф и теннис. Он совершает регулярные поездки из Токио в Нью-Йорк, как другие из Вашингтона в Бостон. Морита агрессивен в риске, что типично для дальновидных инноваторов. Его рабочие привычки и распорядок подобны привычкам Теда Тернера и других руководителей, относящихся к типу "А". Один из его секретарей ежедневно записывает новости, чтобы он мог просмотреть их во время поездки с работы домой и не терять драгоценного времени.
Акио Морита считает, что его успех, успех "Сони" и успех японского бизнеса во многом определялся стремлением к конкуренции. Акио Морита считает, что это стремление - прямое следствие того, что жизнь японских людей ненадежна. И эта ненадежность основана на каждодневной борьбе за выживание. Японцы встречаются с каждодневной опасностью с самого рождения - каждый год на них обрушиваются тайфуны и цунами, их землю постоянно сотрясают угрожающие жизни землетрясения и извержения вулканов. В их земле нет полезных ископаемых, кроме воды, и менее четверти их земли пригодно для сельского хозяйства и проживания. Акио Морита считает, что эта постоянная угроза жизни оставила отпечаток на психике японцев и заставила их быть беспощадными, стремиться к сверхдостижениям и бережно относиться к тому, что у них есть.
Склонность к риску и особенности культуры.
В 60-х Акио Морита написал дискуссионную книгу, ставшую бестселлером в Японии и называвшуюся "Не слишком полагайтесь на школьное образование". В ней он призывал к более прагматичному отношению в подборе кадров и найме работников (один из принципов Хонды). Это произвело фурор в Японии, где образование уважают. Акио Морита, однако, не капитулировал перед властями или обычаями, что является одной из черт, благодаря которой он смог добиться больших успехов в инновационном процессе.
Акио Морита всегда прислушивался только к себе в вопросах развития новых продуктов и постоянно говорил: "Сони" создает рынки". Акио Морита верил, что предложение рождает спрос; отрицал рыночные исследования, которые проводят крупные американские фирмы, чтобы оправдать каждое из своих решений в бизнесе. Когда у него спрашивали, почему "Сони" добилась большего успеха, чем американские компании, Акио Морита отвечал: "Америка - это общество оправданий. Никто не берет на себя ответственность. Американский управляющий больше не хочет принимать решения" ("Рэндж", 1982).
Акио Морита понимал технические нюансы, поскольку имел научное образование (это было немаловажно для успеха "Сони"), но лично не изобрел ни Одного продукта. Его вклад заключался в инновационной стратегии рынка и видении потенциальных рыночных возможностей. Его стратегией было воплощение мечты в реальность, принимая рискованные решения, особенно долгосрочные, результатом которых могла быть большая прибыль.
Руководство заключается в принятии рискованных решений. И руководители должны быть специалистами в бизнесе... Я думаю, что американцы слишком прислушиваются к аналитикам, занимающимся вопросами безопасности, и консультантам ("Рэндж", 1982).
Акио Морита считает, что своим успехом "Сони", также как и другие японские фирмы, во многом обязана восточному отношению к бизнесу. Акио Морита говорил:
"Японские руководители относятся к рабочим не как к инструменту, а как к партнеру. У нас у всех одна судьба". Одна из его аксиом для успешного проникновения на рынок заключалась в следующем:
"Доля рынка более важна для японских компаний, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция, по-моему, является ключевым фактором для развития промышленности и технологии".
Сущность восточного отношения выражается в принципе пожизненного сохранения рабочего места. Акио Морита глубоко убежден, что этот фактор явился основной причиной изменения благосостояния в Японии и Америке, что он относит к недостатку лояльности к американским рабочим. Его размышления по этому поводу следующие:
Я не могу понять, что может быть хорошего в увольнении людей. Если руководство взяло на себя риск и обязательства, наняв людей, тогда оно несет ответственность за то, что их увольняет (Морита, 1986).
Акио Морита всегда был искренним при общении со средствами массовой информации. Он задел незатейливую Уолл-стрит в интервью "Уолл-стрит Джорнал" в 1986 году. Акио Морита сказал что, будь он диктатором в Америке, его первым действием была бы отмена квартального отчета. Это, вероятно, одно из наиболее проницательных наблюдений, которые он сделал по поводу причин потери рынков Америкой. Еще одна цитата разговорчивого Акио Мориты касается американской политики увольнений:
В Японии мы думаем о компании как о семье. Вы не можете уволить людей по причине реорганизации предприятия. Руководство должно пожертвовать прибылью и разделить трудности со всеми ("Рэндж", 1982).
Акио Морита вспоминал эпизод из своей биографии, описывая молодого руководителя в Японии, который разрабатывал продуктивную идею, не осуществляя ее в течение пяти или десяти лет. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Японские руководители готовы ждать годами, прежде чем смогут увидеть плоды своей изобретательности. В Америке руководители не интересуются проектами, рассчитанными па пяти-, десятилетний период, потому что срок их службы ограничен, и они могут не успеть вкусить выгоды от Своих инноваций. В Японии руководители всегда остаются на том же предприятии в течение последующих десяти или двадцати лет и видят плоды своих усилий. В Америке, руководитель, который предлагает проект, не приносящий прибыли в течение пяти лет, подлежит немедленному увольнению за, то, что подвергает опасности организацию. Морита понял эти культурные различия, которые дали Японии свободу в проведении любых долгосрочных инноваций и стали причиной того, что Америка потеряла много основных рынков продуктов массового потребления на Востоке.
Акио Морита выяснил, что в Америке имеет место избыток юристов - 500000. В Японии их 17000. Он сказал: "Пока Америка занята тем, что производит юристов, мы заняты созданием инженеров". Акио Морита сказал, что в Японии университеты выпускают в четыре раза больше инженеров на душу населения, чем Соединенные Штаты - 24000 каждый год, а в Америке - 17000. То же несоответствие можно наблюдать между американскими бухгалтерами и инженерами. По словам Акио Мориты, в Соединенных Штатах больше бухгалтеров, чем необходимо.
Успех убедительности.
Джордж Гилдер в "Духе предпринимательства" отдает Морите и "Сони" дань уважения:
В конце концов, это было умение торговать, гибко реагируя на нужды и запросы потребителя. Это даже более, чем технологии, позволило "Сони" достичь такого превосходства над компаниями, подобными "Техас Инструменте", в продаже транзисторного радио и других потребительских товаров.
О Японцах он сказал красиво: "Мы (США) приземлились на луне. Они приземлились в залах и спальнях Соединенных Штатов".
Акио Морита в Японии считался бунтарем, как и Соичиро Хонда . Они оба нарушали устоявшиеся японские традиции. Они создали собственные торговые организации, вопреки мнению дистрибьюторов, считавших, что задача невыполнима. Они игнорировали традиционные торговые компании и создали собственные средства продвижения к успеху с живостью западных предпринимателей. В Америке Акио Морита считается настоящим провидцем, наряду с Тедом Тернером , Фредом Смитом , Стивом Джобсом и Биллом Гейтсом . У него такое же философское отношение, рабочие привычки и деловая проницательность.
Для стремительного Мориты облететь весь мир - все равно, что для большинства людей отправиться в кино. Он вместе с женой Йошико владеет двадцатичетырехкомнатным домом в Токио, им принадлежат теннисные клубы в Японии и Соединенных Штатах. Они жили в Соединенных Штатах в начале 60-х, и двое из троих детей закончили американские университеты.
Акио Морита полностью сосредоточен на победе и игре под названием "бизнес", вместо того чтобы болеть за спортсменов или думать о мировых проблемах. Акио Морита обедал с президентами, премьер-министрами и королями. Он считает Генри Киссинджера своим личным другом. Акио Морита был неизменным посредником сближения Востока и Запада. Он часто говорит об идеалистических проблемах, с которыми сталкиваются оба эти народа. В объединенной газетной статье от 12 ноября 1990 года помещено его заключение о философских различиях между японским и американским отношением к инновациям и успеху на мировых рынках. Акио Морита говорит о том, что Америка сделала ошибку, ослабив позиции в сфере производства и начав строить экономику, основанную на сфере услуг.
Будущее каждого народа - отмечает Акио Морита, - формируется не только теми, кто может манипулировать и использовать бумажные ценности, но и способностью народа производить хорошие продукты... Ничто не является более фундаментальным для любой нации или экономики, чем способность производить реальные товары (Марлоу, 1990).
Преподаватель и писатель Уоррен Беннис сказал: "Руководство требует способности убеждения, а не отдавания приказов". У Акио Мориты была эта способность, и он стал продавцом, который изменил мир звука.
По материалам книги Джина Ландрама "13 мужчин, которые изменили мир"
Как считается рейтинг◊ Рейтинг рассчитывается на основе баллов, начисленных за последнюю неделю
◊ Баллы начисляются за:
⇒ посещение страниц, посвященных звезде
⇒ голосование за звезду
⇒ комментирование звезды
Биография, история жизни Акио Морита
День рождения: 26.01.1921.Место рождения: Нагоя, Япония.
Дата смерти: 03.10.1999.
Место смерти: Токио, Япония.
Акио Морита, последние пять лет занимавший должность с необычным названием "основатель компании Sony Corp.", скончался 3 октября в возрасте 78 лет. Выдающийся изобретатель, создатель одной из ведущих компаний бытовой радиоэлектроники, для многих японцев он до самой смерти оставался мальчишкой, выскочкой и нарушителем корпоративных традиций.
Акио Морита родился 26.01.1921 в пригороде Нагои в семье, на протяжении 15 поколений занимавшейся производством сакэ. Его пристрастие к электрическим устройствам и западной классической музыке зародилось, когда семейство Морита обзавелось редкой по тем временам вещицей - электрическим фонографом. Судьба юноши была решена, и наперекор воле отца Акио пренебрег семейным бизнесом и отправился поступать в Императорский университет Осаки, который окончил в 1944 году с дипломом физика.
Морита успел сделать немало. Например,- в чем он без ложной скромности признается в автобиографии,- заставить мир уважать товары с клеймом Made in Japan (до второй мировой знак "сделано в Японии" ассоциировался у потребителей лишь с плохим качеством). Создать с нуля крупнейшую корпорацию. Изобрести ряд неизвестных до того товаров. Сблизить рынки Японии и Америки.
Японец по рождению и крови, в бизнесе Акио Морита больше походил на американца. У "старых японцев" после второй мировой войны было принято ругать США за "кока-кольную цивилизацию". Японский бизнес надо было делать по-японски, в соответствии со старинными национальными традициями - такова была господствующая точка зрения.
Тем, что связано с электричеством, занимались старинные фирмы, принадлежащие к кланам-дзайбацу, например Hitachi, Toshiba (вышедшая из группы Mitsui), Mitsubishi Electric. В XIX веке они торговали продуктами, галантереей, скобяными товарами, во второй половине ХХ-го перешли на всякую бытовую технику. С их точки зрения даже основанные в 1912 году Sharp и в 1918 году Matsushita Electric были "молодыми". Что уж говорить про Sony, созданную в 1946 году?
ПРОДОЛЖЕНИЕ НИЖЕ
День рождения Sony (первоначально она называлась "Токио цусин кэнкусе" - Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникаций) - 7 мая 1946 года. фирма с первоначальным капиталом, равным $500, была создана двумя бывшими военными инженерами - Акио Моритой и Масару Ибукой. Роли их разделились так: Морита занимается в первую очередь общим управлением, Ибука - технической стороной. Деловой тандем просуществовал около полувека.
Помещение фирмы - сгоревший в войну токийский универмаг "Сирокия". Штат - 20 человек. Профиль деятельности? Да не было никакого профиля. Морита и Ибука понимали, что надо производить и продавать какой-то товар, но никак не могли придумать, какой именно. Была идея торговать пирожками, но отцы-основатели решили, что пирожки любой сумеет испечь, а успех может принести только нечто оригинальное.
Так в единственном экземпляре был изготовлен прибор под названием электрорисоварка. Принцип ее работы был такой: на дно деревянного чана уложена электроспираль. Мокрый рис замыкает электрическую цепь, ток нагревает рис до готовности, рис подсыхает и цепь автоматически размыкается. Увы, на практике рис постоянно оказывался то недоваренным, то переваренным. Пока шли эксперименты с рисоваркой и с электропечкой (еще одним прибором оригинальной конструкции для приготовления риса), кончился первоначальный капитал. А работникам надо было платить зарплату. Наличные удалось достать, продавая на "черном рынке" электрогрелки. Принцип их действия был еще проще - спираль, обшитая тканью.
Затем фирма перешла к более сложным технологиям. Приставки к радиоприемнику, позволяющие принимать коротковолновые радиостанции, пользовались огромным спросом на "черном рынке". Собирать эти приборы приходилось в нелегких условиях - в здании, где была организована их сборка, протекала крыша. Паять радиодетали приходилось под зонтиком.
Первым крупным заказом стал микшерский пульт для радиостанции NHK. При доставке пульта заказчику Ибука увидел в одном из кабинетов здания NHK американский магнитофон Wilcox Gay, запись в котором производилась не на проволоку, а на магнитную ленту. Решено было сделать такой же. Ибука легко уговорил Мориту, но вопрос неожиданно уперся в третье по значению лицо в компании - главного бухгалтера. Главный бухгалтер раньше работал на отца Мориты. В свое время друзья Акио уговаривали его отца отпустить сына из семейного бизнеса по производству сакэ в производство электробытовых товаров. Уговорили, и отец даже сделал сыну подарок - "отдал" своего главбуха. Этот самый бухгалтер, с одной стороны, был специалистом в своем деле, с другой - придерживался традиций и боялся всех технических новинок.
Проблему пришлось решать за столом переговоров, то есть в ресторане. Бухгалтера напоили, накормили и уговорили. И фирма взялась за создание катушечного магнитофона. Самая серьезная техническая проблема заключалась в изготовлении магнитной ленты. Ленточный магнитофон был в диковинку даже в США. Из единственной книги, посвященной этому вопросу, инженеры узнали, что лента представляет собой пластиковую основу, на которую нанесен магнитный материал. В качестве магнитного материала был выбран железный порошок, но тут возник вопрос: как закрепить его на пленке?
На помощь пришел... рис. Рисовый отвар размельчался и наносился на ленту, после чего она посыпалась порошком. Правда, единственным звуком, воспроизводимым этим материалом, был резкий шум. Следующие образцы тоже делались вручную: в поджаренный на сковородке оксид железа добавлялся лак, полученный состав наносился на ленту кисточками. Качество записи звука было отвратительным. Нужно было искать другой материал с магнитными свойствами. Таким материалом оказался оксолат железа. Но найти этот реактив в послевоенной Японии было практически невозможно. Морита действовал как всегда быстро. Со своим помощником он объездил весь город, наткнувшись наконец на единственный магазин, где продавался желанный реактив. С двумя банками порошка они вернулись на фирму для проведения дальнейших экспериментов.
Первый нормальный катушечный магнитофон японского производства, получивший название G, был создан только в 1950 году. Долгое время Морита не мог продать ни одного экземпляра. "Игрушка" весом 35 кг стоила 170 тыс. иен. Средняя зарплата в Японии в то время была в 17 раз меньше. После длительных безуспешных попыток найти хотя бы одного частного покупателя Морита сумел сбыть новый товар Верховному суду Японии, которому остро не хватало стенографисток. Представители фирмы убедили чиновников, что магнитофон сможет заменить стенографиста. На вопрос "А что будет, если пленка помнется?" Морита не моргнув глазом ответил: "Ее нужно просто распрямить и разгладить". Вопрос о покупке 20 магнитофонов был решен положительно.
"Тип G" был слишком громоздким и тяжелым аппаратом, и, кроме того, зарядка пленки требовала большого искусства. Морита понимал, что потребителю нужна вещь, которая не вызовет проблем в обращении. Инженеры засели за работу, и к марту 1951 года появилась модель для домашнего пользования - "тип Н". Она была втрое легче своего предшественника (весила "всего" 13 кг) и имела ручку для переноски. Кроме того, впервые над внешним видом магнитофона потрудился технический дизайнер. Таким образом, Sony вышла на новый, потенциально огромный рынок бытовой техники. За "типом Н" последовал усовершенствованный "тип Р". Колеса японской индустрии бытовой аудиотехники завертелись в новом ритме.
Кустарные рисоварки и жаренная на сковородке магнитофонная лента - это был начальный этап развития фирмы Мориты и Ибуки. Первым серьезным товаром стал транзистор. Как и во многих других случаях, идею сформулировал Акио Морита - миниатюрный радиоприемник, способный обеспечить хорошее качество звука и при этом помещающийся в нагрудный карман мужской рубашки. В 1953 году у американской компании Western Electric был куплен за $25 тыс. патент на устройство под названием транзистор. Хозяева патента были очень рады, поскольку не представляли себе, где можно применять этот самый транзистор, и предлагали устанавливать его в слуховые аппараты. Именно в своих еще не разработанных карманных радиоприемниках Морита и Ибука решили ставить транзистор. Позднее, с коммерческим успехом маленького радио, слово "транзистор" закрепилось за самим приемником.
Первый транзисторный приемник поступил в продажу в 1955 году. Он был очень большим и ни в какой карман не помещался. Через два года на рынок был выпущен приемник поменьше. "Это был самый маленький в мире приемник, но он был все же больше обычного кармана мужской рубашки,- вспоминал позднее Морита.- Мы заказали рубашки для наших коммивояжеров с несколько увеличенными карманами, достаточно большими, чтобы опустить туда приемник".
Пока размеры приемника подгонялись под размер карманов, фирма Мориты и Ибуки сменила название. После долгого изучения словарей Акио Морита обнаружил латинское слово "сонус" - "звук". Одновременно оно напоминало английское сленговое sonny (паренек, сынок). Вот только на родном японском "сон-ни" означало "потерять деньги", а потому для названия никак не годилось. Выкинув одно "n", Морита получил "сони" (sony). Слово звучало красиво, ничего не значило и так и осталось в названии фирмы.
Впоследствии Британское Королевское общество искусств отметило вклад Акио Морита в развитие английского языка - за слова sony и walkman. Правда, слово walkman изобрел не Морита. Он придумал лишь сам портативный плейер. Существует несколько легенд о том, как в голову Акиа Мориты пришла идея портативного магнитофона с наушниками. Но достоверно известно лишь то, что в компании Sony эта идея долго никому не нравилась. Отдел сбыта пытался убедить шефа, что подобный товар не купит никто. Шеф взял всю ответственность на себя. По словам самого Мориты, он дал команду инженерам разрабатывать новинку при полном отсутствии маркетинговых исследований. В своей книге "Сделано в Японии" Морита написал: "Мы не верим в рыночные исследования того, что еще не известно публике, поэтому незачем их проводить".
Правда, когда нужно было дать рекламным агентствам название модели, Мориты в офисе не случилось. Кто-то из его подчиненных, явно испытывавший проблемы с английским, предложил слово walkman (в буквальном переводе с английского - "гуляй-человек"). Вернувшись, Морита приказал поменять название. Но было поздно - реклама запущена, магнитофоны с надписью Walkman изготовлены. С первого же дня (то есть с лета 1979 года) товар стал пользоваться бешеным успехом. Странное словечко настолько прижилось, что, когда была выпущена партия плейеров с грамотным названием Roundabout, покупатели в США и Великобритании не хотели их приобретать и требовали в магазинах Walkman.
В список товаров, впервые выпущенных именно компанией Sony, можно включить также первый транзисторный телевизор (1959 г.), первый телевизор на жидких кристаллах (1962 г.), первый бытовой видеомагнитофон (1964 г.) и первый компакт-диск (разработан совместно с Philips). Сегодня капитал Sony оценивается в 416 млрд. иен, в компании работают 21 тыс. человек.
Человек недюжинной энергии, Морита умудрялся совмещать работу на руководящей должности в одном из флагманов японской индустрии с активной жизнью. В 40 лет он начал заниматься гольфом, в 50 - теннисом, в 60 - водными лыжами, а в возрасте 69 лет совершил свое первое погружение с аквалангом. Своим вниманием он не обошел и политику. В соавторстве с нынешним губернатором Токио Синтаро Исихарой Морита написал книгу "Япония, могущая сказать "нет", которая стала поводом для крупного скандала между официальными Токио и Вашингтоном. В этой книге Морита назвал американскую корпоративную культуру конца 80-х "склонной к расслабленности и злоупотреблениям".
В Японии Морита считался бунтарем. Он, как и Соичиро Хонда, нарушал устоявшиеся веками традиции. Но тем не менее Морита - яркий пример именно восточного бизнесмена. Японцы очень терпеливо относятся к потерям в начале деятельности фирмы ради последующей долгосрочной выгоды. Одна из аксиом Мориты гласила: "Доля рынка важнее, чем немедленная прибыль... Несмотря на некоторые отрицательные аспекты, конкуренция является ключевым фактором развития промышленности и технологии".
Про некоторых людей принято говорить, что с их смертью кончается эпоха. Акио Морита вполне заслуживает подобного высказывания.
Несмотря на громкую должность "основателя", с 1994 года Морита и Sony Corp. фактически существовали самостоятельно. Перемены в секторе бытовой радиоэлектроники последних лет настолько значительны, что в них легче ориентироваться бизнесменам новой формации. Цифровые способы обработки информации, мультимедиа, всепроникающая компьютеризация, конвергенция между компьютерным бизнесом и торговлей бытовой радиоэлектроникой - все это приметы нового времени. И уже от другого поколения инженеров и менеджеров зависит, чью судьбу повторит вышедшая на рынок очередная новинка - рисоварки или плейера Walkman.
Акио Морита – предприниматель, соучредитель международной корпорации Sony, занимавшийся ее коммерческим развитием.
Морита заканчивает факультет естественных наук Имперского Осакского университета, поступает на службу в ВМС Японии и в звании лейтенанта начинает работать в межотраслевой группе ученых над совершенствованием оружия с тепловым наведением.
Становится преподавателем Токийского университета и одновременно сотрудником компании своего друга Масару Ибуки.
7 мая Морита и Ибука в полуразрушенном здании токийского универмага учреждают компанию «Токио цусин когё» (Tokyo Tsushin Kogyo K. K.), впоследствии переименованную в Sony Corporation. Морита оставляет преподавание, чтобы полностью посвятить себя работе в новой компании.
Компания Мориты и Ибуки выпускает в продажу первый сделанный в Японии ленточный магнитофон.
Морита знакомится со своей будущей женой Йосико. В этом же году они регистрируют брак.
Выпуск первого транзисторного приемника, произведенного в Японии.
Выпуск первого в мире карманного транзисторного приемника.
Морита и Ибука решают переименовать свою компанию в Sony Corporation, чтобы дать ей легко запоминающееся название. Акции компании начинают продаваться на Токийской фондовой бирже.
Коносукэ Мацусита – предприниматель, основатель компании Matsushita Electric Industrial, переименованной в 2008 году в Panasonic.
27 ноября в префектуре Вакаяма (Япония) в семье мелкого землевладельца родился Коносукэ Мацусита. Он был младшим из девяти детей.
После того как семья разорилась из-за неудачных биржевых спекуляций отца, Мацусита становится подмастерьем, сначала в мастерской по производству жаровен, а затем в велосипедном магазине.
Устраивается на работу в Компанию электрического освещения города Осака. Начинает учеником – возит за мастером тележку с инструментами, но быстро продвигается по службе.
Решает получить образование (пока у него лишь 4 класса школы) – поступает в вечернюю Коммерческую и промышленную школу Кансаи. Не добившись там больших успехов, через два года оставляет учебу.
По настоянию родственников женится на девятнадцатилетней Мумено Иуэ. Их брак продлился почти 70 лет.
Уходит из Компании электрического освещения. Работа перестает его удовлетворять, задачи кажутся слишком простыми.
Создает собственную компанию по производству электрического оборудования – Matsushita Electric Industrial (MEI). Она располагается в той же двухкомнатной квартирке, где проживает семья Мацуситы, а работают в ней сам Коносукэ, его жена и еще несколько человек.
Компания Мацуситы начинает продавать велосипедный фонарь, работающий от батарейки. Первый большой успех.
Мацусита создает свой первый бренд – лампу National.
Sony объявляет о создании первого транзисторного телевизора.
В США создана Sony Corporation of America. Морита переезжает в Соединенные Штаты, чтобы наладить продажи продукции этой компании. В 1962 году к нему присоединяются жена и дети.
Sony становится первым японским предприятием, чьи акции продаются на Нью-Йоркской фондовой бирже.
Морита выпускает книгу «Забудьте о школьных оценках» (Never mind school records), где говорит о том, что успехи в учебе не влияют на достижения в работе. В Японии эта книга чрезвычайно популярна – продано 250 000 экземпляров.
Морита становится первым японцем, получившим (наряду с Томасом Эдисоном, Марией Кюри и Луи Пастером) медаль Альберта Королевского общества искусств Великобритании. В своей речи после вручения медали он шутя говорит о том, что, помимо прочего, обогатил английский язык новыми словами, например «walkman».
Получает Орден Почетного легиона – одну из высших наград Франции.
Публикует автобиографическую книгу «Сделано в Японии: Акио Морита и Sony» (Made in Japan: Akio Morita and Sony) на английском языке (переведена на 12 языков).
Sony приобретает кинокомпанию Columbia Pictures.
Морита публикует эссе «Япония, не умеющая сказать „нет“» (в соавторстве с политиком Синтаро Иотхарой), где критикует американский подход к бизнесу и призывает Японию более независимо действовать в бизнесе и международных отношениях. В том же году император Японии Акихито награждает его Орденом Священного сокровища за долгую и безупречную службу своей стране.
Во время игры в теннис с Моритой случается инсульт, и он вынужден оставить пост председателя правления компании Sony.
Мацусита излагает свое видение деятельности компании как заботы о благе человечества, направленной на то, чтобы покончить с бедностью, избавить человека от страданий.
Вводит «дивизиональную систему», организующую работников по типу производимой продукции.
MEI становится публичной компанией.
Американские оккупационные власти серьезно ограничивают деятельность компании и даже пытаются ее закрыть. Однако к 1947 году ограничения сняты. В тот же год Мацусита основал организацию «За мир и счастье через процветание» (Институт PHP), цель которой – изучать природу человека и предотвращать участие Японии в международных конфликтах.
В возрасте 56 лет отправляется в свое первое заграничное путешествие по США и Европе, чтобы познакомиться с передовыми методами управления и наладить международные связи.
Создает совместное предприятие с нидерландской фирмой Philips. Капитал новой компании превышает весь капитал MEI.
Мацусита предлагает первый «пятилетний план» развития MEI и ставит цель вчетверо увеличить объем продаж. Она была достигнута раньше намеченного срока.
Оставляет пост президента MEI и становится председателем совета директоров.
Приобретает мировую известность после публикации материалов о нем в журнале «Time».
MEI переходит на пятидневную рабочую неделю.
Мацусита оставляет пост председателя совета директоров, становится руководителем-советником и перестает принимать участие в повседневной деятельности компании.
Основывает Институт государственного управления и менеджмента Мацуситы.
Акио Морита
Акио Морита – соучредитель международной компании Sony, одного из крупнейших производителей бытовой электроники. В ней он отвечал за коммерческое развитие, и именно благодаря его таланту и настойчивости крошечное предприятие, возникшее в разрушенной войной Японии, превратилось в крупнейшую мировую корпорацию. Одной из главных забот Мориты было повысить известность бренда Sony. И ему это удалось – к концу его жизни, по опросам, этот бренд стал в США самым популярным, опередив даже Coca-Cola.
«Учась руководить рабочими, я понял, что управляющий должен воспитывать в себе такие черты характера, как терпение и чуткость»
Морита родился в 1921 году в семье потомственных «сакеваров», производивших этот традиционный японский напиток несколько сотен лет. Его семья была богата. Правда, отец Акио унаследовал семейный бизнес в незавидном состоянии. Как говорил Морита, его предки слишком много времени уделяли искусству и коллекционированию, а забота о пропитании была для них скорее тяжкой обязанностью. Но благодаря врожденным деловым качествам Морите-старшему удалось восстановить и развить семейное дело.
Как старший сын, по японской традиции, Акио должен был со временем возглавить семейный бизнес. Поэтому отец часто брал его с собой, когда занимался делами. Акио нередко наблюдал бизнес-переговоры, а после спорил с отцом, отстаивая свою точку зрения на ведение дел. Отец поощрял эти споры, поскольку считал, что так его сын скорее сможет обрести деловую хватку.
Мать Мориты любила западную классическую музыку, и в их доме всегда было очень много грампластинок с записями лучших европейских исполнителей. Морита считал, что именно под влиянием матери в нем начал зарождаться интерес к музыке и звуковоспроизведению, ставшему одним из главных направлений деятельности его компании Sony.
Довоенное семейство Морита: мать и отец, сам Акио, две его младшие сестры, младший брат, шестеро слуг и много бедных родственников.
В школе Акио заинтересовался радиотехникой и электроникой, начал взахлеб читать книги и журналы на эту тему, самостоятельно мастерил аппаратуру. Его так захватило новое увлечение, что дела с учебой пошли совсем плохо. Видимо, помня свой детский опыт, много лет спустя он напишет книгу «Забудьте о школьных оценках» (1966) – о том, что школьная успеваемость не так важна для будущей работы. Этому принципу Морита следовал и нанимая новых сотрудников своей компании.
После школы, несмотря на некоторое неудовольствие родителей, видевших в нем продолжателя семейного дела, Акио становится студентом факультета естественных наук Осакского университета. Во время учебы, по совету своего профессора, Морита поступает на бессрочную тогда службу в ВМС Японии и продолжает учиться уже в качестве военного стипендиата. А по окончании университета получает звание лейтенанта и работает в военной лаборатории, где занимается усовершенствованием оружия с тепловым наведением. Но заканчивается Вторая мировая война, США оккупируют Японию и жизнь совершенно меняется – и для Мориты, и для всей страны.
Морита оставляет военную службу – ведь японской армии больше не существует, переезжает в столицу и начинает преподавать физику в Токийском университете. Но преподавание не могло удовлетворить Мориту – страсть к бизнесу была у него в крови. В Токио он встречает своего старого знакомого Масару Ибуку. У того есть небольшая компания – мастерская и лаборатория, где ведутся разработки в области электроники. Морита сотрудничает с Ибукой, продолжая преподавать в университете. В послевоенном Токио компания Ибуки ютится в полуразрушенном бомбежками универмаге в центральной части города. Именно в этих руинах в мае 1946 года и происходит судьбоносное событие: Морита и Ибука учреждают компанию «Токио цусин когё» (Токийская компания телесвязи) – будущую Sony Corporation. Денег у учредителей было не так уж много – изначальный капитал составлял всего $500, но нашлись инвесторы, и прежде всего – отец Мориты, который впоследствии стал одним из основных акционеров компании.
Морита принес домой первый Walkman и стал слушать музыку в наушниках. Заметив, что это раздражает его жену, он создал новую модель – с двумя парами наушников, чтобы женам, мужьям и друзьям не было обидно.
Новой компании – новое место, и вскоре «Токио цусин когё» перебирается из центра на окраину города. Чтобы пройти в помещение фирмы, приходилось подлезать под бельевую веревку, на которой сушились детские пеленки. Великая Sony действительно начинала с малого.
Морита и Ибука не стремились удовлетворять насущные потребности покупателей. Они хотели формировать их, создавая новейшие высокотехнологичные продукты. И первым по-настоящему серьезным делом новой фирмы стал ленточный магнитофон. Ибука увидел такой магнитофон американского производства в Японской радиовещательной компании, управляемой тогда оккупационными военными властями. Он упросил одного из офицеров привезти магнитофон к нему в компанию, и после демонстрации Ибука и Морита, пораженные качеством звуковоспроизведения (на их родине тогда были известны лишь проволочные магнитофоны), решили создать свой, японский ленточный магнитофон. Управляющий и бухгалтер компании были против того, чтобы вкладывать солидную сумму в исследования и разработки. Но они смотрели только на шаг вперед, а Морита и Ибука – гораздо дальше.
«Признаюсь, что вначале меня подавляли сами масштабы США. Эта страна просто угнетала меня»
В конце концов, в 1950 году компания произвела 50 таких магнитофонов. Но, увы, никто не захотел их покупать. Магнитофон весил 35 кг и стоил огромных по тем временам денег – примерно 17 зарплат начинающего инженера. Каждый день Морита возил его на грузовичке по друзьям – записывал их болтовню и пение. Все радовались и веселились, но никто и не думал заполучить эту диковинку в собственность. И тогда Морита понял, что недостаточно просто производить хорошие вещи, как считал Ибука. Необходимо активно искать потенциальных покупателей – тех, кому действительно нужна продукция их компании. По словам Мориты, он осознал, что в их маленькой фирме он должен стать продавцом. (Ту же роль – конечно, уже с иным размахом – Морита будет исполнять во всемирной корпорации Sony.) Мобилизовав свои связи, Морита продемонстрировал магнитофон в Верховном суде Японии – и у них купили сразу 20 штук! Затем они разработали новую, более компактную модель для школ, и в 1952 году магнитофоны уже пользовались огромным спросом – у тех, кому они действительно нужны.
Следующим шагом было создание транзисторного радиоприемника. В 1953 году компания приобрела у американской фирмы Western Electric патент на использование соответствующей технологии. Начался трудный процесс разработок. Необходимо было увеличить мощность транзистора, что позволило бы использовать его в радиоприемниках. Конструкторы компании, по словам Мориты, фактически изобрели его заново, а также создали необходимые миниатюрные детали. В 1955 году на японский рынок вышел транзисторный радиоприемник Sony, а в 1957-м – первый самый маленький в мире карманный радиоприемник. Правда, в обычный карман он не помещался. И Морита заказал для своих торговых представителей одежду с немного увеличенными карманами, для пущей наглядности.
В 1950-х годах Морита много путешествовал в поисках возможностей для расширения рынков сбыта – по США, ФРГ, Франции. Тогда он понял, что японское имя их компании западному человеку трудно произнести, а в переводе на английский оно звучит как-то вяло. Нужно было сделать название компании привлекательным и в Японии, и на Западе.
Морита и Ибука зарылись в словари и после долгих поисков набрели на подходящее по смыслу латинское слово «sonus», то есть «звук». Попробовали вариант «Sonny», созвучный английскому слову «sunny» (солнечный). Но на японский слух оно воспринималось как «потерять деньги». В таком виде название не годилось, и в конце концов родилась идея убрать из него одну «n». Новая компания была зарегистрирована в 170 странах. Вскоре неожиданно выяснилось, что одна японская фирма стала производить шоколад под тем же брендом. Компания Sony обратилась в суд. Свидетели истца утверждали, что, узнав о шоколаде «Sony», они решили: видно, дела у этой фирмы совсем плохи, раз вместо магнитофонов и радиоприемников она взялась торговать сладостями, да и у тех, должно быть, вкус синтетический. Дело тянулось четыре года – в Японии суды очень долгие, – но правда все же восторжествовала, и Sony отстояла свою торговую марку.
Приемник Sony поначалу не произвел впечатления в США. «Зачем вы делаете такие маленькие приемники? – спрашивали торговцы. – В Америке все хотят иметь большие приемники. Кому нужны такие миниатюрные вещи?»
В 1958 году Морита создал в США компанию Sony Corporation of America, став ее главой, а некоторое время спустя перевез в Соединенные Штаты и всю свою семью.
Морита много размышлял и писал об отличии японского бизнеса от американского. Прежде всего его поразила любовь американцев к крупным формам (японцы традиционно тяготеют к миниатюре). Первые клиенты, которым он предлагал портативные радиоприемники и магнитофоны, удивлялись: «К чему нам такие маленькие вещицы?» Но это было лишь внешнее отличие.
Для Sony, как и для всех серьезных компаний, важно было позаботиться о долгосрочном развитии. А американцы, по мнению Мориты, ориентировались в основном на немедленную прибыль. Так, во время своих первых коммерческих путешествий по США Морита встретил торговца, готового купить десятки тысяч портативных радиоприемников Sony. Он попросил Мориту подготовить коммерческое предложение на десять, тридцать, пятьдесят и сто тысяч единиц. Ознакомившись с предложением, он был поражен: «Как, вы собираетесь продать мне 30 000 по большей цене за штуку, чем 20 000?! Это неслыханно!» Но Морита объяснил ему, что для больших объемов им придется увеличить производственные мощности. Конечно, в ближайшее время компания сорвет крупный куш, но если дальнейших заказов не будет, вложения окажутся бессмысленными и придется увольнять работников. В конце концов была заключена сделка на 10 000 штук.
Эта история подводит нас к другому важному отличию – заботе о работниках. Для Sony работники – не временный материал. Тот, кто пришел в компанию, остается в ней надолго, нередко на всю жизнь. Поэтому она уделяет огромное внимание воспитанию и развитию своих сотрудников. Морита говорит: «Как бы вы ни были хороши или удачливы и как бы вы ни были умны или ловки, ваше дело и его судьба находятся в руках тех, кого вы нанимаете». Например, все работники Sony могут вносить предложения по улучшению процесса и условий труда. Их внимательно изучают, и лучшие из них воплощаются в жизнь. Эту практику впоследствии переняли многие западные компании. В Sony не подчеркивают иерархию – все ее сотрудники ходят в одинаковых куртках, обедают в одной столовой. Морита замечал, что в западных фирмах производственные рабочие нередко трудятся в жаре и пыли, а менеджеры сидят в чистеньких кабинетах с кондиционерами. В Sony у многих менеджеров собственных кабинетов попросту нет.
Акио Морита с видеокамерой новой модели (1985)
В отличие от западных организаций, Sony не поощряет узкую специализацию своих работников. Все новые инженеры сначала отправляются поработать на конвейере, чтобы понять, ради какого конечного результата они трудятся. Также Sony публикует внутренние вакансии и предлагает своим сотрудникам перейти на ту работу, которая им больше по душе. «Самого серьезного успеха, – говорит Морита, – достигли те компании, что сумели создать веру в единую судьбу у всех работников и акционеров».
С 1960-х начинается победоносное шествие Sony по всему миру – ее дочерние компании открываются в Великобритании, Франции, Германии и других странах. Создаются такие известнейшие, ставшие нарицательными бренды, как Discman и Walkman. Появляются магазины и демонстрационные салоны. Морита много работает над упрощением процесса дистрибуции продукции фирмы, над формированием непосредственного доступа к покупателю. Он вечно в пути, вечно ведет переговоры по телефону, трудится днем и ночью. В конце рабочего дня секретари – а их у Мориты было четверо – готовили ему коробки с документами, которые он просматривал дома. На него в компании работал целый отдел по внешним связям. О себе Морита говорил, что просто влюблен в свою работу.
«Совершив ошибку, вы извлечете из нее урок. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды»
Уже довольно немолодой Морита увлекся спортом: в пятьдесят пять лет – теннисом, в шестьдесят – горными лыжами, в шестьдесят четыре – водными. И даже учился управлять вертолетом. Он считал, что спорт делает его разум более ясным. К несчастью, в 1994 году во время теннисной партии с ним случился инсульт, и ему пришлось покинуть пост председателя правления компании Sony.
В 1999 году в родном для Sony городе Токио ушел из жизни Акио Морита – человек, посвятивший себя одной компании, одному делу.
Коносукэ Мацусита
Коносукэ Мацусита – основатель Matsushita Electric Industrial (MEI), одной из ведущих мировых корпораций по производству бытовой электроники, в 2008 году переименованной в Panasonic (по известнейшему ее бренду). Мацусита учредил эту компанию практически без капитала. А развил ее благодаря собственной предприимчивости и стратегии, направленной на улучшение и удешевление имеющейся на рынке продукции, а также нестандартным маркетинговым решениям. Мацусита не создавал невиданных новшеств, но всегда следовал своей философии: делать товары лучше, дешевле, а общество – богаче и счастливее. Трудно сказать, стало ли общество более счастливым с магнитофонами, телевизорами и телефонами MEI. Но десятки тысяч ее работников, заботе о которых Мацусита всегда отдавал львиную долю своего времени и энергии, несомненно, довольны своей жизнью.
Коносукэ Мацусита родился в 1894 году в семье мелкого землевладельца, сдававшего свою землю в аренду. Коносукэ был самым младшим, девятым ребенком. Его раннее детство прошло в деревне – в просторном доме, в атмосфере спокойствия и благополучия. Но когда Коносукэ было три года, его отец занялся биржевыми спекуляциями и потерпел неудачу. Землю и дом пришлось продать, и семья перебралась в скромную квартирку в городке по соседству. Там Коносукэ закончил начальную школу. В отличниках этот тихий, застенчивый мальчик не ходил. Четыре начальных класса, да еще два класса вечерней Коммерческой и промышленной школы, – вот и все официальное образование Мацуситы.
Взрослый Мацусита был очень мал ростом (162 см) и весил всего 60 кг.
Когда Коносукэ исполнилось девять, началась его самостоятельная жизнь. Он отправился в Осаку к знакомому отца, державшему мастерскую по изготовлению жаровен «хибачи», и поступил к нему в подмастерья. Поначалу мальчик выполнял разные работы по дому, мыл полы, присматривал за детьми, а потом стал помогать и в мастерской. Как было принято в те времена, работал он по 10–12 часов в сутки, без выходных, получал небольшие, но тогда казавшиеся ему целым состоянием деньги, дарившие ощущение независимости. В этой мастерской Мацусита оставался недолго. Хозяин перестал в нем нуждаться, и Коносукэ перешел в велосипедный магазин, тоже подмастерьем. Там он проработал шесть лет – чинил и продавал велосипеды, а заодно и приобретал основные навыки ведения бизнеса. Его жизнь тогда была нелегкой, и впоследствии Мацусита не любил вспоминать эти годы.
В пятнадцать лет Мацусита сделал необычный по тем временам шаг – отказался от возможности самому стать мастером, ушел из велосипедного магазина и поступил в Компанию электрического освещения города Осака.
Трудности всегда придавали Мацусите сил. Неудовлетворенный своей работой в Компании электрического освещения, он заболел, а когда решил вступить на рискованный путь создания собственного предприятия – сразу выздоровел.
Сначала он был там простым учеником, но стал быстро продвигаться по службе и вскоре уже самостоятельно проводил электричество клиентам. У него даже появились подчиненные. Казалось бы, все хорошо – фактически он был занят работой всего по 4–5 часов, а оставшееся время мог посвящать каким-то своим делам. Но Коносукэ это не нравилось, и он принял решение покинуть компанию.
Мацусита всегда был готов рисковать. Оставив гарантированный заработок, он открыл собственную фабрику по изготовлению ламповых патронов – Matsushita Electric Industrial (MEI). Вся «фабрика» умещалась в его двухкомнатной квартирке, а работали на ней он сам, его жена и еще четыре помощника. После долгих и трудных разработок – ведь технология изготовления патронов тогда еще держалась в секрете – Мацусита выпустил несколько образцов. В тот раз его постигла неудача – торговцы отказывались брать товар у такой маленькой и никому не известной фирмы. Но он не отчаялся – по-видимому, он вообще никогда не отчаивался – и стал заниматься изоляционными плитами, что позволило компании выжить и начать получать прибыль.
«Не продавайте потребителям товары, которые их привлекают, продавайте им товары, которые принесут им выгоду»
Первым действительно серьезным проектом MEI, настоящей рыночной сенсацией, стал в 1922 году велосипедный фонарь. В этом проекте отчетливо проявились главные черты бизнес-стратегии Мацуситы. Первое: улучшать имеющиеся на рынке продукты. В отличие от Sony компания MEI никогда не стремилась к неслыханным инновациям. Второе: продукция MEI должна была стать не только лучше, качественнее, но и дешевле. Со временем Мацусита пришел к формуле «на 30 % лучше и на 30 % дешевле рыночного стандарта». И третье: уделять главное внимание сбыту, использовать оригинальные маркетинговые стратегии.
Коносукэ Мацусита на своей фабрике (1964)
Итак, Мацусита решил создать новый образец велосипедного фонаря, работающего от батарейки. В то время фонари на батарейках были не слишком популярны: питания хватало лишь на пару часов, да и ломались они очень быстро. После шести месяцев разработок был создан новый фонарь в форме пули, который мог работать без замены батарейки от 30 до 50 часов. Невиданное улучшение! Казалось бы, подобный товар должны были отрывать с руками. Установив достаточно низкую цену для такого превосходного продукта, Мацусита отправляется по розничным магазинам Осаки, но, к своему изумлению, везде слышит один и тот же ответ: «У таких фонарей слишком плохая репутация. Никто не станет их покупать!» Мацусита едет в Токио – но и там магазины отказались брать его фонарь. Другой на его месте постарался бы сократить производство, чтобы минимизировать потери. Но эта неудача лишь позволила маркетинговому гению Мацуситы проявиться в полную силу.
Скорее всего, по нынешним меркам идеи Мацуситы не покажутся необычными, но тогда, в консервативной Японии 1920-х, все это было подлинным новшеством. Он нанял нескольких агентов по сбыту, которые оставляли в магазинах включенные демонстрационные образцы фонаря, чтобы торговцы смогли воочию убедиться в высоком качестве товара, и предлагали им расплачиваться только после его реализации. Поскольку владельцы магазинов при этом совершенно не рисковали, у них не было причины отказаться от столь выгодной сделки. Покупатели были довольны, и новый фонарь очень быстро завоевал рынок: к концу 1924 года его производство достигло 10 000 штук в месяц. В 1927 году, выпустив на рынок новую модель – лампу под торговой маркой National, предназначавшуюся уже не для велосипедов, Мацусита отказался от услуг посредников и стал налаживать собственную систему сбыта. В частности, он предоставил крупным розничным торговцам 10 000 бесплатных экземпляров – невероятный для тех лет поступок!
В 1931 году компания Мацуситы уже была достаточно крупным предприятием, выпускавшим больше 200 видов продукции. Несмотря на то что мировой экономический кризис, Великая депрессия, был в самом разгаре, MEI процветала.
«Целью бизнеса и производства является обогащение не только магазинов и фабрик данного предприятия, но также и всего общества»
В начале 1932 года к Мацусите обратился один из клиентов компании, настойчиво приглашая его посетить религиозную общину, в которой он состоял. Этот человек много рассказывал о том, как религия изменила его жизнь. Уступив уговорам, Мацусита согласился. Община произвела на него большое впечатление, особенно благоустроенность быта, спокойствие, старательность и почтительность ее членов. Как он писал, все работало с точностью часового механизма. По-видимому, именно этот опыт побудил Мацуситу в мае 1932 года сформулировать миссию компании и представить ее на собрании руководителей предприятия: «Миссия промышленного предприятия должна состоять в преодолении бедности, в избавлении от страданий общества в целом, в том, чтобы сделать людей богатыми». Тогда же он сказал, что достижение этой цели может занять десятки или даже сотни лет, но именно к ней надо стремиться. Многие из слушателей довольно скептически отнеслись к выступлению Мацуситы, но это не охладило его пыл. Он записал новые принципы деятельности своего предприятия (такие как служение обществу, постоянное самосовершенствование, вежливость и смирение), и теперь его работники должны были каждое утро декламировать их.
Сегодня только у ленивых компаний нет собственной корпоративной миссии, провозглашающей заботу об общественном благе. Зачастую эти «кредо» и «принципы» – просто дань моде, нередко – обыкновенное лицемерие. Но Мацуситой руководило подлинное стремление избавить людей от жизненных тягот и бедности. А путь к всеобщему счастью лучше начинать с собственного дома. Именно так Мацусита поступал всегда – в первую очередь он заботился о своих работниках. Вот некоторые тому подтверждения. В 1929 году – еще до того, как он сформулировал свое кредо, началась Великая депрессия, и объем продаж MEI уменьшился почти вдвое. Многие руководители компании предлагали начать сокращать штаты, но Мацусита решил никого не увольнять и даже сохранить существующие зарплаты. И удивительным образом в Великую депрессию компания Мацуситы процветала. В 1965 году он ввел на своих предприятиях пятидневную рабочую неделю, а к концу 1960-х практически сравнял заработную плату своих работников с европейской и американской. Хотя когда он объявил об этом своем намерении, мало кто воспринял его всерьез.
К началу 1940-х годов MEI была одной из крупнейших японских корпораций. Во время войны ей приходилось сотрудничать с правительством, работать на военное ведомство. И после поражения Японии американские оккупационные власти этого сотрудничества Мацусите не простили. В 1946 году MEI попала в список компаний-монополистов «дзайбацу»: на ее деятельность были наложены серьезные ограничения, а самому Мацусите было запрещено занимать в ней руководящие должности. Однако – отчасти благодаря заступничеству профсоюза компании, собравшего тысячи подписей в защиту Мацуситы и самой компании, – в 1947 году ограничения были отменены частично, а в 1950-м – полностью. В это тяжелейшее время Мацусита основал организацию «За мир и счастье через процветание» (Институт PHP) для изучения природы человека и предотвращения участия Японии в международных конфликтах. Как впоследствии признавался Мацусита, вовлеченность в деятельность Института помогла ему справиться с тяжелейшим душевным кризисом. В этот период Мацуситу постоянно мучила бессонница, он даже стал злоупотреблять алкоголем.
«Бизнесмены также должны принимать участие в создании общества, являющегося богатым духовно и изобильным материально»
В 1950-е годы к компании вернулось процветание, и она вступила в фазу глобализации. В 1951 году Мацусита впервые отправился за границу, в США и Европу. Его поездка в США планировалась всего на несколько дней, но он задержался там на три месяца, знакомясь с передовыми технологиями и принципами ведения бизнеса. В 1952 году MEI и нидерландская компания Philips создали в Японии совместное предприятие, выпускающее кинескопы, лампы и другие электронные приборы. Для MEI это было величайшим достижением, поскольку капитал новой компании составил?620 млн, тогда как капитал самой MEI насчитывал лишь?500 млн. В 1956 году начался период «пятилетних планов» Мацуситы по снижению себестоимости, увеличению производительности, сокращению рабочей недели и повышению зарплат для работников. Все эти планы осуществились. В 1960-х Мацусита стал постепенно отдаляться от управления компанией. В 1973 году он оставил руководящие посты и посвятил себя иным занятиям.
Когда в начале 1960-х благодаря журналу «Time» имя Мацуситы приобрело мировую известность, его стали часто посещать журналисты. Все они удивлялись: почему миллиардер живет в весьма скромном доме, почему у него нет шикарных машин, почему он не находит «достойного» применения своему богатству? Ответ прост: деньги для него никогда не были главным – он стремился улучшить жизнь общества.
По настоянию родственников Мацусита женился в 20 лет. С будущей женой он встретился лишь однажды, и они едва успели поговорить. Их брак длился 70 лет.
Выйдя на пенсию, он почти все свои силы отдавал деятельности созданного им Института, занимался благотворительностью и создавал книги. Именно создавал, поскольку писали книги в основном его помощники, по составленному им точному плану. Мацусита выпустил 46 книг, посвященных главным образом проблемам менеджмента, политической философии, благоустройству общества. В частности, в Японии он предлагал вдвое увеличить площадь культивируемых земель, постепенно отменить налоги и провести ряд других коренных преобразований. В своих книгах по менеджменту он прежде всего говорил о необходимости заботиться о работниках, являющихся ключевым фактором успеха любой компании.
Мацусита скончался в возрасте девяноста четырех лет. Это был человек заурядной внешности и маленького роста, плохой оратор, лишенный так называемой харизмы. И все же он – выдающийся бизнесмен, ставивший во главу угла служение обществу. На его похороны пришли больше
20 000 человек. В своей телеграмме соболезнования американский президент тех лет Джордж Буш-старший назвал его вдохновителем людей во всем мире. И он был совершенно прав.
Акио Морита Vs. Коносукэ Мацусита
Морита и Мацусита создали во многом похожие компании. Обе они занимались преимущественно производством бытовой электроники. Обе добились выдающегося положения на японском и мировом рынке. Но токийская Sony всегда была новатором – создавала оригинальные, невиданные прежде товары. А «провинциальная», расположенная в Осаке MEI улучшала уже имеющиеся виды продукции и продавала их по более доступным ценам.
Создатели этих компаний вышли из разных слоев общества. Семья Мориты была богата, а сам он получил хорошее образование. Мацусита же провел детство в нищете, учился всего шесть лет и пробивался в жизни самостоятельно. И все же оба они отказались от более традиционных занятий, Морита – от ведения семейного бизнеса, Мацусита – от перспективы стать велосипедным мастером, чтобы посвятить себя предпринимательству в достаточно новой отрасли. Любопытно, что они создали свои компании – с разницей в двадцать восемь лет – практически в одном возрасте: Мацусита – в двадцать четыре года, а Морита – в двадцать пять.
Оба предпринимателя всегда были готовы рисковать и не отчаивались, если рынок игнорировал их творения. Истории первых серьезных неудач (и одновременно успехов) Мориты и Мацуситы очень похожи. Первый ленточный магнитофон Sony поначалу оказался никому не нужен, а велосипедный фонарь MEI не хотел продавать ни один магазин. Тем не менее, благодаря настойчивости и готовности неустанно искать своего покупателя эти казавшиеся «странными» продукты в конце концов завоевали рынок.
В Sony Морита отвечал преимущественно за коммерцию, а его партнер Ибука был «техническим мозгом» компании. В чем-то Морите было легче. Ведь Мацусите поначалу приходилось самому заниматься и производством, и сбытом. Наверное, именно это позволило Мацусите увидеть компанию как единый организм и создать для нее новое видение. Видение, поставившее во главу угла благо не самой компании, а всего человечества.
Мацусита – человек с тихим голосом, не блиставший ораторским искусством и не отличавшийся особой харизмой. Он вел достаточно традиционный образ жизни. Морита же – светский лев, большую часть времени проводивший за границей. Он отлично знал английский язык, имел значительные связи. Например, был близко знаком с членами британской королевской семьи, дружил со знаменитым дирижером Гербертом фон Караяном.
Мацусита всегда был очень скромен и внимателен к другим людям. Рассказывают, что как-то раз, уже в старости, он не смог доесть в ресторане бифштекс. Тогда Мацусита попросил позвать повара, и чтобы тот не ровен час не обиделся, сообщил, что бифштекс очень хорош, но, увы, сам он уже сыт. Это его отношение ко всем людям как к равным прежде всего проявлялось в заботе о своих работниках, об их материальном и социальном благополучии. Конечно, и Морита много сделал для персонала своей компании, но пальма первенства здесь, бесспорно, принадлежит Мацусите.
Обозреватель сайт изучил биографию японского предпринимателя Акио Мориты, который построил компанию Sony и значительно повлиял на развитие рынка электроники.
В закладки
Название Sony известно практически всем. Перед тем как достичь всемирного признания, японская компания прошла долгий путь, и ее успех во многом связан с одним из основателей - Акио Моритой. Предприниматель, прошедший через войну и последующий кризис, стал одним из тех, кто помог восстановить Японию и вывести ее на нынешний уровень. Морита остается примером для подражания для многих японцев, а его взгляды на бизнес даже изучают в университетах.
Ранние годы. Военная служба
Создание филиала Sony во Франции затянулось на несколько лет, виной чему был прежний местный партнер компании, который был в отличных отношениях с министром финансов. Морита провел длительные переговоры, использовал все возможные рычаги и в итоге получил право лишь на совместное предприятие во Франции с разделением долей по 50%.
Открывая филиал в Германии (ФРГ), Акио подошел к задаче нетривиально. Казалось бы, компании следовало разместиться в Дюссельдорфе, где расположена мощная японская община. Морита же посчитал, что это навредило бы сотрудникам: для эффективной работы в Германии им нужно было научиться понимать страну и ее жителей, а в Дюссельдорфе они бы вращались в кругу японцев. Поэтому дочерняя компания открылась в Кельне.
Параллельно с этим открывались новые заводы в Японии, а также достаточно крупная исследовательская лаборатория. Усилиями Акио в Токио был создан торговый центр с французским рестораном: японских заведений в столице хватало, а кухня другой страны была новинкой. Такая идея пришла предпринимателю в голову после деловой поездки в Корею, где его постоянно угощали национальной едой, что ему в конце концов надоело.
Предпринимательские взгляды
При Акио Морите главной целью Sony было создание новых революционных разработок. Он не любил следовать за идеями других и считал, что успешная компания сама должна создавать новые рынки и удерживать на них лидерство, а главная задача руководителя - выстраивать отношения между рядовыми сотрудниками и руководством. Добиваются успеха только те компании, сотрудники которых объединены общей целью.
Каждый, кто имеет свой бизнес, должен понимать, что его успешность зависит от каждого отдельного работника, независимо от положения в иерархии. Талантливым сотрудникам нужно обеспечивать достойные условия труда, а топ-менеджеры ни в коем случае не должны считать себя королями - иначе это гибельно скажется на компании. Морита не предоставлял руководителям отдельных кабинетов, а сам по возможности обедал с рядовыми сотрудниками.
На становление Sony повлияло то, как Морита понимал менталитет и историю своей страны. Он считал вредной японскую традицию, которая обязывает человека всю жизнь работать на одном месте: если человек не счастлив на работе, он должен ее сменить. Для недовольных Морита издавал в Sony специальную газету, где размещал вакансии из других отделов. Так он предлагал альтернативу сотрудникам, а заодно проверял эффективность руководителей.
Акио считал, что для бренда плохо, если все в компании придерживаются одного мнения: в руководстве должны быть различные точки зрения. В своей автобиографии «Сделано в Японии» он рассказал о случае, когда один из консервативных топ-менеджеров Sony решил, что ему нужно уйти в отставку. Морита заявил, что разница взглядов не мешает им успешно действовать совместно и увольнение будет нелояльностью к компании. Еще один пример такого подхода - прием на работу Норио Ога, раскритиковавшего первый магнитофон компании.
Акио всегда запрашивал обратную связь у рабочих, ведь именно они лучше остальных знают, как упростить и улучшить рабочий процесс. Также, по его мнению, каждый сотрудник компании обязан уметь действовать без дополнительных инструкций.
Интересно отношение предпринимателя к приему на работу и выходу на пенсию. Волей Мориты опытные руководители, достигшие пенсионного возраста, могли остаться на работе в качестве консультантов. Новые сотрудники во время обучения знакомятся со всеми аспектами работы компании: инженеры месяц проходят практику в отделе сбыта, а продавцы - на фабрике.
Акио с детства учили, что само по себе образование не приносит никакой пользы - человек должен сам учиться и получать необходимые навыки. Принимая на работу новых сотрудников, Морита не интересовался их учебными успехами и ориентировался лишь на то, что соискатель продемонстрировал на собеседовании. В дальнейшей карьере образование также не играло особой роли - сотрудников повышали за конкретные заслуги и достижения.
Значительную часть жизни Морита посвятил поиску золотой середины между американским и японским подходами к бизнесу. Он подчеркивал, что предприниматели из США не любят брать на себя ответственность и много думают о дивидендах и бонусах, а японцы слишком холодны и им не хватает дружелюбия. Сам Акио был в хороших отношениях со многими представителями мировой деловой элиты, и видное место среди них занимает Стив Джобс, который был примером для японца.
Написать