Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и депар-таментализации.

Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

1 реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

2 политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

3 полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.

Существуют формальные и неформальные организации. Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Формальные организации характеризуются определенной степенью стандартизации трудовых функций. Существует их исчерпывающие описания, множество организационных правил, четко определенные процедуры, охватывающие трудовой процесс организации, где степень формализации высока. Чем выше уровень стандартизации трудовых функций, тем меньше должен быть личный вклад каждого сотрудника в конечный результат. Стандартизация не только не способствует альтернативному поведению работников, но и устраняет всякую необходимость каких-либо альтернатив. В разных организациях степень формализации различна.

Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и другие.

Исследование схем формальных организаций показывает, что существует уровень вертикального и горизонтального разделения труда. Схема вертикального разделения труда представлена на рисунке 33.

Рисунок 33 - Вертикальное разделение труда

Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т.е. формально обладает большей властью и высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир направлений потоков связей и полномочий.

Горизонтальная дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рисунке 34, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации.

Рисунок 34 - Горизонтальное разделение труда

Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация- это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня (РВУ) имеет прямой контроль над двумя руководителями среднего уровня (РСУ) - по производству и бухгалтерскому учету. В свою очередь руково-дители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руково-дителями низшего уровня (РНУ), а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.

Большое количество работников и руководителей многократно изо дня в день выполняют ограниченный круг работ - однообразных, имеющих минимальный масштаб и глубину. Такие работы или задания получили названиешаблонных. Им не хватает завершенности, автономности, они монотонны и вызывают усталость. Прогулы, саботаж, текучесть кадров нередко являются реакцией работников на монотонность повторяющихся работ, которыми они постоянно заняты.

Исследования показывают, что существует критическая точка специализации операций (деления работ на более мелкие операции или сокращения контроля). После достижения этой точки (определенного уровня специализации) получаемый доход начинает сокращаться. В каждом отдельном случае необходимо учитывать пределы специализации. Пути преодоления отрицательных последствий разделения труда - это укрупнение технологических операций, чередование работ и эффективное их планирование. Если повышение разнообразия работ связано с введением в них мотивационных факторов, то укрупнение технологических операций, являясь фактором повышения производительности, связано, прежде всего с техническими аспектами.

В разных странах проведены многочисленные исследования взаимосвязи между уровнем разделения труда и удовлетворенности работой. Они показали, что модели индивидуальной работы позволяют добиваться более высокого качества труда, чем линейные и групповые модели, включая конвейерные линии. Позитивные результаты достигались при расширении полномочий и ответственности руководителя групповой работы по сравнению с индивидуальной (увеличение глубины работ), при переходе от узкоспециализированных работ к работам большего масштаба и глубины. Встречаются и случаи, когда работники удовлетворены шаблонной работой или индифферентны к уровню масштаба или глубины своей работы. В целом, если работа не имеет достаточного масштаба и глубины, то отношение к ней работников, как правило, негативное.

В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин "охват контролем" означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В.С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В теории этот вопрос анализируется путем выделения ряда общих факторов, кото-рые влияют на частоту и тип взаимосвязей между руководителем и подчи-ненными. Некоторые из этих факторов очень важны.

Требуемый контакт. В различных видах производственных, научно-исследовательских и других работ существует необходимость в частых контактах и высоком уровне координации деятельности. Использование конференций, совещаний, личных встреч и консультаций нередко помогает в достижении поставленных целей. Например, руководитель научно-исследовательской группы должен часто консультироваться по поводу конкретных вопросов с членами группы с тем, чтобы проект был завершен в срок и законченная работа была представлена на рынок. Широкий охват контролем выполняемых работ через частые контакты с подчиненными оказывает определяющее влияние на выполнение и успешное завершение проекта.

Уровень образования и подготовленность подчиненных. Обучение подчиненных является основополагающим в установлении контроля на всех уровнях управления. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку работа на этих уровнях более специализирована и менее сложна, чем на высших уровнях.

Способность общения. Этот фактор играет важную роль в налаживании эффективного механизма разрешения проблем в различных ра-бочих ситуациях, реальной и оперативной координации деятельности подразделений и работников. Теоретически обоснованным является следующий ход рассуждений.

Руководитель А в подчинении которого находятся двое служащих В и С, может иметь взаимоотношения отдельно с В и отдельно с С, а также с В и С вместе (положение здесь будет различным). Кроме того, он должен принимать во внимание отношения, складывающиеся между В и С (табл. 1). Таким образом, при наличии двух подчиненных имеется минимум четыре различных вида взаимоотношений (или максимум - шесть), требующих внимания со стороны А.

Таблица 1 - Число возможных контактов между руководителем и подчиненными

Количество этих контактов увеличивается более высокими темпами, чем пропорциональный рост числа подчиненных. В.Грайчунас считает, что руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует наличию пяти подчиненных. При большей степени однородности проблем, которыми занимается руководитель, он может иметь в подчинении большее число работников. Становится очевидным, что число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях управления.

Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному ру-ководителю (т.е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким ос-нованием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму "плоской" колоколообразной структуры. В литературе описана "модель охвата контролем", разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией "Локхид" (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.

Когда важнейшие переменные взаимоотношений "руководитель-подчиненный" определены, каждому элементу модели придается оп-ределенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в табл. 2. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.

Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным пе-ременным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает бремя руководителя, связанное с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше бремя и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в табл. 3.

Таблица 2 - Шкала весов компании "Локхид"

Факторы охвата контролем
Сходство функций	Идентичные	Существенное сходство	Похожие	Внутренние различные	Совершенно различные
Географическая близость	Все вместе	Все в одном здании	Различные здания одного завода	Различное местоположение, одна географическая местность 4	Различные географические местности
Сложность функций	Простые повторяющиеся	Шаблонные	Некоторая сложность	Сложные, разнообразные	Высокосложные, разнообразные 10
Руководство и контроль	Минимум руководства и обучения	Ограниченное руководство	Умеренное руководство	Часто повторяющиеся меры руководства 12	Постоянно тесное руководство
Координация	Минимум отношений с другими	Взаимоотношения, легко контролируемые	Умеренные взаимоотношения, легко контролируемые 6	Существенные тесные взаимоотношения	Широкие неповторяющиеся взаимоотношения 10
Планирование	Минимум простора и сложности	Ограниченные простор и сложность	Умеренные простор и сложность	Требуются существенные усилия, направляемые только политикой фирмы 8	Требуются весьма значительные усилия; районы и политика не определены 10

Таблица 3 - Индекс руководства для руководителя среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)

Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.

Локхидская модель сосредоточивает внимание на важных органи-зационных переменных, которые в значительной мере влияют на охват контролем. Такой подход заставляет руководителей принимать во внимание такие факторы, как координация, контроль и однородность функций при оценке докладов подчиненных. Следует отметить, что каждая организация должна самостоятельно разрабатывать модель охвата контролем. Широкий охват контролем может быть очень эффективен в ряде случаев, таких, как использование высокообразованной рабочей силы, а узкий охват контролем - когда подчиненные не получили соответствующей подготовки для выполнения работы. В каждом случае требуется исследование таких факторов, как возможность обеспечения кон-тактов между руководителем и его подчиненными, способность работников выполнять работу без непосредственного руководства, уровень подготовленности и реальные возможности обучения работников. На рис. 35, 36схематически представлены варианты широких и узких норм управляемости.

Рисунок 35 - Широкие нормы управляемости

С учетом рационального охвата контролем и в интересах достижения эффективной координации и управления всеми видами деятельности организация подразделяется на соответствующие структурные блоки (департаменты, отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры называется департаментализацией. В зависимости от признаков и критериев разделения организации на блоки принято различать: функциональную, территориальную, производственную, проектную и смешанную департаментализацию.

Рисунок 36 - Узкие нормы управляемости

Функциональная департаментализация. Многие организации группируют работников и деятельность в соответствии с функциями, вы-полняемыми в рамках фирмы (производство, маркетинг, финансы, бухгалтерский учет, управление персоналом). Функциональный состав организации - это наиболее часто применяющаяся схема организации персонала и деятельности фирмы. Соответствующие департаменты при этом состоят из экспертов и специалистов в определенных областях, что обеспечивает наиболее обоснованное и эффективное решение проблем. Недостатком подобной схемы считается то, что поскольку специалисты работают в одной области интересов, общие цели организации могут приноситься в жертву целям данного департамента. Например, бухгалтер может видеть только проблемы своего подразделения, а не проблемы производства или маркетинга, или всей организации.

Территориальная департаментализация. Другой часто встречающийся подход - создание групп людей на базе определенной территории, где в той или иной форме осуществляется деятельность организации. Деятельность организации на данной территории должна подчиняться соответствующему руководителю, который несет за нее ответственность. Для больших организаций территориальное деление весьма важно, поскольку физическая распыленность деятельности вызывает трудности для координации. Преимущество, часто связываемое с территориальным делением, состоит в том, что оно создает условия для подготовки управленческого персонала непосредственно на месте.

Производственная департаментализация. Во многих больших компаниях, у которых имеется диверсифицированное производство, деятельность и персонал группируются на базе продукции. С увеличением масштаба фирмы сложно координировать усилия различных функциональных групп, поэтому становится целесообразным и перспективным создание производственных подразделений. Эта форма организации позволяет персоналу накапливать опыт в области исследований, производства и распределения продукции. Концентрация полномочий и ответственности в специальных департаментах дает возможность руководителям эффективно координировать все виды деятельности.

Проектная департаментализация. При проектной департаментализации деятельность и персонал сосредоточены в подразделении на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности - от начала до полного завершения проекта или какой-то его части. После завершения работы персонал, занятый на временной основе, переводится в другие департаменты или привлекается к другим проектам. Руководитель проекта часто имеет в своем подчинении инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей. Этот персонал часто приходит из специальных функциональных подразделений. Во время работы над конкретным проектом ответственный руководитель рассматривается как лицо, обладающее полнотой власти и правом контроля. В целом ряде случаев этого не достигается, поскольку персонал, работающий над проектом, продолжает подчиняться своим постоянным функциональным руководителям. Возникающие противоречия разрешаются руководителями более высокого ранга.

Смешанная департаментализация. Оценка названных выше форм департаментализации показывает, что у каждого ее вида существуют сильные и слабые стороны. Нередко в организациях вводятся смешанные структуры, особенно когда руководители пытаются одновременно решить проблемы текущих изменений на рынке, быстрого увеличения предложения товаров и услуг, внешнего регулирования. Не существует ни одной структуры, которую можно было бы описать как универсальную. Создание самых различных подразделений диктуется конкретными условиями функционирования организации.

Рассмотренные выше категории и подходы к построению организаций - разделение труда, охват контролем, департаментализация, соотношение централизации и децентрализации свидетельствуют о взаимовлиянии и взаимосвязи между структурой и моделью управления, используемой в организации. Структура управления обеспечивает основу для определения задач каждого звена и выработки механизма контроля. Должность или место, занимаемое в структуре организации, являются ключом к определению объема полномочий по принятию решений. Вместе с тем формальная власть должности не безусловна. Руководитель должен быть способен устанавливать контакты с различными функциональными подразделениями для выполнения задач. Он должен сочетать должностную власть с личным влиянием на протекающие процессы.

Выходные данные учебника:

Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).

Структурное взаимодействие в организациях является объектом пристального внимания многих исследователей бизнес-процессов и руководителей компаний. Для наиболее эффективного решения поставленных задач, руководству организации необходимо чёткое понимание структуры производственного процесса, задействованных подразделений и их функциональных элементов. Структурный подход к управлению организацией позволяет обеспечить координацию элементов деятельности и взаимодействие между ними. Он предполагает применение децентрализации, разделения труда, охвата контролем и других средств повышения эффективности производственного процесса.

Само собой, такая сложная динамическая система, которую представляет собой современная организация, не должна рассматриваться только со стороны его формальной структуры. Наряду со структурным подходом, который описывает организацию, по большей части, в статике, применяется поведенческий подход, направленный на выявление динамики во внутренней среде организации. Поведенческий подход исследует, главным образом, систему взаимоотношений между сотрудниками организации, их мотивацию, компетентность и пр.

Структура организации в широком смысле представляет собой способы распределения ответственности и полномочий. Нужно подчеркнуть, что организационная структура, не смотря на относительную статичность, не является неизменной. Правильнее будет сказать, что она формирует порядок взаимодействия элементов организации и, в свою очередь, сама изменяется в ходе их взаимодействия.

На выбор разновидности организационной структуры могут влиять такие условия, как, например:

• размер компании (крупная, средняя, малая);
• характер выпускаемой продукции (продукция добывающей или обрабатывающей отрасли);
• производственный профиль компании (выпуск отдельного вида либо широкой номенклатуры товара);
• масштаб деятельности компании (местный, национальный или международный рынок) и др.

Структурный подход нацелен на выполнение трёх основных функций: во-первых, структура организации необходима для наиболее эффективного достижения поставленных руководством целей и решения производственных задач; во-вторых, организационные структуры управления обеспечивают согласованное поведение работников, они необходимы, чтобы свести к минимуму индивидуальное поведение в компании; в-третьих, при помощи структур осуществляются властные функции, поскольку структура предопределяет главенствующие позиции.

Вместе с тем, организационная структура должна соответствовать социокультурной среде компании, оказывающей существенное влияние на вопросы централизации и децентрализации управленческих полномочий, разделения ответственности, степени самостоятельности подразделений и масштабов контроля со стороны руководителей. Всё это означает, что простое копирование организационной структуры вряд ли способно обеспечить ожидаемый результат.

В функциональных структурах создаются функциональные подразделения, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей деятельности. Линейные звенья отличаются от функциональных интеграцией функций управления объектом, набором полномочий и ответственности.

Суть состоит в том, что выполнение отдельных функций но конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например плановый отдел, бухгалтерию и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления (рис. 11.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование).

Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций управления между структурными подразделениями, предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня нескольким руководителям вышестоящего уровня, реализующим функции управления.

Преимущества: Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций (повышение профессионализма). Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов. Стандартизация, форматизация и программирование процессов и операций управления. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных.

Структурный подход к проблемам управления - это определение значимости, приоритетов среди факторов, методов, принципов и других инструментов в их совокупности с целью установления рациональности соотношения и повышения обоснованности распределения ресурсов. Разновидностью структурного подхода, точнее определяющего важность факторов в их совокупности, является более сложный метод ранжирования.Приведем примеры применения структурного подхода.

Соотношение стратегических, тактических и оперативных задач в структуре рабочего дня менеджера высшего звена (руководителя фирмы и его заместителей) рекомендуется принимать равным 6:2:2, а в структуре менеджера низшего звена - 1:2:7, т.е. руководители должны больше заниматься разработкой стратегических задач, а мастера - их исполнением.

Значимость факторов достижения конкурентоспособности товара - качества, цены, качества сервиса, затрат у потребителя - должна быть примерно следующей: 4:3:2:1, т. е. в распределении ресурсов при формировании стратегий приоритет должен быть отдан обеспечению качества товаров. Прежде чем применить структурный подход, рекомендуется провести структуризацию проблемы, например, построить дерево показателей конкурентоспособности товара.

Основой методологии менеджмента является системный подход.

Системный подход к управлению предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией. Системный подход рассматривает любую организацию как систему, состоящую из взаимосвязанных элементов.

Функциональное содержание организации

Функция – ϶ᴛᴏ совокупность действий, относительно однородных по некᴏᴛᴏᴩому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.

Функции, выполняемые в организации, можно разделить на большие группы.

1. Производственные функции – ϶ᴛᴏ функции основного, вспомогательного и обслуживающего производства товаров, услуг, информации или знаний. Их выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, конструкторы, технологи, инспекторы, бухгалтеры и другие работники, кᴏᴛᴏᴩых называют специалистами.

2. Функции управления производственными функциями – ϶ᴛᴏ функции по планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых в основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Данные функции выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в ϲʙᴏем подчинении специалистов, действия кᴏᴛᴏᴩых они направляют ϲʙᴏими решениями. Этих работников называют менеджерами.

3. Функции управления управленческой деятельностью – ϶ᴛᴏ стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Эти функции выполняют работники, имеющие в ϲʙᴏем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙии с целями и миссией организации. Таких работников называют руководителями.

В системе управления организацией наиболее важны две группы функций: функции управления производством и функции управления управленческой деятельностью.

Стоит отметить - они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Отметим, что каждая процедура должна включать набор операций. Исходя из всего выше сказанного, мы приходим к выводу, что образуется следующая иерархия:

· конкретные функции управления;

· общие функции управления;

· типовые процедуры;

· набор операций.

Структурно-функциональный метод - это подход в описании и объяснении систем, при котором исследуются их элементы и зависимости между ними в рамках единого целого; отдельные социальные явления выполняют определенную функцию в поддержке и изменении социальной системы.

Каждый элемент этой структуры выполняет определенные функции, удовлетворяющие потребности системы. Деятельность элементов системы программируется общей структурной организацией, занимаемыми ими позициями и выполняемыми ролями.

Структурно-функциональный метод является одной из важнейших форм применения этого метода в исследовании управленческих явлений и процессов. Сущность его заключается в разделении сложного объекта на составные части, изучении связей между ними и в определении присущих им специфических функций (ролей), направленных на удовлетворение соответствующих потребностей системы управления персоналом с учетом целостности последней и ее взаимодействия с внешней средой. В науке управления персоналом разработаны различные концепции структурно-функционального управления большими экономическими системами.

Общим для них является кибернетический подход к управлению экономической системой, в которой различаются такие структурные компоненты, как входные параметры, орган управления, объект управления, выходные данные. На входе системы в каждый момент времени требуется большое количество материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Выход системы составляет определенную множество потребительских свойств и услуг, которые находятся в функциональной зависимости от входных параметров. Оптимальное управление достигается при условии совпадения максимума и минимума целевой функции, когда экономическая система находится в устойчивом состоянии гомеостатического равновесия. В таком состоянии система достигает максимума своей эффективности, наиболее производительного режима экономического роста. Поэтому главная задача управления большими системами заключается в поиске и реализации управленческих воздействий, которые в условиях внешних и внутренних обурювань смогут обеспечить гомеостатический состояние функционирования и развития системы.

Системные исследования показывают, что определяющим условием поведения сложных поведенческих систем является их неравномерная самоорганизация, функциональная устойчивость в невривноважсних состояниях. Неуравновешенность является такой же фундаментальным свойством управленческих систем, как и равновесие, которое позволяет детерминировать свободный выбор оптимизационного синтеза из целого спектра возможных направлений. Если состояние равновесия является необходимым условием стационарного существования управленческих систем, то неуравновешенное состояние представляет собой существенный момент перехода в новое состояние, в котором управленческая система приобретает более высокого уровня организации и производительности. Только тогда, когда управленческая система теряет функциональную устойчивость, возникают самоорганизующиеся процессы формирования новых эффективных структур. Приобретая в новых условиях функционирования стабилизирующего состояния, управленческая система проходит свои уравновешены состояния как промежуточные этапы на траекториях никак уравновешенной самоорганизации.

Т. Парсонс развивает теорию структурного функционализма, считает, что существует четыре основных функции социальной системы:

1. Адаптация.

2. Достижение цели.

3. Интеграция.

4. Воспроизведение структуры, обеспечивается различными подсистемами общества. Так, внутри социальной системы функцию адаптации обеспечивает экономическая

подсистема; функцию достижения цели - политическая подсистема; функцию интеграции - правовые институты и обычаи; функцию воспроизведения структуры - система верования, мораль, институты образования и воспитания.

Целостность общества достигается путем интеграции общепринятых социальных ценностей и норм. Т. Парсонс определяет общество как систему отношений между людьми, соединяющим началом которой являются нормы и ценности. Б. Дюркгейм рассматривает общество как сверхиндивидуального духовную реальность, основанную на коллективных представлениях.

В структурно-функциональном анализе за единицу исследования принимается "действие", а общество представляется как совокупность сложных социальных систем действия (концепция Т. Парсонса, Р. Мертона). Каждый индивид в своем поведении ориентирован на "общепринятые" образы поведения. Нормы объединены в институты, имеющие структуру и обладают функциями, направленными на достижение стабильности общества. Цель структурно-функционального анализа состоит в количественной оценке тех изменений, к которым данная система может приспособиться не в ущерб своим основным функциональным обязанностям.

Этот метод целесообразен для анализа способов сохранения и регулирования системы, максимальный же его эффект проявляется в сравнительном исследовании политической системы.

Структурно-функциональный анализ включает изучение функциональных зависимостей элементов системы, единства институтов власти, соответствия их действия (функционирования) потребностям субъектов, выявления того, как реализуется потребность в приспособлении системы к изменяющейся среды. В управлении персоналом важно выявить функциональную модель системы управления персоналом, включая:

* Функциональную роль сотрудников;

* Функционально-необходимые затраты;

* Функциональное разделение труда;

* Функционально-стоимостную диаграмму;

* Функционально-стоимостный анализ системы управления персоналом;

* Функциональные связи управления.

Функциональный метод в управлении персоналом предполагает изучение зависимости между типом организационной культуры и режимом власти взаимосвязи уровней экономического развития и политического строя, степени урбанизации населения и его политической активности. Одним из первых функциональный метод в политологии применил Н. Макиавелли, провозгласивший отказ от религиозных догм и этических ценностей при изучении политики, необходимость анализа реальной жизни в его противоречивости, ориентируясь на изучение взаимосвязи и взаимообусловленности различных явлений.

Специфическим проявлением функционального метода является бихевиористский подход. Его суть заключается в изучении организации через исследования поведения отдельных личностей и групп. Свое обоснование применительно к управлению персоналом бихевиоризм получил в конце XIX в. в США и с тех пор занял ведущее место в американской науке, как один из компонентов системного подхода, заключается в выявлении функции отдельных элементов определенного социального образования.

Сущность методологического принципа функционального подхода (Г. Сленсер, Б. Малиновский, А. Г. Радклифф - Браун, Э. Дюркгейм, Р. Мертон, Т. Парсонс состоит в абсолютизации элементов социального взаимодействия, подлежит исследованию, определению их статуса и функций.

Согласно функционального подхода, организация - это единый организм, состоящий из части, элементов, выполняющих определенные функции. Последние направлены на выполнение общественных потребностей и обеспечивают целостность общества. Общественные процессы и явления можно объяснить, анализируя их функции в общественной системе. Организация сохраняет устойчивость, поскольку реализуются все необходимые для социального организма функции, в т. Ч. Функция социального контроля. Р. Мертон вводит понятие "дисфункции", то есть функции, разрушает и определение латентных функций. Согласно Мертона, те же элементы могут быть функциональными по одним систем и дисфункциональными по отношению к другим. Дисфункции преодолеваются в процессе постепенных изменений.

Функциональный подход требует изучения зависимости между различными явлениями и окружающей средой. Например, между уровнем социально - экономического развития и степенью демократизации общества, между экономическим и политическим плюрализмом, между культурой, традициями и политической активностью населения.

Функциональный метод включает в свою макромодель практическую деятельность, предвидя выяснения сущности и роли управленческих явлений, их оценку с позиции системы ценностей (блага, справедливости, уважения человеческого достоинства).

Функциональный подход предлагает рассматривать любой предмет или явление с точки зрения его функций. Он помогает «зреть в корень», не отвлекаясь на несущественные детали и рационально применять имеющиеся ресурсы.

Что такое функция

Существует множество определений понятия «функция». Рассмотрим некоторые из них:

1. Свойство какой-либо системы, её определяющее и появляющееся раньше аргумента. (Например, дерево гнётся, потому что дует ветер, а не ветер дует, потому что дерево гнётся).
2. Роль, отводимая различным структурам и процессам для поддержания целостности системы, частью которой они являются.
3. Внешнее проявление свойств предметов.
4. Деятельность или обязанность, работа (например, органов организма).
5. Совокупность операций, с помощью которых осуществляется деятельность. (Ум - это функция (по Канту), то есть он работает через операции познания и действий).
6. Сопоставление элементов определённого класса, отношение двух величин (х и у в математике).
7. «Существование, мыслимое в действии» (Гёте).

Каждое определение функции находит отражение в одном из подходов к одноимённому методу. Поэтому разные науки трактуют определение функционального подхода по-своему.

Функциональный метод в науке

Функциональный подход отличается комплексностью, относительной простотой и понятностью, именно поэтому он применяется в различных дисциплинах:

• В биологии. С его помощью постороена теория организмического множества. Ещё одним примером может послужить теория высшей нервной деятельности И. П. Павлова и другие теории, описывающие организма.
• В социологии. Этот подход является одним из основополагающих и тем или иным образом присутствует в каждой концепции. Выделяя элементы социального взаимодействия, которые подвергаются изучению, социологи рассматривают их значения (функции) через призму различных подходов.
• В кибернетике. Теоретический базис кибернетики - теория автоматов - построен именно на основе функционального подхода. Любое устройство рассматривается как о содержимом которого ничего неизвестно, оно раскрывается в процессе изучения задач и функций, которые решает.
• В языкознании. Функционально-семантический подход в изучении языков предполагает изучение новых слов через понятия (функции).
• В экономике. На функциональную сущность общественных и экономических процессов указывали К. Маркс и Ф. Энгельс, рассматривая товарные отношения через набор функций.

Главная особенность функционального подхода в различных науках - ориентация на внешние проявления. Не принимается во внимание сущность процесса или явления.

Подход к управлению

Функциональный подход очень распространён в менеджменте. Поэтому имеет смысл остановиться более подробно именно на этом варианте его использования. Он очень удобен в применении, так как почти все предприятия страны имеют чёткую управленческую структуру.

Немного о подходах к управлению

Методология управления предполагает наличие целей, законов, принципов, методов и функций, а также технологий и практики управления. Выделяется более десятка подходов к управлению производством:

• Административный. Он заключается в регламентации обязанностей и прав, нормативов, затрат и т. п.
• Воспроизводственный. Ориентирован на удовлетворение запросов потребителей посредством постоянного возобновления производства товаров или услуг с минимальными затратами.
• Динамический. Рассматривает объект управления через призму ретроспективного и перспективного его анализа
• Интеграционный. Имеет целью усиление взаимосвязей между элементами системы управления.
• Количественный. Предполагает переход от качественных к количественным оценкам с помощью инженерных и математических расчётов, оценок экспертов и т. п.
• Комплексный. Считает необходимым учёт технических, экологических, экономических, социальных, экономических, политических и других аспектов менеджмента.
• Маркетинговый. Предусматривает ориентацию на запросы потребителя при решении любой задачи.
• Нормативный. Устанавливает нормативы управления по всем подсистемам.
• Поведенческий. Направлен на оказании помощи работникам в осознании их возможностей, что повышает эффективность деятельности организации за счёт осознания собственной ценности каждым сотрудником.
• Процессный. Рассматривает функции менеджмента как процесс управления, в котором все элементы взаимосвязаны.
• Системный. Предполагает, что любая система управления является совокупностью взаимосвязанных элементов.
• Ситуационный. Говорит о том, что методы управления могут изменяться в зависимости от ситуации.
• Функциональный. Сущность функционального метода заключается в подходе к объекту управления как к совокупности работ, которые он выполняет.

Сопоставление функционального и процессного подходов

Такие подходы к управлению, как функциональный и процессный, часто подвергаются сравнению, ведь они подходят к нему с двух противоположных сторон. Первый рассматривает его в статике, через задачи организации, а второй - в динамике, через процессы, в ней происходящие.

Хотя процессный подход многие и считают более качественным, оценка деятельности организации с его помощью очень сложна, как и оценка любого динамического процесса.

Что касается оценки через набор функций, здесь всё намного проще и понятнее, всё можно буквально «разложить по полочкам» и найти такие, осуществление которых крайне необходимо, и те, которыми можно пренебречь. Главное, чтобы их анализ производился на основе целей и задач компании.

Применение в менеджменте

Мы уже отмечали, что функциональный подход к управлению означает представление деятельности организации в виде набора конкретно определённых задач.

Эти функции закрепляются за определёнными подразделениями компании. Для реализации тех или иных задач управления требуется создать отработанный механизм реализации работ, закреплённых за каждым подразделением.

Получается, функциональный подход к системе менеджмента представляет собой делегирование полномочий через задачи, которые обязаны выполнять определённые отделы организации (например, в системе образования это кафедры, институты, факультеты, а в бизнес-компании это отделы по производству, логистике, персоналу и т. д.). Во главе каждого подразделения стоит функциональный руководитель, который и отвечает за работу всего отдела.

Функции могут быть разделены на подфункции, тогда в отделе появляется несколько подразделений, которые занимаются их реализацией. Таким образом, организация будет представлять собой разветвлённую систему подразделений, выполняющих свои чётко определённые задачи (соответственно, управление реализуется с помощью системно-функционального подхода).

Преимущества

Рассматриваемый подход часто используется в менеджменте благодаря своим немногочисленным, но весомым плюсам.

Достоинствами функционального подхода являются:

• сохранение принципа единоначалия;
• понятные условия работы;
• стабильность и прозрачность.

Недостатки

Функциональный подход часто подвергается критике, ведь он имеет немало недостатков, среди которых:

• нацеленность подразделений на достижение внутренних целей, а не общей цели компании;
• нездоровая конкуренция между подразделениями;
• длительное принятие решений из-за сложной и обширной структуры;
• плохая приспособляемость к изменениям;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации.

• Функциональный подход в дизайне предполагает использование удобной, а не просто красивой мебели или иных предметов интерьера. Главным девизом современных дизайнеров интерьера становиться такой: «Красота и удобство в одном флаконе».
• Функциональный подход к воспитанию, напротив, имеет отрицательную оценку, ведь он предполагает формальную работу с воспитанниками: бессистемную погоню за количеством охватываемых направлений, бесконечное назидание и словесное воздействие, пассивный настрой воспитанников и формальное усвоение норм морали и нравственности, отсутствие в их головах связи между поведением и его осознанием.
• Применение метода в кулинарии означает использование лишь тех продуктов, которые полезны для здоровья и в то же время могут использоваться в самых разных формах. (Первое место по функциональности занимает молоко, ведь его возможно употреблять и в «сыром» виде, и в виде молочных продуктов (сыр, творог, сметана, кефир и т. п.), и готовить из него супы, выпечку и ещё множество блюд).
• Функциональный подход активно используют некоторые фитнес-тренеры. Они предлагают тренинг только для тех групп мышц, которые пригодятся их клиентам в жизни: перетаскивать тяжёлые сумки, носить на руках ребёнка, мыть полы, перепрыгивать через лужи, подниматься по лестнице и т. п. Тренированное тело быстрее приспосабливается к нагрузкам.

Функциональный подход - это отнюдь не «давно забытое прошлое». Он с успехом используется в современной науке и незримо присутствует в нашей повседневной жизни.