Вводный курс лекций
«Управление проектами»
Преподаватель
1.1. Определение понятия «проект» 2
1.2. Типы и виды проектов 4
1.3. Окружение проекта 5
1.4. Основные функции управления проектами 12
1.5 Жизненный цикл и фазы проекта 18
1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту 21
1.7. Критерии успешности управления проектом 22
1.8. Управление портфелями, программами и проектами организации 25
1.9. Цели проекта 29
1.9.1. Процесс определения целей проекта 31
1.9.2. Описание целей проекта 33
1.9.3. Декомпозиция цели (построение дерева целей) 34
1.10. Подготовка проекта 37
1.11. Разработка бизнес-плана 37
2.1. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит заказ
2.1.1. Требования заказчика 48
2.1.2. Проектное задание 49
2.2. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит идея 50
2.2.1. Логико-структурный подход 52
2.2.2. Логико-структурная матрица 53
2.3. Особенности подготовки проектов, в основе которых лежит проблема 55
2.3.1. Выявление проблем 56
2.3.2. Принятие решения о проектировании 58
3. Дизайн проекта / организация проекта 60
Литература для самостоятельного изучения 62
Вопросы для зачёта 64
1.1. Определение понятия «проект»
Единого общепринятого определения понятия «проект» в литературе не существует.
Германский промышленный стандарт DINопределяет проект как «замысел (намерение), который в значительной степени характеризуется одноразовостью условий в их совокупности, например заданием цели, временными, финансовыми, людскими или другими ограничениями, разграничением от других намерений и специфической организацией выполнения проекта».
Институт проектного менеджмента PMI определяет проект как ограниченное во времени намерение создать уникальный продукт, услугу или результат.
Ограничение во времени подразумевает, что проект должен иметь фиксированное начало и фиксированный конец. Конец наступает, когда достигнуты цели проекта, или когда становится ясно, что цели не будут или не могут быть достигнуты, или когда отпала необходимость в проекте, и он прекращен. Ограничение во времени не означает краткосрочность; многие проекты могут длиться несколько лет. Временные рамки, как правило, не относятся к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Их жизнь может быть как многократно больше времени выполнения проекта (например, сооружение собора), так и много меньше (например, подготовка выборов). Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата.
Уникальность означает, что продукт или услуга имеет характерные отличия от всех подобных продуктов или услуг. Наличие повторяющихся элементов не изменяет фундаментальное свойство уникальности проекта. Уникальность является существенным признаком проекта, т. е. выполнение рутинных задач не может составлять предмета проекта. Это не означает, что в проекте должны отсутствовать повторяющиеся элементы. Несмотря на то, что зданий строится тысячи, проект каждого нового здания уникален - другой собственник, другой дизайн, другое местоположение, другой подрядчик и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, поскольку выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. А в проектах возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта, по причине их уникального характера. Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один человек, одно структурное подразделение или несколько структурных подразделений организации.
Результатом выполнения проекта может быть:
Продукт, представляющий собой элемент другого изделия или конечное изделие;
Способность предоставлять услуги (например, бизнес-функции, поддерживающие производство или дистрибуцию);
Результаты - последствия или документы (например, исследовательский проект производит данные, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).
Примерами проектов могут служить:
Разработка нового продукта или услуги;
Осуществление изменений в структуре, кадрах и стиле организации;
Разработка или приобретение новой или усовершенствованной информационной системы ;
Строительство здания или сооружения;
Внедрение новой процедуры или нового процесса на предприятии.
Профессор предлагает следующее определение проекта: проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией. Включение в определение «отдельной системы» указывает не только на целостность проекта и наличие у него границ, но и подчеркивает единственность проекта (в отличие от серийного производства или текущей деятельности организации), а значит, его неповторимость и признаки новизны .
P . Steinbuch дает практичное короткое определение: проект - это одноразовое намерение выполнения задачи .
Таким образом, проект характеризуется:
Определенной целью;
Определенными средствами (человеческие, материальные, финансовые ресурсы);
Определенным временем выполнения;
Уникальностью.
1.2. Типы и виды проектов
Многообразие встречающихся в практической жизни проектов впечатляюще. В принципе, видов проектов столько же, сколько и самих проектов, что определяется уникальностью решаемых задач. Проекты различаются по сферам приложения, масштабу, длительности, сложности и т. д. Проекты можно классифицировать по различным основаниям, например:
- по типу проекта: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный;
- по классу: монопроект, мультипроект, мегапроект;
- по масштабу проекта: мелкий, средний, крупный, очень крупный;
- по длительности проекта: краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный;
- по сложности проекта: простой, сложный, очень сложный;
- по виду проекта: инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский и др.
Очевидно, что приведенная система классификации далеко не единственная и не лучшая. P . Steinbuch , к примеру, выделяет проекты личные, государственные и проекты предприятий. Он подчеркивает, что применение методов проектного менеджмента в ряде случаев полезно и для личных проектов, например таких, как получение образования, заключение брака, смена места работы, строительство дома, проведение юбилея.
Параллельно с ростом числа людей, занятых оказанием услуг, растет и число соответствующих проектов, хотя в литературе им до сих пор почти не уделялось внимания.
1.3. Окружение проекта
Любой проект осуществляется в окружении некоторой динамической среды, частью которой он и сам является. Очевидно, что среда оказывает на него определенное, порой решающее воздействие.
Когда проект начат, он вскоре получает самостоятельную жизнь. Во время осуществления проекта его участники концентрируются на выполнении своих заданий. Они живут, думают и действуют в мире их проекта. В рамках долговременной организации - предприятия возникает маленькая, относительно кратковременная «организация - проект». При этом важно не потерять связь с окружающей действительностью. Руководитель и команда проекта должны понимать и постоянно отслеживать изменения внешней и внутренней среды.
К факторам ближнего окружения проекта, прежде всего, относится руководство предприятия, которое определяет цели и основные требования к проекту. Большое влияние на проект могут оказывать основные структурные подразделения предприятия, инфраструктура предприятия, отношение общественных организаций и коллектива в целом.
К факторам дальнего окружения проекта могут относиться политические факторы, например политическая стабильность, поддержка проекта правительством; экономические факторы (цены, тарифы, налоги и т. п.); законы и право; характеристики общества; уровень развития и состояние науки, техники и технологий; состояние инфраструктуры страны; уровень развития и особенности культуры; природные и экологические факторы.
Существенное влияние на проект, особенно на процесс его успешной реализации, оказывает внутренняя среда проекта.
Внутреннюю среду проекта определяют:
- стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность и работоспособность;
- специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей;
- участники проекта реализуют свои различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют требования в соответствии с их целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии с собственными интересами, компетенцией и степенью участия в проекте;
- команда проекта является «мозговым центром», мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
- методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и oпeративность обмена информацией между участниками проекта, что в значительной степени определяет успешность проекта;
- экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами, налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами проекта и факторами, определяющими его основные экономические характеристики;
- социальные условия проекта характеризуются:
Обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта,
Предоставляемыми социальными услугами (школы, детские сады, медобслуживание, отдых и т. д.),
Руководитель проекта - лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия по руководству работами по осуществлению проекта (планирование, контроль и координацию работ всех участников проекта). Состав функций и полномочий руководителя проекта определяются контрактом с заказчиком. Обычно перед руководителем проекта и его командой ставится задача всеобъемлющего руководства и координации работ на протяжении жизненного цикла проекта до достижения определенных в проекте целей и результатов при соблюдении установленных сроков, бюджета и качества.
Команда проекта - специфическая организационная структура , возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта. Задача команды проекта - осуществление функций управления проектом до эффективного достижения целей проекта. Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень всех возложенных на псе обязанностей.
Контрактор (генеральный контрактор) - участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ по контракту. Это может быть весь проект или его часть. В функции генерального контрактора входит заключение контракта с заказчиком (инвестором), отбор и заключение договоров с субконтракторами, обеспечение координации их работ, принятие и оплата соисполнителей. В качестве контрактора может выступать руководитель проекта или другие активные участники проекта.
Субконтрактор - это лицо (в т. ч. юридическое), которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня. Он несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с контрактом.
Проектировщик - юридическое лицо, выполняющее по контракту проектно-изыскательские работы в рамках проекта. Он вступает в договорные отношения с генеральным контрактором проекта или непосредственно с заказчиком.
Генеральный подрядчик - юридическое лицо, которое выбирается для реализации проекта. Он несет ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактом, подбирает субподрядчиков для выполнения отдельных работ и услуг и заключает с ними договоры. В строительных проектах роль генподрядчика обычно выполняют строительные или просктно-строительные фирмы и организации.
Поставщики - субконтракторы, осуществляющие разные виды поставок на контрактной основе (материалы, оборудование транспортные средства и др.).
Лицензор - организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т. п.
Органы власти - сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта, выдвигающая и поддерживающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
Владелец земельного участка - юридическое или физическое лицо, являющееся владельцем участка земли, вовлеченного в проект. Он вступает в отношения с заказчиком и передает на договорной основе право пользования или владения этим участком земли.
Производитель конечной продукции проекта - эксплуатирует созданные основные фонды и производит конечную продукцию. Его главная цель состоит в получении прибыли от продажи готовой продукции потребителям. Он принимает участие на всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Во многих случаях он является заказчиком и инвестором проекта.
Потребители конечной продукции - юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и оказываемым услугам, а также масштаб рыночного спроса. Именно за счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех участников проекта.
Другие участники проекта. На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проекта, которые по существу также могут быть отнесены к стейкхолдерам проекта:
Конкуренты основных стейкхолдеров проектов;
Общественные группы и население, чьи экономические и внеэкономические интересы затрагивает осуществление проекта;
Спонсоры проекта;
Различные консалтинговые , инжиниринговые , юридические организации, вовлеченные в процесс осуществления проекта, и др.
Кроме субъектов - индивидов, групп, организаций - в число стейкхолдеров (в данном случае термин «участники проекта» совсем не подходит) рекомендуется также включать гак называемых «безмолвных» стейкхолдеров, а именно:
Будущие поколения (их еще нет, но их интересы необходимо учесть, чтобы не создать проблем нашим вмешательством в сегодняшнюю реальность, как это сделали с нами предыдущие поколения, - долги, исчерпание даже возобновляемых ресурсов , проблема атомных и промышленных отходов, кислотные дожди и т. п.);
Прошлые поколения (их уже нет, но их интересы представлены оставленной ими культурой. Мы не должны наносить ущерб материальной или духовной культуре);
Окружающая среда (мы не должны вредить среде нашего обитания, живой и неживой природе).
Для определения полного состава стейкхолдеров проекта, построения его функциональной и организационной структур для каждого проекта на стадии разработки концепции проекта должны быть определены:
1. Предметная область - цели, задачи, работы и основные результаты, т. е. «что нужно сделать, чтобы реализовать проект?», а также его масштабы, сложность, допустимые сроки.
2. Отношения собственности, вовлеченной в процесс осуществления проекта (что, сколько стоит и кому принадлежит?).
3. Основные идеи реализации проекта (как сделать?).
4. Основные стейкхолдеры проекта (кого касается проект?).
5. Основные активные участники проекта (кто будет делать?).
6. Мотивации участников проекта (возможные подходы, ущербы, риски и т. д.).
Ответы на эти вопросы позволяют выявить релевантных стейкхолдеров проекта, их цели, мотивации, определить взаимоотношения и на этой основе принять обоснованные решения по организации и управлению проектом.
Управление проектом включает:
- идентификацию требований к проекту;
Удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных стеикхолдеров проекта в ходе планирования и выполнения проекта;
Установление ясных и достижимых целей;
Адаптацию спецификаций, планов и подходов к различным интересам и ожиданиям стейкхолдеров проекта;
Балансирование противоречивых требований к качеству, объему работ, времени выполнения и стоимости.
Удовлетворение или превышение нужд и ожиданий стеикхолдеров проекта неизменно включает баланс противоречивых требований между:
Стейкхолдерами проекта с различными нуждами и ожиданиями;
Идентифицированными требованиями (нуждами) и не идентифицированными требованиями (нуждами).
В связи со стремлением добиться такого баланса план управления проектом приобретает итеративный характер и проходит через последовательную разработку на различных стадиях жизненного цикла проекта. По мере накопления информации план управления проектом детализируется и улучшается. Последовательная разработка позволяет команде осуществлять управление на более детальном уровне по мере развития проекта.
Сфера управления проектами имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
1.4. Основные функции управления проектами
В международном стандарте РМВоК подробно рассматриваются девять функций управления проектами:
1. Управление интеграцией проекта.
2. Управление содержанием (предметной областью) проекта.
3. Управление сроками проекта.
4. Управление стоимостью проекта.
5. Управление качеством проекта.
6. Управление человеческими ресурсами проекта.
7. Управление коммуникациями (взаимодействиями и информационными связями) проекта.
8. Управление рисками проекта.
9. Управление контрактами и обеспечением проекта.
1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и действия, необходимые для определения, уточнения, комбинирования, объединения и координации различных процессов и действий по управлению проектом:
- разработку Устава проекта - процесс разработки документа, который формально санкционирует проект или фазу и документирует первоначальные требования, удовлетворяющие потребности и ожидания стейкхолдеров проекта;
- разработку плана управления проектом - процесс документирования действий, необходимых для определения, подготовки, интеграции и координации всех вспомогательных планов;
- мониторинг и управление работами проекта - процесс отслеживания, проверки и регулирования исполнения для достижения целей проекта, определенных в плане управления проектом;
- осуществление общего управления изменениями - процесс проверки всех запросов на изменение, их утверждения и управления изменениями результатов, активов, процессов организации, документов проекта и плана управления проектом;
- завершение проект или фазы - процесс завершения всех операций, всех групп процессов управления проектом с целью формального завершения проекта или фазы.
2. Управление содержанием проекта . Цели проекта, задачи и работы, которые нужно выполнить для их достижения, вместе с требуемыми ресурсами определяют предметную область проекта, его содержательную сущность (англ. - scope ). Поскольку цели, задачи, работы, их объемы и/или другие элементы предметной области проекта в процессе его «жизни» претерпевают изменения, то возникает необходимость управления содержанием (предметной областью) проекта.
Управление содержанием проекта включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта:
- сбор требований - процесс определения и документирования потребностей стейкхолдеров проекта для достижения целей проекта;
- определение содержания - процесс разработки подробного описания проекта и продукта;
- создание структурного плана проекта (СИП) - процесс разделения результатов проекта и работ проекта на более мелкие элементы, которыми легче управлять;
- подтверждение содержания - процесс формализованной приемки завершенных результатов проекта;
- управление содержанием - процесс мониторинга статуса проекта и содержания продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.
3. Управление сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта:
- определение операций - процесс определения конкретных операций, которые необходимо выполнить для получения результатов проекта;
- определение последовательности операций - процесс выявления и документирования зависимостей между операциями проекта;
- оценку ресурсов операций - процесс оценки типов и количества материалов, человеческих ресурсов, оборудования или поставок, необходимых для выполнения каждой операции;
- оценку длительности операций - процесс приблизительного определения количества рабочих периодов, требуемых для завершения отдельных операций при предполагаемых ресурсах;
- разработку расписания - процесс анализа последовательностей операций, их длительности, потребности в ресурсах и временных ограничений для создания расписания проекта;
- управление расписанием - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки его исполнения и внесения изменений в базовое расписание.
4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и управления расходами и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета:
- определение бюджета - процесс суммирования оценок стоимости отдельных операций или пакетов работ для формирования санкционированного базового плана по стоимости;
- управление стоимостью - процесс мониторинга статуса проекта для корректировки бюджета проекта и внесения изменений в базовый план по стоимости.
5. Управление качеством проекта включает в себя процессы и действия исполняющей организации, политику в области качества, цели и сферы ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем нуждам, ради которых он был предпринят:
- планирование качества - процесс определения требований и / или стандартов качества для проекта и продукта, а также документирования того, каким образом проект будет демонстрировать соответствие установленным требованиям и стандартам;
- осуществление обеспечения качества - процесс проверки соблюдения требований к качеству и результатов измерений в процессе контроля качества для обеспечения применения соответствующих стандартов качества и оговоренных требований;
- осуществление контроля качества - процесс контроля и записи результатов выполнения действий по обеспечению качества для оценки исполнения и разработки рекомендаций относительно необходимых изменений.
6. Управление человеческими ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управления ею:
- планирование человеческих ресурсов - определение и документальное оформление ролей, ответственности и подотчетности, а также создание плана управления обеспечением проекта персоналом;
- набор команды проекта - привлечение человеческих ресурсов, необходимых для выполнения проекта;
- развитие команды проекта - повышение квалификации членов команды проекта и укрепление взаимодействия между ними с целью повышения эффективности исполнения проекта;
- управление командой проекта - контроль за эффективностью членов команды проекта, обеспечение обратной связи, решение проблем и координация изменений, направленных на повышение эффективности исполнения проекта.
7. Управление коммуникациями проекта - это область знаний, включающая в себя процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и в конечном итоге использования информации проекта:
- планирование коммуникаций - определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;
- распространение информации - своевременное предоставление необходимой информации участникам проекта;
- отчетность по исполнению - сбор и распространение информации о выполнении работ. Эта информация включает в себя отчеты о текущем состоянии, оценку прогресса и прогнозирование;
- управление участниками проекта - управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.
8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками , их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управления рисками проекта:
- планирование управления рисками - выбор подхода, планирование и выполнение операций по управлению рисками проекта;
- идентификацию рисков - определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;
- качественный анализ рисков - расположение рисков по степени их приоритета для дальнейшего анализа или обработки путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект;
- количественный анализ рисков - количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;
- планирование реагирования на риски - разработка возможных вариантов и действий, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта;
- мониторинг и управление рисками - отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг остаточных рисков, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.
9. Управление контрактами и обеспечением проекта включает в себя процессы покупки или приобретения тех необходимых продуктов, услуг или результатов, которые производятся вне исполняющей организации:
- планирование покупок и приобретений - определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;
- планирование контрактов - представление в документальном виде требований к продуктам, услугам и результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;
- запрос информации у продавцов - получение информации, расценок, оферт или предложений (в зависимости от поставки) от продавцов;
- выбор продавцов - анализ предложений, отбор потенциальных продавцов и обсуждение условий контракта с каждым продавцом;
- администрирование контрактов - управление контрактом и взаимоотношениями между покупателем и продавцом, анализ и документальное оформление текущей и прошлой деятельности продавца для определения необходимых корректирующих действий и обеспечения основы для будущих отношений с продавцом, управление изменениями, связанными с контрактом, и при необходимости управление контрактными взаимоотношениями со сторонним покупателем проекта;
- закрытие контрактов - завершение каждого контракта, включая разрешение всех открытых вопросов, и закрытие каждого контракта, относящегося к проекту или к фазе проекта.
1.5. Жизненный цикл и фазы проекта
Все проекты предпринимаются для достижения некоторой цели или решения какой-либо задачи: создания продукта, предоставления услуги, получения какого-либо результата. Жизненные циклы проекта и продукта (услуги, результата), как правило, не совпадают. Иногда жизненный цикл проекта бывает длиннее (например, организация выборной компании), но чаще всего он короче жизненного цикла продукта/услуги.
По современным воззрениям, принимая во внимание концепцию устойчивого развития человеческого общества, команда проекта должна понимать и учитывать полный жизненный цикл продукта (услуги, результата). Последними фазами жизненного цикла продукта, как правило, являются прекращение производства, сервисного обслуживания и поддержки и, наконец, утилизация продукта. Учет этого обстоятельства при выполнении проекта позволяет облегчить жизнь в будущем. Как показал опыт создания и ликвидации ядерных реакторов , затраты на их ликвидацию могут быть заметно выше затрат на их создание.
Проекты различаются по размеру и сложности. Независимо от размеров и степени сложности все проекты могут иметь следующую обобщенную структуру жизненного цикла:
Начало проекта;
Организация и подготовка;
Выполнение работ проекта;
Завершение проекта.
Фазы проекта - это отдельные части в рамках проекта, требующие дополнительного контроля для эффективного получения основного результата проекта. Они позволяют разделить проект на логические подгруппы для более легкого управления, планирования и контроля. Фазы проекта обычно выполняются последовательно, но в некоторых проектных ситуациях могут перекрываться. При последовательном выполнении фаз завершение фазы сопровождается передачей полученного результата в следующую фазу. Такое завершение фазы представляет собой естественную точку для переоценки предпринимаемых усилий и при необходимости для изменения или досрочного завершения проекта. Эти точки называются выходами фаз, контрольными событиями, воротами фаз, воротами решений, воротами этапов, точками критического анализа или точками остановки. Как правило, работы фазы имеют свойства, которые отличают ее от других фаз. При этом могут привлекаться разные организации и использоваться разные наборы навыков.
Планирование должно давать ответы на шесть вопросов:
- Что должно быть сделано? Что является целью, предметом и содержанием проекта?
- Кто может это сделать? Имеются ли соответствующие специалисты внутри предприятия или нужно привлекать сторонних? Кому будет поручена работа?
- Как следует выполнять работу? Нужно ли соблюдать специальные предписания, нормы, пользоваться определенными способами?
- Чем должна выполняться работа? Какие средства и ресурсы необходимы для ее проведения?
- Когда работа должна быть выполнена? К какому сроку она должна быть закончена и, соответственно, не позднее какого срока она должна быть начата?
Нередко фаза планирования подразделяется еще на ряд стадий.
Патентованных рецептов с указанием, до какой степени точности необходимо рассматривать детали проекта уже на стадии планирования или достаточно задать только некоторые рамки, предоставив руководителю проекта большую свободу для действий и решений, не существует. Справедливо правило: планирования столько - сколько необходимо, и максимум делегирования ответственности и полномочий как можно ближе к рабочему месту.
Фаза управления проектом в наибольшей степени зависит от конкретного содержания работ. Следует только отметить, что в этой фазе нередко требуются решения особого вида, когда возникают отклонения, которые уже не могут быть скомпенсированы в рамках проекта и которые угрожают самой возможности достижения цели.
Во многих случаях с завершением фазы выполнения проекта цель проекта оказывается достигнутой. Но часто требуется еще обучение персонала и поддержка при освоении. Особое значение имеет эта фаза при внутренних проектах. Обычно цель всего мероприятия достигается только тогда, когда новые технологии, структуры и т. п. становятся ежедневной практикой и успешно используются работниками. Зачастую эта фаза требует гораздо больше времени, чем вначале предполагалось.
Фаза контроллинга является сопровождающей функцией для всех фаз проекта. Во время фазы планирования задачей контроллинга является поддержка процессов планирования и принятия решений, проверка соответствия частных планов целям проекта, их полноты и непротиворечивости. В фазе выполнения проекта фактические результаты сравниваются с заданными, чтобы выявить отклонения от плана, проанализировать их причины и принять меры по исправлению положения. После завершения проекта должен быть проверен результат и должен быть зафиксирован и задокументирован опыт для будущих проектов.
1.6. Начальные условия, ограничения и требования к проекту
Начальные условия, ограничения и требования к проекту являются необходимой составной частью исходных данных для разработки и выбора концепции проекта. Они характеризуют:
Предысторию и существующее состояние системы;
Существующее состояние окружения предлагаемого проекта;
Требования к результатам проекта и способам их достижения, в частности должно быть указано и письменно зафиксировано, что команда проекта по техническим, этическим, политическим и другим причинам делать не может;
Ограничения на количественные параметры и допустимые пределы (границы): объемов, качества, расходов и доходов, сроков, продолжительности, потребляемых ресурсов, риска и др.
Важным моментом является четкое определение требований к документации проекта. С одной стороны, повышение эффективности использования времени как главного невозобновляемого ресурса требует минимизации всех бюрократических процедур и бумаготворчества.
С другой стороны, человеку свойственно не только забывать сказанное, но и через некоторое время совершенно по-иному его интерпретировать. Поэтому для исключения недоразумений и конфликтов необходимо все существенные договоренности, решения, результаты и т. п. фиксировать письменно, по возможности без излишней формализации.
Федораев С.В.
УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ Курс лекций
ТЕМА 1. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА
1. Основные признаки и характеристики проекта
2. Классификация проектов
3. Содержание и структура проекта
4. Жизненный цикл проекта
5. Участники проекта
6. Окружающая среда проекта
1. ОСНОВНЫЕ ПРИЗНАКИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ПРОЕКТА
Современное общество – это общество, в котором постоянно реализуются самые разнообразные проекты в различных областях – образовании, науке, строительстве, производстве, законотворчестве и т.д.
В общем случае, любой проект представляет собой комплекс взаимосвязанных мероприятий по производству новой продукции или услуг.
Независимо от предметной области, отличительными признаками проекта являются:· Наличие цели.
Нет цели, нет проекта. Ее достижение определяет завершение проекта. · Наличие изменений.
Осуществление проекта всегда несет изменения предметной области, в которой он реализуется.
· Ограниченность во времени.
Для каждого проекта определяется время его начала и завершения и тем самым ограничивается его продолжительность.
· Неповторимость.
Неповторимость относится не к отдельным составляющим проекта, а к проекту в целом. Отдельные работы в рамках проекта могут быть такими же, как в других проектах, но их сочетание в рамках данного проекта является уникальным.
· Ограниченность требуемых ресурсов.
Объем выделяемых на проект ресурсов всегда конечен, поскольку ограничивается его бюджетом и тесно связан со сроками и продолжительностью проекта.
· Комплексность и разграничение.
В каждом проекте в комплексе учитываются все внутренние и внешние факторы, влияющие на его результаты. При этом проект имеет четко определенные границы, отделяющие его от других проектов.
· Наличие специфической организации.
Реализация проекта требует создания под него соответствующей организационной структуры. Даже если проект является незначительным по масштабу и простым по выполнению, необходимо по крайней мере назначение менеджера проекта, персонально ответственного за его успех.
Учитывая перечисленные признаки, можно дать следующее определение проекта. Проект – это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной
предметной области с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.
Различают проекты и программы. Программа – это совокупность проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения.
Основными характеристиками проекта являются:
· назначение проекта – описание новых продуктов или услуг, которые получит потребитель в результате реализации проекта;
· стоимость проекта – сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта;
· объемы работ проекта – количественные показатели работ проекта;
· сроки выполнения проекта – даты начала, окончания, продолжительность;
· качество проекта – соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества;
· ресурсы проекта – оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.;
· исполнители проекта – специалисты и организации, привлеченные к участию в проекте, их количественные характеристики, состав и квалификация;
· риск проекта – перечень возможных рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерб от их воздействия на проект.
2. КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ
В настоящее время принята следующая классификация проектов.
По составу и структуре проекта и его предметной области различают классы проек-
· монопроект – отдельный проект различного типа, вида и масштаба;
· мультипроект – комплексный проект или программа, состоящая из ряда монопроектов и требующая применения мультипроектного управления;
· мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд моно- и мультипроектов.
По основным сферам деятельности различают типы проектов:
· социальные проекты;
· экономические проекты;
· организационные проекты;
· технические проекты.
По характеру предметной областиразличают виды проектов:
· учебно-образовательные проекты;
· проекты исследования и развития;
· инновационные проекты – любые типы проектов, главная цель которых состоит в разработке и применении инновационных технологий и различных нововведений;
· инвестиционные проекты – проекты, в которых главной целью является создание или реновация основных фондов посредством вложения инвестиций;
Существуют также смешанные проекты , содержащие подпроекты различного типа и вида. Например, проект реформирования производственного предприятия может включать организационные, технические и экономические подпроекты, в т.ч. инновационные и инвестиционные.
По длительности осуществленияразличают:
· краткосрочные проекты (до 3 лет);
· среднесрочные проекты (от 3 до 5 лет);
· долгосрочные проекты (свыше 5 лет).
По степени сложностиразличают:
· простые проекты;
· сложные проекты, включающие подпроекты;
· очень сложные проекты.
По масштабу (размеру, количеству участников, степени влияния на окружающую среду) различают:
· мелкие проекты;
· средние проекты;
· крупные проекты;
· очень крупные проекты.
Классификация по последнему признаку весьма условна. Возможен другой вариант деления проектов по масштабу:
· международные;
· национальные;
· межрегиональные;
· региональные;
· межотраслевые и межведомственные;
· отраслевые и ведомственные;
· корпоративные.
Цель проекта – это желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Результаты проекта должны отражать то, что в конечном счете получит потребитель (заказчик) от реализации проекта.
Например, если цель некоторого проекта состоит в строительстве и вводе в действие атомной электростанции (АЭС), то основными результатами проекта являются:
· план осуществления проекта;
· техническая документация;
· анализ эффективности разработанного проекта;
· составляющие части проекта (АЭС);
· технологии, обеспечивающие надежность АЭС;
· действующая АЭС;
· руководства для операторов АЭС;
· обучение персонала.
Определение целей и результатов проекта– это творческий процесс. Их нахождение равнозначно определению проекта и является важным этапом в разработке концепции проекта.
Цели и результаты проекта должны быть четко определены и описаны в соответствующем документе. Такой документ позволит четко знать:
· заказчику – что он будет иметь в результате выполнения проекта;
· исполнителю – что ему необходимо осуществить.
Помимо целей и результатов проекта, должны быть определены и описаны его сроки, стоимость и порядок оценки степени достижения целей проекта.
Сроки проекта описываются в виде временного интервала, в котором ожидается осуществление проекта.
Стоимость проекта на его ранних стадиях задается посредством бюджетных рамок, а в ряде случаев – в виде твердой верхней границы расходов.
Для определения степени достижения целей проекта выбирают критерии в отношении таких показателей, как сроки реализации проекта, его стоимость, объемы использованных ресурсов и др.
Обычно в качестве основного критерия выбирается минимум или максимум одного из показателей, а на другие показатели накладываются ограничения.
Однажды сформулированные цели, результаты, сроки и стоимость проекта не должны рассматриваться как нечто неизменное. В ходе реализации проекта из-за изменения внешних и внутренних условий промежуточные результаты могут отклоняться от заданных, что в свою очередь может привести к корректировке целей, конечных результатов, сроков и стоимости проекта.
Для планирования и управления проектом необходимо определить и построить его структуру.
Структура проекта представляет собой иерархическую декомпозицию проекта на составные части, необходимые и достаточные для эффективного планирования и контроля реализации проекта (рис.1).
Общая схема структуры проекта
Часть проекта 1 | Часть проекта 2 | Часть проекта N |
|||||||||
Комплекс работ 1 | Комплекс работ 2 | Комплекс | работM |
||||||||
Укрупненные виды | Укрупненные виды | Укрупненные виды |
|||||||||
работ K |
|||||||||||
Детальная работа 1 | Детальная | Детальная | работаL |
||||||||
Единичная работа 1 | Единичная | Единичная | работаQ |
||||||||
По каждому элементу этой структуры определяются характеристики работ: объемы; стоимость; материалы; оборудование; исполнители и пр.
Структура проекта должна удовлетворять следующим требованиям :
· совокупность элементов каждого уровня структуры должна представлять весь проект. Разные уровни отличаются только степенью детализации;
· суммарное значение характеристик работ на разных уровнях структуры должно быть неизменным;
· нижний уровень структуры должен содержать работы, относящиеся к оперативному уровню управления проектом.
Такая структурная модель проекта позволяет выбрать все работы проекта с необходимой степенью детализации. Набор таких работ называется сечением структурной модели.
Число уровней декомпозиции обычно колеблется от6 до 8 в зависимости от сложности, масштабов проекта и других его характеристик.
Верхние уровни структуры ориентированы на результаты и(или) фазы жизненного цикла проекта, а нижние отражают дальнейшую детализацию вплоть до работ конкретного исполнителя.
4. ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ПРОЕКТА
Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд последовательных фаз развития. Совокупность этих фаз образует жизненный цикл проекта .
Жизненный цикл принято разделять на фазы, фазы – на более мелкие составляющие: стадии, этапы и т.д.
Каждая фаза проекта – это набор логически взаимосвязанных работ, по завершении которых достигается один из основных результатов проекта.
В жизненном цикле проекта принято выделять следующие фазы :
· начальная (концептуальная) фаза;
· фаза разработки;
· фаза реализации;
· фаза завершения.
· инициацию проекта и его очередной фазы;
· предварительное обследование – сбор исходных данных и анализ существующего состояния;
· выявление потребности в изменениях (проекте);
· определение проекта;
· установление и сравнительную оценку альтернатив проекта;
· представление концептуальных предложений по проекту, их апробацию и экспертизу;
· утверждение концепции проекта и получение одобрения для начала следующей фазы.
Главным в фазе разработки является разработка основных компонентов системы управления проектом, в т.ч.:
· инициация работ фазы;
· назначение руководителя и формирование команды проект;
· установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика, владельцев проекта и других ключевых участников;
· развитие концепции и планирование предметной области и других элементов проекта;
· разработка сводного плана проекта;
· организация и проведение торгов, заключение контрактов с основными исполнителями;
· организация базовых проектных и опытно-конструкторских работ;
· утверждение сводного плана проекта и получение одобрения на продолжение -ра бот.
На фазе реализации проекта осуществляется выполнение основных работ проекта, необходимых для достижения его цели:
· полный ввод в действие разработанной системы управления;
· организация выполнения работ;
· ввод в действие средств коммуникации;
· детальное проектирование и разработка технических спецификаций;
· оперативное планирование работ;
· установление системы контроля за ходом работ;
· организация и управление материально-техническим обеспечением работ;
· выполнение работ, предусмотренных проектом;
· руководство, координация работ, согласование темпов, мониторинг, прогноз состояния, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта;
· решение возникающих проблем и задач;
· подтверждение окончания работ и получение одобрения для работ следующей фазы.
На фазе завершения достигаются конечные цели проекта, осуществляется подведение итогов, разрешение конфликтов и закрытие проекта. На этой фазе выполняются, как правило, следующие работы:
· планирование процесса завершения проекта;
· эксплуатационные испытания окончательного продукта проекта;
· подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта;
· подготовка документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию;
· оценка результатов проекта и подведение итогов;
· подготовка итоговых документов;
· закрытие проекта.
5. УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА
Состав участников конкретного проекта, их роли, распределение функций и ответственности зависят от типа, вида, масштаба и сложности проекта, а также от фаз жизненного цикла. В общем случае участники проекта образуют следующийтиповой набор .
· Инициатор проекта.
Каждый проект должен быть осмыслен, придуман и инициирован. При этом в качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта;
· Заказчик (собственник) проекта.
Проект должен иметь главное заинтересованное лицо, которое станет будущим владельцев и пользователем результатов проекта и будет нести за него ответственность.
Заказчик определяет основные требования и масштаб проекта, обеспечивает его финансирование за счет собственных или привлеченных средств, заключает контракты с основными исполнителями проекта, несет ответственность по этим контрактам, управляет взаимодействием между всеми участниками проекта;
· Инвестор.
Как правило, средств заказчика оказывается недостаточно для осуществления проекта и требуется привлечение инвестиций. В качестве инвесторов обычно выступают банки, инвестиционные фонды и другие организации.
Цель инвестора – максимизация прибыли на свои вложения.
Инвесторы вступают в контрактные отношения с заказчиком, контролируют выполнение контрактов и осуществляют расчеты с другими сторонами.
Инвесторы являются полноправными партнерами проекта и владельцами всего имущества, приобретаемого за счет их инвестиций, пока им не будут выплачены все средства по контракту с заказчиком или кредитному соглашению.
· Руководитель проекта (проект-менеджер).
Это лицо, которому заказчик и инвестор делегируют полномочия руководить работами по проекту – осуществлять планирование, контроль и координацию работ всех участников.
· Команда проекта.
Это специфическая организационная структура, возглавляемая менеджером и создаваемая на период осуществления проекта. Ее состав и функции зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта.
· Контрактор.
Это сторона или участник проекта, вступающий в отношения с заказчиком и берущий на себя ответственность за выполнение работ и услуг по контракту в рамках всего проекта или его части.
В качестве контрактора могут выступать генконтракторные, инжиниринговые и консалтинговые фирм, а также профессиональные организации по управлению проектами.
Контрактор заключает договор с заказчиком(инвестором), отбирает и заключает договора с субконтракторами, координирует их работу, принимает и оплачивает работы соисполнителей.
· Субконтрактор.
Это юридическое лицо, которое вступает в договорные отношения с контрактором или субконтрактором более высокого уровня и несет ответственность за выполнение работ и услуг в соответствии с заключенным договором.
· Лицензоры.
Это организации, выдающие лицензии на право владения земельным участком, ведения торгов, выполнения определенных видов работ и услуг и т.п.
· Органы власти.
Это сторона, удовлетворяющая свои интересы путем получения налогов от участников проекта и выдвигающая экологические, социальные и другие общественные и государственные требования, связанные с реализацией проекта.
· Производитель конечной продукции.
Он осуществляет эксплуатацию созданных основных фондов и производит конечную продукцию.
Главная цель производителя – получение прибыли от продажи готовой продукции потребителям.
Производитель конечной продукции участвует во всех фазах проекта и взаимодействует с основными участниками проекта. Его роль и функции зависят от доли собственности в конечных результатах проекта. Очень часто производитель является заказчиком и инвестором проекта.
· Потребители конечной продукции.
Это юридические и физические лица, являющиеся покупателями и пользователями конечной продукции, определяющие требования к ней и формирующие на нее спрос.
За счет средств потребителей возмещаются затраты на проект и формируется прибыль всех остальных участников.
На осуществление проекта оказывают влияние и другие стороны из окружения проек-
· конкуренты основных участников проекта;
· общественные группы и население, чьи интересы затрагивает осуществление проекта.
По сути, эти стороны также могут быть отнесены к участникам проекта.
Для определения полного состава участников проекта необходимо определить:
· предметную область проекта (что нужно сделать, чтобы реализовать проект, в каком объеме и в какие сроки);
Сфера очистки и утилизации промышленных отходовсвязано со службой по охране окружающей среды и формирует требования к разумному использованию отходов производства в рамках проекта.
Чем крупнее масштаб проекта, тем сильнее влияние на него факторов дальнего окру-
Принято выделять следующие группы факторов дальнего окружения проекта. 1. Политические факторы:
· политическая стабильность;· поддержка проекта государством;
· торговый баланс со странами-участницами (в случае международного проекта);· участие в военных союзах.
2. Экономические факторы:
· структура национального хозяйства;
· виды ответственности и имущественные права, в первую очередь на землю;
· тарифы и налоги;
· страховые гарантии;
· уровень инфляции и стабильность национальной валюты;
· уровень развития банковской системы;
· источники инвестиций и капитальных вложений;
· степень свободы предпринимательства и хозяйственной самостоятельности;
· уровень развития рыночной инфраструктуры;
· уровень цен;
· состояние рынков сбыта, инвестиций, средств производства, сырья, продуктов, услуг, рабочей силы и др.
3. Социальные факторы:
· условия и уровень жизни;
· уровень образования;
· свобода перемещений;
· трудовое законодательство, запрещение забостовок;
· здравоохранение и медицина, условия отдыха;
· общественные организации, средства массовой информации;
· отношение местного населения к проекту.
4. Нормативно-правовые факторы, в т.ч.:
· права человека;· права предпринимательства;
· права собственности;· законы и нормативные акты о предоставлении гарантий и льгот.
5. Научно-технические факторы:
· уровень развития фундаментальных и прикладных наук;
· уровень информационных технологий и компьютеризации;
· уровень промышленных и производственных технологий;
· энергетические системы;
· транспортные системы;
· связь, коммуникации и др.
6. Природные и экологические факторы:
· естественно-климатические условия;
· природные ресурсы;
· законодательство по защите окружающей среды.
Анализ влияния перечисленных факторов на разработку и реализацию проектов показывает, что наибольшее влияние оказывают экономические и нормативно-правовые факторы, затем следуют политические и социальные факторы, а наименьшее влияние на проекты оказывают научно-технические, природные и экологические факторы.
При этом наибольшему влиянию внешнего окружения подвержены социальные и инвестиционные проекты, затем организационные и экономические, и в меньшей степени – инновационные.
ТЕМА 2. МЕСТО И РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ
1. Понятие управления проектом и его необходимость
2. Современная концепция управления проектом
1. ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ И ЕГО НЕОБХОДИМОСТЬ
Организации и предприятия осуществляют целенаправленную деятельность, которая включает отдельные проекты иоперации , связанные с производством продукции и оказанием услуг.
Проекты и операции имеют общие черты:
· имеют определенные цели;
· выполняются людьми;
· требуют ресурсы, количество которых, как правило, ограниченно;
· подлежат управлению, т.е. планируются, контролируются и регулируются.
Главное различие между операциями и проектами состоит в том, что первые повторяются многократно на протяжении длительного времени, а вторые являются временными и единичными.
Например, разработка технологической линии по выпуску конкретной продукции– это проект, а ее дальнейшая эксплуатация – это операции.
Каждый проект направлен на изменения той системы, в которой он осуществляется. При этом он обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенное время начала и окончания.
Управление проектом (англ. project management) в широком понимании – это процесс руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, средств и технологий для достижения определенных в проекте результатов.
Основным предметом изучения дисциплины "Управление проектом" являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.
Управление проектом является междисциплинарной наукой и использует знания из области других дисциплин: общей теории управления; управления производством; социаль- но-психологических дисциплин. Каждый менеджер проекта должен иметь знания из общей теории управления, уметь применять эти знания в конкретных производственных условиях, учитывая при этом социально-психологические особенности управляемого им коллектива работников.
В управлении проектом заинтересованы все его основные участники, поскольку:
· инвесторы получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;
· заказчик – реализованный проект и доходы от его использования;
· контрактор – предусмотренное контрактом вознаграждение за успешное завершение проекта;
· субконтракторы – плату за выполненные работы и услуги;
Управление проектами
2010-2011 учебный год
Управление проектами
2012-2013 учебный год
ЛЕКЦИЯ 1.
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ ПРОЕКТНОГО МЕНЕДЖМЕНТА
История возникновения проектного менеджмента.
Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков:-
направленность на достижение определенных уникальных целей и конкретных результатов;
скоординированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
ограниченная протяженность во времени, с определенными началом и концом.
Любая система (социальная, экономическая, производственная, информационная) претерпевает определённые изменения, связанные с внешними и внутренними факторами. Успешность деятельности любой организации во многом определяется тем, насколько адекватно, быстро и эффективно она способна произвести изменения, соответствующие современным быстро изменяющимся условиям. Для целенаправленного осуществления таких изменений необходимы специальные методы и средства. На таких методах и средствах основана методология проектного менеджмента.
Зарождение управления проектами как самостоятельной сферы деятельности относят к 30-м годам XX века и связывают с разработкой специальных методов координации выполнения крупных проектов в СЩА: авиационных в US Air Corp. и нефтегазовых в корпорации Exxon. В 1937 году в США была реализована первая разработка по матричной организации управления для осуществления сложных проектов в этих корпорациях.
Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных средств, экономией и размерами прибыли. В 1956 г. была образована исследовательская группа для разработки методов и средств управления проектами. В нее, в частности, входили М. Уолкер из фирмы "Дюпон" и Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они исследовали возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac. Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (или CPM - Critical Path Method).
Параллельно и независимо в военно-морских силах США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией "Локхид" и консалтинговой фирмой "Буз, Аллен энд Гамильтон" для реализации проекта разработки ракетной системы "Поларис", объединяющего около 3800 основных подрядчиков и состоящего из 60 тыс. операций. Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения отдельных операций. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Благодаря такому успешному началу данный метод управления вскоре стал использоваться для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Методика отлично себя зарекомендовала при координации работ, выполняемых различными подрядчиками в рамках крупных проектов по разработке новых видов вооружения.
Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию управлению проектами. В 1959 г. комитетом NASA был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу.
Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор). Стоимость проекта составила 950 млн. долларов. Гидроэлектростанция строилась с 1967 по 1976 г. Этот проект включал более 100 строительных контрактов, причем стоимость некоторых из них достигала 76 млн. долларов. В 1974 году ход работ по проекту опережал расписание на 18 месяцев и укладывался в плановую оценку затрат.
В 70-е гг. крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды. Это послужило толчком для разработки внешнего окружения проектов и формального включения внешних факторов – экологических, социальных, культурных – в процессы управления проектами.
Здесь следует заметить, что еще в 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т.н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами. Зарождение управления проектами в России уходит в индустриализацию 30-х гг. Рост однотипного, серийного производства дал толчок для развития теории и практики поточной организации работ. В 1931 г. в Измайловском поселке (Москва), в Кузбассе и Ленинграде поточным методом были успешно возведены кварталы серийных жилых домов.
Первые работы о сетевых методах были опубликованы в СССР в начале 60-х гг. Эти методы, впервые опробованные на одном объекте в 1963 г., уже в 1967 г. были внедрены на 900 стройках. К 1975 г. количество строек, применявших методы сетевого планирования и управления, составило 17-18% их общего числа. К началу 70-х гг. методы управления проектами, основанные на сетевых методах, получили широкое распространение в стране. Во многих НИИ и производственных организациях создавали специальные группы сетевого планирования и управления, занимавшиеся разработкой и внедрением этих методов. В те времена было характерно преобладание целей деятельности всей организации над целями осуществления отдельных проектов. Поэтому применение сетевого планирования на отдельных объектах давало локальный эффект и нередко отрицательно сказывалось на общих результатах выполнения плана организацией. Вот почему в середине 70-х гг. развитие управления проектами постепенно перешло от управления единичными проектами к управлению деятельностью всей организации, выполняющей много проектов одновременно. Мультипроектное управление в рамках планово-распорядительной экономики нашло наиболее полное воплощение в создании АСУ организациями и предприятиями в различных отраслях народного хозяйства. На этой основе в 80-х гг. активно велась автоматизация промышленности и строительной сферы. Наряду с системами организационного управления развивались системы автоматизации проектирования, подготовки производства, управления технологическими процессами. Вскоре стало ясно, что все участники проектов работают в одной информационной среде. Все основные решения, функциональные задачи такой системы управления тесно связаны между собой информационными потоками, прикладными программами, техническими средствами. Наряду с появлением в стране нового поколения компьютеров и информационных технологий, это обстоятельство стимулировало создание интегрированных АСУ, в рамках которых осуществлялось управление крупномасштабными проектами.
Итак, можно сделать вывод о том, что развитие методов управления проектами осуществлялось параллельно в нашей стране и в развитых странах Запада, что свидетельствует об объективном характере развития этих процессов.
По существу, значительный выигрыш по времени образовался от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами работ, что стало возможным благодаря развитию вычислительной техники. Однако, первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли собой государственные программы, грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям.
За прошедшее с тех пор время метод “ критического пути” не только получил широкое применение в повседневной практике управления, но и обусловил появление специальной научно-прикладной дисциплины – управление проектами. В центре внимания этой дисциплины находятся вопросы планирования, организации, контроля и регулирования хода выполнения проектов, организации материально-технического, финансового и кадрового обеспечения проектов, оценки инвестиционной привлекательности различных вариантов реализации проектов.
Первоначально, крупные компании осуществляли разработку программного обеспечения для поддержки собственных проектов, но вскоре первые системы управления проектами появились и на рынке программного обеспечения. Системы, стоявшие у истоков планирования, разрабатывались для мощных больших компьютеров и сетей мини-ЭВМ.
Основными показателями систем этого класса являлись их высокая мощность и, в то же время, способность достаточно детально описывать проекты, используя сложные методы сетевого планирования. Эти системы были ориентированы на высокопрофессиональных менеджеров, управляющих разработкой крупнейших проектов, хорошо знакомых с алгоритмами сетевого планирования и специфической терминологией. Как правило, разработка проекта и консультации по управлению проектом осуществлялись специальными консалтинговыми фирмами.
В современной деловой среде актуальность проектного управления как метода организации и управления производством значительно возросла. Во многих организациях и на производственных предприятиях стали применять принципы распределенного, децентрализованного управления. Крупные производственно-хозяйственные комплексы быстро замещаются гибкими сетевыми структурами. Поэтому производственная деятельность всё больше превращается в комплекс работ со сложной структурой используемых ресурсов, сложной организационной топологией, сильной функциональной зависимостью от времени и огромной стоимостью.
Кроме того, на бурное развитие систем для управления проектами повлияло появление персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом для широкого круга руководителей. Значительное расширение круга пользователей управленческих систем породило потребность создания систем для управления проектами нового типа, одним из важнейших показателей таких систем являлась простота использования. Управленческие системы нового поколения разрабатывались как средство управления проектом, понятное любому менеджеру, не требующее специальной подготовки и обеспечивающее легкое и быстрое включение в работу. Разработчики новых версий систем этого класса, стараясь сохранить внешнюю простоту систем, неизменно расширяли их функциональные возможности и мощность, и при этом сохраняли низкие цены, делавшие системы доступными фирмам практически любого уровня.
Понятие и признаки проекта
В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний, типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектами, проектный менеджмент, менеджмент проектов, проектное управление.Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».
Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть.
Таким образом, проект в традиционном понимании в СССР означает:
-
замысел, идею, намерение;
изображение, описание материального или нематериального объекта на любом носителе информации.
-
предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели, время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;
уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения».
Хотя различные официальные источники трактуют понятие проекта по-разному, во всех определениях четко просматриваются такие особенности проекта, как комплексность задач и работ, четкая ориентация этого комплекса на достижение определенных целей и ограничения по времени, бюджету, материальным и трудовым ресурсам.
Однако, любая деятельность, в том числе и та, которую никто не собирается называть проектом, выполняется в течение определенного периода времени и связана с затратами определенных финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Кроме того, любая разумная деятельность, как правило, целесообразна, т.е. направлена на достижение определенного результата. И, тем не менее, в одних случаях к управлению деятельностью подходят как к управлению проектом, а в других случаях – нет.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени иё зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Комплекс работ является проектом, если присутствуют следующие признаки проекта:
-
направленность на достижение конкретных целей;
координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ;
ограниченность ресурсов, в том числе временного;
неповторимость и уникальность.
Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием.Промежуточными целями (подцелями) могут быть:
-
разработка базы данных,
разработка программного обеспечения,
тестирование системы.
-
разработка логической структуры базы данных,
реализация базы данных с помощью СУБД, Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, предполагается, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не будет достигнута конечная цель.
Координированное выполнение взаимосвязанных элементарных работ.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.Элементарность работы – понятие условное и относительное. То, что нецелесообразно делить в одной системе действий, полезно разукрупнять в другой. Однако если задача возникает регулярно, а ее решение превращается в рутинную деятельность, доведенную до автоматизма, то нет никакого особого смысла каждый раз, приступая к ее решению, рассматривать и моделировать ее сложную структуру. Результат известен заранее и время, потраченное на планирование, будет просто потеряно. Поэтому объектом проектного управления является, как правило, комплекс взаимосвязанных работ, направленных на решение некоторой оригинальной задачи. Но, в том то и дело, что в современной деловой среде, при стремительном развитии техники, технологии и организации производства, при стремительной смене видов и разновидностей товаров и услуг на рынках, появление перед менеджером оригинальных задач стало фактически обычной ситуацией. Если в конце пятидесятых годов, на заре зарождения проектного управления, в качестве объектов такого управления выступали исключительно научно-исследовательские и опытно-конструкторские программы, то в наши дни уже мало кого можно удивить техническими, организационными, экономическими и даже социальными проектами.
Ограниченность ресурсов.
При рассмотрении ресурсов проекта особое внимание следует обратить на время его выполнения. Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.Уникальность.
Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.
Классификация проектов
Для удобства анализа и синтеза проектов, а также систем управления ими, существует классификация по разным признакам.1. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют различные типы проектов.
Организационные проекты связаны с реформированием предприятий, созданием новой организации, проведением мероприятий.
-
цели заранее определены, однако результаты проекта качественно и количественно труднее определить, т.к. они связаны с организационным улучшением системы;
срок и продолжительность задаются предварительно;
ресурсы предоставляются по мере возможности;
расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность и требуют корректировок по мере продвижения проекта.
Их отличительные особенности:
-
целью проекта является улучшение экономических показателей функционирования системы;
сроки проекта предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере продвижения проекта;
количество ресурсов определяется возможностями предприятий;
расходы определяются приблизительно, но контролируются постоянно и жестко.
Их главная отличительная особенность в том, что они обладают наибольшей неопределенностью.
-
цели только намечаются и корректируются по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная оценка их затруднена;
сроки и продолжительность зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;
расходы на проект зависят от бюджетных ассигнований;
ресурсы выделяются по мере необходимости в рамках возможного.
Их отличительные особенности:
-
главная конечная цель проекта четко определена, хотя по мере реализации отдельные промежуточные цели могут уточняться;
сроки завершения, продолжительность четко определены заранее, их стараются соблюдать;
четкое планирование расходов;
количество ресурсов ограничено производственными мощностями.
Монопроект – отдельный проект различного типа.
Мультипроект – комплексный проект, состоящий из нескольких монопроектов.
Мегапроект – целевые программы развития регионов, отраслей, включает несколько моно- и мультипроектов.
3. По масштабу, т.е., по размерам проекта, количеству участников и степени влияния на окружающий мир проекты делят на малые, средние, крупные и очень крупные (мегапроекты).
Малые проекты невелики по объему, количеству участников, простые по структуре. Они допускают ряд упрощений при разработке и реализации:
-
координация работ осуществляется одним лицом;
графики реализации проекта максимально просты;
весь комплекс работ по проекту от идеи до реализации выполняет один коллектив.
Краткосрочными считаются проекты продолжительностью до 2 лет. Они имеют следующую особенность: заказчик заинтересован в скорейшем завершении проекта и, как правило, охотно идет на некоторое увеличение его стоимости. При этом максимально сокращается отчетность, выбирается минимальное число подрядчиков, используются наиболее простые графики, ответственность возлагается на одно лицо.
5. По степени сложности проекты делятся на простые, сложные и очень сложные. Сложность проектов определяется степенью финансовой, технологической, технической, организационной сложности.
Управление проектом
Управление проектами – это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определённых требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата.Управление проектами – профессиональная творческая деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами путем применения современных методов, средств и искусства управления для успешного достижения заранее поставленных целей при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемых результатов проектов, осуществляемых в рыночных условиях в социальных системах. По ISO: «Управление проектом включает планирование, организацию, мониторинг и контроль всех аспектов проекта в ходе непрерывного процесса достижения его целей». По PMBOK: «Управление проектом – процесс применения знаний, навыков, методов, средств и технологий к проектной деятельности с целью достижения или превышения ожиданий участников проекта».
Управление проектами в различных отраслях имеет гораздо больше общего, чем различий. В подтверждение этого тезиса можно сослаться на реальную практику западных менеджеров, которые сегодня могут руководить проектами в области строительства атомной электростанции, а завтра – разработкой программного обеспечения. Методология управления проектами применима для проектов любого масштаба и сложности, позволяя в каждом конкретном случае выбирать адекватные ситуации методы, подходы, средства и инструменты.
Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то, скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).
За 50 с лишним лет, в течение которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.
Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается, с тем, чтобы не дать затратам выйти из-под контроля. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).
Из трех основных ограничений труднее всего контролировать ограничения по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.
Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Поэтому, в большинстве методов управления проектами основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.
Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Сегодня менеджер уже не может полагаться лишь на мнения, суждения и разговоры. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя методики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ играют решающую роль в превращении разрозненной информации в знания, имеющие практическое значение.
Принятие любых управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов. Причиной неопределенности, например, могут быть: невозможность определения точных сроков выполнения исследовательских работ; нестабильность в поставках материалов в строительном проекте; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в гос. программе. В обстановке неопределенности менеджер начинает чувствовать невозможность целенаправленной планирования деятельности и управления ею.
Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Кроме того, то, что раньше не имело смысла, сейчас с внедрением компьютеров в хозяйственную деятельность, стало возможным. Раньше вопрос стоял таким образом: зачем тратить время, разрабатывать план, если любое вмешательство извне неизбежно сделает этот план ненужной бумажкой через несколько дней? Теперь же, имея системную модель проекта, менеджер получает возможность постоянно анализировать происходящие в проекте изменения и иметь детальный план работ, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.
«Тремя китами» эффективного управления проектами являются:
-
Концепция жизненного цикла;
Концепция команды проекта;
Концепция финансирования.
Концепция команды проекта предполагает построение единой организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.
Концепция финансирования проекта призвана обеспечить соответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству выполнения работ.
Системный подход в управлении проектами
Общие рецепты управления проектами на первый взгляд просты и понятны, так как в их основе – структурированные здравый смысл и опыт. Проект надо начать с постановки и согласования цели, спланировать путь её достижения, выполнить предусмотренные работы и успешно закончить проект, достигнув цели, как было запланировано. Сложности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удаётся сделать так, как было запланировано, или реалистично запланировать уникальную деятельность. На рис. Представлены внешние проявления наиболее часто встречающихся, но далеко не всех «заболеваний» проекта:-
недостаточное качество и эффективность исполнения работ;
отсутствие культуры командной работы, наличие противоречий и несогласованностей в действиях подразделений;
неэффективное использование ресурсов, наличие конфликтов ресурсов в проектах;
отсутствие системы оперативной отчетности;
непрофессиональное отношение к клиенту – отсутствие мониторинга, управления связями с клиентом.
Применение системного подхода позволяет рассматривать проект как сложную систему, которой нужно управлять. Для описания системы управления проектом нужно определить:
-
объекты управления;
субъекты управления;
перечень управляющих воздействий, обеспечивающих продвижение проекта;
перечень возмущающих воздействий, негативно влияющих на ход выполнения проекта.
В зависимости от масштаба в качестве объекта управления рассматриваются:
-
портфель проектов – совокупность проектов, находящихся
в компетенции одного центра ответственности
(при этом проекты могут быть не связаны
между собой);
программа – группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения. Управление проектами, объединенными в рамках одной программы, обычно требует координации. Программы обычно включают в себя элемент непрерывной деятельности;
проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенный для достижения поставленных целей с учетом предварительно заданных ограничений;
стадии жизненного цикла проекта – набор логически взаимосвязанных работ проекта, в процессе завершения которых достигается один из основных результатов проекта. Жизненные циклы проектов в различных областях деятельности могут существенно различаться.
Структура проекта
Субъекты управления
В качестве субъектов управления в СУП рассматриваются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений. К ним относятся:-
управленческий аппарат заказчика проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли заказчика (инвестор, заказчик и др.);
управленческий аппарат исполнителя проекта, включая все необходимые подразделения и организации, представляющие различные роли исполнителя (генеральный подрядчик, системный интегратор, подрядчик, субподрядчик, поставщик и др.);
команды проектов (группы управления, рабочие группы) – специализированные рабочие структуры, создаваемые на время выполнения проектов и включающие управленческий и технический персонал, выделяемый заказчиком и исполнителями для выполнения проектов.
1) специалист (исполнитель);
2) руководитель проекта (менеджер проекта);
3) руководитель функционального подразделения (владелец ресурсов);
4) спонсор проекта (топ-менеджер компании).
На рис. 6 показаны основные потоки учетной и отчетной информации, возникающие при исполнении проектов на предприятии. Здесь проектный офис – структура, на которую возложены все функции по фиксации событий, происходящих на проекте.
Кроме того, важное место в работе проектного офиса должны занимать следующие вопросы методологии и технологии управления проектами:
-
разработка, совершенствование, согласование корпоративного стандарта управления проектом, включая весь комплекс организационных документов – процедур, инструкций, шаблонов управленческих документов;
разработка требований по расширению или уточнению функциональных обязанностей смежных подразделений для обеспечения функций управления проектами;
выбор и организация адаптации и внедрения программных инструментов управления проектами;
внутрикорпоративная публикация утвержденных материалов, проведение семинаров по их использованию;
формирование планов повышения квалификации менеджеров предприятия, организация обучения и сертификации.
Области знаний в проектном учете и отчетности
| Проектная роль |
Области знаний |
| Спонсор проекта |
На какую кнопку нажать, чтобы
получить отчет по проекту |
| Руководитель подразделения |
Как классифицировать работы, выполняемые
сотрудниками подразделения Какой портфель проектов является оптимальным для подразделения Как планировать и контролировать трудовые и финансовые ресурсы портфеля проектов подразделения Как выровнять мотивацию к выгодным и невыгодным проектам и обеспечить лояльность сотрудников В какой форме фиксируется «продажа» сотрудника в проект и доход от «продажи» Как отозвать сотрудника из проекта Как распределить накладные расходы между проектами |
| Менеджер проекта |
Как разработать смету трудозатрат
проекта Из чего складывается и в какой форме описывается бюджет проекта Как переводить трудозатраты в финансы и наоборот Как управлять стоимостью проекта, какие показатели стоимости отслеживать Что делать в случае возникновения конфликта ресурсов Как проводить изменения бюджета проекта Как рассчитать прибыль проекта и премии сотрудников |
| Специалист |
От кого и в какой форме
получать задания Что делать, если задания накладываются по срокам Как выстроить приоритеты выполнения заданий В какой форме отчитываться о выполнении заданий и кому направлять отчеты Что считать проблемой и кому сообщать об их возникновении Перед кем и в какой форме ставить вопрос о необходимости пересмотра объема и/или сроков выполнения работ Как рассчитать свой бонус от участия в проекте |
| Проектный офис |
Как открыть/закрыть проект Как сформировать плановый фонд рабочего времени Как фиксировать в учетной системе проектные затраты Какова процедура начисления премии по проектам Как и какие отчеты формировать по проектам |
Системный подход предполагает:
-
постоянный контроль за ходом выполнения проекта;
выявление отклонений фактического хода выполнения работ от запланированного;
принятие корректирующих действий (вплоть до согласованного с заинтересованными лицами изменения основных параметров проекта – сроков, бюджета, характеристик результатов и целей).
ЛЕКЦИЯ 2.
Жизненный цикл проекта. Процессы управления проектом.
Процессы управления проектами
Любой проект состоит из процессов. Под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления и приносящие результат. Процессы управления проектами связаны, с одной стороны, с областями знаний проектного менеджмента, а с другой – с жизненным циклом проекта. Процессы управления, связанные с областями знаний, выполняются в том или ином объеме на всех стадиях жизненного цикла проекта. В некотором смысле процессы, связанные с областями знаний, схожи с понятием обеспечивающих подсистем, поскольку касаются организации и описания работ проекта в любой сфере деятельности. Процессы управления проектом, ориентированные на продукт, определяются спецификой производства продукта, зависят от области приложения и связаны с жизненным циклом проекта.Процессы управления проектами, связанные с областями знаний проектного менеджмента.
К областям знаний в проекте относятся:
-
управление предметной областью проекта (управление содержанием)
– определение целей, результатов и критериев
оценки успешности проекта (желание заказчика
по качеству, дизайну и т.д.). В ИТ, особенно
в проектах разработки программных продуктов,
управление предметной областью часто
называют управлением конфигурацией;
управление временем – разбиение проекта на группы работ и отдельные работы; определение последовательности выполнения, продолжительности и расписания работ – календарного плана проекта; контроль изменений календарного плана проекта;
управление стоимостью – определение видов и количества ресурсов (люди, оборудование, материалы); определение стоимости ресурсов и работ; учет и контроль расходов и доходов, а также изменений бюджета;
управление качеством – определение стандартов качества, относящихся к проекту, способов достижения требуемого уровня качества и мероприятия по обеспечению качества; контроль качества;
управление персоналом – распределение ролей, ответственности и отношений координации и субординации персонала проекта; построение организационных и ресурсных диаграмм; подбор человеческих ресурсов; создание и совершенствование команды проекта;
управление коммуникациями – определение источников и потребителей информации внутри и вне проекта; описание видов распространяемой информации, сроков и периодичности предоставления информации; способов доставки информации; управление процедурами распространения информации в ходе реализации проектов;
управление проектными отклонениями:
-
управление рисками – выявление событий, которые могут повлиять на проект; определение зависимости возможных результатов от наступления рисковых событий; выработка стратегий работы с рисками; планирование, осуществление и контроль мероприятий,
связанных с реагированием на риск;
управление проблемами – выявление возникающих вопросов (функциональных, технических, бизнес и др.), их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
управление изменениями – выявление возникающих модификаций ранее согласованных параметров, их анализ, принятие и исполнение решений, формальное закрытие и мониторинг проблем проекта;
Таким образом, проект можно представить в виде пирамиды, отражающей взаимоотношения целей проекта, его основных ограничений и областей знаний (рис. 7). Следует заметить, что основные ограничения проекта могут выступать в качестве его подцелей.
Жизненный цикл проекта.
Любой проект проходит через определенные стадии в своем развитии. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Это связано с особенностями предметной области, в которой выполняется проект. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: инициация проекта, планирование, осуществление и завершение. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.
Жизненный цикл проекта – это промежуток времени между появлением обоснованной концепции проекта и моментом административного завершения проекта.
Каждой стадии жизненного цикла проекта соответствуют группы процессов управления проектами (табл. 2.1).
Таблица 1
Группы процессов жизненного цикла проекта
Процессы управления перекрываются в рамках жизненного цикла проекта, но при этом на разных стадиях жизненного цикла различные процессы реализуются с разной интенсивностью (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Активность различных групп
процессов управления
На рис. 2 представлена
типовая схема жизненного цикла
проекта.
Рис. 2. Жизненный цикл проекта
Прединвестиционная стадия проекта.
Любой проект начинается с идеи. Но следует различать научные идеи и бизнес-идеи. Первичными являются научные идеи, они появляются в результате целенаправленной умственной деятельности. Появившаяся научная идея должна быть оформлена в виде научного отчета, статьи. Теперь научная идея должна быть оценена с экономической точки зрения, хотя на этом этапе можно говорить лишь о потенциале.Если научная идея признана перспективной, она получит возможность развития и переходит в стадию научных исследований. В результате научная идея получает всестороннее развитие и превращается в научную разработку. В случае положительной оценки начинаются опытно-конструкторские работы. В случае положительной оценки формулируется бизнес-идея. Бизнес-идея, в отличие от научной идеи, должна отвечать на вопрос: «Как с ее помощью заработать деньги?».
На рис. 1 приведена прединвестиционная стадия жизненного цикла проекта, результатом которой является предварительный бизнес-план проекта.
Рис. 1. Прединвестиционная стадия
жизненного цикла проекта
Бизнес-идея также
должна быть оформлена документально
(бизнес-план). В документе должны
быть отражены:
-
альтернативные технические и технологические решения;
ожидаемый спрос на продукцию;
сроки реализации и сложность проекта;
правовое обеспечение проекта, наличие исходной и разрешительной документации;
конкурентоспособность продукции проекта;
инвестиционный климат;
оценка экономической эффективности.
Инициация.
Стадия инициации. Инициация проекта – это убеждение руководства организации (или инвесторов) в необходимости выполнения проекта. Стадия инициации проекта подразумевает определение целей. Следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.Цели продукта – это свойства, которыми должна обладать продукция проекта, являющаяся основным материальным результатом.
Цели проекта – это явные и неявные цели его основных участников (работы, которые нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами).
Под целями проекта здесь понимаются не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом). При этом результаты могут быть материальными (продукция, здания, сооружения, организация) и нематериальными (знания, опыт, методы). Без четко сформулированных целей успешная реализация проекта невозможна.
С другой стороны, стадия инициации проекта может по существу подразумевать функцию выбора проекта из возможных альтернатив. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условиях дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов.
Для сравнительного анализа проектов на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.
На стадии инициации проекта осуществляются следующие действия:
-
разработка концепции проекта – анализ проблемы и потребности в
проекте; сбор исходных данных; определение
целей и задач проекта; рассмотрение альтернатив.
утверждение концепции проекта;
открытие проекта – принятие решения о начале проекта; определение и назначение управляющего проектом; принятие решения об обеспечении ресурсами.
-
обоснование инициации проекта – потребности, ради удовлетворения которых предпринимается этот проект;
описание конечного продукта проекта (основная цель);
определенные и утвержденные цели проекта – явные и неявные цели участников проекта (заказчика, исполнителя, подрядчика и т.д.);
критерии успеха проекта – численно измеримые критерии, позволяющие судить об успешном завершении проекта;
класс проекта по различным признакам (масштаб, тип, сложность);
участники проекта (основные стейкхолдеры – высшее руководство, менеджер проекта, функциональные менеджеры, работники, гос. учреждения, акционеры, кредиторы и остальные стейкхолдеры, которых так или иначе касается проект – семьи, СМИ, школы, больницы, общественные организации, социальные организации, конкуренты, потребители и т.д.)
-
;команда проекта (включая утвержденного менеджера
проекта);
-
процедуры сотрудничества;
первоначальный план проекта.
Планирование.
Планирование в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки (вехи) проекта, формулируются задачи (работы) и их взаимная зависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической структуры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.Планы – это основные документы, обеспечивающие взаимодействие всех участников проекта и ориентацию их на достижение конечной цели. Как правило, план проекта не остается неизменным и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.
Планы разрабатываются на всех этапах жизненного цикла проекта и в зависимости от уровня различаются концептуальные, стратегические, текущие и оперативные планы.
Концептуальный план определяет цели и задачи проекта. В нем рассматриваются различные возможные варианты организации производства, оцениваются их положительные и отрицательные стороны, устанавливаются основные точки контроля, проводится предварительная оценка стоимости и объемов ресурсов.
Стратегический план обеспечивает общее видение проекта. Он устанавливает:
-
целевые этапы и основные точки контроля;
сроки завершения комплекса работ;
организации-исполнители и порядок их взаимодействия;
поэтапные потребности в ресурсах.
Текущий план уточняет потребности в ресурсах, сроки выполнения работ отдельными исполнителями, взаимодействие между ними.
Оперативный план еще более детализирует задания исполнителям на небольшие отрезки времени.
Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что управление проектами - это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. В ходе исполнения проекта процессы планирования многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных.
Основные процессы планирования
Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить, из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой стадии проекта. К основным процессам планирования относятся:Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование основных этапов и целей проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава работ проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей работ - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, стадиям, срокам);
Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как отслеживать соблюдение этих стандартов;
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта.
Вспомогательные процессы планирования
Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация и оценка риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено.
Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.
Выполнение и контроль (осуществление).
После утверждения формального плана на менеджера ложится задача по его реализации. По мере осуществления проекта руководители обязаны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми показателями. К сожалению, в управлении проектами можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда. Поэтому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений. Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении выполнения определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.Процессы исполнения.
Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклоне ний далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.
Среди вспомогательных процессов отметим:
учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта.
Процессы анализа
Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования. В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.
Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.
К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:
анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и стадий проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей - процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.).
Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:
оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям.
В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий
Процессы управления
Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта.К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:
общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту.
управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения.
Среди вспомогательных процессов управления отметим:
управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами - координация работы субподрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов.
Завершение.
Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта. Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.Завершение проекта сопровождается следующими процессами:
закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров;
административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.
Структурная декомпозиция работ проекта
Успешное управление проектом зависит от способностей менеджера эффективно руководить командой проекта, достигая спланированных результатов. Если в документе «Паспорт проекта» сопоставить разделы «Продукт проекта» и «Результаты проекта», станет очевидно, что результатами проекта являются элементы декомпозиции продукта проекта. Именно поэтому при формировании плана выполнения проекта используют структурную декомпозицию работ. Существует несколько различных русскоязычных названий (англоязычный термин только один), которые, по сути, отражают одно и то же – структурная декомпозиция работ, структура декомпозиции работ, иерархическая структура работ, структура разбиения работ.Структурная декомпозиция работ (СДР или WBS - Work Breakdown Structure) – это представление проекта в виде иерархической структуры работ, полученной путем последовательной декомпозиции. СДР предназначена для детального планирования, оценки стоимости и обеспечения персональной ответственности исполнителей.
Благодаря структурной декомпозиции работ менеджер проекта имеет:
-
точное описание содержания работ;
точное определение объема работ;
измеримый результат выполнения работ.
Предназначение СДР
СДР является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые пакеты работ. Это позволяет достичь такого уровня детализации информации, который соответствует потребностям руководства проекта для осуществления контроля. Под пакетом работ понимается комплекс работ, сгруппированных по заданным критериям. СДР позволяет свести цели проекта либо к иерархии средств их достижения, либо к иерархии результатов, предусмотренных проектом. СДР является также инструментом, позволяющим руководителю проекта получить описание конечного продукта проекта.СДР обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта. Каждый следующий уровень декомпозиции обеспечивает последовательную детализацию содержания проекта, что позволяет производить оценку выполненных объемов работ, освоенных денег и выполнения по срокам. На нижних уровнях пакетам работ соответствуют сравнительно меньшие объемы работ. Это упрощает оценку процента выполнения и дает возможность более четко определять действия, необходимые для достижения целей проекта.
Разработка СДР имеет две основные цели:
-
обеспечение планирования всех необходимых работ проекта,
обеспечение отсутствия работ, не связанных с реализацией проекта.
На основе СДР выполняются следующие процесс:
-
определение работ,
планирование ресурсов,
оценка стоимости,
бюджетирование,
определение рисков.
Таким образом, СДР является основой:
-
Комплексного план-графика проекта – СДР обеспечивает основу для планирования объемов работ, стоимости, сроков и рисков. С помощью СДР работы структурируются и непосредственно связываются с графиком, а ресурсы распределяются и отслеживаются. При изменении содержания проекта СДР должна быть откорректирована. В рамках программных продуктов она также обеспечивает средство интеграции всех данных.
Отчетности о выполнении проекта – с помощью СДР определяется состояние проекта и выдается в различные формы отчетности. Например, по стадиям жизненного цикла проекта; по результатам; по пакетам работ. Отчеты могут содержать данные по стоимости, срокам, рискам, объему, трудоемкости и качеству выполняющегося проекта или по сравнению с предыдущими аналогичными проектами (с такой же структурой).
Комплексного контроля изменений – СДР обеспечивает идентификацию соответствующих точек контроля, которые используются для упрощения обмена информацией и контроля результатов.
Управления содержанием проекта – процесс разработки СДР способствует формированию концептуального целостного представления об объекте проекта.
Организации взаимодействия между участниками проекта – СДР позволяет организовать направленную передачу информации между руководителем и участниками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, с учетом принятых обязанностей и ответственности участников.
Формирования организационной структуры – с помощью СДР можно связать определенный объем работ с элементом организационной структуры, субподрядчиками или отдельными исполнителями. Как только определяются работы, отдельные исполнители (включая субподрядчиков) назначаются ответственными за выполнение определенных элементов СДР в рамках назначенных бюджетов и определенных сроков выполнения.
Разработка структурной декомпозиции работ
Структура декомпозиции работ может разрабатываться «с нуля» либо с использованием компонентов уже созданных СДР- структур. При использовании существующих компонентов, элементы СДР составляются из элементов предыдущих проектов - аналогов или из стандартных шаблонов проектов, применяемых в данной организации, на основе удачных или типовых решений по аналогичным проектам.Провести декомпозицию и составить СДР, по мнению некоторых авторов, очень легко: «Прежде всего, следует разбить проект на несколько подпроектов. Каждый из подпроектов, в свою очередь, может быть разбит на некоторое число подподпроектов. Так следует последовательно делить проект на составные части до тех пор, пока не будет достигнут нижний уровень детализации».
На самом деле, все не так однозначно. На стадии инициации проекта руководитель должен ответить на целый ряд вопросов:
-
Что нужно сделать (определить продукты проекта);
как это нужно будет делать (определить технологические этапы проекта);
кто это будет делать (определить исполнителей, соисполнителей, субподрядчиков);
кто и в какой форме будет оплачивать работы (определить, какие и с кем будут заключены контракты).
-
продуктовый подход – построение СДР по компонентам продукта проекта, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы продукта проекта, его материальные результаты.
-
функциональный подход – построение СДР по функциональным элементам деятельности, когда в качестве элементов СДР выбираются операции технологического цикла производства продукта проекта.
-
организационный подход – построение СДР по компонентам организационной структуры, когда в качестве элементов СДР выбираются элементы структурной схемы организации.
Какой из трех принципов построения СДР выбрать, зависит от конкретного проекта. Например, если работы проекта выполняются в интересах различных заказчиков и в то же время финансируются различными инвесторами, то декомпозиция может выполняться либо по содержательному признаку отнесения работ к проектам, либо по формальному признаку отнесения работ к договорам финансирования.
Рисунок – Декомпозиция
работ по различным основаниям.
Каждый из этих
альтернативных взглядов имеет право
на существование, но все они должны
быть отражены в документации проекта
и должно быть указано, какая точка
зрения является главной.
Системный подход к СДР
Если при разработке СДР руководствоваться теорией управления системами, то можно рассматривать проект как процесс превращения входных элементов (ресурсов, денег, трудозатрат) в выходные (результаты проекта).Приложив данную теорию к иерархической структуре декомпозиции работ, можно сказать, что каждая работа на самом нижнем уровне иерархической структуры есть процесс превращений входных элементов в выходные. Входные элементы – то, что исполнитель элементарной работы должен получить из какого-либо внутреннего или внешнего по отношению к проекту источника. Выходные элементы – то, что должно быть передано в какую-то иную часть проекта, или то, что входит в результаты проекта.
Системный анализ позволяет сделать уточнения в определении работы, которую необходимо выполнить в рамках проекта. Каждый исполнитель будет просматривать другие работы в поисках того, что необходимо для выполнения его работы. Он также будет изучать другие части проекта, которым должны быть переданы выходные элементы его работы. Все входные элементы должны исходить от чего-то внутри проекта или из внешнего источника. Все выходные элементы должны либо быть переданы в другую элементарную работу проекта, либо непосредственно являться частью результатов проекта.
К выявленным в СДР работам проекта нужно добавить работы по подготовке необходимых входных элементов, которые не были получены из внутренних или внешних источников. В качестве признака лишней работы следует рассматривать выходные элементы, которые не могут быть переданы другим компонентам проекта и не являются результатами проекта. Таким образом, вполне реально выявить практически всю необходимую дополнительную работу, еще не включенную в план, и определить всю лишнюю работу, от которой следует отказаться.
Наконец, есть возможность исключить элементарные работы, дублирующие друг друга, когда ответственный за выполнение работы находит более одной работы для обеспечения одних и тех же или почти одинаковых входных элементов.
Этапы разработки СДР
СДР разрабатывается путем итерационного рассмотрения целей и результатов проекта, критериев планирования/достижения функциональности, объема работ, реализации технических требований и других технических атрибутов. Верхние уровни СДР могут быть разработаны на ранней, концептуальной стадии проекта. Дальнейшая детализация СДР возможна, как только будет определен проект и подготовлены спецификации.Основной процесс разработки СДР состоит из следующих шагов:
-
Первый шаг – определение конечных результатов проекта – что должно быть произведено для обеспечения успешного завершения проекта. В качестве руководства рекомендуется проанализировать, рассмотреть документы, описывающие общий объем работ по проекту.
Второй шаг – определение основных пакетов работ, необходимых для получения продукта проекта. Часто такими основными пакетами работ являются результаты, необходимые для создания продукта проекта, но вместе с тем, сами по себе они не являются целями проекта (например, технические требования к разработке ИС).
Третий шаг – определение степени детализации в соответствии с внутренней системой управления и единой системой контроля. Такие элементы обычно связаны с четким и раздельным определением отдельных результатов (продуктов) проекта.
Четвертый шаг – анализ и усовершенствование СДР. Этот шаг повторяется до тех пор, пока все участники проекта не будут согласны, что планирование проекта может быть успешно завершено, и можно будет успешно управлять, контролировать и регулировать получаемые результаты.
Если проект большой, СДР может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на самом нижнем уровне, который отслеживает руководитель проекта. Этот уровень, напомним, принято называть пакетом работ. Следует учитывать, что, начиная с этого уровня, другие менеджеры, занятые на проекте, должны осуществить более подробное разделение проекта на части (подпроекты) до уровня элементарных работ.
На самом нижнем уровне СДР должно быть описание элементарной работы, которая может быть выполнена одним человеком (или группой людей). Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем СДР.
Правила разработки СДР
При разработке СДР необходимо принимать во внимание следующие основные правила:-
Каждый элемент СДР должен обеспечивать достижение измеримого результата.
Каждый элемент СДР должен агрегировать все подчиненные элементы.
Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться (проектирование, поставки, заключение договоров, производство).
Результаты пакетов работ должны быть уникальными.
Выполнение отчетов должно быть оформлено как выполнение отдельных пакетов работ.
Все пакеты работ должны быть совместимы с организационной структурой и структурой затрат.
Исключаются пакеты работ с несколькими ответственными за создание одних и тех же результатов.
Результаты должны иметь размер, достаточный для эффективного управления, но не настолько малый, чтобы сделать затраты на контроль чрезмерными.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие и характерные свойства проекта, его отличительные особенности и значение. Этапы разработки концепции проекта и критерии оценивания его практической эффективности. Планирование и методы управления проектами. Оценка и управление возможными рисками.
курс лекций , добавлен 24.02.2011
Сетевое, календарное и ресурсное планирование и управление. Новые методы управления материально-техническим обеспечением. Пример реализации принципов логистики в системе управления проектами и пути её усовершенствования, автоматизированные системы.
курсовая работа , добавлен 06.12.2011
Управление рисками проекта, цели его анализа. Оценка вероятности влияния риска с помощью качественного и количественного анализа. Использование статистических методов. Принятие решений в условиях риска. Критерий ожидаемого значения и функции полезности.
курсовая работа , добавлен 03.12.2011
Сущность и актуальность управления проектами. Методы исследования и обоснования инвестиций в проекте. Управление рисками и стоимостью проекта. Организация финансирования проекта, торги и контракты. Планирование и формы структуры управления проектами.
реферат , добавлен 14.02.2011
Суть и понятие управления решениями. Классификация проектов и этапы их планирования. Основные составляющие эффективного управления и успешности проекта. Кейтеринг как форма организации выездного питания. Анализ и оценка актуальности кейтеринг-проекта.
курсовая работа , добавлен 08.01.2011
Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.
дипломная работа , добавлен 20.08.2017
Информация, необходимая для разработки финансовых решений. Финансовое планирование, система критериев принятия рискового решения. Разработка и принятие финансовых решений в условиях риска на примере Министерства природных ресурсов Хабаровского края.
курсовая работа , добавлен 20.05.2011
(713.35 Kb) ]
Федеральное Агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования (ГОУ ВПО)
Московский государственный строительный университет (МГСУ)
Кафедра организации строительного производства (ОСП)
Конспект лекций
по курсу: Управление проектами (УП)
Содержание:
Раздел 1. Вводная лекция. Цель, задачи курса. Модель управления проектами. Объекты управления.
1.1. Основные понятия: проект, программа, цели и стратегии, структура проекта, управление проектом.
1.2. Критерии успехов и неудач проекта, жизненный цикл и фазы проекта, окружение проекта.
Раздел 2. Субъекты управления.
2.1. Участники проекта, команда проекта, управляющий проектом. Руководство и лидерство.
2.2. Организационные структуры проекта Постоянная или родительская организация.
2.3. Решение проблем. Переговоры, деловые встречи.
2.4. Стандарты и нормы. Юридические (правовые) аспекты.
Раздел 3. Информационные технологии в проекте.
3.1. Понятие и назначение информационных технологий в проекте. Различные аспекты информационных технологий. Совместимость информационных технологий в проекте.
3.2. Информационное обеспечение управления проектами: состав, структура, характеристики.
3.3. Программные средства для управления проектами. Их функциональные возможности и критерии выбора программных средств. Характеристика состояния рынка программных продуктов по управлению проектами.
Раздел 4. Процессы управления проектом.
4.1. Управление проектом. Проектно-ориентированное управление. Управление системами. Стадии процесса «Управления проектами».
4.2. Системный подход и интеграция в управлении проектом. Применение управления проектами в строительстве.
Раздел 5. Функциональные области управления проектами.
5.1. Управление предметной областью проекта.
5.2. Управление проектом по временным параметрам.
5.3. Управление стоимостью и финансами проекта.
5.4. Управление качеством в проекте.
5.5. Управление риском в проекте.
5.6. Управление персоналом в проекте.
5.7. Управление конфликтами в проекте.
5.8. Управление безопасностью в проекте.
5.9. Управление коммуникациями в проекте.
5.10. Управление поставками и контрактами в проекте.
5.11. Управление изменениями в проекте.
5.12. Системный подход и интеграция в управлении проектом.
Раздел 6. История и тенденции развития в управлении проектом.
6.1. Управление проектами за рубежом.
6.2. Управление проектами в России. Управление проектами в современной экономике.
6.3. Будущее управления проектами.
Раздел 7. Заключительные положения управления проектами. Эффективность управление проектами.
Издательство
: Типография МГСУ
Составители:
профессор Синенко С.А.
Год
: 2009
Страниц
: 101
Формат
: PDF