На правах рукописи

Максимова Марианна Игоревна

повышени е эффективности
мониторинга конкурентов
в маркет ин говой деятельности
торговых центров

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (маркетинг)

Краснодар

Диссертационная работа выполнена на кафедре маркетинга
ФГБОУ ВПО «Кубанский государственный университет»

Защита состоится «2» марта 2012 г. в __ часов на заседании диссертационного совета Д 212.101.13 по экономическим специальностям при Кубанском государственном университете по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, ауд. 231.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Кубанского государственного университета по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149, читальный зал.

Ученый секретарь

диссертационного совета

д-р экон. наук, профессор Г.Г. Вукович

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии торговых центров на конкурентном рынке. Конкуренция с точки зрения торговых центров может рассматриваться как процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Мониторинг конкурентов служит исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии любого субъекта конкуренции вне зависимости от его размера, местонахождения, концепции управления, целей и задач деятельности. Вместе с тем организационно-экономическое обеспечение мониторинговой деятельности в части мониторинга конкурентов является сегодня недостаточным для повышения эффективности ее практической реализации в составе маркетинговой деятельности современных предприятий. Существующие методические подходы к организации мониторинга конкурентов не учитывают особенностей разработки и реализации стратегии маркетинга в условиях конкурентной борьбы, характеризуются излишней всеобщностью и отсутствием конкретики.

Отдельным направлением научных исследований выступает разработка и внедрение специализированных мониторингово-информационных моделей и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, ее результативность и в конечном счете – экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции. Указанными обстоятельствами обусловлена актуальность выбранной темы диссертационного исследования.

Степень разработанности научной проблемы. Фундаментальным исследованиям особенностей управления предприятиями в условиях конкуренции посвящены труды В.Д. Андрианова, Г.Л. Азоева, В.В. Глухова, И.Б. Гуркова, А.В. Ишханова, Г.В. Куликова, О.В. Михайлова, Ю.Б. Рубина, С.Г. Светунькова, Р.А. Фатхутдинова, А.Ю. Юданова. Вопросы управления предприятием в условиях агрессивной конкурентной среды рассмотрены в трудах Н.А. Овчаренко, А.А. Орлова, С.С. Сулакшина, К.Ю. Тотьева, Н.Е. Фонаревой, А. Шаститко, В.И. Якунина. Отдельные аспекты организации мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия освещены в работах Г.Л. Багиева, А.А. Гаврилова, Б.И. Герасимова, В.П. Зинченко, С. Киселева, Е.И. Мазилкиной, М.О. Ман­веляна, Т.Г. Паничкиной, Ю.Д. Панова, Н.Р. Ромачева, В.М. Тарасевич. Особенности использования информационных моделей в практике маркетинговой деятельности предприятия рассмотрены в трудах А.В. Березкиной, Н.Н. Мозгова, И.Ю. Нежданова, С. Нищева, Н.А. Савельевой.

Из зарубежных исследователей в области разработки и реализации маркетинговой стратегии в условиях конкуренции необходимо отметить Д. Аакера, П. Дойля, М. Портера, М. Сакакибара, Х. Такеути, Ф.А. Хайека. Развитию структурного подхода к проблемам конкуренции посвящены труды Дж. Робинсон, Э. Чемберлена, развитию инновационного подхода – труды Й. Шумпетера.

Вместе с тем малоисследованными областями научного знания в части мониторинга конкурентов остаются вопросы организационно-эконо­мического обеспечения мониторинга конкурентов, прежде всего содержательная классификация его целей и соответствующих им направлений маркетинговых исследований, его особенности в условиях рынков разного уровня конкуренции, оценка информационной эффективности мониторинга конкурентов и ее повышение на основе разработки и внедрения специализированных информационных моделей, интегрированных в корпоративные маркетинговые информационные системы. Все сказанное позволило сформулировать цели и задачи настоящей диссертационной работы.

Цель диссертационного исследования – теоретическое обоснование и разработка методического обеспечения мониторинга конкурентов в деятельности современных торговых центров, направленные на повышение эффективности маркетинговой деятельности предприятий в сфере розничной торговли.

Реализация этой цели обусловила постановку и решение следующих задач:

• проанализировать и критически обобщить теоретические основы деятельности конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
• обобщить существующие методы и подходы к мониторингу, анализу и оценке деятельности конкурентов в маркетинге и охарактеризовать их эффективность;
• разработать и апробировать авторский подход к усовершенствованию организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия;
• обосновать авторскую концепцию информационной эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров;
• выявить динамику, факторы и тенденции развития сферы розничной торговли России и Краснодарского края, провести маркетинговое исследование конкурентных позиций торговых центров г. Краснодара;
• предложить конкретные пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров на основе разработки и внедрения специализированных информационно-мониторинговых моделей.

Соответствие темы диссертации требованиям Паспорта специальностей ВАК (по экономическим наукам). Исследование выполнено в рамках специальности 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством: маркетинг, п. 9.8 «Оценка деятельности конкурентов, ее использование в маркетинговой политике компании; бенчмаркинг» Паспорта специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации (экономические науки).

Объект исследования – торговые центры г. Краснодара, относящиеся к сегменту крупных торговых предприятий, обеспечивающих значительный объем товарооборота в структуре региональной торговли.

Предмет исследования – экономические отношения, возникающие в процессе осуществления маркетинговой деятельности торговых центров на конкурентном рынке.

Теоретико-методологической базой исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров. В работе использовались законы РФ, нормативные документы органов государственного управления экономикой, документы отдельных предприятий, материалы специальных периодических изданий, учебная литература. Методологическую базу исследования составили общенаучные методы ретроспективного, системно-функционального, сравнительного анализа, а также методы маркетинговых исследований, маркетингового моделирования и прогнозирования, сценарных экономико-математических расчетов, экономико-статистические методы сбора и обработки информации.

Информационно-эмпирическая база исследования представлена эмпирическими и аналитическими материалами торговых центров г. Краснодара, статистическими данными Росстата, Минэкономразвития, Минпромторга об особенностях организации мониторинга конкурентов в сфере торговли российской экономики, материалами публичной бухгалтерской и внутренней отчетности торговых центров Краснодара.

Гипотеза диссертационного исследования состоит в предположении о наличии резервов роста информационной и экономической эффективности маркетинговой деятельности торгового предприятия за счет непрерывного планомерного и системного исследования особенностей деятельности конкурентов с последующим анализом его результатов, копированием удачных конкурентных новаций, прогнозированием конкурентной конъюнктуры и адаптацией к ней собственной маркетинговой стратегии.

Положения диссертации, выносимые на защиту

1. Основной тенденцией развития конкуренции между торговыми предприятиями, прежде всего современных форматов (торговые центры), является ее обострение за счет введения в эксплуатацию значительно числа торговых площадей и объектов, не согласованных между собой в рамках стратегии развития Краснодара. При этом уровень обеспеченности торговыми площадями на душу населения в городе превышает среднероссийский показатель почти вдвое, число торговых центров превышает объективную потребность в них, что отрицательно сказывается на конкурентоспособности и финансовых результатах работы.

2. Информационная эффективность мониторинга конкурентов определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров выступает внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

3. Мониторинг конкурентов служит исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на рынках с высоким уровнем конкуренции. В конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в области мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных планов (замыслов).

4. Формализованное описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» предполагает выделение трех уровней участников бизнес-процесса (руководство предприятия, руководитель мониторингового проекта, специалисты мониторингового проекта), которые реализуют пошаговые действия, обеспечивающие качественное достижение целей инициации бизнес-процесса. Отличие бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» от комплекса специализированных маркетинговых исследований, проводимых единовременно, состоит в повышенной информационной эффективности, достигаемой непрерывным осуществлением мониторинговых процедур.

5. Предлагаемая специализированная информационная модель, обеспечивающая исследование конкурентной деятельности торговых центров, в качестве основы имеет информационную базу торговых центров. При этом суть информационной модели состоит во введении конкретных информационных атрибутов, позволяющих систематизировать и в дальнейшем обрабатывать и использовать данные мониторинга, превращая их в актуальный информационный продукт. Модель включает атрибуты функциональных направлений мониторинга конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных планов (замыслов), применение которых позволяет накапливать в конкурентном досье конкретные данные о конкуренте, учитывать их при разработке и реализации собственной конкурентной стратегии, корректировать маркетинговую политику в соответствии с опытом и ошибками в маркетинговой деятельности торговых центров – конкурентов.

Научная новизна результатов исследования состоит в обосновании концептуальной идеи развития маркетинговой деятельности торговых предприятий на основе повышения эффективности мониторинга конкурентов в условиях усиления конкуренции в сфере современных форматов розничной торговли. Конкретное приращение научного знания заключается в следующем:

• расширено содержание основных тенденций мониторинговой деятельности в отношении конкурентов за счет выделения и обоснования направлений конкурентной активности, конкурентного потенциала и конкурентных замыслов, что позволяет уточнить структуру и направления мониторинговых мероприятий, повысить их целенаправленность и результативность;
• дополнено организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов за счет введения в научный оборот термина «конкурентный замысел», означающего действия, направленные на захват конкурентной инициативы, что позволяет выделить новое направление мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, обосновать его цели, задачи и методы;
• диверсифицирован методический аппарат мониторинговой деятельности за счет формализованного описания бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов», позволяющего обеспечить непрерывную реализацию исследовательской функции маркетинговой деятельности в отношении конкурентов на предприятиях современных форматов розничной торговли;
• расширен состав методик специализированных маркетинговых исследований конкуренции за счет методики оценки конкурентных позиций торговых центров с применением метода экспертного ранжирования характеристик привлекательности торгового центра, позволяющей повысить уровень объективности при оценке их конкурентной активности за счет сочетания количественных и качественных методов оценки;
• предложен оригинальный подход к информационному моделированию конкурентных процессов за счет разработки и апробации специализированной информационной модели мониторинга конкурентной активности торговых центров, позволяющей повысить эффективность мониторинговой деятельности в составе реализации маркетинговой стратегии торговых предприятий современных форматов.

Теоретическая и практическая значимость диссертационной работы. Теоретическая значимость диссертационной работы состоит в совершенствовании организационно-экономического обеспечения мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия на конкурентом рынке, предусматривающей структурирование основных направлений мониторинга, целей, задач и методов мониторинга, разработку и апробацию информационной модели мониторинга конкурентов торговых центров, а также в предложении и внедрении авторской методики специализированных маркетинговых исследований, направленной на расширение состава методов оценки конкурентоспособности.

Разработанный инструментарий организации и осуществления мониторинга конкурентов позволяет существенно активизировать маркетинговую деятельность предприятия в конкурентной среде за счет оценки реализации конкурентной стратегии предприятия и его конкурентов, оценки значимости конкурентных преимуществ, корректировки на этой основе маркетинговой деятельности торговых центров в стратегическом и тактическом аспектах.

Практическое значение имеет исследование закономерностей развития процессов конкуренции в сфере современных форматов торговли в г. Краснодаре, позволяющее охарактеризовать особенности применения маркетинговых инструментов в конкурентной борьбе, предложить мероприятия по совершенствованию мониторинга конкурентов с расчетом экономического эффекта от их внедрения.

Полученные в ходе диссертационного исследования результаты, выводы и предложения могут быть использованы специалистами центрального аппарата и региональных органов Минпромторга, Департамента развития конкуренции Минэкономразвития РФ и региональных органов управления, отраслевых объединений, торговых предприятий, структур регионального государственного управления в качестве основы для разработки и реализации мониторинговых систем, обеспечивающих накопление и возможность использования маркетинговой информации в стратегическом управлении развитием отдельных сегментов торговли в России и Краснодарском крае.

Основные положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе при подготовке специалистов в области маркетинга, маркетинговых исследований, конкуренции, экономики торговли, торговом маркетинге.

Апробация результатов исследования . Основные результаты и положения диссертационного исследования опубликованы в сборниках научных трудов, научных журналах, рекомендованных ВАК. По материалам диссертации опубликовано 16 научных работ, в том числе 6 статей из списка ВАК. Общий объем публикаций по теме диссертации составляет 21,5 п.л. (авт. – 6,2 п.л.).

Структура и объем работы обусловлены логикой исследования, его целями и задачами. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих восемь параграфов, заключения, списка использованной литературы (178 источников). Работа содержит 27 таблиц и 25 рисунков.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, приведены теоретико-методологические основы исследования научной проблемы, проанализирована степень ее разработанности, указаны гипотеза научного исследования, научная новизна и практическая значимость диссертационной работы, представлены положения, выносимые на защиту.

В первой главе «Теоретические основы оценки деятельности конкурентов в составе маркетинговой деятельности предприятия» рассмотрено место конкуренции в системе факторов маркетинговой деятельности предприятия, охарактеризовыны современные подходы к ее исследованию, указаны роль и значение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия, предложен авторский подход к организационно-экономическому обеспечению мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия. Мониторинг конкурентов выступает системообразующим элементом корпоративной бизнес-модели, обеспечивающим учет фактора конкуренции в стратегии развития предприятия. С целью охарактеризовать научно-теоретическую базу для осуществления мониторинга конкурентов рассмотрим актуальные для науки и практики его аспекты. Итак, мониторинг конкурентов представляет собой:

• эффективный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий получать и удерживать конкурентное преимущество в объеме и качестве информации, необходимых для принятия управленческих решений в конкурентной борьбе;
• специализированный маркетинговый бизнес-процесс, подразумевающий разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии;
• направление функций маркетинговых исследований, подразумевающее совокупность методов добросовестной и недобросовестной исследовательской деятельности, позволяющих получать необходимые для ведения конкурентной борьбы сведения о конкурентах.

Конкурентная среда предприятия с точки зрения маркетинга характеризуется рядом особенностей (рис. 1). Потребность в проведении полноценного мониторинга конкурентов сильно дифференцирована в зависимости от уровня конкуренции на конкретном рынке. Под уровнем конкуренции мы понимаем динамику количества и объема конкурентных транзакций в общем объеме рынка (этот подход предложен и апробирован Н.А. Овчаренко). Чем больше на рынке доля и объем конкурентных транзакций, тем больше ресурсов предприятия вынуждены тратить на конкурентную борьбу. При этом у предприятия возникает дилемма: либо разработка и реализация активной конкурентной стратегии, ее реализация и последующее укрепление на рынке и вытеснение конкурентов, либо (если предприятие не может поддерживать необходимый уровень конкурентных новаций) вытеснение с рынка.

При этом суть конкурентной борьбы складывается из трех стратегических направлений:

• изучение потребителя и удовлетворение его нужд и потребностей на основе маркетинговой ориентации системы управления предприятием;
• прогнозирование динамики развития конкурентной среды с целью поиска и реализации конкурентных преимуществ;
• исследование и прогнозирование конкурентной стратегии конкурентов, изучение их сильных и слабых сторон, разработка и реализация мероприятий контрконкурентного характера.

Под конкурентным замыслом мы предлагаем понимать план действий, способных привести к захвату конкурентной инициативы на конкретном рынке товаров и услуг.

Конкурентная инициатива выражается в возможности постоянного конкурентного давления на конкурентов с целью увеличения их издержек на ведение конкурентной борьбы и вытеснения их с рынка. Последовательность реализации конкурентных замыслов представляет собой активную конкурентную стратегию. Примером конкурентного замысла может быть выведение на рынок нового товара/бренда, выход на рынок нового предприятия, дискредитация конкурента, кардинальное изменение формата бизнес-модели, внедрение конкурентных новаций в комплексе маркетинга и т.д.

Рис. 1. Варианты поведения предприятия в конкурентной среде
(авторская разработка)

Конкурентную новацию мы трактуем как внедрение нововведения, обеспечивающего получение конкурентного преимущества на конкретном рынке. Это определение развивает подход «шумпетерианской конкуренции» (основоположники Й. Шумпетер, Дж. Гелбрейт), согласно которому организующим и стимулирующим началом в капиталистической экономике является не снижение цен, а угроза нововведений со стороны потенциальных конкурентов.

Конкурентная новация – частный случай инновации вообще, она является применением инновации к конкретному рынку и ее коммерциализации, реализуется конкретным предприятием в ходе конкурентной борьбы. При этом в российской экономике возникает целый пласт инновационного развития, связанный с диффузией инноваций на международном уровне (международные рынки – российский рынок) и региональном (рынок федеральных центров – рынки регионов).

В отличие от активной конкурентной стратегии в условиях слабоконкурентных или монопольных рынков у предприятий нет необходимости вести активные конкурентные действия и расходовать ресурсы на соответствующие бизнес-процессы, в том числе мониторинг конкурентов. Конкурентная борьба в этом случае сводится либо к пассивному следованию за конкурентами и копированию их конкурентных новаций, либо к фрагментарным попыткам ведения конкурентной борьбы.

При отсутствии функции мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности на остроконкурентных рынках предприятие увеличивает уровень неопределенности в части реализации конкурентной стратегии, поскольку экономия ресурсов при исследовании конкурентов чревата повторением типовых ошибок в бизнес-модели и типовых рыночных ситуациях, а также снижением темпов конкурентных новаций и последующим вытеснением с рынка ввиду опережающего роста конкурентоспособности конкурентов.

Сущность и значение мониторинга конкурентов в разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия отражает рис. 2. Мониторинг конкурентов является исходным этапом разработки или корректировки бизнес-стратегии предприятия в той ее части, которая касается деятельности на остроконкурентных рынках (т.е. конкурентной стратегии). При этом в конкретной управленческой ситуации разработчиками конкурентной стратегии формируется набор необходимых для прогнозирования деятельности конкурентов данных, которые могут быть дифференцированы в трех основных направлениях, определяющих специфику исследовательской деятельности в части мониторинга конкурентов: исследование реализуемой конкурентной активности, исследование конкурентного потенциала и ресурсной базы конкурентов, исследование конкурентных замыслов.

Рис. 2. Сущность и основные направления мониторинга конкурентов в разработке
и реализации конкурентной стратегии предприятия (авторская разработка)

Приведенная дифференциация направлений исследовательской деятельности в отношении мониторинга конкурентов позволяет четко разграничивать требуемые данные по их отношению к деятельности конкурентов и осуществлять подбор соответствующих методов маркетинговых исследований, позволяющих в достаточной мере снизить неопределенность принятия решений в части конкурентной стратегии. При этом значительная часть российских предприятий сознательно пренебрегает этикой исследовательской деятельности и часто применяет малобюджетные, но эффективные в плане объемов и достоверности получаемой информации методы недобросовестной конкуренции (например, промышленный шпионаж, опрос бывших работников предприятия-конкурента, покупка конфиденциальных данных и т.д.) К сожалению, в российской действительности не развита правоприменительная практика, в соответствии с которой за действия недобросовестной конкуренции предусмотрены жесткие санкции, вплоть до ликвидации юридических лиц и дисквалификации физических лиц.

Итогом мониторинга конкурентов служит массив информации о конкурентной активности, конкурентном потенциале и ресурсной базе, а также конкурентных замыслах предприятий-конкурентов, позволяющей спрогнозировать развитие ситуации на конкретном рынке (отраслевом или региональном), провести моделирование конкурентной ситуации и дать прогноз результатов деятельности на рынке с учетом возможностей и активности конкурентов.

Охарактеризовать содержание мониторинга конкурентов как специализированного маркетингового бизнес-процесса, подразумевающего разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии, можно следующим образом (рис. 3). Инициатором бизнес-процесса является руководство предприятия или руководитель службы маркетинга, ответственные за постановку целей, задач и результатов бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов». Следующий шаг бизнес-процесса, также находящийся в их компетенции, – формулирование технического задания на специализированное маркетинговое исследование. Затем назначается руководитель временной проектной группы, ответственный за реализацию специализированного маркетингового исследования.

В компетенцию руководителя проектной группы входит:

• оценка достижимости целей и задач исследования методами маркетинговых исследований, отбор показателей, доступных к сбору лишь методами недобросовестной конкуренции либо не доступных к сбору вообще;
• отбор мониторинговых показателей, доступных для исследования в отраслевом, временном, региональном срезах;
• формирование плана проведения исследования, набора методов, расчет выборки, бюджетирование исследования и утверждение бюджета;
• разработка методики и методических материалов исследования, отбор необходимых направлений и методов для реализации исследовательского замысла, обеспечение их взаимосвязи и взаимозависимости;
• передача методики и методических материалов специалистам рабочей группы, их обучение и инструктаж перед началом исследования.

Рис. 3. Описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов»
в маркетинговой деятельности предприятия (авторская разработка)

Специалисты рабочей группы последовательно реализуют следующие этапы бизнес-процесса:

• пилотное исследование, направленное на практическую апробацию методических материалов и их коррекцию в случае необходимости;
• основное исследование и контроль качества заполнения методических материалов;
• перенос данных исследований в специализированную аналитическую среду;
• маркетинговый анализ и визуализация полученной аналитической информации;
• составление аналитического отчета о результатах проведения исследования;
• передача полученной информации и отчет руководителю проекта.

Руководитель проекта оценивает уровень достижения целей исследования, формулирует рекомендации по использованию его результатов и составляет план-график их внедрения в деятельность предприятия, после чего передает полученный отчет руководству предприятия.

Предлагаемое описание бизнес-процесса «Мониторинг конкурентов» позволяет реализовать его исполнение по цепочке исполнителей, четко обозначив при этом последовательность основных стадий бизнес-процесса и ответственных исполнителей. Такой подход позволяет также осуществлять предварительный, текущий и заключительный маркетинговый контроль инициации, проведения и финализации бизнес-процесса, оценивать эффективность постановки и достижения целей специализированного маркетингового исследования.

Ключевой характеристикой мониторинга конкурентов мы предлагаем считать его информационную эффективность. Информационная эффективность мониторинга конкурентов в авторской трактовке определяется соотношением числа и масштабов выявленных и осуществленных за конкретный период конкурентных нововведений. При этом стратегическим направлением повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров является внедрение специализированных информационных моделей мониторинга, позволяющих реализовать бизнес-процесс мониторинга конкурентов на непрерывной основе, вовлекая в него всех работников предприятия, представителей ключевых контактных аудиторий торгового центра, используя информационные ресурсы Интернета.

Во второй главе «Методическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности торговых центров» рассмотрены и критически проанализированы современные методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге, охарактеризованы методы исследования потребительского поведения при решении информационных задач мониторинга конкурентов, предложена оригинальная методика конкурентного ранжирования торговых центров и специализированная информационная модель, применимая для организации непрерывного мониторинга конкурентов. Данная методика определяет порядок проведения оценки конкурентной позиции торговых центров на основании расчета и сравнения конкурентных рейтингов торговых центров – участников исследования.

Расчет конкурентного рейтинга основан на системе экспертных оценок, отражающих ключевые факторы конкурентной позиции торгового центра, определяющие текущую конкурентоспособность и потенциальные возможности для ее усиления, результаты реализации маркетинговой концепции управления.

В качестве исходных данных для проведения исследования используются экспертные оценки, получаемые в ходе опроса респондентов, имевших опыт посещения торговых центров за последний месяц.

1. Определение количества и состава торговых центров, участвующих в исследовании. Производится в соответствии с целями и задачами прикладного исследования.

2. Составление и отбор значимых параметров конкурентной позиции торгового центра. Осуществляется на основании проведения серии фокус-групп с различными категориями посетителей и покупателей торговых центров (регулярные/нерегулярные, потерянные и т.д.).

3. Определение репрезентативной выборки исследования посредством применения следующих методов:

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок по каждому торговому центру (не менее 100) с использованием методов уличного или поквартирного опроса;

случайная бесповторная выборка до набора статистически значимого числа экспертных оценок при опросе на выходе из торговых центров – участников исследования;

концентрированная выборка с применением квот по полу, возрасту, регулярности посещения торгового центра, среднему размеру покупки в торговом центре.

4. Составление и апробация методической формы исследования, получение результатов и их перевод в специальную исследовательскую среду.

5. Расчет эталонного значения оценки конкурентной позиции торгового центра и ее фактического значения (суммы экспертных оценок).

Расчет эталонного значения оценки торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – эталонная оценка конкурентной позиции торгового центра – участника исследования; – предельное количество параметров конкурентной позиции торгового центра, определенное в анкете; – максимальный балл экспертной оценки, которую мог выставить респондент, оценивая параметр конкурентной позиции; – число респондентов – участников исследования.

Расчет фактического значения оценки конкурентной позиции торгового центра предлагается осуществлять по формуле

где – фактическая оценка конкурентной позиции торгового центра; i – число респондентов; j – число оцениваемых параметров конкурентной позиции; – фактический балл, выставленный i-м респондентом j-му параметру конкурентной позиции торгового центра.

6. Ранжирование торговых центров – участников исследования в соответствии с фактическим уровнем оценки конкурентной позиции.

Для внедрения авторского подхода в мониторинговую деятельность была разработана специализированная информационная модель мониторинга конкурентов, пригодная для исследования деятельности специализированных торговых организаций – торговых центров.

Принципиальная структура информационной модели торгового центра-конкурента приведена в табл. 1.

В третьей главе «Исследование тенденций и особенностей конкурентной борьбы торговых центров с использованием мониторинга в качестве инструмента маркетинга» дана оценка динамики, факторов и тенденций развития сферы розничной торговли в экономике России, исследованы особенности конкурентной борьбы в сегменте торговых центров сферы розничной торговли Краснодара, представлены результаты маркетингового исследования конкурентных позиций торговых центров Краснодара, приведен проект внедрения авторской информационной модели мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность современного торгового центра.

Таблица 1

Принципиальная структура информационной модели
торгового центра-конкурента

Функциональное направление мониторинга	Атрибуты	Источники маркетинговой информации
Конкурентная активность	1. Маркетинговые события: распродажи, розыгрыши, лотереи, events. 2. Состав арендаторов, новые арендаторы, выбывшие арендаторы, собственные торговые точки. 3. Ставки арендной платы и коммунальных услуг, порядок их определения и изменения. 4. Совместная конкурентная активность ТЦ и арендаторов: рекламный бюджет, рекламные возможности, акции, преференции. 5. Сегментация и позиционирование ТЦ. 6. Маркетинговые коммуникации ТЦ	Информационные сообщения: факт, гипотеза, экспертная оценка, данные СМИ, сообщение конкурентов, сообщение контактной аудитории, сообщение собственного работника, сообщение агента
Конкурентный потенциал	1. Трафик посетителей; средний чек; режим работы. 2. Местонахождение; общая площадь; торговые площади и их распределение; планы помещений. 3. Характеристика парковки. 4. Ключевые фигуры бизнеса ТЦ-конкурента. 5. Год постройки/мо­дер­низации. 6. Владельцы/участники группы; партнеры; аффилированные предприятия; подрядчики. 7. Конкурентные преимущества. 8. Показатели финансово-экономической деятельности. 9. Контакт­ные данные. 10. Кадровая политика
Конкурентные замыслы	1. Планы и прогнозы развития: стратегические, годовые. 2. Планы изменения формата ТЦ. 3. Планы и прогнозы конкурентной активности. 4. Планы строительства и модернизации. 5. Планы позиционирования/привлечения новых якорных арендаторов. 6. Планы продажи ТЦ/смены собственника

Стратегические маркетинговые решения, определяющие конкурентоспособность будущего торгового центра, принимаются на стадии его проектирования, причем выбор месторасположения торгового центра является типовой маркетинговой бизнес-задачей, решение которой обеспечивает будущему ТЦ значимые конкурентные преимущества. Вторая по значимости после выбора месторасположения – маркетинговая задача выбора формата и маркетинговой концепции торгового центра, на основании которой осуществляется формирование состава собственных торговых стратегических бизнес-единиц и арендаторов в рамках единой маркетинговой концепции: выбор и маркетинговое обоснование состава собственных СБЕ, якорных арендаторов, прочих арендаторов.

На этапе стратегических маркетинговых решений собственники и авторы проекта ТЦ закладывают стратегические предпосылки конкурентоспособности торгового центра, которые впоследствии реализуются в его конкурентной активности на тактическом уровне принятия маркетинговых решений.

Рис. 4. Стратегические и тактические маркетинговые решения
в конкурентной борьбе торговых центров

Текущая конкурентная активность ТЦ, направленная на максимизацию использования конкурентного потенциала предприятия, представляет собой последовательность выработки и реализации конкурентных замыслов, внедрения конкурентных новаций, непрерывного мониторинга конкурентов и бенчмаркинга. Маркетинговая активность на тактическом уровне позволяет реализовать стратегические конкурентные преимущества, заложенные в проект ТЦ. Результаты конкурентного ранжирования респондентами торговых центров – участников исследования приведены в табл. 2.

Таблица 2

Конкурентное ранжирование респондентами торговых центров

Параметр конкурентной позиции торгового центра	Оценка респондентами параметров конкурентной позиции отдельных торговых центров, баллы
	Красная площадь	Галерея	Сити-Центр	SBS-Mega Mall	Mega (Ikea)
Близость к месту проживания респондента	281	348	231	342	151
Приемлемость времени поездки до ТЦ	317	481	392	490	176
Удобно добираться	472	461	415	486	173
Удобная парковка	356	242	378	473	411
Наличие на парковке ТЦ свободных мест	481	257	476	421	394
Удобный режим работы	389	341	387	376	350
Удобно совершать покупки	350	332	342	351	245
Наличие всех необходимых магазинов	459	354	418	416	364
Появление интересных магазинов	310	261	452	391	318
Вполне приемлемые цены	382	233	316	422	269
Всегда можно найти то, что нужно	418	218	352	395	318
Удобная планировка	471	210	480	387	365
Регулярность покупок в ТЦ	329	175	350	376	295
Регулярность посещения ТЦ с семьей	311	153	261	416	281
Регулярность посещения ТЦ с друзьями	417	209	452	463	196
Регулярность посещения ТЦ в одиночестве	176	378	371	376	152
Регулярность посещения ТЦ без повода	389	170	364	254	178
Всегда можно вкусно перекусить	405	206	398	298	262

Всегда можно хорошо отдохнуть	376	195	316	485	254
Хороший дополнительный сервис	352	219	451	371	278
Вежливый персонал	242	193	355	316	198
Удобная система навигации	271	279	251	376	376
Часто проходят интересные акции и события	274	201	489	391	279
Предпочтение этого ТЦ всем остальным	392	205	370	306	216
Хорошая система безопасности	293	183	433	316	280
Комфорт и удобство	419	394	487	399	195
Наличие магазинов/услуг/развлечений, которых нет в других ТЦ	396	375	479	478	267
Возможность рекомендации этого ТЦ	376	251	392	417	194
Эталон (28 параметров конкурентной позиции 5 баллов (максимально возможная оценка) 100 экспертных оценок)	14000	14000	14000	14000	14000
Фактическая сумма баллов (оценка респондентов)	10104	7524	10858	10988	7435
Рейтинг (отношение фактической суммы баллов к эталону)	72,2	53,7	77,6	78,5	53,1

К основным причинам обострения конкурентной борьбы в розничной торговле относятся фактор увеличения современных торговых площадей и взаимосвязанная с ним тенденция увеличения предприятий современных форматов торговли, активно конкурирующих как между собой, так и с предприятиями традиционных и устаревших форматов. Одним из инструментов такой конкурентной борьбы является мониторинг конкурентов, попытки к организации которого регулярно предпринимаются руководителями современных торговых предприятий в рамках маркетинговой ориентации системы управления.

Логическим итогом проведенного исследования служит разработка и оценка экономической эффективности проекта автоматизации бизнес-процесса мониторинга конкурентов, предлагаемого к практической реализации. Рассчитаем экономический эффект от реализации предлагаемого мероприятия (расчеты приведены по итогам маркетинговой деятельности ООО «Сити-Центр» за 2010 г.) (табл. 3).

Таблица 3

Расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной
системы мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность ТЦ

Показатель	До внедрения	После внедрения
1	2	3
ИСХОДНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Текущие затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством
Предоставление информации по конкурентам для составления годового плана развития, тыс. р.	250
Предоставление информации по конкурентам для составления текущих (квартальных) планов развития	100
Составление годового и квартальных отчетов
Число фактически составленных отчетов, ед.	4
Стоимость мониторинговой информации для отчета, тыс. р.	30
Стоимость информации для разработки отчетов, тыс. р.	120
Разработка кредитных заявок
Число фактически разработанных заявок, ед.	5
Стоимость мониторинговой информации для заявки, тыс. р.	20
Стоимость информации для разработки кредитных заявок, тыс. р.	100
Разработка досье конкурентов по запросам линейных руководителей и топ-менеджеров
Число заявок, ед.	31
Стоимость мониторинговой информации для досье конкурента, тыс. р.	15
Окончание табл. 3
1	2	3
Стоимость информации для досье конкурентов, тыс. р.	465
Затраты на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством, тыс. р.	1035
ПЛАНОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Возможность реализации маркетинговой информации сторонним организациям
Плановое количество запросов, ед.		100
Средняя стоимость запроса, тыс. р.		15
Итого, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра
Составление технического задания на разработку и реализацию проекта и его согласование, тыс. р.		100
Выбор и проектирование технической инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Выбор и проектирование программной инфраструктуры реализации проекта, тыс. р.		450
Проектирование и разработка микросайта проекта автоматизации, тыс. р.		100
Отладка системы, обеспечение ее взаимодействия с центральной базой данных маркетинговой службы предприятия, тыс. р.		250
Тестирование системы и запуск ее в эксплуатацию, обучение персонала, тыс. р.		200
Итого, тыс. р.		1550
РАСЧЕТНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ
Экономия от сокращения расходов на мониторинговую активность в маркетинговой деятельности ТЦ, тыс. р.		1035
Прирост продаж маркетинговой информации о деятельности конкурентов сторонним организациям, тыс. р.		1500
Затраты на внедрение автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		1550
Экономический эффект от реализации автоматизированной системы мониторинга конкурентов торгового центра, тыс. р.		985
Рентабельность предлагаемого мероприятия, %		64

Экономический эффект, выраженный в разнице между суммой экономии затрат на сотрудничество со специализированным мониторинговым агентством и возможных продаж маркетинговой информации сторонним организациям и затратами на реализацию системы, может составить 985 тыс. р. в первый год функционирования системы, рентабельность предлагаемого мероприятия планируется на уровне 64%.

В заключении приведены выводы и предложения, сформулированные по результатам диссертационного исследования.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие печатные работы.

1. Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинговые аспекты идентификации недобросовестной конкуренции // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
2. Овчаренко Н.А., Максимова М.И. Мониторинг конкурентной среды как функциональный бизнес-процесс системы управления предприятием // Вопросы экономики и права. 2011. № 2. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
3. Максимова М.И., Рыбальченко Р.В., Сенюк А.А. Организация мониторинга конкурентов в управлении современным предприятием // Экономические науки. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
4. Григорьева Е.А., Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Экономика и предпринимательство. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
5. Воронов А.А., Максимова М.И. Исследование особенностей конкурентной борьбы современных торговых предприятий // Практический маркетинг. 2011. № 9. 1 п.л. (авт. – 0,5 п.л.).
6. Григорьева Е.А., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Информационная модель конкурента и особенности ее использования при организации мониторинга конкурентов // Экономика и предпринимательство. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).

В других научных изданиях

1. Реструктуризация бизнес-процессов промышленных предприятий в условиях кризиса: монография / Е.А. Григорьева, М.И. Максимова, Н.А. Овчаренко, Г.Н. Сторожева. Краснодар: Краснодарский кооперативный институт, 2010. 12 п.л. (авт. – 1 п.л.).
2. Ладыга А.И., Максимова М.И. Мониторинг и администрирование недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Механизм экономико-правового обеспечения национальной безопасности: опыт, проблемы, перспективы: материалы Междунар. науч.-практ. конф. Краснодар: Краснодарский университет МВД России, 2011. 0,5 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
3. Максимова М.И. Конкуренция в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Актуальные проблемы и современное состояние общественных наук в условиях глобализации-2011: материалы II Междунар. науч. конф. М., 2011. 0,25 п.л.
4. Максимова М.И. Роль и значение мониторинга конкурентов в системе детерминантов маркетинговой деятельности предприятия // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,5 п.л.
5. Ладыга А.И., Максимова М.И., Сторожева Г.Н. Организация мониторинга масштабов и проявлений недобросовестной конкуренции в промышленности страны // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,25 п.л.).
6. Ладыга А.И., Максимова М.И. Пути повышения эффективности администрирования процессов недобросовестной конкуренции в промышленности // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 5. 0,75 п.л. (авт. – 0,35 п.л.).
7. Максимова М.И. Организационно-экономическое обеспечение мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности предприятия // Динамика научных исследований-2011: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. Перемышль, 2011. 0,25 п.л.
8. Воронов А.А., Максимова М.И. Методы мониторинга, анализа и оценки деятельности конкурентов в маркетинге // Экономический вестник ЮФО. 2011. № 6. 0,75 п.л. (авт. – 0,4 п.л.).
9. Максимова М.И. Современные методические подходы к мониторингу конкурентов в маркетинге // Вестник СФЭИ. 2011. № 7. 0,75 п.л.
10. Максимова М.И. Современные подходы к организации мониторинга конкурентов в корпоративной маркетинговой модели // Современная наука – теория, практика, технологии, инновации: сб. науч. статей. М., 2011. 0,25 п.л.

Научное издание

Максимова Марианна Игоревна

повышение эффективности
мониторинга конкурентов
в маркетинговой деятельности
торговых центров

Подписано в печать 20.01.2012. Формат 60 Ч 84 1/16.

Бум. тип. № 1. Печать цифровая. Тираж 100 экз. Заказ №

Издательско-полиграфический центр КубГУ

350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.

Анализ и мониторинг конкурентов – это обязательно дело в современном бизнесе. Сейчас нужно изучать не только своих , или же потребителей ваших услуг, но и держать под контролем конкурентов, которые работают в одной сфере с вами. Изучать стоит не только слабые, но и сильные стороны ваших соперников, чтобы объективно оценить ваши возможности на рынке, а при необходимости и сменить стратегию работы. Зная слабые места и цены конкурентов , можно смело играть на этом и главное, побеждать.

Чтобы провести качественный анализ конкурентов , нужно как следует отладить систему, по который вы будете изучать сторонние организации. Именно для этого, вам предлагается провести следующее исследование.

Прежде всего нужно разобраться в видах конкурентов . Они бывают активные и потенциальные. Что это значит? Активные – организации, которые уже совершают деятельность в вашей сфере, и уже успевшие набрать необходимые обороты для удачного бизнеса. В свою очередь, потенциальные же конкуренты – это те соперники, которые только начинают действовать в данной сфере, еще толком не освоившиеся на рынке. От вида конкурентов, и будет зависеть стратегия изучения их деятельности.

Помимо этих двух видов, существуют соперники по отраслям. Конкуренты по продаже товара будут однозначно иметь одинаковый с вами ассортимент, и будут обладать подобной политикой, что и у вашей фирмы. В этой сфере у товара, со схожими качествами будет идти не шуточная борьба за самую лучшую цену. Цены конкурентов , могут быть значительно привлекательней ваши, и это учитывать, анализируя их деятельность. Также, соперники могут конкурировать в сфере продвижения своего товара на рынок сбыта. Это также может сказаться на мониторинге конкурентов.

Прежде всего, начиная анализ и мониторинг конкурентов , стоит определить с их точным количеством на вашем рабочем пути. Затем, узнав точное число, нужно приступать к изучению. Прежде всего, стоит выяснить к какой категории они относятся: крупные холдинги, средний или малый бизнес. А уж потом, оценив всю возможную ситуацию, стоит более глубоко изучить противников, проведя анализ конкурентов.

Изучаем сильные и слабые места соперников.

В этот момент входят: проверка качества продукции, ассортимент, и главное, выпускаемое количество. После этого нужно навести справки о том, куда, как и в каком количестве компания сбывает свой товар. Не нужно оставлять без внимания и новшества, вводимые при производстве продукции. Одним из главных секретов удачной продукции – это профессиональный персонал, который не только изготавливает, но и разрабатывает и сбывает ее на рынок.

При анализе конкурентов лучше всего завести на каждого карточку, где стоит писать всевозможные мелочи: адрес, название, число работников, прибыль, убытки, сторонние доходы, дата основания и прочие, но такие нужные крупицы общей картины. Также при мониторинге конкурентов, нужно подробной и тщательно следить за всеми действиями, которые осуществляют ваши соперники, и к каким итогам это приводит.

Особенно тщательно нужно следить за расширением активности, и вообще за продукцией, которая попадет на рынок сбыта. Мониторинг конкурентов – процесс долгий и кропотливый.

Но при правильном использовании полученных фактов, от анализа и мониторинга конкурентов , ваш бизнес получит широкий шаг вперед.

Пути повышения эффективности мониторинга конкурентов в маркетинговой стратегии торгового предприятия

А.А. Воронов,

д-р экон наук, профессор кафедры маркетинга и торгового дела, Кубанский государственный университет (350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149; e-mail: [email protected]) М.И. Максимова,

канд. экон. наук, ст. преподаватель кафедры маркетинга и торгового дела, Кубанский государственный университет (350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149; e-mail: [email protected]) М.Л. Ломзина,

Т.В. Шардинова,

магистрант, Краснодарский филиал, Российский экономический университет им. Г.В. Плеханова (350007, г. Краснодар, ул. Индустриальная, д. 28; e-mail: [email protected])

Аннотация. Статья посвящена исследованию современных подходов к организации мониторинга конкурентов как стратегического бизнес-процесса в деятельности торговых организаций. Определено значение мониторинга конкурентов в разработке и реализации конкурентной стратегии предприятия. Исследованы сферы конкуренции торговых центров. Обоснована структура информационной модели торгового центра-конкурента при осуществлении мониторинга. Выполнен расчет экономического эффекта от внедрения автоматизированной системы мониторинга конкурентов в маркетинговую деятельность торгового центра.

Abstract. The article is devoted to research of modern approach to organization of competitor"s monitoring as the strategic business-process in function of trade organizations. Value of monitoring of competitors in development and realization of competitive strategy of the enterprise is defined. Spheres of the competition of shopping centers are investigated. The structure of information model of the trade rival center is proved at monitoring implementation. Calculation of economic effect of introduction of the automated system of monitoring of competitors in marketing activity of shopping center is executed.

Ключевые слова: маркетинговая стратегия, мониторинг конкурентов, торговые организации.

Keywords: marketing strategy, competitor"s monitoring, trade organizations.

Актуальность темы исследования обуславливается необходимостью постоянного учета фактора конкуренции при разработке и реализации маркетинговой стратегии предприятия на конкурентном рынке. Конкуренция - это непрерывный процесс разработки, внедрения, устаревания нововведений, который требует полной мобилизации конкурентного потенциала, непрерывного полноценного мониторингового обеспечения маркетинговой деятельности, принятия конкретных управленческих решений в условиях риска и неопределенности, которые поддаются изучению и снижению при применении современных методов и инструментов мониторинга конкурентов, внедрении актуальных информационных моделей и систем, обеспечивающих реализацию принципов системности, комплексности и планомерности при реализации информационной функции маркетинга современных предприятий различных отраслей и сфер деятельности.

Мониторинг конкурентов является исходным пунктом разработки и реализации конкурентной стратегии любого субъекта конкуренции вне зависимости от его размера, местонахождения, концепции управления, целей и задач деятельности. Вместе с тем, организационно-экономическое обеспечение мониторинговой деятельности в части мониторинга конкурентов является сегодня недостаточным для повышения эффективности практической реализации этой подфункции в составе маркетинговой дея-

тельности современных предприятий. Существующие методические подходы к организации мониторинга конкурентов не учитывают особенности разработки и реализации стратегии маркетинга в условиях конкурентной борьбы, характеризуются излишней всеобщностью и отсутствием конкретики.

Отдельным направлением научных исследований является разработка и внедрение специализированных мониторингово-

информационных моделей и систем корпоративного уровня, позволяющих повысить эффективность маркетингового сопровождения конкурентной активности, повысить ее результативность и в конечном итоге - экономическую эффективность деятельности предприятий в условиях конкуренции.

Мониторинг конкурентов является системообразующим элементом корпоративной бизнес-модели, обеспечивающим учет фактора конкуренции в стратегии развития предприятия. Для того, чтобы охарактеризовать научно-теоретическую базу для осуществления мониторинга конкурентов, рассмотрим следующие актуальные для науки и практики аспекты:

Мониторинг конкурентов как эффективный инструмент конкурентной борьбы, позволяющий получать и удерживать конкурентное преимущество в объеме и качестве информации, необходимой для принятия управленческих решений в конкурентной борьбе;

Мониторинг конкурентов как специализированный маркетинговый бизнес-процесс, подразумевающий разработку и реализацию определенной последовательности действий в рамках организационной структуры маркетинга на предприятии;

Мониторинг конкурентов как направление функции маркетинговых исследований, подразумевающий совокупность методов добросовестной и недобросовестной исследовательской деятельности, позволяющих получать необходимые для ведения конкурентной борьбы сведения о конкурентах.

Конкурентная среда предприятия с точки зрения маркетинга характеризуется следующими

особенностями (рис. 1). Из приведенных данных видно, что потребность в проведении полноценного мониторинга конкурентов сильно дифференцирована в зависимости от уровня конкуренции на конкретном рынке.

Чем больше на рынке доля и объем конкурентных транзакций, тем больше ресурсов предприятия вынуждены тратить на конкурентную борьбу. При этом у предприятия возникает дилемма: либо разработка и реализация активной конкурентной стратегии, ее реализация и последующее укрепление на рынке и вытеснение конкурентов, либо же (если предприятие не может поддерживать необходимый уровень конкурентных новаций) - вытеснение с рынка.

Предприятие в конкурентной среде

Маркетинговая деятельность на остроконкурентных рынках: высокая турбулентность детерминантов конкурентной среды н маркетинговых стратегий конкурентов, значительная ДОЛЯ конкурентных транзакций н структуре и объеме рынках, значительные объемы конкурентных новаций ][ обновления структуры участников рынка, значительные расходы на конкурент по 1

Маркетинговая деятельность на слабоконкурентных п монопольных рынках: низкий уровень неопределенности конкурентной среды, низкий уровень конкурентности потребительского поведения, устойчивая структура участников рынка, низкие

расходы на конкуренцию, низкие расходы на разработку и внедрение ко нкуренп i ых но вац| ш

Необходимость разработки и реализации активной конкурентной стратегии на основе последовательности конкурентных замыслов

Реализация пассивной конкурентной стратегии или фрагментарных конкурентных инициатив

Мониторинг конкурентов как основа конкурентной стратегии, разработка конкурентной стратегии, реализация конкурентной стратегии, опенка эффективности конкурентной стратегии, корректировка конкурентной стратегии

Стагнация, в отдельных случаях деградация

Коммерциализация конкурентной стратегии, ее признание рынком, захват и удержание конкурентной инициативы, опережающие темпы внедрения конкурентных новаций

Укрепление на рынке и вытеснение конкурентов Вытеснение конкурентам:]

Рис. 1. Обоснование потребности в данных мониторинга конкурентов на конкурентных рынках предприятия.

При этом суть конкурентной борьбы складывается из трех стратегических направлений:

Изучение потребителя и удовлетворение его нужд и потребностей на основе маркетинговой ориентации системы управления предприятием;

Прогнозирование динамики развития конкурентной среды с целью поиска и реализации конкурентных преимуществ;

Исследование и прогнозирование конкурентной стратегии конкурентов, изучение их

сильных и слабых мест, разработка и реализация мероприятий контрконкурентного характера.

Под конкурентным замыслом мы предлагаем понимать действия, могущие привести к захвату конкурентной инициативы на конкретном рынке товаров и услуг. Конкурентная инициатива выражается в возможности постоянного конкурентного давления на конкурентов с целью увеличения их издержек на ведение конкурентной борьбы и вытеснения их с рынка. Последовательность реализации конкурентных замыслов представляет собой активную конкурентную

стратегию. Примером конкурентного замысла может быть выведение на рынок нового товара/бренда, выход на рынок нового предприятия, дискредитация конкурента, кардинальное изменение формата бизнес-модели, внедрение конкурентных новаций в комплексе маркетинга и т.д. Под конкурентной новацией мы предлагаем понимать внедрение нововведения, обеспечивающее получение конкурентного преимущества на конкретном рынке. Конкурентная новация является частным случаем инновации вообще, она является применением инновации к конкретному рынку и ее коммерциализации, реализуется конкретным предприятием в ходе конкурентной борьбы. При этом в российской экономике возникает целый пласт инновационного развития, связанный с диффузией инноваций на международном уровне (международные рынки - российский рынок), региональном уровне (рынок федеральных центров - рынки регионов).

В отличие от активной конкурентной стратегии в условиях слабоконкурентных или монопольных рынков у предприятий нет необходимости вести активные конкурентные действия

и расходовать ресурсы на соответствующие бизнес-процессы, в том числе мониторинг конкурентов. конкурентная борьба в этом случае сводится либо к пассивному следованию за конкурентами и копированию их конкурентных новаций, либо вообще к фрагментарным попыткам ведения конкурентной борьбы.

При отсутствии реализации функции мониторинга конкурентов в маркетинговой деятельности на остроконкурентных рынках предприятие увеличивает уровень неопределенности в части реализации конкурентной стратегии, поскольку экономия ресурсов в части исследования конку

Для дальнейшего прочтения статьи необходимо приобрести полный текст . Статьи высылаются в формате ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ МАРКЕТИНГОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

ВЕКЛОВА Е.В. - 2015 г.

Введение

Необходимость проведения мониторинга конкурентной среды в российских условиях определяется рядом важных факторов как общеэкономического масштаба, так и уровня отдельного хозяйствующего субъекта.

Во-первых, развитие экономических реформ в значительной степени ускорило распространение конкурентных отношений на российском рынке. Во-вторых, эффективность управления любым предприятием в значительной мере зависит от качества информационного обеспечения. Для принятия рациональных управленческих решений руководству компаний важен систематический анализ и максимально точное прогнозирование динамики ряда социально-экономических показателей, а осуществить это можно только на базе регулярной аналитической и прогнозной деятельности. Помимо этого у каждой компании существуют внутренние причины, определяющие важность постоянного контроля процессов, происходящих в отрасли. Для того, чтобы узнать, какие благоприятные возможности открывает рынок, и какие угрозы подстерегают компанию, необходимо регулярное отслеживание конкурентной среды.

Таким образом, речь идет о создании системы обеспечения процесса принятия управленческих решений на уровне отдельных предприятий. И центральным звеном этой системы должна стать система мониторинга конкурентной среды.

Концептуальные основы мониторинга конкурентной среды

Понятие «мониторинг» появилось в процессе изучения влияния хозяйственной деятельности человека на окружающую природную среду. Мониторинг--это непрерывное слежение за состоянием окружающей среды, с целью предупреждения нежелательных отклонений по важнейшим параметрам. Систематическое отслеживание результатов этой деятельности, ее коррекция - суть мониторинга. Другими словами, мониторинг является одним из методов контроля, но контроля не результата, а процесса деятельности, выявления тенденций динамики ее развития.

В общем виде мониторинг как метод сбора информации представляет собой периодически повторяющееся исследование, дающее объективную информацию об изменениях изучаемого объекта. Таким образом, с точки зрения процесса мониторинг деятельности конкурентов может быть представлен в виде последовательности процедур, замыкающихся в цикл постоянно действующего сканирования рыночной среды (рис. 1).

Рис. 1.

Развитие мониторинга как комплексного метода сбора информации относительно наблюдаемого объекта и контроля его деятельности позволяет говорить о формировании информационной технологии мониторинга, объединяющей диагностику (оценку текущего), генезис (оценку прошлого) и прогноз (оценку будущего) состояния исследуемых объектов.

В качестве предметной области мониторинга предстают взаимосвязанные процессы управления компанией. Источниками изменений конкурентной ситуации и, соответственно, объектами мониторинга являются элементы маркетинговой, в частности конкурентной, среды деятельности компаний. Основной задачей мониторинга конкурентной среды является своевременное выявление и прогнозирование тенденций развития конкурентных ситуаций, влияющих на устойчивое конкурентное положение компаний, в целях разработки и реализации мер по использованию открывающихся возможностей или предупреждению надвигающихся угроз, что должно способствовать обеспечению конкурентоспособности компаний.

Определение особенностей конкурентной среды, выявление причин отклонений в ее состоянии осуществляется с помощью диагностики, которая является средством всестороннего исследования маркетинговых и, в частности, конкурентных отношений. Выделяют три формы организации процесса диагностики - аналитическую, экспертную и имитационную.

Аналитической диагностикой конкурентной среды называют кабинетные исследования на основе анализа вторичной маркетинговой, статистической информации, анализа конкурентных карт.

Экспертная диагностика базируется на информации, полученной контактными методами, посредством проведения специальных экспертных и социально-экономических опросов в ходе полевых исследований.

Имитационная (модельная) диагностика позволяет получить информацию об объекте диагноза путем имитационного моделирования, постановки рыночных экспериментов.

Результатом диагностики должен быть диагноз, т.е. описание текущего состояния конкурентной среды, что позволит оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Принципиальная характеристика мониторинговых исследований - систематичность сбора и анализа данных - позволяет исследовать генезис конкретных конкурентных ситуаций от момента их формирования в течение определяемого исследователем периода развития. Это становится возможным при условии реализации второго отличительного признака мониторинга - исследования строго определенного круга данных.

Понимание истории развития ситуации и наличие диагноза ее текущего состояния способствует более успешному определению перспектив развития конкурентных взаимоотношений на этапе прогнозирования конкурентной ситуации. Аналогично диагностике выделяют три класса методов прогнозирования: экстраполяция, экспертные оценки, моделирование.

Экстраполяционное прогнозирование во времени, основанное на распространении установленных в прошлом тенденций на будущий период, используется для:

Перспективных расчетов динамики рынка;

Оценок возможных изменений структуры конкурентной среды.

Большинство процессов и явлений в конкурентной среде не поддаются непосредственному измерению, и получить их количественные или порядковые оценки можно только методами экспертной диагностики, конечной целью которой является возможность экспертного прогнозирования конкурентной ситуации.

Понятие имитационного моделирования объединяет диагностику и прогноз на основе экспериментов, позволяющих оптимизировать конкурентную активность компаний.

Результаты прогнозирования позволяют оценить шансы предприятия в конкретном целевом сегменте и создать условия для более рационального использования имеющихся ресурсов в процессе взаимодействия с конкурентами.

Синтез диагностики, генезиса и прогностики определяет направления функциональной ответственности мониторинга конкурентной среды:

* оперативное и постоянное информирование о состоянии конкуренции в отрасли;

* определение конкурентного потенциала отрасли;

* сравнительная оценка конкурентоспособности предприятий;

* прогнозирование, выявление тенденций и перспектив развития конкуренции в отрасли;

* накопление «исторической» информации о характере развития конкурентных взаимоотношений.

Для построения эффективной системы мониторинга конкурентной среды каждой компании необходимо определить собственную позицию относительно широты использования понятия конкурентной среды, комплекса структурных единиц, подлежащих исследованию.

Рис. 2.

Классической моделью структуры среды деятельности компании является модель рыночных сил М. Портера (рис. 2). Согласно данной модели характер конкуренции в отрасли формируют пять групп факторов (сил), определяющих предельный потенциал прибыли данной отрасли:

1. соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов - ситуация в отрасли;

2. конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями, - влияние товаров-заменителей;

3. угроза появления новых конкурентов - влияние потенциальных конкурентов;

4. позиции поставщиков, их экономические возможности - влияние поставщиков;

5. позиции потребителей, их экономические возможности - влияние покупателей.

Каждая из рассматриваемых сил конкуренции может оказывать различное как по направлению, так и по значимости воздействие на ситуацию в отрасли, а их суммарное воздействие в итоге определяет характеристики конкурентной борьбы в отрасли, прибыльность отрасли, место фирмы на рынке и ее успешность.

Однако степень проникновения в отрасль, кроме этих сил, зависит еще и от политики в области регулирования конкуренции, которую проводит государство. Поэтому при полномасштабном подходе к исследованию конкурентной среды целесообразно учитывать влияние на нее шести сил, включая в их состав и силу государственной политики в области регулирования конкуренции.

Примером организации такой политики является создание в 1991г. Антимонопольного комитета РФ (в настоящее время Министерство по антимонопольной политике. - прим. автора), который призван осуществлять государственную политику по развитию товарных рынков и конкуренции, мероприятия по ограничению монополистической деятельности в стране.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. Для этого предприятию необходимо:

1. отслеживать уже имеющихся конкурентов, их возможные действия на рынке, собирать и обрабатывать информацию об их товарах и услугах, ценах, нововведениях;

2. выявлять новых потенциальных конкурентов, собирая данные относительно их подготовки к выходу на сегменты рынка данного предприятия;

3. работать с поставщиками сырья, материалов, комплектующих с целью выявления тенденций спроса на продукцию поставщиков, ценовые пропорции, возможность и условия снижения цен на поставляемые материалы и комплектующие, изменения условий поставки;

4. изучать профиль потребителя с учетом типа конкуренции на рынке, структуры предложения товара и действий конкурентов;

5. знать современные тенденции развития технологий, выявлять и изучать нововведения, которые могут существенно повлиять на потенциальную емкость рынка продукта данного предприятия.

Создание системы мониторинга, охватывающей исследование всех структурных единиц модели М. Портера, требует значительных финансовых, временных и человеческих ресурсов. Безусловно, анализ конкурентной среды на основе обработки данной информационной базы является наиболее полным, системным, но и значительно более трудоемким, в связи с чем большинство компаний фокусирует внимание на анализе деятельности приоритетных конкурентов, претендующих на захват существующей рыночной доли предприятия.

С практической точки зрения в настоящий момент наиболее актуальной является разработка системы мониторинга деятельности непосредственных конкурентов, одинаково эффективной для предприятий крупного и мелкого бизнеса. Организация непрерывного и систематического изучения деятельности конкурентов позволит своевременно разрабатывать решения таких важных задач, как:

1. выявление тенденций и закономерностей в формировании конкурентных преимуществ компаний за исследуемый период;

2. определение уровня конкурентных преимуществ на момент обследования;

3. выявление резервов повышения уровня конкурентных преимуществ;

4. разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности собственной компании;

5. составление программы выхода компании на новые рынки сбыта.

Многие российские компании пытаются проводить определенную деятельность по изучению конкурентов, но сталкиваются со сложностями методологического характера, поскольку при существующем в последние годы изобилии литературы по анализу деятельности конкурентов наблюдается значительный дефицит применимых на практике конкретных методических рекомендаций. Как отмечает Г.Л. Азоев, «на практике, при отсутствии систематизированных рекомендаций, анализ деятельности конкурентов часто проводится по аналогии с анализом производственно-хозяйственной деятельности собственного предприятия....Вместе с тем анализ деятельности конкурентов имеет и свои специфические черты и задачи, решение которых должно давать ответ на такие ключевые вопросы анализа, как, например:

В чем заключаются цели и намерения конкурентов?

Какова степень их доминирования на рынке?

Как предвидеть изменения в товарно-ассортиментной политике конкурентов?

Чем отличается деятельность конкурентов в стимулировании реализации продукции, организации работы каналов распределения и т.п.

Очевидно, что без ответов на подобные вопросы невозможно оценить степень агрессивности конкурента и его реальные возможности в борьбе за увеличение рыночной доли»].

Таким образом, речь идет о построении системы мониторинга деятельности приоритетных конкурентов. Концептуальная модель данной системы, отражающая ее основные конструктивные принципы, представлена на рис.3.

Рис.3.

Реализованная на практике, система мониторинга может варьироваться в зависимости от:

* количества исследуемых направлений деятельности конкурентов;

* количества используемых каналов мониторинга;

* широты постановки задачи оценки деятельности конкурентов;

* используемой технологии сбора информации;

* используемых исследователями методов аналитико-прогнозной обработки собираемой информации.

Цель и принципы функционирования системы мониторинга должны оставаться неизменными при любом вариантном исполнении. Более того, система мониторинга деятельности конкурентов должна быть легко совместима с общей системой информационного обеспечения и принятия решений компании.

Основными элементами системы мониторинга являются:

1. подсистема сбора информации, непосредственно взаимодействующая с внешней средой и определяющая состав и количество каналов мониторинга, технологию и методы сбора информации;

2. расчетно-аналитическая подсистема поддержки принятия управленческих решений, состоящая из комплекса имитационных и целевых моделей, отображающих основные конкурентные процессы отрасли и являющихся основой прогнозирования динамики рыночных показателей;

3. многомерная база данных, предназначенная для накапливания и хранения информации об исследуемых характеристиках конкурентной среды.

Обобщенная структурная модель системы мониторинга, отражающая основные моменты ее функционирования и взаимосвязи элементов, представлена на рис. 4.

Рис.4.

В целом система имеет двухконтурную структуру. Внутренний контур осуществляет управление выбором объектов мониторинга, технологий и методов сбора информации, обеспечивая непрерывность мониторинга. Внешний контур системы, соединяющий посредством информационных потоков систему мониторинга и систему принятия решений, обладает способностью воздействия на процессы операционного, тактического и стратегического управления. Именно на этом уровне реализуется основная цель мониторинга - формирование конкурентных преимуществ.

Собираемая в процессе мониторинга информация должна достаточно полно и в масштабе времени, близком к реальному, отражать состояние конкурентной среды. Для настройки системы мониторинга на эффективную реализацию поставленных целей и согласование ее деятельности с деятельностью компании необходима разработка индивидуальной программы, учитывающей экономически целесообразные границы и оптимальные масштабные характеристики мониторинга.

Система мониторинга конкурентной среды должна не просто решать вопросы накопления данных и выдачи отчетов, главная ее задача - обеспечение лиц, принимающих управленческие решения, такой информацией, которая помогала бы выбрать наиболее оптимальный вариант решения стоящей перед компанией проблемы.

Рассмотрение сущности мониторинга конкурентной среды устанавливает взаимозависимость и взаимообусловленность следующих понятий

Таким образом, концептуальной основой обновления методик анализа конкурентной среды на современном этапе является стратегическая ориентация на формирование конкурентных преимуществ, включающая совокупность научно-методических разработок и организационно-управленческих мер по созданию системы мониторинга конкурентной среды. Соответственно реализация данной стратегии должна быть направлена на разработку системы критериев и оценок, проектирование программ мониторинга, формирующих методологические основы технологий управления конкурентоспособностью компаний.