Cтраница 1

Изучение управленческого вопроса начинается с обеспечения правовой основы подготавливаемого документа - с изучения действующих законодательных актов, правительственных побтановлений, так как издаваемый распорядительный документ не должен противоречить установленным нормам.  

Решение организационных и управленческих вопросов, связанных с капитальным ремонтом, осложняется тем, что в ведении одного ремонтно-строительного управления (участка) находятся трубопроводы, имеющие неодинаковые конструктивные решения (подземный, надземный, наземный, проложенный с частичным заглублением), различные диаметры и разнук давность прокладки. Наконец, технология, организация угравление капитальным ремонтом линейной части магистральных трубопроводов не регламентированы общесоюзными нормативными документами.  

В таком сегменте особенно важны управленческие вопросы по отношению с непосредственным руководителем.  

Сделана попытка, во-первых, экономические, технические, экологические и управленческие вопросы рассматривать в единстве, во-вторых, любые процедуры формирования стратегии фирмы излагать в виде конкретной методики, базирующейся на научных подходах.  

Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с другой фирмой, изменение местоположения.  

Этот пример показывает, что в менеджменте постановка управленческих вопросов должна быть гибкой и соответствовать ситуации. Контроллер должен быть всегда готов предоставить соответствующую ситуации информацию. В течение дня стратегия продавца может меняться в зависимости от того, есть у киоска очередь или нет. Если возникает очередь, то имеет значение уже не только сумма покрытия, но и время обслуживания. Предприниматель должен ориентироваться на критерий суммы покрытия в минуту времени обслуживания. Если он отпускает продукт клиентам, когда они равномерно подходят к киоску, то стратегическим показателем для него должна быть сумма покрытия за штуку.  

РД управленческого характера, связанные с совершенствованием управленческой деятельности, решением организационных задач могут также перерабатываться по мере накопления практического опыта решения управленческих вопросов.  

Разделение факторов не с точки зрения конкретного субъекта управления, анализируемого в определенных временных и пространственных условиях хозяйствования, а по абстрактным представлениям о классификации факторов вообще может быть не всегда приемлемым для решения управленческих вопросов на практике.  

Итого необходимые расходы составили в планируемом году 1 113 тыс. руб. Предполагаемый дефицит денежных средств на расчетном счете в конце периода составит по расчетам 168 тыс. руб. Финансовому менеджеру в данном случае необходимо рассмотреть вопросы принятия управленческих вопросов о сокращении дебиторской задолженности и поиску путей увеличения коммерческого кредита для предприятий.  

Следовательно, в самостоятельных полномочиях решает вопрос только воля трудового коллектива, в совместных - воля двух субъектов управления, а в полномочиях совещательного характера воля трудового коллектива оформляется лишь предложениями, а принимает их и решает управленческие вопросы иной орган управления.  

На основе глубокого изучения содержания и организационно-технических условий труда, анализа структуры рабочего времени мастеров, проведения мероприятий, направленных на освобождение их от выполнения несвойственных им работ, на предприятиях разрабатываются и внедряются рациональные распорядки рабочего дня и месячные календарные планы работы мастеров, в которых каждой группе управленческих вопросов (производственных, личных и воспитательных) отводится определенное время. Одни вопросы мастер должен решать ежедневно, другие - раз в неделю или декаду, третьи - раз в месяц.  

Следовательно, бухгалтерский учет является неотъемлемой частью управления предприятием. Учетная информация служит основой для решения управленческих вопросов как внутри предприятия, так и вне его. Она обеспечивает ряд функций, основными из которых являются: информация, планирование, контроль и анализ.  

Даже в случаях переписки между частными лицами и учреждением ее содержание касается управленческих вопросов.  

Протокол занимает особое место в системе организационно-распорядительных документов. С одной стороны, его можно отнести к информационным документам (так как он содержит Информацию о ходе обсуждения каких-то управленческих вопросов), а с другой - протоколы содержат постановляющую часть и, таким образом, могут рассматриваться как распорядительные документы.  

Масштаб деятельности компании непосредственно связан с числом уровней, на которых принимаются управленческие решения. В зависимости от принятой в компании организации и философии управления каждому уровню свойственна своя степень ответственности и компетентности в решении управленческих вопросов. Поэтому информационная система должна обеспечивать все уровни управления информацией, различающейся степенью детализации, периодичностью представления, акцентированностью на те или иные аспекты деятельности.  

Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих условиях:

• существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития организации, т.е. определенное несоответствие деятельности организации ее целям;
• разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
• лицо, принимающее решение, стремится сократить этот разрыв;
• лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.

Проблема - один из основных элементов процесса управления, выявление проблемы и описание проблемной ситуации - первый этап процесса принятия управленческих решений.

В компании выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, как правило, в следующих случаях:

• эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
• результаты не соответствуют запланированным целям;
• результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление той или иной проблемы, называется ситуацией, а рассмотрение проблемы с учетом воздействующих на нее ситуационных факторов позволяет описать проблемную ситуацию. Это описание состоит из сущности и содержания проблемы, места и времени ее возникновения, а также границ распространения ее воздействия на работу организации. К появлению проблемы могут привести как внутренние, так и внешние факторы.

Внутренние факторы в наибольшей мере зависят от самого предприятия, хотя могут быть частично связаны и с внешней средой. К ним относят:

• стратегию и цели развития;
• состояние портфеля заказов;
• состояние производственных мощностей;
• организационную структуру;
• организационную культуру;
• финансовые и трудовые ресурсы и др.

Внутренние факторы формируют предприятие как систему, поэтому изменение одного или нескольких факторов влечет за собой изменение свойств системы как целостного образования.

Внешние факторы формируют среду, в которой работает организация, и в гораздо меньшей степени поддаются воздействию с ее стороны. Внешняя среда организации, как деловая, так и макросреда, в современных условиях характеризуется высокой степенью сложности, динамичности и неопределенности, что существенно затрудняет учет ее факторов при разработке и принятии управленческих решений.

Выявление и описание проблемы - первый шаг на пути ее решения. Но если проблема сложна и охватила большое число подразделений или всю организацию, перед руководителем встает нелегкая задача по диагностированию сложной проблемы. На этом этапе очень важно осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Наиболее общие симптомы болезни организации:

• низкая прибыль;
• низкая производительность;
• низкий сбыт;
• низкое качество;
• высокие издержки;
• высокая текучесть кадров;
• многочисленные конфликты и т.д.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде, при этом необходимо помнить, что обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например, когда высокие издержки имеются одновременно с низкой прибылью.

Диагностика проблемы во многом зависит от личности руководителя, от его знаний, опыта и компетентности, деловой интуиции и умения видеть проблему, когда она еще находится в стадии зарождения.

Существует два способа рассмотрения проблемы.

• 1. Проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, имеются отклонения от запланированных показателей. За этим должна последовать реакция руководителя в виде управленческих решений, и такое управление называют реактивным управлением.
• 2. Как проблему можно рассматривать потенциальную возможность проблемной ситуации. Например, если руководитель активно ищет пути повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, это превентивное , или упреждающее , управление.

В зависимости от отношения к проблеме выделяют три вида руководителей:

• менеджер, избегающий проблем, просто игнорирует информацию, указывающую на наличие проблем;
• менеджер, решающий проблемы, стремится решать проблемы по мере их возникновения;
• менеджер, выявляющий проблемы, активно ищет проблемы, требующие решения, и новые возможности их решения.

Для диагностики проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внешнюю и внутреннюю информацию. Внешнюю информацию можно собрать, используя данные анализа рынка. Внутреннюю информацию обычно собирают, используя формальные методы, такие как данные финансовых отчетов, интервьюирование и опросы работников, приглашение консультантов по управлению и т.д. Информацию можно собирать и неформально, ведя частные беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

В последние годы в различных средствах массовой информации и деловой периодике все более активно обсуждаются такие вопросы, как современная экономическая действительность, инвестиционно-финансовые тренды, состояние и перспективы банковской системы в России и в развитых странах, проблемы мировой экономики и политики, а также иные темы, в целом весьма отдаленные от реальной жизни подавляющего большинства людей.

При этом неоправданно мало внимания уделяется проблемам более низкого порядка, с которыми мы регулярно сталкиваемся в работе, относящимся к категориям микроэкономики, экономики предприятия, таким как, например, сохраняющаяся слабость внутренней организации современного российского бизнеса в целом и кредитных учреждений в частности, которая во многом обусловлена рядом типовых управленческих ошибок и упущений.

Можно считать рассматриваемые в настоящей статье управленческие ошибки «детскими болезнями» российской экономики, можно связывать их с нашим менталитетом, высоким уровнем коррупции на фоне низкого общего уровня экономической культуры (в том числе культуры ведения бизнеса), пр. Так или иначе, ключевая цель настоящей статьи - обратить внимание сотрудников всех уровней и самых разных структур на каждодневные огрехи в нашей общей и нередко собственной работе, побудить людей реже закрывать глаза на эти ошибки и чаще стараться улучшать поддающиеся управлению процессы. Предлагаем детально рассмотреть наиболее интересные и явные, на взгляд автора, проблемы на примере наблюдений за реальной практикой работы коммерческих банков.

1. Отсутствие необходимой методологической базы - достаточно существенная и зачастую недооцененная по важности проблема. Во многих российских банках по тем или иным причинам до сих пор отсутствует по-настоящему эффективная методология и качественное внутреннее нормативное обеспечение бизнес-процессов. Гораздо чаще данные важные управленческие инструменты подменяются набором укрупненных (носящих, как правило, относительно общий характер) приказов и регламентов, зачастую далеких от практики и неприспособленных для реальной работы. Хуже только, когда регламенты прямо противоречат разумной и реально применяемой практике работы. В итоге кредитная организация имеет размытые формулировки и фактическое отсутствие готовых (оперативно доступных) вариантов решения тех или иных конкретных проблем в тот самый момент, когда это действительно необходимо (как правило, именно в такие моменты и выявляется слабость нормотворческого процесса в организации). Одним из относительно ярких индикаторов наличия в банке (или иной крупной компании) озвученных проблем может выступать привычка/практика взаимного «перекладывания» ответственности за решение тех или иных возникающих проблем или необходимости исполнения тех или иных функций на какое-то другое структурное подразделение/руководителя, пр., причем продолжаться это может весьма долго (регламентирующих документов ведь нет), а решение возникших проблем в лучшем случае просто откладывается.

В качестве другого взаимосвязанного примера можно привести ситуацию с планированием и утверждением показателей эффективности в условиях отсутствия методологии (= неприменения техник планирования продаж, игнорирования параметров сбыта и маркетинговых данных): прогнозирование - заведомо неблагодарная вещь, а прогнозирование объемных показателей - тем более, поэтому часто утвержденные показатели не соответствуют действительности, но иногда они просто противоречат разумным критериям (например, на фоне отсутствия существенных изменений в условиях обеспечения производства/оказания и продаж продуктов/услуг, планы на очередные периоды устанавливаются в несколько раз выше без видимого объективного обоснования: +300 процентных пунктов и т.п.). Часто установление заведомо невыполнимых задач/планов может быть просто прихотью топ-менеджмента либо даже акционеров и обусловлено нежеланием/неумением профильных руководителей отстаивать позицию по установлению объективных плановых показателей и условий постановки задач.

Невнимательное отношение к нормотворческому процессу во внутрикорпоративной среде коммерческих банков также может быть выявлено в рамках утверждения головным офисом тех или иных единых нормативов работы для региональных подразделений, в частности, когда для одного региона тот или иной норматив позволяет эффективно работать, а в другом в связи с иными общеконъюнктурными условиями (например) напротив - только осложняет ведение бизнеса. Географический фактор необходимо всегда учитывать при централизованной подготовке нормативных документов, предназначенных для распространения на регионы, адресный подход приносит свои плоды, им не нужно пренебрегать.

Кто-то будет ссылаться на недостаточную методологическую поддержку регуляторов и Ассоциаций Банков, кто-то может заявить о том, что в принципе без методологии кредитная организация может нормально функционировать, но практика, как правило, показывает, что все это может быть верно только отчасти. На взгляд автора, подобное отношение к вопросу внутренней методологии провоцирует соответствующие операционные риски в организации. При этом очевидно, что эффективная методология, в оптимуме созданная с обязательным учетом практических аспектов жизнедеятельности банка, необходима для обеспечения реальной оптимизации бизнес-процессов в кредитной организации (с пониманием длительности и состава проведения тех или иных процедур, а также результатов, которые должны быть достигнуты в ходе их совершения). При этом важно, чтобы обеспечение методологии не выражалось в создании и поддержании атмосферы «бюрократизма» (что, как правило, присуще наиболее крупным компаниям со сложными организационными структурами, особенно если в топ-менеджменте присутствуют выходцы из государственных структур). Эту грань между эффективной, относительно легко воспринимаемой методологией и «бюрократией» или формализмом (сухим, сложным для восприятия документированием всего, что только можно с присущим усложнением штатных процедур) порой очень легко упустить. Лоббисты - «бюрократы», как правило, не приносят реальной пользы для кредитной организации, но при этом чинят существенные препятствия для ее эффективного существования и развития. Поэтому подразделения, отвечающие непосредственно за написание методологии в чистом виде могут эффективно существовать только в тех условиях, когда в такие подразделения приглашены опытные профильные практики из самых разных областей банковского бизнеса. В ином случае процесс разработки методологии должен как минимум предусматривать этап согласования с профильными бизнес-подразделениями (как правило, именно такая практика и применяется в большинстве организаций, хотя этого не всегда бывает достаточно). Исходя из вышеизложенного, справедливо и следующее утверждение: методология - это важный инструмент контроля операционных рисков организации, ведь основное назначение методологии, на взгляд автора - не усиление «бюрократии», не обеспечение наличия в компании какого-то набора «сухих» регламентов и порядков, далеких от практической деятельности компании, а именно документарное закрепление понимания тончайших особенностей фактически протекающих бизнес-процессов организации (операционной деятельности, обеспечения функций фронт- и бэк-офиса, включая исполнение функций сопровождения и развития деятельности во всех без исключения направлениях), в том числе в целях обеспечения их оптимизации при возникновении такой необходимости, преемственности и непрерывности бизнес-процессов при смене ответственных сотрудников. В этом должны быть заинтересованы все подразделения.

Так, например, уход опытных сотрудников нередко оказывает негативное влияние на производственный процесс: например, откладывается решение тех или иных задач, приостанавливается исполнение функционала (в том числе считавшегося регулярным), либо вовсе закрываются/«консервируются» до лучших времен отдельные проекты или даже целые направления. На вопрос: «А как Вы раньше работали?» - в ответ мы часто получаем только размытые фразы, отсылки к конкретным сотрудникам, пр. Примеры подобных проектов и заброшенного функционала можно найти в большинстве коммерческих банков (и в других компаниях) в России. При этом иногда подобные проекты могли бы оказаться по-настоящему полезными для организации, внести или вносить реальный вклад в развитие компании, обеспечивать оптимизацию определенных процедур, функционала, пр. Примечание автора: иногда проблема связана не столько с отсутствием методологии, сколько с отсутствием доступа к соответствующей информации у сотрудников. Проблема информационного вакуума свойственна многим крупным компаниям и особенно актуальна для региональных подразделений и филиалов (нередко сами руководители филиалов не утруждаются обеспечивать достаточную информированность своих сотрудников и вверенных подразделений).

2 . Еще одной весьма типичной проблемой крупных компаний, напрямую связанной с описанной выше проблемой и во многом обусловившей ее наличие, выступает низкая степень вовлеченности руководителей в нормотворческий процесс . Так, ярким примером может служить ситуация, когда действительно важный документ на этапе постановки топ-менеджментом задачи о его разработке в итоге поручают прорабатывать исполнителям нижних уровней (как правило, не имеющим необходимых навыков и опыта), а по результатам подготовки такого документа исполнителем и его направления на подпись руководству документ практически не претерпевает изменений, которые с высокой степенью вероятности имели бы важное значение. В итоге действительно нужный и нередко весьма объемный документ с легкой (читай - ленивой) руки руководителей самых разных уровней, формально пройдя все стадии согласования, доходит до самого последнего этапа - подписания и утверждения руководителем (топ-менеджментом) организации. Невероятное благо, если в подобной ситуации документ, разработанный исполнителем нижних уровней, дошел до стадии подписания и утверждения практически без изменений исключительно благодаря таланту исполнителя, но на практике, увы, зачастую это банальная халатность, нередко обусловленная ленью и апатией лиц/подразделений, ответственных за процесс согласования, а иногда работа в банке построена таким образом, что у согласующих документ лиц/подразделений просто физически не хватает времени на его детальное изучение (нередко сроки согласования устанавливаются недостаточными или необоснованно короткими, либо просто не обеспечивается тайм-менеджмент со стороны ответственных лиц). Безусловно, для всецелой эффективной работы организации это недопустимо. В дополнение не лишним будет также отметить, казалось бы, очевидный, но от того не менее важный факт - более активное участие действительно опытных сотрудников и руководителей в обеспечении нормотворческого процесса (что в идеале априори должно быть так) помимо прочего позволяет воспитывать и развивать профессиональные навыки молодых и/или недостаточно опытных специалистов, формировать настоящих профессионалов банковского дела.

3. Избыточная отчетность : на взгляд автора, проблема чрезмерного количества форм отчетности в подавляющем большинстве ситуаций обусловлена либо попытками отдельных подразделений головного офиса и/или отдельных руководителей оправдать необходимость своего существования в организации, либо недостаточной компетентностью ответственных лиц. Представителями головного офиса (вышестоящих структурных подразделений), ответственными за разработку и внедрение внутренних форм отчетности не принято открыто признавать тот факт, что многие из форм внутренней отчетности на практике не используются для принятия управленческих решений, более того, иногда эти формы отчетности даже не анализируются (либо не анализируются должным образом) или вовсе не просматриваются (причины разные: времени не хватает, данные не информативны, пр.), но при этом их все равно регулярно требуют предоставить в срок (примечание автора: вопрос занятости/нагрузки сотрудников можно решать более эффективно ). Фактически же под подобной политикой жесткого контроля, выраженного в постоянном требовании тех или иных отчетов со стороны головного офиса/вышестоящего структурного подразделения и/или отдельно взятого руководителя организации, может выступать придание видимости исполнения функций «шефствующего» подразделения и значимости таких подразделений и/или руководителей на фоне общей структуры организации. Менее явная, но также встречающаяся в практике ситуация, когда значительное количество форм отчетности создается для того, чтобы удовлетворить соответствующие запросы некоторых руководителей, которых по тем или иным причинам регулярно не устраивают текущие формы отчетности, и они требуют их изменения (озвучивая при этом слова «оптимизация»/эффективность) либо разные руководители/подразделения просят предоставлять одни и те же по сути данные, но в разных по виду формах отчетности.

Так или иначе, практически во всех ситуациях суть проблемы заключается в том, что трудозатраты, задействованные сотрудниками на подготовку чрезмерного объема отчетности не сопоставимы с уровнем и качеством принятия на базе такой отчетности управленческих решений. Убежден, многие читатели сталкивались с формами отчетности, которые на практике не используются. При этом целесообразнее было бы иметь пусть и небольшое количество отчетов, но информативных для целей проведения анализа и обеспечения эффективного управления. Не нужно закрывать глаза на такие проблемы, при наличии возможности озвучивайте их, корректно обращайте внимание вышестоящего руководства на то, что вас не устраивает в отчетности и/или сроках ее формирования, но при этом, по возможности, ведите диалог с инициаторами-разработчиками такой отчетности, так как иногда даже очень опытные сотрудники не всегда могут увидеть определенные объективные, но при этом не всегда очевидные причины наличия/применения тех или иных форм отчетности, вероятно, их существование в чем-то оправдано и/или они используются другими подразделениями.

4. Отсутствие необходимых форм отчетности : на фоне ярко выраженной актуальности проблемы избыточной отчетности нередко встречаются и организации (в том числе весьма солидные и известные), в которых отчетность недостаточная. Под недостаточной отчетностью для целей настоящей статьи подразумевается отсутствие набора данных (аналитических показателей, качественных, количественных), минимально необходимых для проведения регулярного экономического анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса и обеспечения функций менеджмента. Очевидно, что для успешного управления организацией руководству необходимо объективное понимание эффективности ее функционирования в целом и по направлениям деятельности. Тем не менее иногда мы можем наблюдать ситуации, когда применяемые (введенные) в организации формы внутренней управленческой отчетности не позволяют это осуществлять в полном объеме.

Как минимизировать озвученные выше проблемы? Начать регулярно уделять внимание данным вопросам, анализировать реальные потребности профильных руководителей и подразделений, соотносить их с уже имеющимися данными, отчетностью, методологией, в том числе регулярно анализировать набор используемых в организации показателей эффективности (номинально назвать системой KPI можно что угодно, но важно обеспечить такие условия, чтобы разработанные формы отчетности и применяемые показатели реально на практике обеспечивали бы возможность проведения анализа эффективности функционирования того или иного направления бизнеса, в том числе при составлении мотивационных программ, установлении плановых показателей и нормативов, управлении бизнесом).

5 . Взаимосвязанная проблема - неэффективная (бутафорная) оптимизация и модернизация бизнес-процессов . Очевидно, что модернизация, в том числе ломка старого и новаторство время от времени необходимы в любой структуре, но, увы, часто в организациях создается только видимость их осуществления, особенно на фоне ставшего модным в последние годы преимущественно политического (читай - номинального) курса на модернизацию и инновационный путь развития российской экономики в целом (эффективность фактической реализации которого как минимум спорна). Причем неэффективная оптимизация и модернизация может встречаться практически в любом направлении деятельности компании: будь то изменение внутренних бизнес-процессов, изменение ее внутренней организационной структуры, штатно-функциональных категорий, внедрение нового продукта и/или услуги, изменение производственного цикла и/или алгоритмов реализации/предоставления продуктов и услуг, т.д. и т.п.

Важным условием любой оптимизации является структурирование и анализ имеющихся данных для оценки степени влияния того или иного планируемого изменения на последующие результаты работы компании, отдельные бизнес-процессы, пр. Необходимо понимание того, что изменится при корректировке тех или иных существующих бизнес-процессов, какие выгоды это может принести и какие риски может породить на разных отрезках времени, т.д. Самым простым инструментом для определения этого может выступать классический SWOT-анализ. Увы, часто данному вопросу не уделяют должного внимания, анализ проводится поверхностный, что провоцирует поспешные выводы и соответственно принятие не всегда верных решений относительно потенциального улучшения функционирования компании. Вряд ли корректно считать эффективным что-то, что учитывает только какую-то одну сторону вопроса. Например, много управленческих ошибок допускается в условиях курса на сокращение расходов компании, при введении бюджетного секвестра. «Сокращение всего и вся» также должно быть обоснованно и учитывать перспективы практического функционирования компании после принятия таких мер. Другой простой и наверняка знакомый для многих пример: когда внедрение в организации новых программно-технических средств в целях организации оптимизированного электронного документооборота или электронного учета тех или иных бизнес-процессов по факту становится обязательной (приказной) рутиной, фактически отвлекающей сотрудников (в том числе руководителей) от выполнения своих основных функциональных обязанностей. То есть фактически с внедрением подобных новых программно-технических средств (или, например, только программного обеспечения) вся компания вынуждена значительную часть своего времени тратить на заполнение тех или иных данных, ведение новых форм отчетности и пр., отвлекая значительные трудовые ресурсы от выполнения основных задач и функционала. Особенно пагубным это становится, когда подобный способ «оптимизации» бизнес-процессов на практике используется исключительно в качестве инструмента контроля сотрудников (нередко это сопровождается еще и созданием соответствующего «надзирательного» подразделения). Очевидно, что подобные «новшества» сложно назвать производственно-эффективными, да и лояльности у сотрудников от этого не прибавится. А ведь за подобные «проекты» кто-то еще и бонусы получает. Корпоративные ИС, безусловно, нужны в крупных компаниях, но области их применения должны быть заблаговременно и объективно проанализированы. Эффективная оптимизация, модернизация и инновации - это замечательно, если они таковыми действительно являются.

6. Отсутствие адекватных форм мотивации сотрудников : проблема стара как мир и, казалось бы, предельно банальна, но факт остается фактом: по-прежнему во многих крупных компаниях отсутствуют адекватные формы оценки (=мотивации) трудолюбивых и часто талантливых сотрудников на фоне «подсиживающих карьеристов», бесполезных «крикунов», «бюрократов» и подхалимов, нередко связанных с кем-то влиятельным (при этом кто кем является в коллективе, как правило, становится видно достаточно быстро). Наверняка многие хотя бы один раз наблюдали ситуацию, когда тот или иной сотрудник (как правило, опытный, лояльный по отношению к работодателю исполнитель) при сравнительно небольшой должности и еще меньшей зарплате выполняет объемный, а иногда и действительно принципиально важный, необходимый для нормального функционирования организации пласт работ. Несмотря на это о каких-то регалиях, преференциях и бонусах речи не идет, и руководство не считает это нужным, ведь работает себе человек и работает, зачем же ФОТ увеличивать, согласования проводить, брать на себя лишнюю ответственность, обязательства и риски. И настолько подобное отношение входит в привычку (принцип «к хорошему быстро привыкаешь»), что к моменту, когда такой сотрудник найдет потенциальное новое место работы и подаст заявление на увольнение, у прежнего начальства и в мыслях не возникает, что уход данного сотрудника может повлечь операционные риски, снижение производительности, ухудшение уровня морально-психологического состояния в коллективе, риск ухода других сотрудников. При этом оставшиеся сотрудники могут постепенно или сразу по цепочке получить повышения, зачастую необоснованные в плане функционального соответствия, что также чревато операционными рисками. Например, в таких ситуациях компания нередко сама создает себе руководителей (особенно, если уволившийся сотрудник был руководителем), которые фактически таковыми не являются, не умеют и не готовы принимать решения. И ведь нелепость подобного отношения руководства к увольняющимся сотрудникам заключается еще и в том, что уходящие опытные недооцененные сотрудники нередко любят свою работу и готовы были остаться, либо в целом составляют слаженный рабочий коллектив, но время и обстоятельства вынуждают искать новые способы применения своих навыков, условия заработка и пути профессионального развития.

Принцип «незаменимых сотрудников нет» часто ошибочен, особенно с учетом слабой внутренней методологии в организациях. А между тем одной из ключевых функций руководителей является сохранение и обеспечение поощрения эффективных (по существу, эффективных) сотрудников, оценка их профессионального соответствия и развития, изменение и обеспечение работы мотивационных схем, корректировка и ротация функционала сотрудников внутри подразделений, поддержание высокого уровня профессионализма коллектива и его морально-психологического состояния.

Еще одним примером, а в некоторых случаях одновременно и индикатором недобросовестного управления кадровым ресурсом крупной компании/банка может выступать значительный (=«раздутый»/ превышающий потребности для обеспечения штатного функционала компании) штат руководителей среднего и нижнего уровней на фоне их относительно высокой сменяемости (=«текучки»), так как либо это некомпетентность профильного топ-менеджмента, либо на фоне озвученной высокой сменяемости данной категории сотрудников на таких сотрудников по факту их увольнения просто «списывают» неудачи/ причины невыполнения тех или иных задач/ достижения плановых показателей (пример: «Да, мы не достигли плановых значений объемов продаж/ не реализовали проект, но лица, ответственные за это уже уволены...»). Уменьшить подобные злоупотребления позволяет более тщательный контроль состояния кадрового ресурса компании, особенно в части структурных подразделений, где наблюдается наиболее высокая сменяемость сотрудников (необходимо отслеживать такие движения, выявлять «закономерности», их причины, проводить профилактические мероприятия, пр.).

Как улучшить в целом работу компании по данному направлению - вопрос, не имеющий однозначного ответа. При этом важным условием для его урегулирования является наличие хотя бы некоторой заинтересованности в этом со стороны топ-менеджмента. Одним из возможных решений является более строгий контроль за уровнем и качеством управления человеческим капиталом компании либо со стороны вышестоящих, более опытных руководителей, либо вменение данного функционала профильному подразделению (например, тому же отделу персонала или службе внутреннего контроля). В случае выявления злоупотреблений или примеров неэффективного кадрового менеджмента, такие подразделения необходимо ставить на особый контроль, выявлять и анализировать причины сложившейся негативной ситуации, соотносить их с реальной эффективностью работы такого подразделения и принимать необходимые для улучшения этой ситуации меры (ротация персонала/ пересмотр функционала, мотивационной системы или даже штатного расписания, направление соответствующих представлений профильным руководителям, пр.); стоит отметить, что подобная практика встречается и в российской корпоративной среде. Конечно, в ситуациях, когда халатное отношение к кадрам исходит от топ-менеджмента компании, трудно что-то строго рекомендовать за исключением необходимости доведения до руководства позиции (возможно, коллективной) по вопросу сохранения ключевых кадровых ресурсов, подготовки и доведения до руководства аналитических материалов и экспертных заключений авторитетных сотрудников компании (и/или, например, аудиторов компании) с изложением информации о качественно-количественной оценке человеческого капитала компании с указанием возможных потерь и операционных рисков, в том числе в их стоимостном выражении, которые могут возникнуть вследствие пренебрежения теми или иными кадровыми ресурсами компании.

7. Наличие избыточных, экономически необоснованных мотивационных схем, «сверхбонусов» : как правило, это относится к подразделениям головных офисов банков, а также к ряду отдельных сотрудников, зачастую получающих «сверхмотивацию», которые могут выступать в роли своеобразных «свадебных генералов» (причины разные: такой сотрудник/руководитель держит определенный «пул» важных клиентов, обеспечивает для компании возможность использования тех или иных административных ресурсов, обеспечивает связь с необходимыми структурами, пр., хуже - когда речь идет о должности по родству/знакомству, не обоснованной экономически и функционально, либо если фактически сотрудник является по тем или иным причинам так называемым «любимчиком» руководства). Индикатор: нередко в таких организациях откровенно «раздут» штат топ-менеджеров (несколько десятков «зампредов», Исполнительных директоров, Вице-президентов и т.д.) помимо и без этого не малого основного штата управленцев нижнего и среднего звена. При этом, принимая во внимание тот факт, что практически все подразделения, исполняющие управленческие/административные функции, на практике являются «расходным» звеном (на фоне фронт-офисов и функциональных бизнес-подразделений), то установление чрезмерно завышенных окладов (порой в несколько десятков/сотен раз превышающих уровень зарплат рядовых сотрудников) и бонусов зачастую выглядит неоправданно. Особенно странной (нелогичной) выглядит подобная практика в крупных, но при этом коммерчески не самых успешных компаниях (или в не самых успешных крупных филиалах банков федерального значения), ведь это многие миллионы рублей чистых ежемесячных расходов, экономическая целесообразность осуществления которых выглядит как минимум сомнительной. Наличие подобной практики в компании может говорить о недостатке управленческого контроля со стороны собственников бизнеса (нередко до акционеров могут доводиться не самые достоверные сведения о фактической результативности функционирования бизнеса). Другой причиной, хотя и реже, может выступать следующее: просто данный бизнес по тем или иным причинам и/или на данный момент не является основным (или просто не единственным) для акционеров, и в значительной степени «раздутый» штат топ-менеджмента в одной компании/банке обусловлен тем, что на практике многие из данных руководителей решают задачи, поставленные акционерами по другим аффилированным структурам, при этом для собственников номинально по тем или иным причинам удобнее содержать штат топ-менеджеров именно в данной компании (например, в банке), либо это исторически сложилось. Иногда статус привилегированности того или иного топ-менеджера может быть обозначен эффектной приставкой «партнер» («бизнес-партнер», «управляющий партнер», пр.), под тенью которой нередко скрывается выданный топ-менеджеру опцион или даже пакет акций/доля в бизнесе (одна из известных, хотя и редких в России форм мотивации топ-менеджеров). Гораздо реже встречаются ситуации, когда акционеры привлекают за огромные гонорары в штат по настоящему выдающихся топ-менеджеров, гуру в своем деле. Таких людей - единицы, их знает международное профильное бизнес-сообщество, а их мотивационным пакетам позавидуют многие действительно высокооплачиваемые руководители. Тем не менее, на взгляд автора, и в этой ситуации вряд ли эффект экономической отдачи соответствует понесенным затратам (хотя исключения, конечно, бывают), скорее - это прихоть руководства или акционеров, дань моде, нацеленная на обеспечение/поддержание высокого статуса/имиджа компании (PS: не упоминаем о ситуациях, когда это просто мошенничество, «откаты», пр.).

8. Отсутствие работающих lean -технологий . Данная проблема во многом коррелирует с озвученными выше проблемами бутафорной оптимизации бизнес-процессов и проблемой отсутствия адекватных форм мотивации сотрудников. Тема применения основ бережливого производства или lean-технологий, изначально возникших в Японии и относившихся только к сфере производства (и автомобилестроения в частности) и впоследствии более широко распространенная американскими учеными, стала популярна во всем мире и уже не первый год активно обсуждается в России, но к фактическому эффективному внедрению lean-менеджмента и системы вовлеченности каждого сотрудника в процесс непрерывного улучшения организации с обеспечением понимания этой необходимости непосредственно у сотрудников на всех уровнях в России приблизились лишь единичные компании. Так, одним из ярких примеров среди банков, активно внедряющих на практике lean-технологии, является крупнейший банк России, открывший в свое время региональные lean-лаборатории для анализа путей оптимизации бизнес-процессов и реализовавший целый ряд внутренних социальных и мотивационных программ для своих сотрудников, в том числе проект «Биржа идей», пр. Стоит отметить, что аналогичные проекты запущены и в других кредитных учреждениях, но зачастую они не подкреплены мотивационно и фактически являются малоэффективными (реально не работающими и/или не поддерживаемыми после первичного внедрения; нередко созданными в качестве разового единичного проекта). Рассматривая данную тему, не лишним будет также упомянуть такой модный термин, как фасилитация (от англ. «to facilitate» - помогать, оказывать содействие, облегчать, пр.), который применительно к бизнес-консалтингу подразумевает организацию совместной работы коллектива таким образом, чтобы каждый из сотрудников понимал смысл проводимых мероприятий и принимаемых решений. На взгляд автора, в какой-то степени фасилитация выступает одним из примеров применения lean-технологий в кадровом ресурсе компании. При этом нужно помнить, что в исходном понимании - lean - это не просто оптимизация бизнес-процессов, избавление от всего лишнего, пр., но равное приобщение к общей производительности (успехам и неудачам, пр.) всех сотрудников компании, независимо от их статуса и положения, понимание/ощущение этой приобщенности, основанное на том, что все сотрудники компании в принципе примерно равны в своих человеческих желаниях и потребностях, равно как и в недугах, слабостях и трудностях. По мнению автора, улучшение ситуации в российских компаниях по данному направлению вряд ли возможно в краткосрочном периоде, учитывая, что для реализации принципов lean-менеджмента на практике требуется непременно комплексный подход, то есть не только принуждение к пониманию важности «lean» у сотрудников, вменение обязанности «все улучшать» и издание соответствующих распорядительных документов, но именно последовательное совершенствование работы компании по разным направлениям в совокупности, обеспечиваемое и продвигаемое ответственными лицами/руководителями. Нередко наш менталитет, образ жизни выступает неким стоп-фактором для этого. Понимание у сотрудников будет, но оно придет со временем, с каждым маленьким улучшением на местах, которое будет входить у сотрудников в привычку и по возможности отмечено руководством (контроль списка дел, выставление приоритетов в задачах, оптимизация работы в течение штатного дня, контроль сроков как минимум собственных проектов, пр.).

9. Отсутствие единой иерархии управленческой команды и согласованности между центрами принятия решений : большая развитая система менеджмента в организации отнюдь не всегда свидетельствует о качественном управленческом аппарате компании и наличии всецелого контроля бизнес-процессов. Время от времени в самых разных структурах и особенно в столь «забюрократизированных», как коммерческие банки, можно столкнуться с такой ситуацией, когда от разных руководителей (а порой и от одного и того же) поступают противоречащие друг другу указания, либо параллельно издаются противоречащие друг другу внутренние нормативные документы, что порождает массу операционных рисков и, безусловно, недопустимо. В юриспруденции существует близкий по значению термин - коллизия норм. Во внутрикорпоративном мире, по сути - это просто непрофессионализм, халатность, обусловленные, как правило, человеческим фактором, ошибками сотрудников и руководства. Кто-то что-то проглядел, упустил и т.д. Другим примером проявления проблемы отсутствия согласованности между различными подразделениями и единой иерархии управления (равно как и проблемы слабости нормативно-методологической базы компании) может выступать отсутствие хотя бы некоторой взаимной информированности различных подразделений компании о кратко- и среднесрочных задачах, поставленных топ-менеджментом организации перед ними. Подобная автономность и неведение нередко выступают стоп-фактором в условиях необходимости исполнения смежных задач и/или достижения общей цели. Кроме того, в подобных ситуациях не исключено дублирование идентичных задач, что также чревато различными последствиями (не учитываем ситуации, когда это осознанно сделано со стороны топ-менеджмента в мотивационных целях).

Другой взаимосвязанной формой проявления озвученной внутрикорпоративной проблемы может выступать нежелание совместно развивать бизнес ради общего блага компании. На примере коммерческих банков могут встречаться ситуации следующего типа: например, есть несколько бизнес-подразделений, которые привлекают клиентов, все получают бонусы за исполнение собственных KPI. В какой-то момент возникает ситуация, когда для привлечения клиента на обслуживание по одному направлению требуется согласование работы с таким клиентом по ряду смежных направлений. Такое бизнес-подразделение, привлекающее клиента, обращается к коллегам из смежных направлений, но сталкивается с препятствиями и нежеланием оказывать содействие в привлечении клиента (это может быть выражено в затягивании процессов, продолжительной непродуктивной служебной переписке, выставлением дополнительных, зачастую необязательных требований для работы с клиентом, пр.). Во многом это обусловлено тем, что каждое из таких подразделений, несмотря на то, что они работают в одной компании, «завязаны» на собственные показатели эффективности и мотивацию (KPI), исходя из чего у некоторых подразделений возникает ложное ощущение того, что «за что нам не платят - то мы и не делаем». Теоретически подобный подход возможен, но он явно некорректен по отношению к структурным подразделениям одной организации, и когда вопрос касается эффективности работы компании в целом. На взгляд автора нередко подобные вещи обусловлены исключительно человеческим фактором, эмоциями, что, очевидно, не оказывает положительного влияния ни на развитие бизнеса, ни на имидж организации. В качестве инструмента для минимизации подобных ситуаций рекомендуется корректировка или подготовка соответствующих нормативных и методологических документов компании в целях учета необходимого взаимодействия различных структурных подразделений банка, в том числе при привлечении клиентов и при составлении мотивационных схем, предусматривающих поощрение в зависимости от степени влияния на результат исполнения KPI тех или иных подразделений, либо аллокацию части премиального ФОТ основных бизнес-подразделений на другие подразделения компании, которые обеспечили исполнение плановых показателей, привлечение значимых клиентов в банк, пр.

10. Консерватизм руководящего звена банка на поверхности - на практике, как правило, выливается в отрицание нового, реформ, инноваций (подразумеваются эффективные инновации). Отрицание инноваций и сопротивление нововведениям со стороны сотрудников является весьма типичной проблемой для структур любых типов форм собственности и управления. Не обошла данная проблема стороной и кредитные учреждения. Во многих крупных банках топ-менеджмент крайне вяло реагирует на предложения о внедрении тех или иных новшеств, либо напрямую отвергает их. Причины отрицания известны: дороговизна и/или техническая сложность внедрения по-настоящему инновационных предложений либо недостаток (отсутствие) необходимых для их реализации технических средств и иных ресурсов, слабость аналитических инструментов, не позволяющих оценить коммерческую/инвестиционную эффективность/перспективы предлагаемых к внедрению инноваций, боязнь дополнительных рисков и ответственности (особенно перед акционерами), пр. А между тем подобная приверженность к консерватизму на деле может свидетельствовать о слабости управленческой команды, что в свою очередь со временем может стать причиной существенного снижения конкурентоспособности такого банка. Адаптироваться нужно не только к новым нормативным требованиям регуляторов, но и к новым условиям функционирования на рынке, растущим или просто меняющимся потребностям клиентов. Так, например, сегодня является объективной необходимостью поддержание технологий и ПО в банке на современном уровне - удобный интуитивно понятный Интернет-банк и наличие мобильного приложения для популярных операционных систем - уже норма современной России. В противном случае подобная компания может войти в так называемый «порочный круг», когда даже реализация определенных новшеств и технологий не позволит вернуть лояльность клиентов и прежний успех в бизнесе.

Конечно, на нашем банковском рынке существуют примеры многопрофильных кредитных учреждений, которые в принципе не настроены на активное развитие своего бизнеса и внедрение новых продуктов. Основной задачей таких универсальных банков (как правило) изначально было и есть комплексное обслуживание на удовлетворительном уровне тех или иных конкретных структур (кредитование, РКО, депозиты, «зарплатное» обслуживание, пр.), то есть у них нет очевидной жизненной необходимости бороться за каждого клиента (они у них и так есть) и быть лидерами по инновациям в отрасли, все время быть в готовности адаптироваться к новым реалиям потребительского спроса, предлагать что-то новое, т.д. Подобная «фригидность» свойственна, например, некоторым коммерческим банкам, связанным с государственными структурами или стратегически значимыми предприятиями, но одно дело, когда клиенты (преимущественно корпоративные) так или иначе «завязаны» на одно или несколько кредитных учреждений (несмотря на внешнее несоответствие принципам рыночной экономики, в реалиях современной России такая практика позволяет эффективно функционировать и тем, и другим), другое - когда подобную бизнес-апатию практикуют частные финансовые учреждения, не имеющие прямой государственной поддержки в том или ином виде и ориентированные на обслуживание преимущественно розничных клиентов. Одним из возможных решений по минимизации сопротивления инновациям является подготовка аналитических данных о коммерческих потерях компании, ухудшению статистических показателей, отражение упущенной выгоды, пр. Суть - доведение до лиц, принимающих решения, информации о существующих и потенциальных потерях в их стоимостном выражении и качественно-количественном обосновании предлагаемых затрат, их перспективной инвестиционной отдаче, настаивание на принятии топ-менеджментом волевых решений, связанных с развитием компании.

11. Отсутствие корпоративной культуры, этики, «эмоции вместо логики» : банально, но факт, пресловутый человеческий фактор, в данном случае выражающийся в форме эмоциональной реакции на те или иные действия/ бездействие, либо проступки/ошибки сотрудников (которые иногда по факту таковыми не являются), либо банальное самодурство отдельных руководителей нередко становятся существенными стоп-факторами для развития организации, расширения клиентского портфеля, внедрения новых и оптимизации существующих бизнес-процессов, сохранении зачастую важных кадровых ресурсов. Крайние формы подобного управленческого самодурства могут проявляться в немотивированном отказе от клиентов, грубом игнорировании существующих в организации согласовательных процедур, увольнении без объективных причин сотрудников, пр. А между тем очевидно, что для руководителя любого уровня является недопустимым нарушать элементарную корпоративную этику, действовать в угоду исключительно личных интересов, унижать подчиненных (в том числе отчитывать других Руководителей в присутствии их подчиненных), угрожать им, нарушать трудовые права сотрудников (не пускать в утвержденный отпуск, «на больничный», вынуждать увольняться по собственному желанию или по соглашению сторон без соблюдения норм трудового законодательства и пр.), а ведь все это встречается во многих компаниях.

Как уже было отмечено выше, одной из форм проявления проблемы может выступать несоблюдение или прямое игнорирование отдельными руководителями утвержденных в банке процедур и регламентов в ситуациях, когда, по их мнению, действия, которые необходимо осуществить согласно внутренним нормативным документам противоречат их персональной позиции. Примеры могут быть самыми различными: согласование с вышестоящим лицом «через голову» (в обход) ответственных лиц/подразделений, в том числе когда по такому согласованию до этого уже была получена та или иная резолюция; постановка специфических задач непрофильным такой специфике подразделениям; установление топ-менеджерами банка в противоречие с действующим штатным расписанием необоснованно высоких выплат отдельным подразделениям или сотрудникам; также непрофессиональным представляется прерывание рабочего процесса ради «срочной» (но по факту необязательной) подготовки внутренней отчетности/ или проведения необязательного внеочередного совещания (нештатной «летучки» или действительно важного внепланового совещания, по итогам которого планируется внести изменения в список задач, приоритеты, пр.) и многое другое. Нередко именно принципиальное молчание/всепрощение и пассивность со стороны сотрудников разных уровней выступают факторами, обуславливающими наличие (а иногда и возникновение) подобных внутрикорпоративных проблем. Мы сами часто это допускаем, принимая подобные вещи, как норму (принцип «Ты - начальник, я - дурак» далеко не всегда является правильным. Кроме того, известно, что сильные лидеры не боятся иметь в окружении не менее сильных/талантливых коллег).

Озвученную выше ситуацию в российских банках можно и нужно улучшать. Для этого, в частности, целесообразно использовать инструмент приведения доводов, подготовки экспертных заключений/обоснований/разъяснений тех потенциальных операционных рисков компании (по возможности с указанием их количественной оценки), которые провоцируются подобным поведением отдельных руководителей (читай - принятием такими руководителями подобных решений). Помните, что все люди воспринимают информацию по-своему: кто-то лучше воспринимает письменно, кто-то устно, для кого-то лучше провести презентацию, пр. Это нужно учитывать, когда вы действительно хотите правильно донести свою позицию по тем или иным вопросам. Мы не призываем писать докладные вышестоящему руководству (хотя и это нередко оказывается эффективным), суть - вести профессиональный служебный диалог, донести обоснованную и объективную оценку рисков с целью принятия мер по их минимизации.

12. Отдельные примеры иных внутрикорпоративных проблем :

• Ошибки в бюджетном планировании нередко провоцируют сложности в практической деятельности кредитного учреждения. Несоответствие запланированных (включенных в бюджеты) расходов стратегии развития компании, то есть когда осуществление включенных в бюджет расходов не позволяет компании достигнуть заданных целей. Другой пример: отсутствие гибкого подхода при реализации расходов компании. В частности, когда в компании возникают чрезмерные/необъективные ограничения в части возможных путей расходования бюджетных средств, нередко необходимых для реализации и внедрения важных текущих и перспективных, в том числе инновационных процессов. Бюджетный процесс и классификатор, как правило, предусматривают возможности для осуществления внеплановых расходов, в том числе путем использования средств различных фондов и перераспределения расходов между статьями/подстатьями бюджетов, но когда таких возможностей нет - возникают трудности. Другим негативным фактором может выступать смещение приоритетов бюджетной дисциплины: контроль исполнения бюджетов как процесс не должен становиться самоцелью, так как изначально бюджеты и призваны обеспечить достижение компанией определенных целей в рамках той или иной стратегии развития. Важно, что принцип «экономии на спичках» может проявляться практически во всех сферах внутренней деятельности кредитной организации, начиная от банальных ошибок при планировании и ведении бюджетных расходов (укрупненно: когда «выбрасываются» миллионы на «мифические» проекты с сомнительной инвестиционной отдачей или отдельным сотрудникам (как правило, руководителям выше среднего звена) выплачиваются сверхбонусы, а рабочие места рядовых сотрудников не оснащены минимальным набором реально используемых в работе офисных атрибутов, начиная с канцелярских принадлежностей и оргтехники) и заканчивая областью обеспечения и контроля соблюдения внутренней и внешней безопасности (информационной, экономической, пр.).
• Необъективность при централизованном установлении внутрикорпоративных нормативов, правил и процедур. Так, например, требования информационной безопасности в некоторых организациях настолько высоки, что они фактически только усложняют реализацию текущих бизнес-процессов в кредитном учреждении, а в некоторых случаях и вовсе являются откровенным препятствием к выполнению отдельными сотрудниками или целыми подразделениями своих штатных функций и обязанностей. При этом на всем этом кажущемся фоне тотального контроля за мелочами, нередко происходят события, из ряда вон выходящие с точки зрения той же безопасности, создающие реальные операционные риски и провоцирующие коммерческие потери компании. Так, кто-то из сотрудников депремируется или даже принуждается к увольнению за хранение на рабочем компьютере фотографии членов своей семьи, а кто-то (порой целые службы или даже несколько подразделений в совокупности) допускает халатность или мошенничество, влекущие многомилионные убытки, и при этом не получает даже административных последствий.
• Еще одной, на первый взгляд нелепой, но по факту ставшей уже очевидной проблемой, на взгляд автора, является низкий общий уровень грамотности сотрудников и руководителей - современная действительность такова, что многие современные сотрудники, включая даже руководителей, не в состоянии подготовить качественный, профессионально оформленный и грамотно изложенный письменный запрос, вести профессиональную служебную внутреннюю и внешнюю деловую переписку, пр. Что это означает для кредитной организации - элементарную невозможность качественной подготовки служебных документов (не говоря уже о проведении аналитической работы), снижение имиджа солидной/авторитетной организации в глазах клиентов, партнеров и контрагентов, получающих неграмотные, плохо оформленные документы, письма, пр., потенциальные операционные риски, связанные с некачественным документооборотом.

Убеждены, что в ходе прочтения настоящей статьи кто-то скептически заметит, что обозначенные автором проблемы во многом надуманны или что-то вроде «у нас-то таких проблем точно нет». Смеем предположить, что в большинстве своем это лукавство, и лукавим мы сами себе по многим причинам: нежелание признать собственные ошибки, равно как и нежелание заниматься их устранением (особенно, если ошибки были допущены другими), боязнь ответственности (в том числе основанная на общероссийском принципе «инициатива бьет по голове инициатора»), надежда на то, что кто-нибудь другой займется решением этих проблем, а кто-то, не исключаем, действительно искренне не видит или не понимает наличие тех или иных внутрикорпоративных проблем. На фоне озвученных и проанализированных внутрикорпоративных проблем совершенно не удивительно, что акционеры/собственники бизнеса и топ-менеджеры крупных компаний, банков, «обрастают» независимыми советниками и консультантами. Косвенно это можно также воспринимать, как определенную долю недоверия имеющейся управленческой команде организации, что, очевидно, скорее, выступает негативной характеристикой для такой компании/банка, нежели положительной (в части определенной минимизации операционных рисков). На словах все говорят о необходимости оптимизации всего и вся, но на практике все далеко от идеалов. Причин множество и большая часть из них уже обозначена в настоящем материале выше, и, на взгляд автора, именно совокупность подобных проблем и является реальным стоп-фактором для того, чтобы назвать российские коммерческие Банки развитыми. Так или иначе, безоблачных внутрикорпоративных сред и идеальных компаний не существует, и в подавляющем большинстве все это будут причины и отговорки, а между тем есть прекрасное выражение: «Желание - это тысяча возможностей, а нежелание - тысяча причин».

Представление о решении руководителя

Повседневная деятельность руководителя связана с принятием решений. Не каждое решение руководителя можно назвать управленческим. Управленческое решение носит решающий характер в судьбе предприятия. Решения руководителя можно разделить на несколько групп. Рассмотрим их более подробно.

Виды управленческих решений

1. Спонтанные решения
2. Запланированные решения
3. Повседневные решения
4. Управленческие решения

Особенности управленческих решений

1. Сложность решения
2. Высокая мотивация к исполнению
3. Затруднения в контроле
4. Высокий риск
5. Непредсказуемость последствий
6. Большие ресурсные затраты со стороны предприятия
7. Длительность исполнения

Замечание 1

Особенности управленческих решений определяют проблемы, с которыми придется столкнуться руководителю в процессе их внедрения. Существует ряд признаков, по которым может классифицироваться та или иная группа проблем. Рассмотрим данные признаки более подробно.

Признаки управленческих проблем

1. Степень актуальности и неотложности
2. Масштабы нанесенного урона
3. Уровень минимизации ущерба
4. Рисковая активность
5. Формальные признаки

Управленческое решение связано с проблемой в том случае, если руководитель отмечает все признаки из вышеназванного списка. Степень актуальности проблемы определяет ее срочность. Есть проблемы, решение которых нет возможности отложить. Однако, существуют проблемы, которые могут подождать оптимального управленческого решения. Они не срочные. Уровень минимизации ущерба также определяет решение руководителя. Если ущерб от проблемы минимален, то руководитель может выбрать любую альтернативу. Если ущерб разрушителен или катастрофичен, то руководителю понадобится время для того, чтобы найти оптимальное решение.

Рисковая активность играет не менее важную роль, чем другие признаки. Если степень риска в принятии решения ощутима, то руководитель, скорее всего, откажется от такого решения в пользу менее рискованного. Решения с высокой степенью риска отличаются существенным доходом. Формальные признаки в принятии решения возникают в том случае, если один из контрагентов является государственной структурой.

Предприниматели, осуществляющие деятельность с государственными структурами сталкиваются с большим количеством формальных требований. Получается, что при такой формальной нагрузке на предпринимателя проще отказаться от такого сотрудничества, чем соблюдать все завышенные требования. Таким образом, для государственных заказчиков выбор товара или услуги существенно сужается. Исключается фактор здоровой конкуренции.

Руководители предприятий отказываются от такого сотрудничества в пользу коммерческих организации, требования которых более адекватны. Руководители согласны даже потерять часть возможной прибыли, чтобы облегчить выполнение контракта.

Проблемы управленческих решений

1. Неверная целевая установка
2. Ошибка в методологии организации
3. Неверные действия сотрудников
4. Ошибка руководителя в управлении
5. Целенаправленное вредительство
6. Изменение социально – экономической системы
7. Внешние факторы, не поддающиеся контролю
8. Изменение законодательной системы
9. Изменение политического строя
10. Природные и техногенные явления

Замечание 2

Проблемы, связанные с управленческими решениями, достаточно обширны. Часть из них не поддается контролю руководителя. Их влияние существенно. Руководителю остается лишь минимизировать их последствия или найти альтернативный вариант. Другие проблемы можно отнести к разряду внутренних. Они подконтрольны руководителю. Снизить влияние внутренних проблем может менеджер.

Технические вопросы (Technical Issues)

Ключевые вопросы сопровождения программного обеспечения (Key Issues in Software Maintenance)

Для обеспечения эффективного сопровождения программных систем необходимо решать целый комплекс вопросов и проблем, связанных с соответствующими работами. Необходимо понимать, что процесс сопровождения предъявляет уникальные технические и управленческие требования к персоналу, занимающемуся сопровождениям и, в первую очередь, специалистам-инженерам. Попытка найти дефект в продукте, содержащем 500 тысяч строк кода, написанных другими инженерами – яркий пример сложностей, с которыми приходится сталкиваться инженерам по сопровождению. Другой пример, уже организационный, постоянная борьба за ресурсы с разработчиками (это чаще всего проявляется в вопросах отвлечения разработчиков от текущей работы для помощи в решении проблем сопровождения, а также в конкуренции за приоритеты финансирование разработки новой системы или сопровождения существующей). Одновременное планирование перспективной версии системы, реализация следующей версии и подготовка критических патчей для текущей версии – еще один классический пример проблем, с которыми приходится сталкиваться в процессе эксплуатации программного обеспечения.

Данная секция представляет некоторые технические и управленческие вопросы, связанные с сопровождением программных систем. Эти вопросы и проблемы сгруппированы в набор тем:

• Технические вопросы
• Управленческие вопросы
• Оценка стоимости
• Измерения

2.1.1 Ограниченное понимание (Limited understanding)

Ограниченное понимание подразумевает как быстро инженер по сопровождению может понять где необходимо внести исправления или изменения в код системы, которую он не разрабатывал. Исследования показывают, что от 40 до 60 процентов усилий по сопровождению тратится на анализ и понимание сопровождаемого программного обеспечения. Формирование целостного взгляда о системе представляет большое значение для инженеров. Этот процесс более сложен в случае анализа текстового представления системы – ее исходного кода, особенно, когда процесс эволюции системы от сборки к сборки, от релиза к релизу, в нем никак не отмечен, не документирован и когда разработчики не могут объяснить историю и структуру изменений, что, к сожалению, случается достаточно часто.

Для объектно-ориентированных программ качественно упрощает задачу понимания кода использование UML-инструментария, способного на основе кода восстановить не только модель классов, но и их взаимодействия в форме диаграмм классов (class diagram), коммуникаций или сотрудничества (collaboration в UML1.x, переименованная в communication в UML 2.0) и, особенно, последовательностей (sequence diagram), демонстрирующая структуру взаимных вызовов во времени. Если соответствующий инструментарий предоставляет одновременную визуализацию кода и диаграммы и обеспечивает взаимную синхронизацию их с точки зрения навигации (выбор метода в любой из представленных диаграмм автоматически позиционирует соответствующим образом редактор кода и, наоборот) – такие средства автоматизации могут качественно сократить время, необходимое для формирования представления о системе, иногда – даже не в разы, а на порядок (конечно, при достаточном уровне знания используемых технологий со стороны инженера по сопровождению). Если к этому добавить документированность (и доступность соответствующих активов –спецификаций, моделей) архитектуры и ключевых технологических решений со стороны разработчиков системы – обсуждаемый вопрос, конечно, не становится тривиальным, однако, превращается во вполне решаемую задачу. Вообще говоря, использование соответствующих средств автоматизации построения моделей по коду (задача обратного инжиниринга – reverse engineering) является обоснованной практикой изучения любой системы или фреймворка. Опыт показывает, что при достаточной квалификации инженера, формирование общего архитектурного представления о системе (или фреймворке), понимания того, какие технологические и структурные подходы и шаблоны использовались при ее построении, позволяет решать возникающие вопросы корректировки кода и расширения функциональности системы, не нарушая общие принципы ее построения, естественным образом обеспечивая ее эволюцию, без ущерба ее целостности. При таком понимании, даже не заглядывая в код системы или фреймворка, инженер способен с очень большой вероятностью предположить возможные причины сбоя, а, в общем случае, и любых аспектов поведения системы. Тема обратного инжиниринга освещается SWEBOK как самостоятельная техника сопровождения (4.3), однако, здесь показалось важным особо акцентировать на ней внимание именно в этой части обсуждения вопросов сопровождения.

2.1.2 Тестирование (Testing)

Стоимость повторения полного набора тестов для основных модулей системы может быть существенным как по времени, так и по стоимости. Для сопровождения системы особо значимым является выборочное регрессионное тестирование (см. область знаний Software Testing, тему 2.2.6 Регрессионное тестирование) системы или его компонент для проверки того, что внесенные изменения для привели к непреднамеренному изменению поведения программного обеспечения. Вопрос состоит в том, что часто сложно найти время для необходимого тестирования. Не меньшей проблемой является и координации в проведении тестов различными членами группы сопровождения, занимающимеся решением различных задач. Если же система выполняет критичные <для бизнеса> функции, временный вывод системы из эксплуатации (как говорят, перевод системы в offline) для выполнения тестов часто оказывается просто невозможен.

Таким образом, одним из ключевых вопросов сопровождения является организация работ по тестированию модификаций эксплуатируемых систем, вплоть до предварительного планирования и разработки регламентов, в соответствии с которыми, например, основываясь на оценке критичности запросов на изменения (как дефектов, так и важных расширений – будь то новая функциональность или необходимое расширение интеграционных возможностей), затрагиваемых модулях, персоналом сопровождения будут проводиться стандартные процедуры. К таким процедурам, наравне с журналированием запросов и проводимых работ, могут и, скорее, должны относиться: анализ влияния <изменений> (impact analysis – см. ниже), оценка рисков, тестирование (различными методами, в различном объеме), выпуск предварительных версий патчей/обновлений в ограниченное использование (если это позволяет спецификация системы), использование “клона” системы (развертывание ее на идентичном оборудовании в идентичной конфигурации) и т.п.

2.1.3 Анализ влияния (Impact analysis)

Анализ влияния описывает как проводить (в частности, с точки зрения эффективности затрат) полный анализ возможных последствий и влияний изменений, вносимых в существующую систему. Персонал сопровождения должен обладать необходимыми знаниями о специфике системы (в идеальном случае, иметь полное представление о системе на уровне ее разработчиков) – ее содержании и структуре. Инженеры используют эти знания для выполнения работ по анализу влияния, идентифицируя все системы* и программные продукты, на которые могут повлиять изменения, вносимые в обслуживаемую программную систему. При этом, должны быть определены риски, связанные с внесением обсуждаемых изменений.

* Как мы видим из описания данных работ в SWEBOK, речь идет не только о компонентах системы, но и о ее окружении, включая другие системы, функционирующие в том же операционном/системном окружении.
Запросы на изменения** (change requests - CR), иногда упоминаемые как запросы на модификацию (modification request - MR), часто также называемые отчетами о проблемах (problem report - PR), должны анализироваться и трансформироваться в термины программной системы. Эти шаги выполняются после того, как соответствующий запрос на изменение начинает обрабатываться в рамках процесса управления изменениями или, как принято называть, конфигурационного управления , и фиксируется в системе конфигурационного управления (см. область знаний Configuration Management).

** Обычно запросы на изменения разделяют на две категории – “пожелания” (suggestions), относящиеся к расширению системы, и “отчеты об ошибках” (defect или bug report), направляемые пользователями в службу сопровождения или инженерами по тестированию разработчикам.

Цели анализа влияния могут быть сформулированы следующим образом:

• Определение содержания изменений для задания работ по планированию и реализации
• Получение максимально возможной оценки ресурсов, необходимых для проведения соответствующих работ
• Анализ стоимости и выгоды от внесения запрошенных изменений (обычно касается пожеланий, запросов на расширение системы)
• Обсуждение сложности вопросов, связанных с внесением соответствующих изменений

Сложность решения вопроса, поставленного соответствующим запросом на изменения, часто является основным фактором определения того, когда и как будет решена проблема. Инженеры идентифицирую компоненты, в которые необходимо внести изменения. Обычно рассматривается несколько вариантов решения проблемы и вырабатывается (также, обязательно, фиксируются в соответствующей системе обработки запросов на изменения) наиболее оптимальный путь ее решения.

При этом, оптимальность пути не всегда означает наиболее ”красивое” технологическое решение. Иногда это может быть временное решение, может быть даже нарушающее архитектурные шаблоны системы, однако, обоснованное с точки зрения сроков и стоимости его реализации. В то же самое время, результаты анализа направляются разработчикам системы, обычно работающим над следующей версией, для включения соответствующего изменения уже в рамках принятого стиля кодирования, соглашений, архитектурных шаблонов и т.п. Безусловно, такой путь многим может показаться просто неэтичным, с точки зрения “настоящего” инженерного подхода. Однако, если разработчики готовят следующую версию системы, затрагивая модуль, модифицируемый службой сопровождения, с точки зрения бизнес-решений, “некрасивый”, но быстрый путь достижения требуемого поведения системы, в большинстве случаев, будет выглядеть более обоснованным, чем принятие на себя персоналом сопровождения функций разработчиков системы. Иногда, если требуемое изменение не столь критично, чтобы решение было предоставлено “вчера” (хотя пользователи, практически всегда, именно так характеризуют свои запросы в терминах приоритета), логичным выглядит откладывание проведения соответствующих модификаций и передача этих работ непосредственно разработчикам. Как это часто можно услышать – “будет доступно в следующем релизе”. Ничего не напоминает? Но, экономически, это часто бывает более чем оправдано.

Если программное обеспечение изначально разрабатывалось с учетом дальнейшей поддержки, это может существенно облегчить анализ влияний, как одной из ключевых работ по сопровождению.

2.1.4 Возможность сопровождения (Maintainability)

Возможность сопровождения или сопровождаемость программной системы определяется, например, глоссарием IEEE (стандарт 610.12-90 Standard Glossary for Software Engineering Terminology, обновление 2002 года) как легкость сопровождения, расширения, адаптации и корректировки для удовлетворения заданных требований. Стандарт ISO/IEC 9126-01 (Software Engineering – Product Quality – Part 1: Quality Model, 2001 г.) определяет возможность сопровождения как одну из характеристик качества.

Для уменьшения стоимости дальнейшего сопровождения, на протяжении всего процесса разработки необходимо специфицировать, оценивать и контролировать характеристики, влияющие на возможность сопровождения. Если такие работы проводятся регулярно, это облегчает дальнейшее сопровождение, повышая его сопровождаемость (в частности, как характеристику качества). Часто этого сложно добиться, потому, что, к сожалению, такого рода характеристики игнорируются при разработки. Разработчики заняты другими запланированными работами и также часто пренебрегают требованиями, предъявляемыми к сопровождаемости системы.

Одной из ключевых проблем сопровождения является отсутствие системной документации, мешающее формированию понимания системы и, как следствие, невозможности адекватного анализа влияния. Эта и другие проблемы могут быть решены при использовании систематического подхода к построению зрелых процессов, применению соответствующих техник и автоматизации необходимых задач по поддержке жизненного цикла с помощью специализированных инструментальных средств.

2.2.1 Согласование с организационными целями (Alignment with organizational objectivies)

Организационные цели описывают как продемонстрировать возврат инвестиций от деятельности по сопровождению программного обеспечения. Обычно, разработка ведется на проектной основе, с определенными временными и бюджетными ограничениями. Главный акцент, при этом, делается на выпуске системы, отвечающей потребностям пользователей, в заданные сроки и в рамках бюджета. В отличие от этого, сопровождение системы преследует цели максимального продления срока эксплуатации программного обеспечения. Такой подход может основываться на необходимости обновления и расширения программного обеспечения, как отклика на изменяющиеся потребности пользователей. При этом, оценка возврата инвестиций становится более сложной и приводит к формированию точки зрения старшего менеджмента, что деятельность по сопровождению потребляет значительную часть ресурсов без явно выраженной и количественно определяемой отдачи для организации.

2.2.2 Проблемы кадрового обеспечения* (Staffing)

Данная тема касается вопросов привлечения и удержания квалифицированного персонала по сопровождению. Часто, работа по сопровождению не выглядит привлекательной, инженеры по поддержке воспринимаются как специалисты “второго класса” (в SWEBOK используется устойчивое выражение “second-class citizens”), что приводит к безусловному падению духа коллектива, отвечающего за поддержку систем.

Это серьезный вызов для менеджеров, отвечающих за вопросы сопровождения и, вообще говоря, является классической задачей общего менеджмента. Решение этой задачи, в первую очередь, находится в руках старшего менеджмента, формирующего соответствующий стиль отношений между функциональными и вспомогательными подразделениями. На более высоком уровне, для организаций и бизнесов - потребителей информационных технологий, эта задача связана с внутрикорпоративными департаментами автоматизации, в целом, которые слишком часто воспринимаются только как центры затрат, а информационные технологии не рассматриваются как актив. В результате, такая позиция приводит к снижению эффективности работы подразделений автоматизации, а, следовательно, и падению качества информационного обеспечения бизнеса, что сказывается, в подавляющем большинстве случаев, и на бизнесе, как таковом.

* такой перевод, вместо просто “кадрового обеспечения”, в большей степени соответствует принятому использованию термина staffing. Часто, staffing подразумевает и высокую текучесть кадров.

2.2.3 Процесс (Process)

Процесс (в общем случае, жизненный цикл, прим. автора ) является набором работ (activities), методов, практик и, своего рода, трансформаций, которые используются людьми для разработки и сопровождения программных систем и ассоциированных с ними продуктов. На уровне процесса, деятельность по сопровождению программного обеспечения имеет очень много общего с разработкой, например, в части конфигурационного управления, являющегося критически важной составляющей обоих видов деятельности. В то же время, сопровождение включает работы, не представленные в процессе разработки (в теме 3.2 представлено описание такого рода уникальных работ). Эта деятельность требует от менеджмента специального внимания.

2.2.4 Организационные аспекты сопровождения (Organizational aspects of maintenance)

В первую очередь, организационные вопросы подразумевают какая организация будет отвечать и/или какие функции необходимо выполнять для обеспечения деятельности по сопровождению. Команда, разрабатывавшая программный продукт, далеко не всегда отвечает за его сопровождение. Это не только стандартное управленческое решение независимых поставщиков программного обеспечения, но, также, часто встречается в организациях, использующих программные продукты в целях автоматизации своих бизнес-функций.

При решении вопроса, где (кем) будут осуществляться функции по сопровождению, может быть принято решение оставить их непосредственно тем, кто разрабатывал систему (как в терминах организации/компании, так и подразумевая непосредственно коллектив разработчиков), или передать другой команде или стороне (maintaner). Часто, выбор сопровождающей организации осуществляется исходя из тех соображений, которые выглядят обоснованными для обеспечения адекватной поддержки системы и возможности ее эволюционирования для удовлетворения меняющихся потребностей пользователей. К сожалению (чего, в принципе, и следовало ожидать), универсальных подходов в решении данного вопроса, кем будет сопровождаться система – нет. Соответствующие решения принимаются в каждом конкретном случае, с учетом его специфики (case-by-case). Но, что действительно важно отметить, делегирование или назначение полномочий и ответственности по сопровождению должно быть произведено по отношению только к одной организации или лицу (менеджеру соответствующей команды поддержки). Все, так или иначе, зависит от организационной структуры организации/компании, эксплуатирующей программное обеспечение.

2.2.5 Аутсоурсинг (Outsourcing)

Заимствованный термин “аутсоурсинг” уже прижился не только в среде ИТ-менеджеров, он стал частью современного бизнеса и управленческих практик. Суть его заключается в передаче работ, в первую очередь, вспомогательных (непрофильных для организации) “на сторону”. Крупные корпорации передают в управление другим организациям целые портфели программных систем, а, иногда, и целиком всю ИТ-инфраструктуру. В то же время, существенно более часто, сопровождение передается другим организациям только для “второстепенных” программных систем (или, как минимум, не критичных для выполнения бизнес-функций), так как владельцы таких систем не желают терять контроль над ассоциированными с этими системами данными и/или функциональностью. Отмечается, что некоторые передают работы по сопровождению “в аутсоурсинг” только в тех случаях, если убеждены в стратегическом контроле над сопровождением.

Часто можно наблюдать, когда для решения вопросов сопровождения (при сохранении “стратегического контроля”), компании, для которых информационные технологии не являются профильными, но воспринимаются в качестве актива, формируют специализированные дочерние бизнес-структуры, которым и передаются функции сопровождения, а также и непосредственно разработки программных систем и, более того, поддержки и развития всей ИТ-инфраструктуры. Это делается с тем, чтобы функционируя в качестве самостоятельной бизнес-сущности, уже бывшие внутрикорпоративные подразделения автоматизации, могли обеспечить большую прозрачность финансовых потоков, затрат, связанных с информационным технологиями. Но, это тема уже относится к общим вопросам управления и, безусловно, требует самостоятельного обсуждения, в контексте, опять-таки, конкретной организации или бизнес-структуры. Однако, нельзя было не обозначить важность обсуждаемого вопроса в данном контексте, ведь именно деятельность по сопровождению часто подвигает организации-потребители ИТ к принятию столь серьезных организационных и бизнес-решений.

При этом, подчеркивает SWEBOK, контроль сложно измерить. В свою очередь, перед аутсоурсером (организацией, принимающей на себя ответственность по сопровождению) стоит серьезная проблема по определению содержания соответствующих работ, в том числе, для описания содержания соответствующего контракта. Отмечается, что около 50% сервисов, предоставляемых аутсоурсером, проводятся без соответствующего детального и однозначно интерпретируемого соглашения (service level agreement, SLA). Компании, занимающиеся аутсоурсингом, обычно затрачивают несколько месяцев на оценку программного обеспечения прежде, чем заключают соответствующий контракт. Еще один вопрос, требующий специального внимания, заключается в необходимости определения процесса и процедур передачи программного обеспечения на внешнее сопровождение.