Бухгалтерский баланс является тем видом отчетности, которую законодательные органы обязали сдавать практически все предприятия. Данный документ служит для того, чтобы в наиболее полном формате отобразить все процессы, которые происходят внутри фирмы. Примером составления бухгалтерского баланса для «чайников» мы называем теоретическое рассмотрение данного процесса, чем и займемся в данной статье.

Упрощенная форма Баланса доступна по .

Немного теории о бухгалтерском балансе. Строение отчета определяют две таблицы, одна из которых называется Активом, а вторая – Пассивом.

Актив

К Активу относят все владения предприятия, которые можно перевести в денежный эквивалент. Это может быть и помещение, и оборудование, и автотранспорт, который находится во владении компании. К активу относят также те суммы, которые должны другие предприятия данному. Все элементы актива должны быть отображены в денежной форме.

Простыми словами – это все то, что принадлежит данному предприятию.

Актив имеет свою структуру. Фрагментом ее являются внеоборотные Активы. Это имущество предприятия, которым оно пользуется длительный срок для того, чтобы успешно осуществлять свою предпринимательскую деятельность. К данной категории можно отнести здания, оборудование, автотранспорт и пр.

Вторым фрагментом структуры Актива является оборотный Актив. Конечным его показателем является сумма средств, которые используются данным предприятием относительно недолго и требуют постоянного пополнения. К данной категории относятся материалы, товары, сырье, дебиторские долги, которые вернутся в скором времени и пр.

Пассив

Пассив предусмотрен для того, чтобы отобразить те источники, откуда появляются средства, размещенные в Активе. Он также имеет свою классификацию и может состоять из таких групп:

• привлеченные средства (кредиты и займы);
• собственный капитал компании;
• уставный капитал;
• внешние обязательства (долги перед поставщиками, налоги и т.д.)

Пассив имеет три основных структурных раздела:

• Все средства, принадлежащие учредителям компании или ей самой, организуют графу «Капитал и средства резерва».
• Вся сумма долгов, выплачивать которые в ближайшее время нет необходимости, которые будут выплачены в срок, превышающий год, образуют раздел «долгосрочных обязательств».
• Заработная плата, долги поставщикам за товар, а также , которые надо уплатить в ближайшее время, формируют раздел «краткосрочных обязательств».

Достижение равенства между – это главная цель составления бухгалтерского баланса. Составляется он по форме 1 для бухгалтерского баланса, принятой законом к утверждению еще в 2010 году. Данная отчетная форма выдана скорее как рекомендательный документ и может претерпевать изменения, связанные с особенностями деятельности организации.

Суть заполнения баланса и инструкция

Формирование бухгалтерского баланса осуществляется в процессе заполнения предпринимателем всех строк предназначенной для этого формы с учетом тонкостей и нюансов, осуществляемой фирмой деятельности.

Обе половины документа образованы строками, в которые по отдельности вносятся те показатели, которые характеризуют финансовое положение данного предприятия.

Каждая строчка имеет свой порядковый номер, а также показывает название показателя, который отображается в данной строке.

Общая сумма актива с учетом порядка заполнения бухгалтерского баланса находится путем суммирования всех показателей в согласно их последовательности на протяжении первых двух балансовых разделов.

Пример заполнения Актива в бухгалтерском балансе:

Пример заполнения Пассива баланса:

Иногда в некоторые строки может быть внесена сумма, равная нулю, тогда этот факт стоит объяснить в сопровождающих баланс документах.

Отражение сумм в балансе происходит с учетом уменьшения сумм на три или шесть нулей (в тысячах или миллионах). Так, если стоимость недвижимости, которая находится во владениях данной компании, составляет 10 000 000 рублей, то в балансе эта сумма может быть отражена как 10 000 тысяч. Некоторые компании, масштаб деятельности которых очень большой, могут использовать собственное сокращение, удобное для них.

Выбрать, в чем выражать показатели, можно при заполнении шапки формы баланса:

Полную инструкцию, как составить баланс для чайников, можно увидеть в этом видео:

Итак, отвечая, как составить бухгалтерский баланс, следует рассмотреть две его основные составляющие части – это Актив и Пассив, которые представлены двумя таблицами и предназначены для того, чтобы отобразить все финансовые процессы, происходящие внутри компании и при ее взаимодействии с другими организациями, с точки зрения самой финансовой операции, а также ее источника.

Совсем недавно законодатель разрешил нам сдавать упрощенный бухгалтерский баланс. Министерством финансов разработаны облегченные формы и в 2013 году фирмы могли воспользоваться ими, когда сдавали отчетность за 2012 год.

Баланс по упрощенной форме за 2016 год могут сдавать не все компании, а только те, которые относятся к субъектам малого предпринимательства. Это очень удобно, так как баланс для малых предприятий за 2016 год может содержать гораздо меньшее количество форм по сравнению с традиционной полной формой бухгалтерской отчетности . Небольшая компания сама может решить, что ей удобнее - полноценный отчет или его упрощенная версия. Выбранный способ надо отразить в действующей учетной политике.

Кто сдает упрощенный бухгалтерский баланс

По облегченной форме может сдаваться баланс малого предприятия за 2016 год. Также воспользоваться подобным правом могут компании, принимающие участие в реализации инновационного проекта «Сколково», некоммерческие предприятия.

К малым предприятиям можно отнести юридические лица:

• со среднесписочной численностью сотрудников не более 100 человек. Напомним, что среднесписочная численность отличается от списочной численности. Порядок расчета закреплен в законодательном акте госстатистики (приказ от 28.10.13 №428);
• у которых доход от их коммерческой деятельности не превышает 800 млн рублей.
• по иным основаниям, содержащимся в п.1.1. ст.4 закона №209-ФЗ.

Баланс по упрощенной форме не может сдаваться компаниями, у которых предусмотрен обязательный аудит отчетности (сюда попадает любое акционерное общество, так как для них аудиторское заключение необходимо), строительные и жилищные кооперативы, микрофинансовые предприятия, госучреждения, нотариальные конторы, адвокаты, партии и ряд других.

Как составить баланс малого предприятия

Бухгалтерский баланс малого предприятия формируется в соответствии с приложением к Приказу № 66н, утвержденному Минфином 02 июля 2010 г. Помимо показателей за отчетный год, в нем указываются показатели за два предыдущих года, для этого предусмотрены специальные столбцы, куда заносятся данные на конец года.

Форма по ОКУД 0710001 (бухгалтерский баланс для малых предприятий имеет сейчас именно такой номер) используется для отчетности за текущий 2016 год, а также за 2015. До этого использовалась другая форма, которая применялась с 2012 по 2014 годы.

Баланс для малых предприятий 2016 включает в обязательном порядке две формы - сам бухгалтерский баланс (форма 1) и отчет о финансовых результатах (форма 2). Если компания посчитает нужным предоставить больше форм для раскрытия недостающих сведений, то это допускается.

Компании, использующие форму по ОКУД 0710001, указывают данные крупно без детализации по статьям, так как данная форма отражает более общие показатели и количество строк в форме значительно меньше.

Неважно, какую систему налогообложения выбрала фирма, возможно и УСН, всем без исключения необходимо отчитываться перед госорганами и составлять годовую бухгалтерскую отчетность.

Вне зависимости от того какой выбран объем предоставляемой отчетности - полная или упрощенная, требуется соблюдение законодательных сроков ее представления . За 2016 год сдается до 31 марта 2017 года (четверг). При пропуске законного срока следуют значительные штрафы. Так как подаем отчетность в обязательном порядке в два госоргана - это налоговая инспекция и органы статистики, то и штрафы разные. В первом случае придется уплатить по 200 рублей за каждый вовремя не представленный документ, во втором случае предусмотрена ответственность от 3000 до 5000 рублей.

Когда деятельность не ведется, фирмы все равно должны сдать нулевую отчетность, в противном случае штрафы их ждут такие же.

Как заполнить упрощенный бухгалтерский баланс 2016?

По каждой из строк баланса приводятся показатели за 3 года, если какой-то показатель отсутствует, то ставится прочерк. Код в строке проставляется в зависимости от того, чей удельный вес в составе этого укрупненного показателя наибольший. К примеру, если у компании на конец отчетного периода больше всего дебиторской задолженности, то в строке «Финансовые и другие оборотные активы» в балансе проставляется код 1230 (см. пример заполнения баланса для малого предприятия ниже).

Упрощенный баланс для малых предприятий: инструкция по заполнению

Начнем с Актива баланса . Он состоит из пяти разделов и валюты баланса по разделу Актив (строка 1600). В Активе отражается все имущество компании, которое делится на оборотные и внеоборотные активы.

В строке «Материальные внеоборотные активы » отражаются данные об основных средствах. Это могут быть здания, сооружения, транспорт и т.п. Сюда заносится сальдо счетов 01 и 03 за вычетом сальдо 02 счета, а также прибавляются расходы по незавершенному строительству (счет 08).

В строке «Нематериальные, финансовые и другие внеоборотные активы » формируется стоимость нематериальных активов (к ним относятся: научные труды, произведения искусства, программы для ЭВМ, изобретения и т.п.), отражаются остатки по депозитам (счет 55), долгосрочные вложения (счет 58), а также сальдо по дебету по счетам 60, 62, 68, 69, 70, 71, 73, 75 и 76.

Заполнение строки «Запасы » упрощенного бухгалтерского баланса не отличаются от общепринятого заполнения бухгалтерской отчетности. В запасах учитывается стоимость сырья и материалов, не переданных в производство, а учтенных по дебету счетов 10, 15, 16, стоимость готовой продукции, отраженной по дебету счетов 43 и 45, размер издержек на незавершенное производство, учтенных на счетах 20,23,29 и т.п.

В строке «Денежные средства и денежные эквиваленты » указывается наличие денежных средств компании в российских рублях и иностранной валюте, которые имеются на счетах либо в кассе предприятия, а также денежные эквиваленты. Отражается сальдо по счетам: 50, 51, 52, 55 (кроме сумм, отражаемых по строкам 1170 и 1240), 57.

Строчка «Финансовые и другие оборотные активы » отображает информацию о краткосрочных финансовых вложениях (счет 58), о дебиторской задолженности, предъявленном НДС, но не принятом к вычету, сумме акцизов и других оборотных активов организации.

В валюте актива - это строка 1600, указывается сумма всех показателей, рассмотренных выше. Она отражает все имуществом компании.

Пассив упрощенного баланса состоит из 6 разделов и отражает источники формирования средств компании. Источники бывают в виде собственных средств, они отражаются в строке «Капитал и резервы » и включают информацию об уставном и добавочном капитале, о резервном фонде и нераспределенной прибыли. Сюда заносятся данные по счетам 80 (за минусом дебетового сальдо счета 81), 82, 83 и 84.

Также компании привлекают заемные денежные средства, которые зафиксированы в строке «Долгосрочные заемные средства ». Здесь находится задолженность по долгосрочным кредитам и займам (счет 67). Под долгосрочными понимаются обязательства со сроком погашения более 1 года. В данной строке отражается сальдо счетов 60, 62, 68, 69, 70, 71, 73, 75 и 76. И есть еще «Краткосрочные заемные средства», на нем отражается остаток по счету 66.

Название строки «Кредиторская задолженность » полностью раскрывает ее суть. Здесь содержатся показатели кредитового сальдо счетов 60, 62, 68, 69, 70, 71, 73, 75 и 76.

Строка «Другие краткосрочные обязательства » вполне может не заполняться, если уже указана вся информация.

Показатель строки 1700 отражает общую величину пассивов организации. Результаты Актива и Пассива должны быть равными.

По материалам сайта Современный предприниматель (C)

Курсовая работа

Выполнил: Мацюк С.С., Э-962

Министерство общего и профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Кафедра менеджмента

Кемерово

Введение.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Структурно работу можно представить в виде двух частей. В первой части содержаться теоретические аспекты стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй части рассматривается стратегия развития недавно сформировавшейся в Кузбассе некоммерческой организации «Сибирская Ассоциация Маркетинга» - ее цели и задачи, выполняемые ей функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегия организации. Стратегическое управление организацией.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от

конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют

некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые

общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия.

Стратегия развития предприятия

Отличие стратегии развития предприятия от стратегии роста

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА. ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА

1. Планирование производительности труда на макроуровне

   Планирование производительности труда на микроуровне

   Факторы, влияющие на производительность труда

Список литературы

1. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЕ ОТЛИЧИЕ ОТ СТРАТЕГИИ РОСТА

1.1 Стратегия развития предприятия

Стратегия представляет собой детальный, всесторонний, комплексный план, который разрабатывается высшим руководством, а реализуется всеми уровнями управления. Стратегия разрабатывается с точки зрения развития всего предприятия на основе исследований и фактических данных для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответст­вующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линии поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи преж­них товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чис­той прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения под­разделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются не­обходимые предпосылки для выработки общих целей стратегическо­го планирования. В утвержденных, планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная страте­гия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощения или приобретений, объем инвес­тиции.

В долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей.

Рисунок 1.1 - Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Стратегическое планирование является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений. Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции,механизм формирования рыночных цен. Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации. Стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать, свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. Определяет альтернативные действия организации на долгосрочный период. Создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

определение долгосрочной стратегии,основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

разработка основной стратегиимаркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;

контроль и оценка основных результатов,корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенные функции стратегического планирования применимы на всех отечественных предприятиях, больших и малых, производящих товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих.

Основная задача стратегического планирования состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратеги долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это - положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий.

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время, интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Предприятие может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения предприятия внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте предприятия за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечным потребителем.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. К ним относятся следующие:

стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования предприятия.

стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии предприятие должно ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности предприятия, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка предприятием собственной компетентности в производстве нового продукта;

стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что предприятие расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности рынка, наличия необходимых финансовых средств.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады è кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация таких стратегий часто проходит не безболезненно для предприятия, но необходимо осознавать, что при определенных обстоятельствах этих стратегий невозможно избежать. В определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес;

стратегия “сбора урожая”, предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время “сбора урожая”. Эта стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия “сбора урожая” рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

стратегия сокращения, заключающаяся в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными предприятиями тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям предприятия бизнесов;

стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Такая стратегия обладает отличительными особенностями в связи с тем, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий. Это характерно для многоотраслевых предприятий. Но предприятие может предусмотреть определенную последовательность в реализации стратегий.

Концентрированного роста ... торговых предприятиях в отличии от оптовых предприятий имеет...

В рыночной экономике предприятие постоянно вынуждено приспосабливаться к усиливающейся нестабильности внешней среды и в первую очередь бороться с конкурентами, выпускающими аналогичную продукцию. Это объективно требует, чтобы каждое предприятие вырабатывало и искало свой путь развития в соответствии с требованиями рынка, т. е. чтобы быть финансово устойчивым, нужно расти, изыскивать новые формы применения капитала, новые экономически эффективные технологии производства, новые формы доведения продукции до рынка. Стратегия представляет собой совокупность перспективных планов и задач, которые необходимо выполнить, чтобы достичь поставленных целей.

Цели – это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Стратегия призвана обеспечивать адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде, поэтому она должна отвечать на следующие вопросы:

что, в каком количестве и какого качества производить;

как и на какие рынки работать;

какие действия, как и зачем необходимо осуществлять в первую очередь.

Таким образом, реализация стратегии может обеспечить постоянное усиление экономической мощи предприятия, повышение конкурентоспособности произведенных им товаров и оказываемых услуг.

В общем виде все подходы к разработке стратегии развития исходят из необходимости нахождения оптимального состояния между имеющимися на предприятии ресурсами и возможностями по их использованию, с одной стороны, и удовлетворением запросов и требованиями рынка – с другой. Это предполагает хорошее знание возможностей предприятия в техническом, производственном, организационном и экономическом отношениях. К ресурсам и возможностям предприятия обычно относят людские, материальные, технологические, организационные, информационные и финансовые. Совокупность ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия, называется его потенциалом. Производственные факторы не только дефицитны, но и довольно дороги, поэтому с позиции эффективности имеет решающее значение то, как они будут использованы. Многое зависит от масштабов производства, а также от соответствия оборудования, технологии, уровня квалификации работников предприятия возможностям производить те товары, которые необходимы покупателю.

Последовательность процесса выработки стратегии можно отобразить в виде цепочки: анализ внешней и внутренней среды – разработка миссии и целей предприятия – выбор конкретной стратегии развития – реализация стратегии. Сначала анализируется внутреннее состояние и внешняя среда предприятия, его позиция на рынке, динамика развития, потенциала, поведение конкурентов, характеристики выпускаемой продукции, состояние экономики, культурной среды и т. д. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats – сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности).

Итоги оценки внешних возможностей и опасностей можно выразить через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических. Среди факторов последней группы здесь следует выделить состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок.

Далее определяют, в какой мере предприятие обладает внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявляют внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Здесь рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

В результате анализа стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным добавлением недостатков), при этом учитываются внешние источники возможностей и опасностей.

После анализа внешней и внутренней среды разрабатываются миссия и цели предприятия. Миссия – это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Она должна быть просто и четко сформулирована, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия может изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

Процесс выбора стратегии включает разработку нескольких вариантов стратегий, направленных на выполнение поставленных целей.

При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж);

социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования);

технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции);

экологического эффекта (снижение степени загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов).

Решение о выборе наиболее целесообразной стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Затем выбранная стратегия предприятия реализуется с учетом требований рынка.

В зависимости от уровня управления выделяют: портфельную стратегию – для уровня крупной корпорации и деловую (конкурентную) – на уровне предприятия, входящего в корпорацию. «Портфель» в данном случае представляет портфель ценных бумаг, принадлежащих корпорации, при помощи которых корпорация управляет своими предприятиями. Все типы деловых стратегий можно разделить на три группы: наступательная (или стратегия прорыва), оборонительная (или стратегия выживания) и стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Более привлекательной для предприятия может быть наступательная стратегия, или стратегия прорыва, целью которой является завоевание определенной доли рынка. Эта стратегия, основанная на достижениях научно-технического прогресса, позволяет занять лидирующие позиции на рынке или в отрасли, но она требует значительных инвестиций и имеет высокую степень риска, однако в случае успеха окупаются все затраты и предприятие может получить высокую прибыль.

Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, используется предприятием, которое хочет сохранить собственные позиции на рынке. Эта стратегия выбирается, если предприятие удовлетворено своей долей рынка или у него недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии. Однако в данном случае необходимо особенно внимательно следить за конкурентами, которые могут подорвать его позиции, применив наступательную стратегию.

Стратегию сокращения и сменыг видов бизнеса предприятие вынуждено применять, когда необходима перегруппировка сил после длительного периода роста или в связи со структурной перестройкой, вызывающей глобальные перемены в экономике.

Среди наступательных стратегий широкое распространение получила группа стратегий под общим названием «стратегия роста», которая предполагает изменение продукта и (или) рынка. В эту группу могут входить следующие стратегии: стратегия глубокого проникновения на рынок, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта и стратегия диверсификации (в последнем случае осуществляет выход с новым товаром на новый рынок).

Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий. Так, многоотраслевые компании для одного вида товара могут разработать стратегию глубокого проникновения на рынок (завоевание лучших позиций на данном рынке), для другого выбрать стратегию развития рынка (выход на освоенный рынок с новым продуктом) и т. д. Задача руководства заключается в том, чтобы при выборе стратегии всесторонне учесть конкретные условия и цели бизнеса.

Стратегия деятельности разрабатывается и реализуется в целом для предприятия. Однако каждое предприятие представляет собой сложную многофункциональную систему, поэтому экономическую стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Таким образом, функциональная стратегия является одним из видов стратегии в зависимости от уровня управления, в данном случае это уровень отдельных подразделений и служб, т. е. замыкается иерархическая цепочка: «портфельная стратегия» – уровень крупных корпораций – «деловая стратегия (конкурентная)» – уровень предприятия – «функциональная (рабочая) стратегия» – уровень подразделения.

Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: финансовая стратегия, стратегия производства, стратегия организационных изменений, стратегия маркетинга и др.

Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.

Например, финансовая стратегия разрабатывается для достижения поставленных целей в области управления финансами предприятия. Анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе служит основой разработки финансовой стратегии. Также учитываются и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой устойчивости предприятия на перспективу.

Главная цель предприятия расчленяется на основные функциональные цели, средством осуществления которых служат функциональные программы развития (функциональные стратегии).

Функциональные стратегии для своего осуществления предопределяют тактические цели, воплощение которых в жизнь происходит с помощью организационно-технических мероприятий (мини-проектов) Для задания тактических целей анализируется технология управления по подразделениям и службам, состав и характер тактических управленческих решений, принимаемых на разных уровнях управления. Схема применения функционально-программного подхода представлена на рисунке.

функциональные цели определяют ключевые направления деятельности предприятия. Каждая из них увязана с функциями конкретных руководителей высшего и среднего звена. На них также возложена ответственность за реализацию функциональных стратегий. Для примера приведем несколько функциональных программ (стратегий) одного из научно-производственных объединений (НПО) (табл. 2).

Таблица 2

Характеристика функциональных программ (стратегий) развития

Как видно из таблицы, каждая функциональная программа раскрывается через критериальные показатели, которые находятся под контролем отдельных функциональных подразделений.

По мере развития рыночных отношений роль маркетинга в экономике и управлении предприятием возрастает. Это объясняется тем, что происходит переход от «рынка продавца» к «рынку покупателя», т. е. главным на рынке становится не производитель-продавец, а потребитель-покупатель, именно его запросы определяют количество и качество продукции, которая будет реализована на рынке. Маркетинг, изучая потребности рынка и продвигая на рынок произведенную продукцию, призван приспособить средства производства к требованиям рынка. Таким образом маркетинг определяет не только сбытовую сферу предприятия, но и выступает в качестве стратегического маркетинга.

Стратегия маркетинга – это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения, которые формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования – сегментов рынка.

Маркетинговая стратегия может включать несколько функциональных блоков, в том числе:

Анализ рынков и рыночных возможностей;

Сегментирование, отбор целевых рынков и позиционирование;

Ценовую стратегию и политику;

Товарную стратегию.

До внедрения маркетинговой стратегии предприятию необходимо выявить своих целевых потребителей и определить, под воздействием чего они делают свой выбор. Выделяют четыре группы факторов, оказывающих влияние на поведение покупателя при выборе товара: это факторы культурного уровня, социального, личного и психологического порядка. Задача исследователя рынка состоит в том, чтобы понять различных участников процесса покупки и разобраться в факторах влияния на покупательское поведение. Это позволяет разработать эффективную стратегию маркетинга для своего целевого рынка.

Разработка маркетинговой стратегии включает в себя следующие этапы:

#8594; всестороннее изучение состояния и динамики потребительского спроса на товар (услугу);

#8594; максимальное приспособление производства к требованиям рынка;

#8594; воздействие на потребительский спрос различными средствами (реклама);

#8594; организация доставки товаров в необходимом количестве, соответствующего качества, в нужное потребителю место и время;

#8594; своевременный выпуск на рынок новой высококачественной продукции.

Осуществление этих этапов позволит добиться в перспективе расширения продаж и завоевания рынка, что является основой устойчивого развития предприятия в современных условиях.

Выделяют несколько направлений маркетинговой стратегии:

Массового маркетинга – когда предприятие принимает решение о массовом производстве одного товара, его массовом распространении и пытается привлечь к нему внимание покупателей всех возможных групп;

Товарно-дифференцированного маркетинга – когда предприятие планирует производить два и более товаров с разными свойствами, в разном оформлении, разного качества, в разной расфасовке с целью предложить рынку большее видовое разнообразие товара по сравнению с конкурентами;

Целевого маркетинга – когда производитель стремится разграничить различные группы потребителей, составляющих рынок, и разработать соответствующие товары и комплексы маркетинга для каждого целевого рынка.

В промышленно развитых странах в настоящее время наблюдается переход от массового и товарно-дифференциро-ванного маркетинга к целевому. Это в большей мере помогает выявлять рыночные возможности и создавать товары, наиболее полно удовлетворяющие потребности отдельных целевых рынков. Основные мероприятия целевого маркетинга включают в себя сегментирование рынка, отбор выбранных сегментов и позиционирование товара на рынке.

Сегментирование рынка – это разделение его на однородные части с целью ориентации предприятия на потребности конкретных групп покупателей и выработка для них специфической сбытовой политики. Критериями отнесения потребителей к однородным группам выступают доходы, образование, состав семьи, пол, возраст, семейное положение и т. д. Позиционирование товара – определение его места среди товаров-аналогов с целью четкого представления его позиций в конкурентной борьбе. Для анализа позиционирования товаров есть ряд компьютерных программ, при помощи которых можно изучать множество факторов, но, как показала практика, потребители оценивают не более семи свойств продукции.

Товарная стратегия, являясь составной частью хозяйственной и маркетинговой стратегии, представляет собой комплекс мероприятий по развитию ассортимента, созданию новых товаров и исключению из производственной программы товаров, утративших потребительский спрос, улучшению упаковки товара, разработке его брэнда.

Ориентация на реальные требования и пожелания потребителей – основной принцип разработки как маркетинговой, так и товарной стратегии.

Продвижение товаров на рынке является одним из элементов товарной стратегии. Оно включает:

#8594; стимулирование сбыта – это многообразные средства кратковременного воздействия на покупателя или продавца (купоны, премии, конкурсы, зачеты за покупку), призванные стимулировать потребительские рынки, сферу торговли и собственный торговый персонал предприятия;

#8594; пропаганда – бесплатное получение редакционного места и времени. Эта стратегия обладает огромными потенциальными возможностями, но используется недостаточно часто;

#8594; личная продажа осуществляется коммивояжерами и используется многими предприятиями несмотря на высокую стоимость. Некоторые предприятия отводят им ведущую роль в своих товарных стратегиях.

Прогнозирование сбыта продукции может осуществляться несколькими методами, наибольшее распространение среди которых получили:

Экспертный – заключение группы экспертов (руководителей служб и отделов предприятия);

Обобщенный метод – суммирование мнений торговых агентов предприятия и руководителей сбытовых отделов;

Метод, основанный на базе прошлого объема реализации продукции;

Метод, построенный на базе корреляционного анализа (зависимость между наиболее значимыми факторами, влияющими на сбыт продукции);

Метод, основанный на базе показателя «доля рынка»;

Метод пробного маркетинга;

Метод анализа ассортимента выпускаемых товаров.

Под ассортиментом понимается группа товаров, тесно связанных между собой схожестью функционирования. Каждый товарный ассортимент требует особой стратегии, поэтому в большинстве предприятий работу с каждой ассортиментной группой товаров поручают отдельному лицу. В течение времени происходит обновление и насыщение товарного ассортимента новыми товарами, что дает возможность предприятию получить дополнительную прибыль, удовлетворяя возникшую потребность.

Когда предприятие выпускает несколько ассортиментных групп товаров, то речь идет о товарной номенклатуре, которая представляет собой совокупность всех ассортиментных групп и товарных единиц, предлагаемых покупателям продавцом. Количество ассортиментных групп свидетельствует о широте товарной номенклатуры. Предприятие может увеличить объем продаж, расширив товарную номенклатуру за счет включения в нее новых ассортиментных групп.

Выбор предприятием канала распространения является элементом товарной политики. Традиционная цепочка распространения товара: производитель – оптовик – розничный торговец – потребитель. Но могут быть и другие возможности распространения товара в зависимости от выбранной политики реализации, свойств самого товара, а также дополнительных требований, связанных с порядком продажи, хранения и обслуживания данного товара.

Направления организации товарной политики включают:

Организацию товарной стратегии:

Определение цели производственно-сбытовой программы;

Исследование товарного рынка;

Оценка ресурсной базы;

Расчет темпов обновления продукции;

Формирование ассортимента и номенклатуры продукции:

Определение состава продукции по видам, типам, сортам, маркам, артикулам;

Систематизация продукции по группам, подгруппам и позициям в натуральном выражении;

Освоение выпуска новой продукции:

Расчет предварительного экономического эффекта;

Оценка жизнедеятельности новой продукции;

Составление спецификации исходя из требований потребителя;

Организация освоения выпуска новой продукции.

Таким образом, товарная политика – многомерная, сложная сфера деятельности, требующая принятия решений о конкретных особенностях товарной номенклатуры, товарного ассортимента, использования марочных названий, упаковки, сервисных услуг, каналах распределения товара.

В условиях рыночной экономики целью любой коммерческой организации является получение прибегли. Значительное влияние на этот показатель оказывает ценовой фактор, поэтому на предприятиях уделяют большое внимание разработке ценовой политики, которая позволяет повысить конкурентоспособность продукции и эффективно реализовать товар на рынке. Однако не всегда ценовая политика соответствует тенденциям рынка, где реализуется произведенная продукция, поэтому предприятиям необходимо учитывать особенности ценообразования на отдельных рынках, разрабатывая свою ценовую стратегию. Выделяют четыре типа рынка, принципиально отличающихся друг от друга в сфере ценообразования, – это рынок совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии.

Рынок совершенной конкуренции характеризуется наличием большого количества продавцов. При этом доля каждого в общем объеме реализуемой продукции настолько мала, что решение любого продавца об изменении цены никак не отражается на цене рыночного равновесия. Цена на товар зависит только от совокупного спроса и предложения. Продукция, продаваемая на рынке, стандартизирована (однородна) и может быть взаимозаменяемой у разных продавцов, неценовая конкуренция отсутствует, маркетинговые стратегии практически не применяются: роль рекламы и других форм стимулирования сбыта минимальна. Условия выхода на рынок очень легкие. Типичным представителем такого рынка является сельскохозяйственный сектор экономики. Учитывая ценообразование на рынке совершенной конкуренции, производитель-продавец стремится минимизировать издержки (в том числе на рекламу) и эффективнее использовать собственные ресурсы: землю, труд, капитал.

Как и на рынке совершенной конкуренции, на рынке монополистической конкуренции присутствует много производителей-продавцов и покупателей, однако в отличие от предыдущего рынка цены на продукцию изменяются в широких пределах. Это объясняется тем, что продавцы могут предложить покупателям большой выбор товаров, отличающихся внешним оформлением, качеством и т. п. (но иногда отличия носят мнимый характер), и покупатели согласны платить разные цены. Примером такого рынка могут быть рынки предметов широкого потребления: обуви, одежды, бытовой техники, где покупатель может отказаться от покупки по высокой цене у одного продавца и купить аналогичный товар у конкурента по более низкой цене или купить менее качественный, а значит, более дешевый товар. Таким образом, платежеспособный спрос на рынке монополистической конкуренции более эластичен, чем на рынке совершенной конкуренции.

Отличительные особенности рынка монополистической конкуренции:

Продукция характеризуется большим ассортиментом;

Цены контролируются, но слабо;

Выйти на рынок со своим товаром сравнительно легко;

Неценовая конкуренция присутствует только в виде рекламы, личной продажи, использования торговых марок и знаков, так как из-за большого количества продавцов другие методы не влияют значительно на объемы продаж отдельных предприятий.

В условиях монополистической конкуренции цена на продукцию у производителей зависит от собственных издержек, от цен конкурентов, а также от потребительского спроса.

Рынок олигополии характеризуется небольшим числом производителей-продавцов, следящих за ценовой политикой конкурентов. Они не могут с уверенностью предсказать реакцию конкурентов на изменение цены или объема производства. Обычно на рынке представлены от двух до десяти крупных производителей, которые контролируют около половины общих продаж. К таким рынкам можно отнести производство стали, автомобилей, сельскохозяйственной техники и т. п. Отличительные черты этого рынка:

Выход на рынок новых производителей затруднен из-за сопротивления мощных конкурентов-олигархов;

Продукция может быть однородной (сталь) или дифференцированной (автомобили, сельхозтехника);

В случае изменения цен одним производителем возможно изменение и другими, цены отличаются «жесткостью», изменяются реже, чем на рынках совершенной конкуренции и монополистической;

Широко применяются методы неценовой конкуренции, особенно при выпуске качественной продукции, и маркетинговые стратегии (при дифференцированном продукте).

На рынке чистой монополии функционирует один продавец: это может быть государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая монополия. В каждом случае политика цен преследует разные цели. Установление цены ниже себестоимости возможно у государственной монополии, если продукция является социально значимой, а потребители не могут приобрести ее за полную стоимость. В других ситуациях цена определяется с учетом покрытия издержек или получения средней прибыли. В отдельных случаях устанавливается очень высокая цена, когда хотят сократить потребление какого-то товара (например, алкогольные или табачные изделия).

Для регулируемой монополии государство может разрешить получение «нормальной» нормы прибыли, чтобы не только поддерживать производство, но и вести расширенное воспроизводство. Нерегулируемая монополия может диктовать рынку свою цену, но обычно не назначает максимальный ее уровень, во-первых, чтобы не привлекать конкурентов, во-вторых, чтобы увеличить сбыт за счет более низких цен, в-третьих, из-за опасения введения государственного регулирования.

Особенности рынка чистой монополии:

Выход на рынок других предприятий, производящих аналогичную продукцию, невозможен;

Обычно продукция монополиста имеет уникальный характер;

Антимонопольное законодательство ограничивает полный контроль над ценой;

В реальных условиях функционирования предприятий трудно выделить в чистом виде любой из перечисленных типов рынка: предприятие с каким-то товаром может выступить на рынке совершенной конкуренции, а с другим – на рынке чистой монополии. Внутри олигополии возможно появление и монополии, и свободной конкуренции.

За время существования в условиях рыночной экономики предприятия могут начать функционировать на рынке совершенной конкуренции, а потом перейти на любой другой рынок. Поэтому им необходимо знать ценообразование на различных типах рынков.

1. Стратегия представляет собой постановку целей и выработку соответствующей политики по их достижению. В современных условиях наиболее важна стратегия, обеспечивающая адаптацию предприятия к быстро меняющейся внешней среде. При выборе стратегии увязывается потенциал и возможности предприятия с поставленными целями. Миссия отражает главное предназначение предприятия на длительную перспективу. Предприятие может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Функциональные стратегии – это стратегии на уровне отдельных подразделений предприятия. Они увязаны с экономической стратегией и включают функциональные стратегические цели. Совокупность функциональных стратегий на предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит руководство предприятия.

3. Маркетинговая стратегия – это система организации деятельности предприятия по разработке, производству и сбыту товаров с учетом запросов потребителей. Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия. Внедрение маркетинговой стратегии осуществляется через применение товарной стратегии, которая является частью хозяйственной политики предприятия.

4. Ценовая политика предприятия находится в непосредственной зависимости от типа рынка (совершенной конкуренции, монополистической конкуренции, олигополии и чистой монополии), где оно реализует свою продукцию. Отличия между типами рынка касаются условий выхода на рынок, возможностью влиять на цены и другими показателями.