Понятие стейкхолдера (заинтересованного лица, заинтересованной стороны) в бизнесе в целом или в некотором отдельном бизнес-проекте, как физического или юридического лица, которое может положительно или отрицательно повлиять на ведение бизнеса или на ход выполнения проекта, интуитивно известно каждому лидеру бизнеса, каждому руководителю проекта.

Концепция стейкхолдеров и принципы работы с ними нашли систематическое изложение в работах западных исследователей .

Понятие стейкхолдер (Stakeholder), которое существенно шире, иногда путают с понятием акционер (Shareholder или Stockholder). Авторы раздела «Stakeholders» сайта 12manage.com к основным группам стейкхолдеров относят следующие :

• акционеры и инвесторы;
• кредиторы: банки и другие кредитные организации;
• партнеры и поставщики;
• покупатели и клиенты;
• менеджеры и высшее руководство компании;
• персонал компании;
• профессиональные союзы;
• конкуренты;
• государственные и налоговые органы;
• профессиональные ассоциации;
• средства массовой информации;
• неправительственные организации;
• общественные экологические, религиозные и пр. организации;
• местные сообщества.

Очевидно, что этим внушительным списком перечень всех физических или юридических лиц, которые могут повлиять на бизнес, не исчерпывается. Концепция стейкхолдеров, формирующих как экономическое, так и человеческое, психологическое окружение бизнеса или отдельного проекта, настолько важна, что известный специалист в области управления Эдвард Фримэн формулирует ключевую и единственную цель любой организации как достижение баланса интересов стейкхолдеров (цит. по ).

Абсолютно критичное значение концепция заинтересованных сторон приобретает в проектном менеджменте, где окружение характеризуется высокой динамичностью. Корпоративные методологии в области управления проектами некоторых крупных компаний предписывают перечислять ключевых заинтересованных лиц проекта с указанием требований, предъявляемых ими к проекту, в базовом плане проекта (как правило, в разделе «план коммуникаций»). Вот как определяет понятие стейкхолдеров проекта Дэвид Клилэнд :

Стейкхолдеры (заинтересованные лица, дольщики) проекта – люди (организации) или группы людей, имеющие или считающие, что они имеют, законные требования в отношении некоторых аспектов проекта. Целью заинтересованности может быть обеспечение личного интереса, доли в участии или выдвижение требований к проекту; эта цель может изменяться от удовлетворения неформального интереса в процессе участия в проекте и до выставления законных претензий.

В цитируемом определении неявно заложена очень важная мысль: отношение того или иного заинтересованного лица к проекту характеризуется не только (мы позволим себе сакцентировать на этом внимание читателя) и не столько объективными экономическими предпосылками, а, напротив, субъективным отношением к проекту, бизнесу в целом или (что весьма критично) к лидеру этого бизнеса или руководителю проекта.

В литературе достаточно хорошо описан инструментарий анализа стейкхолдеров на объективном уровне: разделение на внутренних и внешних стейкхолдеров, первичных и вторичных, матрицы «влияние-динамизм», «влияние-интерес» и так далее. Предлагаемые нами инструменты и подходы являются развитием идеологии анализа стейкхолдеров консалтинговой компании Strategic Management Group (SMG) и в известной степени ориентированы именно на личностный психологический анализ окружения бизнеса или отдельного проекта.

Анализ любой группы объектов, событий или явлений (как например, операционных или проектных рисков в риск-менеджменте) начинается с их идентификации. Анализ стейкхолдеров может быть проведен самостоятельно лидером бизнеса или проекта, в процессе личной консультации с консультантом или коучем, а также в групповом формате (например, на собрании Core Project Team – координационной группы проекта). В последнем случае, если члены группы не владеют инструментарием анализа стейкхолдеров, им необходима помощь опытного фасилитатора, задача которого состоит не в том, чтобы предлагать группе готовые решения, а управлять процессом анализа и разъяснять «тонкие» моменты работы с инструментами.

И у лидера, и у группы, не говоря уже о консультантах и фасилитаторах, должно сформироваться четкое представление о том, что использование инструментария анализа стейкхолдеров не дает никакой дополнительной информации об окружении бизнеса или проекта, а лишь позволяет систематизировать уже имеющуюся, подчас перевести ее с подсознательного уровня на уровень сознательного восприятия и, исходя из этой систематизированной, «разложенной по полочкам» информации, наметить адекватную стратегию работы с заинтересованными сторонами. Поэтому все предлагаемые инструменты являются по сути дела инструментами визуализации информации об окружении бизнеса или проекта, позволяющими перевести информацию из «подсознательных» в «сознательные коды».

В этой работе мы рассмотрим четыре инструмента, хорошо зарекомендовавших себя на практике:

• карта заинтересованных сторон (Stakeholder’s Map),
• таблица интересов,
• матрица «поддержка × сила влияния»,
• интегральная мера оценки окружения бизнеса (или проектного окружения) – формула Алексея Пирогова.

Последняя формула была разработана во время тренинга с сотрудниками «Пробизнесбанка», проводившегося первым из авторов. Методология оценки, заложенная в данном инструменте, предложена вице-президентом «Пробизнесбанка» Алексеем Пироговым.

Карта заинтересованных сторон – инструмент, позволяющий наиболее адекватно провести идентификацию стейкхолдеров. Само понятие «карта» приводит нас к вопросу о соотношении между символом и объектом. Известно выражение Альфреда Коржибски, заложившего основы общей семантики, широко цитируемое теоретиками и практиками нейролингвистического программирования: «Карта – не есть территория». То есть абстрактная конструкция, выведенная из объекта, или реакция субъекта на него не есть сам объект. Таким образом, карта заинтересованных сторон является субъективным представлением (образом) индивида (лидера) или группы об окружении бизнеса или проектном окружении. Этот образ отображается графически в виде некоторой схемы (рисунка). Процесс идентификации стейкхолдеров до некоторой степени медитативный. Если работа производится в групповом формате или в формате личной консультации, то фасилитатор или консультант предлагает представить группе (или консультируемому) небо, в центр которого помещен лидер («светило»). Стейкхолдеры – аналог «звезд» на небе. На этом этапе главная задача – не выпустить из поля зрения стейкхолдеров, физических или юридических лиц, которые могут повлиять со знаком «плюс» или «минус» на ведение бизнеса или реализацию проекта. К процессу идентификации стейкхолдеров в групповом формате применима технология мозгового штурма (например, ). При этом у каждого участвующего в сессии складывается собственная визуальная картина окружения бизнеса или проекта. Какие-то из «звезд» оказываются ближе к «светилу», какие-то дальше. Здесь консультант или фасилитатор должен задать вопрос, на основании какого принципа участвующие в сессии расположили заинтересованных лиц в той или иной близости от лидера. Как правило, ответ, который дают участники сессий, звучит так: «Чем важнее для нас то или иное заинтересованное лицо, тем ближе мы располагаем его к лидеру». Принцип, традиционно закладываемый в визуальный образ карты заинтересованных сторон, полностью противоположен декларируемому – степень близости выражает степень возможности влияния лидера на то или иное заинтересованное лицо.

Фактически на мысленной карте выделяются три концентрические области (рис. 1):

1. Область полномочий / ответственности. В этой области находятся заинтересованные лица, находящиеся в прямом подчинении лидера. И самой примитивной стратегией взаимоотношений лидера с данным стейкхолдером может быть административное принуждение (приказ). Надо хорошо понимать, что многие проекты, особенно в крупных организациях, выполняются в рамках так называемой слабой матричной организационной структуры, когда члены проектной команды не находятся в функциональном подчинении руководителя проекта. В этом случае эта область при анализе проектного окружения может оказаться пустой.
2. Область прямого влияния. Здесь находятся заинтересованные лица, не подчиняющиеся лидеру, однако в соответствии со своим статусом лидер может использовать при выстраивании взаимоотношений с ними стратегию обмена ресурсами («ты – мне, я – тебе») или убеждения. Не исключается при этом и откровенная манипуляция. В применении к проектному менеджменту в область прямого влияния попадают члены проектной команды, не находящиеся у руководителя проекта в функциональном подчинении, другие сотрудники компании, иерархический статус которых не намного выше статуса руководителя, куратор проекта, поставщики и подрядчики (если руководитель работает с ними напрямую), клиенты компании (если руководитель работает с ними напрямую).
3. Область опосредованного влияния характеризуется тем, что лидер практически лишен инструментов прямого влияния на данного стейкхолдера. Само значение прилагательного опосредованный указывает на то, что для оказания влияния на стейкхолдера лидер вынужден пользоваться поддержкой заинтересованного лица, находящегося в области его полномочий или в области прямого влияния. В проектном менеджменте по отношению к руководителю проекта в типичной ситуации в этой области может оказаться спонсор проекта, практически весь топ-менеджмент компании, представители госорганов, конкуренты.

Рис. 1.

Как можно догадаться, формальный список стейкхолдеров в окружении бизнеса или проекта огромен и при графической визуализации карты заинтересованных сторон (например, при изображении на флип-чарте в ходе групповой работы) геометрическое разбиение по принципу «ближе – дальше» может сильно усложнить картину. Рекомендуется соединять фигуру лидера («светило») с заинтересованными лицами («звездами») тройными (область полномочий / ответственности), двойными (область прямого влияния) или одинарными (область опосредованного влияния) линиями, пренебрегая изначальной геометрией (рис. 1 и 2). Таким образом, количество линий n = 1,2,3 характеризует степень возможности влияния лидера на заинтересованное лицо.

Как обычно происходит при использовании технологии мозгового штурма, получившаяся карта заинтересованных сторон может содержать лишнюю, несущественную информацию. Методом отсечения «шумовой» информации является экспертное оценивание консультируемым или группой «параметров важности» заинтересованных лиц.

Рис. 2.

«Важность» оценивается по двум шкалам (x / y на рис. 2), где x = -5 ÷ +5, с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень поддержки / противодействия стейкхолдером проекта, бизнеса в целом или лидера лично(!), (–5 – крайняя степень противодействия, +5 – высшая степень поддержки), у = 0 ÷ 5 с шагом 1 (или более мелким) характеризует степень влияния стейкхолдера на проект, бизнес или лидера. При этом не следует механически отсекать стейкхолдеров с нулевыми значениями степени поддержки / противодействия или силы влияния, поскольку, как мы увидим позже, нулевые значения могут быть триггерами (сигналами) рисков, исходящих со стороны проектного окружения.

Надо иметь в виду, что сам лидер является важнейшим стейкхолдером и должен дать самооценку по параметрам x / y, которая покажет (в случае достаточной откровенности с консультантом, группой и фасилитатором) степень его заинтересованности в бизнесе (проекте), а также субъективную оценку возможности управления этим бизнесом или проектом.

Именно схема, представленная на рис. 2, и носит в классической трактовке название «карта заинтересованных сторон».

Для небольших компаний, ведущих бизнес локально, сила влияния внутренних стейкхолдеров по отношению к руководителю отдельного проекта при прочих равных условиях может быть оценена в соответствии со следующим принципом:

• у = 5 – первые лица компании (президент, генеральный директор, члены cовета директоров),
• у = 4 – вторые лица компании (вице-президенты),
• у = 3 – руководители функциональных подразделений,
• у = 2 – менеджеры среднего звена,
• у = 1 – линейные менеджеры.

Этот принцип, очевидно, перестает работать, если речь идет о крупном территориально распределенном холдинге.

Выстроенная таким образом карта заинтересованных сторон позволяет визуализировать угрозы, исходящие со стороны проектного окружения. Рассмотрим рис. 2. Что касается угроз со стороны стейкхолдера «конкуренты», они совершенно очевидны. Менее очевидна ситуация со стейкхолдером «госорганы». Отношение к бизнесу или проекту стейкхолдера «госорганы» слабо-негативное (x = -2), сила влияния вполне ощутимая (у = 4), а возможность влияния лидера на данного стейкхолдера минимальна (n = 1).

Карта заинтересованных сторон, изображенная на рис. 2, носит иллюстративный характер, поэтому тех, кто использует данный инструмент впервые, следует предостеречь от соблазна излишне «укрупненного» представления групп стейкхолдеров («общественность», «госорганы», «поставщики» и так далее) Понятно, что внутри некоторой группы юридические лица (организация А или организация В) будут иметь абсолютно разные «параметры важности». При этом, что касается юридических лиц, чрезвычайно полезно указывать на схеме ЛПР (физических лиц, принимающих решения).

Также стоит обратить внимание на один щекотливый аспект. Построение карты заинтересованных сторон для бизнеса или проекта демонстрирует понимание лидером своего окружения. Несмотря на то, что, как мы отмечали, работа с этим инструментом может проводиться в групповом формате, это «понимание» не следует делать достоянием гласности, например, в организации в целом. Если лидер (руководитель проекта) оценит двух статусных лиц компании, например на +3/4, 0/3, то существует величайший риск того, что последний постарается продемонстрировать незадачливому лидеру силу своего влияния на проект, существенно превышающую его реальные полномочия.

Принципиальная схема работы с картой заинтересованных сторон прописана в табл. 1.

Действия	Вопросы
Сформулировать цели бизнеса или цели проекта. Идентифицировать стейкхолдеров.	Всеми ли стейкхолдерами цели бизнеса / проекта понимаются одинаково?
Построить карту заинтересованных сторон и определить степени возможности влияния на стейкхолдеров (n = 1,2,3).	Если возможность влияния недостаточна, в чем кроется причина? Нет соответствующих полномочий или контакта с данным стейкхолдером?
Оценить силу поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта (x = -5 ÷ +5).	В чем состоят интересы стейкхолдера по отношению к бизнесу / проекту?
Оценить силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект (у = 0 ÷ 5).	Соответствует ли полученная экспертная оценка естественной «иерархической структуре»?

Табл. 1.

Перечисленные наряду с картой заинтересованных сторон в приведенном выше списке инструменты (таблица интересов и матрица «поддержка × сила влияния») зачастую рассматриваются как вспомогательные, однако они несут дополнительную смысловую нагрузку.

Рассмотрим принципы использования таблицы интересов (рис. 3). Информация, полученная в ходе построения карты заинтересованных сторон, разумеется, может быть представлена и в табличном виде. При этом на основании полученной оценки степени поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, оценки силы его влияния на бизнес или проект, а также оценки возможности влияния на стейкхолдера можно разработать стратегию взаимодействия с данным стейкхолдером. Однако зачастую (особенно если лидер использует описанные инструменты без помощи консультанта) эти оценки формируются исходя из абсолютно формальных соображений. Например, на собраниях проектных групп, посвященных анализу проектного окружения можно услышать такие высказывания: «Президент компании поддерживает данный проект (x = +5), поскольку проект направлен на выведение на рынок инновационного продукта, который сулит компании баснословные прибыли». При этом могут быть проигнорированы не только выводы экспертов-профессионалов, давших негативную оценку технологической или маркетинговой составляющей проекта, но и личное отношение к проекту первого лица компании.

Рис. 3.

В таблице интересов важную роль играют столбцы «интересы стейкхолдера» и «инструменты влияния». Эти столбцы представляют собой своеобразные тесты на состоятельность приведенных оценок. Если информация в них отвечает истинному положению дел, то полученные экспертные оценки будут адекватными. Кроме того, понимание интересов стейкхолдера и описание инструментов его влияния на бизнес или проект помогут разработать оптимальную стратегию взаимодействия с ним.

Матрица «поддержка × сила влияния» представляет собой систему координат xy на плоскости, на которой внутри прямоугольника -5 ≤ x ≤ +5, 0 ≤ y ≤ 5 в виде условных значков размещаются стейкхолдеры (рис. 4). На первый взгляд, получающаяся картина не привносит ничего нового в структуру информации об окружении бизнеса или проекта. Однако это не так. Стейкхолдеры, расположенные в левом верхнем углу этой матрицы (условно говоря, -5 ≤ x ≤ +2, 2,5 ≤ y ≤ 5) представляют для лидера наибольшую угрозу.

Не следует также пренебрегать работой со стейкхолдерами с минимальной силой влияния, но с крайней степенью противодействия бизнесу или проекту. Одна из причин заключается в том, что эти «незначительные» стейкхолдеры могут быть использованы как инструмент давления на лидера другими заинтересованными лицами, чьи позиции не прояснены или не высказываются по политическим соображениям (x = 0), а сила влияния достаточно велика. Таким образом, нулевые значения «параметров важности» x и y могут сигнализировать о потенциальных рисках.

Рис. 4.

Если ранее (например, в таблице интересов) была прописана стратегия взаимодействия с заинтересованным лицом, то при работе с матрицей «поддержка x сила влияния» необходимо ответить на вопрос, на что направлена эта стратегия. «Параметры важности» стейкхолдеров, как было указано выше, имеют две составляющих: сила поддержки / противодействия и сила влияния. Теоретически для снижения отрицательного воздействия некоторого стейкхолдера на бизнес или проект стратегия взаимодействия с ним может быть направлена либо на увеличение поддержки, либо на снижение силы влияния. Однако последняя стратегия довольно опасна, поскольку очевидным образом приводит к возникновению конфликта.

В литературе приводится достаточно много определений конфликтов. Например, Ольга Аллахвердова и Александр Карпенко определяют конфликт как психологическое эмоциональное (страх) и когнитивное (непонимание) напряжение, возникающее как результат реального или воображаемого (ожидаемого) ущемления своих интересов другой стороной.

Если речь идет о внутрифирменном, производственном конфликте, то источники его возникновения можно описать при помощи упрощенной модели, называемой айсбергом конфликтов. На вершине айсберга, то есть открытой позиции конфликтующих сторон лежит конфликт из-за ресурсов. Типичная ситуация складывается в проектной работе в условиях матричной организационной структуры компании, когда человеческие ресурсы находятся в двойном подчинении у руководителя функционального подразделения и руководителя проекта. Пограничный источник возникновения конфликтов, конфликт из-за методов, лежит на «водоразделе», когда, например, участники конфликта – функциональный руководитель и руководитель проекта не могут договориться о приоритетности задач, выполняемых сотрудником. Однако, наиболее серьезные источники возникновения конфликта, идентификационные мотивы, лежат в подводной части айсберга и являются скрытыми. Сюда относятся ценности, убеждения, негативные установки и стереотипы поведения, накопленный опыт индивида. Эти идентификационные мотивы трансформируются в факторы возникновения конфликта: структурные (например, основанные на различиях психотипов конфликтующих сторон, на гендерных различиях), информационные (когда скрытая информация дает почву для многочисленных интерпретаций и оценок), факторы ценностей, факторы отношений (вытекающие из негативных установок) и так далее .

Рис. 5.

На самом деле, поведение индивида в конфликтной ситуации можно условно разложить на две составляющих: стремление решить проблему, лежащую в основе конфликтной ситуации, и эго-защиту (рис. 6). Мы не будем приводить строгое психоаналитическое определение этого интуитивно понятного термина, восходящего к Зигмунду Фрейду. По сути дела конфликта как такового (смотрите приведенное выше определение из ) не возникает до тех пор, пока эго-защита не превалирует над стремлением участников конфликта найти решение проблемы. Речь может идти в этом случае, например, о неумении соблюсти баланс интересов, незнании методологии принятия решений (Decision Making) и так далее. Иными словами, классический конфликт возникает только тогда, когда среди источников его возникновения содержатся идентификационные мотивы (подводная часть айсберга). Стадии развития организационных конфликтов хорошо известны и описаны в литературе . Сложность их урегулирования такова, что уже на достаточно ранних стадиях разрешение конфликта невозможно без участия внешнего посредника-медиатора.

Рис. 6.

Совершенно очевидно, что выбор стратегии взаимодействия со стейкхолдером, направленной на снижение силы его влияния, приводит это заинтересованное лицо в конфликтную зону, изображенную на рис. 6. Аналогично стратегия полного игнорирование стейкхолдеров с очень высокой степенью противодействия бизнесу или проекту, но с низкой силой влияния генерирует дополнительные «человеческие риски». Игнорирование индивида автоматически указывает на его низкий статус и включает механизмы эго-защиты. И если в определенный момент влияние данного стейкхолдера возрастет, то он моментально попадет в опасную зону (левый верхний угол матрицы «поддержка × сила влияния», рис. 5), после чего выстраивание взаимоотношений с ним становится весьма проблематичным.

Последний аналитический инструмент, который будет рассмотрен в этой статье, мы условно называем формулой Пирогова. Во время тренинга с сотрудниками Пробизнесбанка вице-президент банка Алексей Пирогов поставил вопрос о возможности создания некоторой интегральной меры, характеризующей риски бизнеса, порождаемые человеческим фактором. Ранее слушатели проанализировали при помощи построения карты заинтересованных сторон несколько проектов банка в области совершенствования IT-инфраструктуры. Формула, предложенная Алексеем Пироговым, и скорректированная во время обсуждения в группе, имеет следующий вид:

где

В приведенной выше формуле суммирование ведется по всем стейкхолдерам, исключая самого лидера. Таким образом, эта модель оценивает лишь внешние по отношению к лидеру бизнеса или проекта риски, не принимая в расчет его собственные мотивы (выражаемые открыто или глубинные, скрытые). Величина x в числителе характеризуют степень поддержки / противодействия стейкхолдером бизнеса или проекта, величина y – силу влияния стейкхолдера на бизнес или проект, величина z – возможность лидера влиять на судьбу бизнеса или проекта, то есть если отношение стейкхолдера положительно, то лидер, используя свои возможности, увеличивает эффект поддержки (умножение на n), если же отрицательно, то лидер старается снизить эффект противодействия (деление на n).

Знаменатель представляет собой нормирующий фактор (то есть ∆ = -100 ÷ +100). Действительно, наихудший для бизнеса или проекта вариант максимального противодействия со стороны стейкхолдеров с максимальной силой влияния (x = ‑5, y = 5) дает значение ∆ = -100%; наилучший, когда стейкхолдеры с максимальной силой влияния максимально поддерживают бизнес или проект, (x = +5, y = 5) дает ∆ = +100%.

После того, как эта формула была «одобрена» участниками тренинга, слушатели вычислили интегральную меру риска ∆ для рассмотренных ранее проектов. Оказалось, что проекты инициированные «снизу», интегрально получают гораздо меньшую степень поддержки, несмотря на формальное одобрение руководства, по сравнению с проектами, инициированными «сверху».

Эта модель достаточно толерантна к фигуре лидера и подразумевает, что он в состоянии использовать свои возможности «на полную катушку». В силу этого обстоятельства модель асимметрична. Для оценки ее состоятельности был разработан тестовый кейс «Компания «Иммобилити», широко используемый в настоящее время в тренингах компании CBSD Thunderbird Russia. Группа слушателей разбивается на две подгруппы, каждая из которых получает описание одной и той же бизнес-ситуации. Первые страницы описания (общая информация) абсолютно идентичны, на последующих содержится конфиденциальная информация, разная для различных групп. Причем описания составлены таким образом, что для первой группы ситуация выглядит абсолютно провальной, для второй – вполне благоприятной. Статистика, накопленная при использовании этого кейса, показывает, что риски бизнеса или проекта, порождаемые человеческим фактором весьма высоки, если в среднем ∆ < +10%. Если же ∆ > +40%, то «человеческие риски» можно считать низкими.

В заключении хотелось бы сделать несколько замечаний для того, чтобы сформировать у читателей правильное отношение к рассмотренным выше инструментам. В последние годы в России большую популярность приобрел метод семейных расстановок Берта Хеллингера (в оригинале, без искажений, внесенных переводчиками на русский язык, основы учения Хеллингера можно прочитать в книгах ), который активно переносится консультантами, адептами метода и в другие сферы. Появилось понятие бизнес-расстановок, организационных расстановок и так далее. Суть метода Хеллингера заключается в том, что во время групповой работы один из участников заявляет проблему, а остальных (возможно не всех) использует как заместителей людей, организаций и прочих объектов, влияющих на его жизнь. Во время сеанса происходит медленное взаимное перемещение клиента и заместителя. Первая стадия – нахождение некоторого положения, в котором (как предполагается), заместители начинают ощущать себя в роли реальных прототипов (заместительское, полевое восприятие) в текущей ситуации as is. В завершающей стадии находится положение, в котором все участники чувствуют себя комфортно, а клиент каким-то образом получает через финальную картину расстановки решение заявленной проблемы (желаемая ситуация as to be). Иногда в качестве заместителей используются не живые люди, а неодушевленные предметы. По сути дела хеллингеровские расстановки – ничто иное, как «ожившая» карта заинтересованных сторон или ее модификация – матрица «поддержка × сила влияния».

Метод Хеллингера весьма часто критикуют за невозможность обоснования классическими методами психотерапии феномена заместительского восприятия и отсутствие широкой базы подтвержденных научных исследований относительно эффективности расстановок. Мы не станем высказываться ни в поддержку метода Хеллингера, ни против него. Однако, само существование метода Хеллингера – прекрасное эмпирическое доказательство того факта, что геометрическая модель окружения бизнеса или проекта может привнести понимание ситуации, в которой оказывается лидер. Тут мы должны сделать важную оговорку: при наличии качественной информации. Действительно, если не опираться на полунаучные и эзотерические концепции, то даже эксперимент c тестовым кейсом «Компания «Иммобилити»», проводимый в CBSD Thunderbird Russia, показывает, насколько важно при анализе окружения бизнеса или проекта обладать адекватной информацией, полученной из адекватных источников. Работа с картой заинтересованных сторон, таблицей интересов, матрицей «поддержка × сила влияния», формулой Пирогова не даст готового решения – она прежде всего заставит задуматься и задать самому себе многочисленные «почему?».

Литература

1. Аллахвердова О.В., Карпенко А.Д. Медиация – переговоры с участием посредника. СПб: Изд-во Спб ун-та, 2007.
2. Клилэнд, Д. Управление заинтересованными сторонами в проекте. В кн. «Управление проектами» под ред. Дж. К. Пинто. М.: Питер, 2004.
3. Панфилова, А.П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. М.: Флинта, МПСИ, 2007.
4. Gardner, J. R., Rachlin R. & Sweeny, H.W.A. Handbook of Strategic Planning. New York: John Wiley & Sons, 1986.
5. Hellinger, B., Weber, G., Beaumont, H., Love’s hidden symmetry: What makes love work in relationships. Phoenix, AZ, Zeig, Tucker & Theisen, 1998.
6. Hellinger, B., Farewell: Family constellations with descendants of victims and perpetrators. Heidelberg, Germany, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2003.
7. Mitchell, R.K., Agle, B.R., Sonnenfeld, J.A. Who Matters to CEOs. An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance and CEO Values // Academy of Management Journal (1999), Vol. 42, No. 5, p. 507-525.
8. URL: http://www.12manage.com/methods_stakeholder_analysis.html

Просмотры: 27 102

УДК 334.02 В.В. ГРАБАРЬ, к.филос.н., доцент, декан факультета профессиональной

переподготовки

Пермский филиал ФГАОУ ВПО «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», г. Пермь, ул. Студенческая, 38 Электронный адрес: [email protected]

М.М. САЛМАКОВ, директор

Венчурный фонд «BadCasper», г. Пермь, ул. Мира, 26 Электронный адрес: [email protected]

анализ заинтересованных сторон проекта: методология, методика, инструменты

Одними из самых обсуж-Тематика управления заинтересованными даемых тем в менеджменте

сторонами активно развивается, что обусловле- последние два десятилетия но ростом понимания роли заинтересованных,

были модели и теории, касаю-сторон как в хозяйственной деятельности компа- ^ "

нии в целом, так и в проектах в частности. Одна- щиеся ^гате^тошнньгс сто-ко применительно к проектному управлению она рон , Установлено, недостаточно проработана, чему и посвящена что наилучших результатов

данная статья. добиваются компании, взаимо-

действующие со своими заин-Ключевые слова: заинтересованные сторо- тересованными сторонами , ны; управление проектами; управление заинте- они создают ценность для всех ресованными сторонами сторон, а не только для акцио-

Распространение практик управления проектами включает проблему управления заинтересованными сторонами в проектном менеджменте. Механизмы управления заинтересованными сторонами, взятые из стратегического менеджмента, не могут быть транслированы на менеджмент проекта, так как проектное управление носит тактический характер, требует быстрых, активных действий и столь же оперативного управления заинтересованными сторонами.

Фирмы быстрее добиваются успеха, когда они соотносят свои внутренние ресурсы и возможности с потребностями внешнего окружения (заинтересованных сторон) . При этом влияние заинтересованных сторон на исход и успех проекта существенно выше, чем в корпоративном управлении, так как проекты конечны, хозяйственная деятельность в них более интенсивна. При этом, однако, методология их анализа находится в начале разработки.

Велико число моделей для измерения успеха проекта . Все они, при концентрации только на организации и потребителе, заказчике и команде проекта, снижают возможности успеха проекта .

Более целесообразно оценивать успех проекта с точки зрения различных заинтересованных сторон, где результирующим показателем является степень их общей удовлетворенности . Такая логика расширения факторов, определяющих успех проекта, приводит к пониманию того, что наиболее целесообразно оценивать успех проекта с позиций всех заинтересованных

36 © Грабарь В.В., Салмаков М.М., 2014

сторон, анализировать их, балансировать интересами заинтересованных сторон, управлять ими.

Заинтересованная сторона - любая группа или индивид, способная влиять или влияющая на достижение цели организации , на способность предприятия приносить доход, а также все бенефициары и источники риска . Под заинтересованными сторонами понимаются как субъекты хозяйственной деятельности, состоящие в прямых экономических отношениях с организацией , так и все общество в целом и каждый его член в отдельности .

Существует большое количество подходов к классификации заинтересованных сторон : первичные и вторичные; прямые и косвенные; общие и специализированные; стратегические и этические; нормативные, косвенные и опасные (спящие) заинтересованные стороны.

А. Менделоу анализирует заинтересованные стороны в зависимости от их интересов и их власти, соответственно способности влиять на деятельность предприятия и желанием делать это. Интегрированный показатель -влияние заинтересованной стороны, определяется путем перемножения власти и интереса.

Расширением модели А. Менделоу можно назвать типологию Р. Митчелла (рис. 1). В основе типологии - три фактора: законность, значимость и срочность, т.е. юридическая легитимность отдавать указания, сила влияния заинтересованной стороны на предприятие, минимально необходимая скорость ответов на запросы заинтересованной стороны.

Стороны, которым присуща только одна характеристика, являются скрытыми, бездействующими. Заинтересованные стороны, которым присущи две характеристики, являются выжидающими. Набольшим влиянием обладают заинтересованные стороны, влияние которых узаконено, значимо, и которые решают вопрос в кратчайшие сроки (категорическая группа).

Становится ясно, какой же из заинтересованных сторон необходимо уделить большее внимание, а какой меньше.

Опасная группа

Рис. 1. Модель Р. Митчелла

Угроза к Защита

Наблюдение

Вовлечение

Взаимодействие

В свою очередь, Г. Саваж не только классифицирует заинтересованные стороны, но и предлагает наиболее уместные стратегии взаимодействия с ними, что отражено на рис. 2.

Рис. 2. Модель Г. Саважа

Взаимодействие

Его типология и стратегии основаны на определении потенциала (вероятности) заинтересованной стороны нанести ущерб организации и ее потенциала (готовности) к сотрудничеству.

При высоких вероятностях взаимодействия и угрозы рекомендуется придерживаться стратегии взаимодействия (переговоров). При высокой угрозе и низком взаимодействии - придерживаться стратегии защитника. Когда у заинтересованной стороны наблюдается высокий уровень взаимодействия при низкой угрозе, рекомендуется использовать стратегию вовлечения.

С заинтересованными сторонами с низким уровнем угрозы и с низким уровнем кооперации - придерживаться стратегии наблюдения с целью отслеживания изменения их статуса. Менеджерам следует большое внимание уделять тем стейкхолдерам, которые обладают высоким потенциалом к кооперации, так как взаимодействие с ними может принести большую пользу в будущем и активно содействовать перемещению заинтересованных сторон из менее привлекательного сегмента в более привлекательный.

А. Фридман и С. Майлс включают в список заинтересованных сторон потребителей, сотрудников, местное сообщество, поставщиков и дистрибьюторов, акционеров, СМИ, общество в целом, бизнес-партнеров, будущие и прошлые поколения, представителей научного сообщества, конкурентов, гражданское общество, представителей заинтересованных сторон со своими интересами, инвесторов, органы государственной власти.

В контексте проектного управления перечень и характеристики заинтересованных сторон - ключевых участников проекта можно найти в Своде знаний об управлении проектами РМВоК: менеджер проекта; заказчик/пользователь; исполняющая организация; члены команды проекта; команда управления проектом; спонсор; офис управления проектом (РМО).

Совместим два перечня заинтересованных сторон проекта, разделив их на внутренние и внешние, и выявим их ключевые интересы. На проект влияют:

Его внутренние заинтересованные стороны, которые непосредственно участвуют в реализации проекта (менеджер проекта, команда управления проектом, члены команды проекта, офис управления проектами при его наличии, инвесторы проекта, поставщики проекта);

Внешнее окружение проекта, внутренняя среда компании, в рамках которой реализуется проект (кредиторы компании, акционеры компании, менеджмент компании, бизнес-партнеры компании, сотрудники компании, будущие поколения, прошлые поколения, представители заинтересованных сторон, внутрикорпоративные потребители);

Внешнее окружение компании, все бизнес окружение, в котором функционирует организация (внешние потребители, местное сообщество, СМИ, общество в целом, научное сообщество, конкуренты, гражданское общество, органы государственной власти).

Для каждой группы лиц, относящихся к заинтересованным странам проекта, можно определить их основные интересы (таблица).

Основные заинтересованные стороны проекта и их интересы

Наименование стейкхолдера Основные интересы стейкхолдера

Внутренние заинтересованные стороны проекта

Менеджер проекта Выполнение проекта Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Команда управления проектом Достижение целевых показателей проекта Карьерный рост

Члены команды проекта Будущая защищенность их рабочих мест Рост заработной платы Карьерный рост

Офис управления проектами Сохранение баланса портфеля проектов Достижение целевых КР1

Инвесторы проекта Получение запланированной доходности проекта

Поставщики проекта Выполнение взятых на себя обязательств Четкая постановка технического задания

Внутрикорпоративные заинтересованные стороны проекта

Кредиторы компании Своевременная выплата обязательств Сохранение текущего уровня риска, выраженного в целевых показателях

Акционеры компании Рост доходности компании Рост дивидендных выплат Рост стоимости компании

Менеджмент компании Достижение компанией целевых показателей КР1 Рост размера компенсации Сохранение текущего положения Развитие компании

Бизнес партнеры компании Сохранение долгосрочных отношений с компанией

Прочие сотрудники компании Рост заработной платы Сохранение рабочих мест Карьерный рост

Будущие поколения Создание потенциала для развития компании в будущем

Окончание таблицы

Прошлые поколения Сохранение преемственности стратегии

Представители Улучшение положения подопечных

заинтересованных сторон заинтересованных сторон

Внутрикорпоративные Выполнение поставленного технического

потребители задания точно в срок Упрощение ведения деятельности

Внешние заинтересованные стороны проекта

Внешние потребители Удовлетворение потребностей

Местное сообщество Сохранение окружающей среды Модернизация окружающего пространства

СМИ Создание информационных поводов

Общество в целом Улучшение текущего положения

Научное сообщество Получение материалов для проведения исследований

Конкуренты Рост их доли на рынке Рост их капитализации

Гражданское общество Защита интересов граждан Развитие института гражданского общества

Органы государственной власти Выполнение требований органов государственной власти Увеличение размера отчислений в бюджет Поддержка реализуемой стратегии развития

Тем не менее методики и инструменты анализа заинтересованных сторон проекта, при всей существующей в этом потребности, нуждаются в разработке.

Подход авторов к анализу заинтересованных сторон состоит из трех уровней такого анализа. Первый уровень отвечает за общий анализ групп заинтересованных сторон и является симбиозом подходов Г. Саважа и Р. Митчелла (рис. 3).

Размер окружностей, обозначенных на рис. 3, - интегрированная степень влияния конкретной заинтересованной стороны, которая, в свою очередь, зависит от законности, срочности и значимости ее требований.

Рис. 4. Анализ заинтересованных сторон. Уровень 2

Рис. 5. Анализ заинтересованных сторон проекта. Уровень 3

Второй уровень анализа представляет собой детализацию заинтересованных сторон и их связей в каждом сегменте: защита, вовлечение, наблюдение, взаимодействие (рис. 4).

Третий уровень анализа представляет собой индивидуальный поведенческий и мотивационный профиль конкретной стороны, позволяющий максимально эффективно оценить и управлять взаимоотношениями с ней (рис. 5). За основу индивидуального управленческого профиля приняты интересы основных заинтересованных сторон, представленные выше.

Алгоритм анализа таков: менеджер выявляет все ключевых группы заинтересованных сторон, проводит экспертную оценку степени угрозы, исходящей от них, их готовности к взаимодействию, законности, срочности и значимости их требований, результаты анализа вносит в вышеобозначенную модель и строит график.

Далее проводит выявление основных ключевых лиц (движущих сил) в каждом сегменте, группе заинтересованных сторон, а также их интересов. На основе полученных результатов строится локальная карта заинтересованных лиц, отражающая их интересы и взаимосвязи, а затем для целевых заинтересованных лиц строятся индивидуальные поведенческие профили.

Определить вес (значимость) заинтересованной стороны на карте возможно по средневзвешенным экспертным оценкам власти, законности и срочности (Р. Митчелл) по следующей формуле (1):

Вес (значимость) заинтересованной стороны = , .

к х власть + п х законность + т х срочность,

где к, п, т - весы критериев.

Значимость каждого критерия (власть, срочность, законность) определяется распределением между ними 100 баллов. По оценке экспертов были получены следующие результаты:

Коэффициент к (вес критерия Власть) составляет 40%;

Коэффициент п (вес критерия Законность) составляет 40%;

Коэффициент т (вес критерия Срочность) составляет 20%.

Таким образом, конечный вид формулы веса (значимости) заинтересованной стороны (2) принимает следующий вид:

Вес (значимость) заинтересованной стороны = 0,4 х власть + 0,4 х законность + 0,2 х срочность.

Далее эксперты команды проекта оценивают каждый из критериев (власть, законность и срочность) по трехбалльной шкале, в которой 0 баллов - минимальный уровень (или полное отсутствие критерия), 1 балл - средний уровень, 2 балла - максимальный уровень присутствия критерия у заинтересованной стороны.

Таким образом, значимость каждой заинтересованной стороны может варьироваться от 0,2 балла до 2 баллов.

Определим границы состояний заинтересованных сторон:

Бездействующее состояние - от 0,2 балла до 0,7 балла (нижние 30%);

Выжидающее состояние - от 0,71 балла до 1,5 балла;

Местоположение заинтересованной стороны на матрице относительно пары «угроза - взаимодействие» выявляется также экспертами. Каждый эксперт оценивает угрозу от заинтересованной стороны и степень ее готовности к взаимодействию на основе семибалльной шкалы. 7 баллов соответствуют максимальной степени угрозы и максимальной степени готовности к взаимодействию, а 1 балл - минимальной степени угрозы и минимальной готовности к взаимодействию.

Схема распределения баллов по осям представлена на рис. 6. В соответствии с представленной схемой:

От 1 до 3 баллов - низкая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и низкая готовность к взаимодействию;

4 балла - промежуточный результат. При большом количестве заинтересованных сторон, находящихся в данном промежутке по любой из осей, необходимо проведение дополнительных оценок;

От 5 до 7 баллов - высокая степень угрозы со стороны заинтересованной стороны и ее высокая готовность к взаимодействию.

К заинтересованным сторонам, находящимся в определенном сегменте, необходимо применять соответствующие стратегии взаимодействия, которые описаны выше.

Взаимодействие

Взаимодействие

Крупные проекты с большим количеством заинтересованных сторон предпочтительнее для применения модели. Однако это не означает, что ее использование не может принести результатов в малых и средних проектах. Так, в ходе работы над статьей было проведено предварительное тестирование данного подхода на малых проектах, давшее положительные результаты.

Рис. 6. Распределение баллов по осям

Предложенный подход позволяет провести эффективный анализ заинтересованных сторон проекта, наглядно отразив их интересы и предлагая стратегии взаимодействия с ними.

Вопросы персонализации процесса управления заинтересованными сторонами, разработки их индивидуальных мотивационных профилей, уточнения взаимосвязей между заинтересованными сторонами требуют дальнейшей проработки.

Список литературы

1. Carroll A.B. Business and Society: Ethics and Stakeholders. Cincinnati: South-Western, 1989.

2. Cochran P. The Toronto Conference: Reflection on Stakeholder Theory // Business & Society. 1994. Vol. 33, № 1. P. 95-98.

3. Donaldson T., Preston L. The Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20, № 1. P. 65-91.

4. Freeman R.E., McVea J. A Stakeholder Approach to Strategic Management // Blackwell Handbook of Strategic Management. Oxford: Blackwell, 2001.

5. Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press, 2006.

6. Frooman J. Stakeholder Influence Strategies // Academy of Management Review. 1999. Vol. 24, № 102. P. 191-205.

7. Gibson K. The Moral Basis of Stakeholder Theory // Journal of Business Ethics. 2000. Vol. 26, № 3. P. 245-257.

8. Hardly C., Phillips N. Strategies of Engagement: Lessons from the Critical Examination of Collaboration and Conflict in an Interorganosational Domain // Organizational Science. 1998. Vol. 9. P. 217-230.

9. Henderson R., Mitchell W. The Interactions of Organizational and Competitive Influences on Strategy and Performance // Strategic Management Journal. 1997. Vol. 18. P. 5-14.

10. MendelowA. "Stakeholder Mapping", Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1991.

11. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22, № 4. P. 853-888.

12. Pesqueux Y., Damak-Ayadi S. Stakeholder Theory in Perspective // Corporate Governance. 2005. Vol. 5, № 2. P. 5-21.

13. Phillips R. Stakeholder Theory and Organization Ethics. San Francisco: Berrett-Koehler, 2003.

14. Post J.E., Preston L.E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management and Organizational Wealth // Stanford: CA, Stanford University Press, 2002.

15. RadP.F. Project Success Attributes // Cost Engineering. 2003. Vol. 45, № 4. P. 23-29.

16. Savage G.T., Nix T.W. Whitehead and Blair. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // Academy of Management Executive. 1991. Vol. 5, № 2. P. 61-75.

17. Shackman N.A. Reframing the Debate between Agency and Stakeholder Theories of the Firm // Journal of Business Ethics. 1999. Vol. 19, № 4. P. 319-334.

18. Shanbar A., Levy O., Dvir D. Mapping the Dimension of Project Success // Project Management journal. 1997. Vol. 28, № 2. P. 5-13.

19. Stuckenbruck L.C. Who Determines Project Success? // Proceedings of 18th Annual Seminal / Symposium (Montreal, Canada). Upper Darby, PA: Project Management Institute, 1986. P. 85-93.

20. Tuman J. Models for Achieving Project Success Through Team Building and Stakeholder Management // The AMA Handbook of Project Management / ed. by P.C. Dinsmore. N.Y.: AMACOM, 1993.

21. Wideman M.R. How to Motivate All Stakeholders to Work Together // Field Guide to Project Management / ed. by D.I. Cleland. USA: International Thompson Publishing Company, 1998.

22. Winn M. Building Stakeholder Theory with a Decision Modelling Methodology // Business & Society. 2001. Vol. 40, № 2. P. 133-166.

23. Wolfe A., Putler D.S. How Tight Are the Ties that Bind Stakeholder Groups? // Organizational Science. 2002. Vol. 13, № 1. P. 64-82.

Что такое «заинтересованная сторона»

Участник - сторона, которая заинтересована в компании и может либо повлиять, либо затронуть бизнес. Основными заинтересованными сторонами в типичной корпорации являются ее инвесторы, сотрудники и клиенты. Однако современная теория идеи выходит за рамки этого оригинального понятия, включающего в себя дополнительные заинтересованные стороны, такие как сообщество, правительство или торговая ассоциация.

РАЗГРУЗКА «Заинтересованного лица»

заинтересованные стороны могут быть внутренними или внешними. Внутренние заинтересованные стороны - это люди, чья заинтересованность в компании связана с прямыми отношениями, такими как трудоустройство, владение или инвестиции. Внешние заинтересованные стороны - это те люди, которые непосредственно не работают с компанией, но каким-то образом затрагиваются действиями и результатами этого бизнеса. Поставщики, кредиторы и общественные группы считаются внешними заинтересованными сторонами.

Пример внутреннего участника

Инвесторы являются обычным типом внутренней заинтересованной стороны и сильно зависят от результатов бизнеса. Если, например, фирма венчурного капитала решает вложить 5 миллионов долларов в запуск технологии взамен на 10% акций и значительное влияние, фирма становится внутренним акционером стартапа. Возврат инвестиций компании зависит от успеха или неудачи запуска, что означает, что он заинтересован в заинтересованности.

Пример внешнего участника

Внешние заинтересованные стороны немного сложнее идентифицировать, поскольку они не имеют прямых отношений с компанией. Вместо этого внешняя заинтересованная сторона обычно является лицом или организацией, на которую влияют операции бизнеса. Например, когда компания перешла на допустимый предел выбросов углерода, город, в котором находится компания, считается внешним заинтересованным лицом, поскольку на него влияет повышенное загрязнение.

И наоборот, внешние заинтересованные стороны могут также иногда оказывать прямое влияние на компанию, но напрямую не привязаны к ней. Например, правительство является внешней стороной. Когда он вносит изменения в политику в отношении выбросов углерода, продолжая сверху, решение влияет на деятельность любого бизнеса с повышенным уровнем углерода.

Проблемы с заинтересованными сторонами

Общей проблемой, которая возникает при наличии многочисленных заинтересованных сторон на предприятии, является их различные интересы, не все могут быть согласованы. Фактически, они могут находиться в прямом конфликте. Основной целью корпорации, например, с точки зрения ее акционеров, является максимизация прибыли и повышение акционерной стоимости.Поскольку затраты на рабочую силу являются критическими затратами на поставку для большинства компаний, компания может стремиться к тому, чтобы эти затраты находились под жестким контролем. Это может привести к тому, что еще одна важная группа заинтересованных сторон, ее сотрудников, недовольна. Наиболее эффективные компании успешно справляются с собственными интересами и ожиданиями своих заинтересованных сторон.

Тито Конти

Понимание того, что если работники и деловые партнеры будут должным образом вовлечены в деятельность организации, то они сыграют существенную роль в ее улучшении, возникло еще в первые годы существования моделей TQM. Этот принцип был включен в модель американской национальной премии качества Малкольма Болдриджа образца 1987 г., хотя тогда оценка деятельности компании ограничивалась качеством продукции и производственными результатами, а также удовлетворенностью потребителя. В модели делового совершенства Европейского фонда менеджмента качества (EFQM) сделан следующий шаг. В предполагаемые результаты наравне с удовлетворенностью потребителя и экономическими/финансовыми показателями были включены удовлетворенность работников и ответственность перед обществом. Благодаря этому появилась возможность более полно и органично взглянуть на цели организации, и открыть дискуссию о роли и предназначении заинтересованных лиц. Включение такого фактора, как "влияние на общество" в модель EFQM было особенно важным: в то время как по-прежнему приоритетными были материальная и социальная среды, что типично для Европы, эта модель представила концепцию, заключающуюся в том, что если на карту поставлен общественный интерес, то интересы компании и даже потребителей можно ограничить.

Концепция заинтересованных сторон и их роль в процессе улучшения деятельности предприятия становились все более очевидными по мере совершенствования моделей TQM. Критерий премии М. Болдриджа по улучшению деятельности гласит: "Результаты следует использовать с целью управления процессом создания ценностей для ключевых заинтересованных сторон: потребителей, работников, акционеров, поставщиков, партнеров и общества. Создав ценность для ключевых заинтересованных сторон, ваша организация приобретет авторитет и внесет вклад в развитие экономики". Отнесение акционеров и работников к категории заинтересованных сторон - огромный шаг. Благодаря этому возникло новое видение организаций, где разделение власти и прибылей - больше не результат конфликтов между подразделениями и идеологических разногласий, ослабляющих деятельность компаний и экономических систем, а свободный выбор, который компании могут сделать, чтобы способствовать своей успешной долгосрочной деятельности в жестком мире глобальной конкуренции.

В стандартах ИСО серии 9000:2000 также уделяется много внимания концепции заинтересованных сторон, особенно в МС ИСО 9004:2000 - руководстве по улучшению деятельности. Однако возникает вопрос: воспринимается ли определение заинтересованных сторон, данное в стандартах ИСО и в модели EFQM, во всех его значениях миром бизнеса? Если да, то не противоречит ли этому представлению реальное поведение руководящих работников?

Модели организационного совершенства

Модели совершенства очень популярны в настоящее время . Их называют, например, моделями TQM, улучшения качества, совершенства в бизнесе. Мы же предпочитаем называть их "моделями организационного совершенства" или "моделями совершенства организационного качества". Однако более точное определение: "модели совершенствования качества организации, нацеленные на улучшение качества результатов:". Далее будем использовать более обобщенное определение, а именно - "модели TQM".

На протяжении длительного времени эти модели используют для подтвержения теорий во многих областях науки. Обычно они служат для упрощенного изложения более сложных явлений. Они помогают разобраться в процессах, определяющих эти явления или поведение сложных систем. Проблема с моделями состоит в определении и описании изучаемой системы и выделении критических переменных по отношению к рассматриваемому результату. Чем определеннее результат, тем легче подобрать модель. При расширении масштабов деятельности компании найти подходящую модель станет труднее, и при этом подход к ее выбору будет более субъективным и комплексным.

Если моделирование - это традиционный объект споров в естественных науках, то там где присутствует человеческий фактор, а именно в экономике и общественных науках, споры кипят даже с большей силой. А уж когда дело касается качества, то это тем более является предметом спора, особенно когда исследуются корни качества и нематериальные факторы часто скрыты. Таким образом, дискуссии о законности моделей качества, с одной стороны, и о том, какая модель самая лучшая, с другой, бессмысленны. Модели приносят пользу если их правильно интерпретировать (принять за рабочую гипотезу, а не как догму) и будут полезны в области качества тоже.

Модель EFQM (схема 1) - важная веха в истории моделей качества потому, что она представляет собой первый шаг в интегрировании подобных моделей в бизнес-модели. В соответствии с вышеизложенной концепцией эта модель не может считаться общей бизнес-моделью, а является очень специфичной моделью: моделью улучшения качества в организации. Для этого к традиционным моделям добавляется новая часть - внешняя для организации: ее результаты - те результаты, которые важны с точки зрения качества (т. е. имеют отношение к потребителям, людям, бизнесу и обществу). В левой части модели (см. схему 1) представлены те организационные факторы - "возможности" - которые, с точки зрения архитектуры модели, являются решающими для достижения результатов в правой части модели: качества и улучшения качества. В других известных моделях возможности и результаты также разделены. Но по существу три основные модели совершенства, а именно модель Э. Деминга, модель М. Болдриджа и модель EFQM, сходны и не противоречат друг другу.

Отметим, что попытка интегрирования концепции качества в организационные и бизнес-модели, предпринятая организациями-лауреатами премии качества, не стала единственной. Сегодня подобные попытки предпринимаются во всем мире .

Предприятие как автономный объект

Заинтересованная сторона - это собирательное понятие, определяющее круг лиц, заинтересованных в деятельности любой организации. Предполагается, что заинтересованные лица вносят вклад в достижение предприятием своих целей и взамен этого получают возможность участвовать в разделении прибылей.

На заре капитализма, когда было правилом, что предприятие является частной или семейной собственностью, владелец всегда отождествлялся с предприятием и собственник считался единственным законным владельцем результатов деятельности предприятия. Считалось, что все те лица, совместными усилиями которых были достигнуты подобные результаты, потребуют взамен только денежную компенсацию, размер которой оговаривался заранее. Сегодня ситуация для крупных открытых акционерных обществ совсем другая. Собственность выставляется на рыночные торги и обычно распределяется среди большого числа акционеров. Большинство из них владеют очень незначительным пакетом акций и не влияют на корпоративную стратегию. Они не могут считаться собственниками в прямом смысле этого слова и отличаются от крупных инвесторов, которые хорошо осведомлены о всех делах компании и оказывают большое влияние на ее деятельность. Очень часто крупные инвесторы подвергаются влиянию скрытых рисков (с того момента, как стали проявляться некоторые признаки экономического и финансового спада начала XXI в.) и нуждаются в защите от негативного поведения большинства акционеров и высшего руководства. Корпоративная система должна принять во внимание потребности нового "класса инвесторов" , который стихийно возник в результате экономического и финансового бума 90-х годов прошлого века. Это класс, который разделяет риски акционеров, но не разделяет власть и не обладает знаниями процесса инвестирования.

В описанной ситуации отождествление интересов владельца с интересами предприятия является рискованным. Их лучше разделять, особенно если организация стремится к совершенству, и рассматривать акционеров как заинтересованных лиц. Рост значимости других заинтересованных лиц - работников и управляющего аппарата - еще один аргумент в пользу подобной концепции. Фактически, компания - это "объект", о котором все заинтересованные лица должны заботиться, и как таковой, он должен упоминаться в каждой модели, которую организация использует, чтобы достичь успеха. Для достижения совершенства в бизнесе требуется определенный вклад и участие всех заинтересованных лиц и, в крайнем случае, защита от плохого поведения со стороны любого из них, которое может негативно повлиять на развитие компании, ее рентабельность и значимость в мировом масштабе.

В попытке логически обосновать роль заинтересованных сторон в моделях TQM мы отделим удовлетворенность заинтересованных сторон от того, что мы называем "удовлетворенностью компании", позволив себе возможное расхождение между интересами компании и интересами контролирующих акционеров. Подобное разделение очень важно сегодня, в век "финансизации" экономики, когда существует риск того, что достижение краткосрочных финансовых выгод может нанести ущерб стремлению к совершенству.

Политика менеджмента заинтересованных сторон необходима, потому что в ее основе лежит трудная задача распределения прибылей среди акционеров таким образом, чтобы все было по-честному и соответствовало стратегическим целям организации. Когда разговор заходит о разделении прибылей, традиционалисты делаются подозрительными, рассуждая только на языке экономических выгод. Несомненно, они очень важны, но ожидания заинтересованных сторон могут быть удовлетворены по-разному. Например, работники очень чувствительны к качеству социальной и материальной сред, к возможностям реализации своих способностей, содержанию работы, долгосрочному успеху предприятия, а поставщики надеются на долгосрочное сотрудничество и получение своевременной информации.

Концептуальное разделение предприятия и владельца в моделях, которое должно привести первое к совершенству, едва ли будет принято предприятиями малого и среднего бизнеса, где собственность тесно связана с предприятием. Однако при правильном применении оно будет содействовать развитию бизнес-культуры, сделав возможным переход к открытому акционерному обществу более легким, если, или когда, придет время. Безусловно, это слишком болезненно для предпринимателей - принять идею о том, что их творения могут стать независимыми объектами. Эта ситуация схожа с тем, как родители относятся к своим растущим детям. Но это общепринятая практика, что когда компании растут и основатель исчезает, собственность выставляется на рыночные торги, и отношения между компанией и акционерами становятся чисто финансовыми, и часто непостоянными. Если цели моделей TQM - способствовать оздоровлению предприятия и добиваться его долгосрочного процветания, то они должны отделять цели предприятия от целей акционеров, отдавая приоритет первым.

Сегодня наблюдается тенденция относить потребителей к категории заинтересованных лиц: мы наблюдаем подобную тенденцию в моделях совершенства и в международных стандартах ИСО серии 9000. По мнению автора, концепция заинтересованной стороны становится более понятной, если имеются в виду только те лица, которые сотрудничают с компанией чтобы помочь ей в достижении намеченных целей и взамен ожидают законного признания своих заслуг. То есть, когда потребители становятся партнерами, они входят в категорию заинтересованных лиц. Но потребители в общем и покупатели в частности не чувствуют себя обязанными своим поставщикам и, меняют их по мере необходимости. Нормальное отношение поставщика с потребителем ассиметрично: первый напоминает влюбленного, который ждет взаимности от своей возлюбленной, но не имеет право ее требовать.

Партнерство между поставщиком и потребителем - это типичные отношения "бизнес-бизнес", которые оформляются контрактом. В случае потребителей (отношение "бизнес-потребитель") может возникнуть "позиция заинтересованной стороны", когда потребители так довольны продукцией продавца и его поведением, что рождается эмоциональное чувство привязанности (как в любви), которое управляет их выбором. Но подобная позиция может легко измениться, если поставщик подорвет доверие потребителя. По определению, потребители очень непостоянны и преследуют собственные интересы. Они стремятся выбирать покупку, исходя только из концепции "ценность за деньги".

На схемах 2 и 3 показано различие между отношением "предприятие- потребитель" и отношением "предприятие-заинтересованная сторона". В первом случае преследуется цель добиться удовлетворенности потребителей для того, чтобы удержать хороших потребителей; во втором случае следует добиваться обоюдной удовлетворенности.

Четкое определение и правильное понимание ролей потребителей и заинтересованных сторон помогает в разрешении нескончаемых споров по самому интригующему случаю, например, в области образования. Являются ли студенты потребителями или заинтересованными сторонами? В принципе они являются и теми и другими. Однако ребенок в начальной школе, по существу, потребитель, так как ему полагается в основном получать; родители же в большей степени подпадают под категорию заинтересованной стороны. Переходя в высшие учебные заведения, студенты все больше и больше становятся заинтересованными лицами. Они должны принимать все большее участие в процессе обучения. Аналогично, если взять государственные службы, то граждане являются заинтересованными лицами, потому что они платят налоги, и становятся потребителями, когда им требуются услуги. Однако эти споры рискуют стать чисто теоретическими, так как довольно часто эти две роли совпадают. Намного полезнее анализировать взаимоотношения, взяв за основу схему 3.

Концепция заинтересованных сторон помогает установить взаимоотношения, которые в любом другом случае выглядят очень шаткими. Некоторые отношения выглядят одномерными, но на самом деле - это трехсторонние отношения. Скрытая третья сторона - это обычно "общество". Возьмем, например, проблему сохранения энергии или воды, или проблему утилизации отходов и загрязнения окружающей среды. Сделка потребителя с заинтересованной стороной, при которой происходит обмен ценности на деньги, не исчерпывает предмета спора до тех пор, пока не будут учтены сегодняшние и завтрашние потребности общества. Здесь общество выступает в качестве заинтересованной стороны.

Модели TQM и цели предприятия

Модели TQM помогают установить цели предприятия и определить его миссию. В модели совершенства EFQM (см. схему 1), а также в модели премии М. Болдриджа цель организации представлена в правой части, в то время как в левой части представлены системные факторы или возможности, которые нужно должным образом развивать для того, чтобы достичь прекрасных результатов. Поскольку левая часть не является предписывающей (кроме процессов конечно), она может быть определена в соответствии с предпочтениями организационного теоретика. Схема 4 является очень приблизительным представлением моделей TQM с точки зрения автора.

В данном случае само предприятие и его долгосрочный успех занимают центральное место "на сцене", в то время как предпочтения потребителей и вклад/удовлетворение заинтересованной стороны уходят на второй план. И поскольку только прекрасная, здоровая компания может в полном объеме удовлетворить ожидания потребителей и заинтересованных сторон, то при стремлении к совершенству первоочередной заботой должна стать сама компания, ее способность выполнить свою миссию, создать ценность. В рамках этой миссии способность создавать конкурентоспособную ценность для потребителей (настоящих и потенциальных) - определяющий фактор, гарантирующий поток наличности, необходимый для удовлетворения ожиданий самой компании и ее акционеров. Стрелки в верхней части правой стороны схемы 4 обозначают ценностный поток в отношениях "компания-потребитель". В случае отношения компании с заинтересованными сторонами (акционерами, высшим руководством, работниками, бизнес-партнерами и обществом) (нижняя часть, правая сторона на схеме 4) ценностный поток является двунаправленным как на функциональном уровне (сотрудничество в области генерирования результатов), так и на уровне цель/результат (разделение прибылей).

Предприятие как фокус системы заинтересованных сторон

Организации преуспевают при наличии общности намерений, взглядов и сотрудничества между заинтересованными сторонами. Заинтересованные лица все вместе обладают властью, которую нужно правильно сбалансировать. Злоупотребление властью со стороны одной из заинтересованных сторон или группы приведет к организационным болезням, низкой активности, неудовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Графическое представление отношений между организацией и ее заинтересованными лицами представлено на схеме 5, где компания помещена в центр "системы заинтересованных лиц", состоящей из двух концентрических кругов, на которых располагаются "внутренние заинтересованные лица" и "внешние заинтересованные лица". Внутренние заинтересованные лица (акционеры, исполнительные менеджеры и работники) несут большую часть ответственности и обладают большей властью. Внешние заинтересованные лица могут быть в значительной мере вовлечены в бизнес компании, но они несут меньшую ответственность и обычно не участвуют в установлении направления действий и определении стратегии. К этой категории обычно относятся "бизнес-партнеры" и "общество" (местное сообщество, общественные власти, образовательные учреждения, исследовательские центры, торговые ассоциации и ассоциации потребителей). Подобное внешнее кольцо может предоставить организации большие возможности, обычно посредством развития и использования мощной сети внешних партнеров. Однако они могут представлять угрозу, когда некоторые из внешних заинтересованных лиц пытаются "запрыгнуть" во внутренний круг (см. ниже, Организационные патологии). Очевидно, что менеджмент (здесь - исполнительный менеджмент) является одновременно и фундаментальной частью организации (на самом деле самой важной) и заинтересованным лицом внутреннего круга. Если он не будет сбалансирован, то подобная двойная роль может создать массу проблем. С точки зрения совершенства компании, отождествление менеджмента с компанией - дело первостепенной важности, в то время как преувеличение роли заинтересованных лиц может быть опасно.

Еще одна часть (см. схему 5) - это правление (совет директоров). Его может и не быть, но если оно есть, у него может быть несколько миссий. Однако автор убежден в том, что роль правления может стать очень существенной в организации, базирующейся на концепции заинтересованных сторон. Более того, защищая интересы меньшинства акционеров, оно должно играть роль гаранта достижения правильного баланса власти и справедливого распределения прибылей среди акционеров.

В прошлых своих работах автор использовал "гравитационное" представление связи между компанией, ее заинтересованными сторонами и потребителями. Сердцевину этой "гравитационной системы" составляет компания, которая "вращается" по орбите вокруг своих потребителей (если организация действительно ориентирована на потребителя). Подобная гравитационная система "компания-потребитель" в свою очередь окружена эллиптическими орбитами, по которым "вращаются" различные заинтересованные стороны (внутренние заинтересованные стороны - по внутренним орбитам, внешние - по внешним). Смысл всего этого в том, что "система заинтересованных сторон" должна преследовать цели компании (они вращаются вокруг компании) и в то же время сохранять свою автономию (свои орбиты) и ожидать в обмен выгод (энергия, которую они получают). Проблемы возникают не только тогда, когда конфликты среди заинтересованных сторон, находящихся на внутренней орбите, переходят психологический барьер, и не только когда одна из сторон обладает чрезмерной властью, травмируя других; но также когда заинтересованная сторона с внешней орбиты хочет перейти на внутреннюю или даже занимает гравитационный центр системы. При возникновении подобных патологий компании рискуют утратить ориентацию на потребителя и пойти на компромисс со своими способностями по созданию ценностей.

Организационные патологии

Изучение организационных патологий необходимо для предотвращения "болезней", которые препятствуют развитию компании и иногда приводят к преждевременной кончине. Когда подобное случается с человеком, изучение патологий помогает понять его психологию и сохранить здоровье. Необходимо разрабатывать организационные "вакцины" и "антитела" для предотвращения большинства серьезных "болезней" и для их лечения, когда они возникнут.

В соответствии с исследованием, проведенным А. де Геусом, средняя продолжительность жизни корпораций сегодня намного меньше, чем их потенциальная продолжительность жизни. Он обнаружил, что средняя продолжительность жизни корпорации составляет менее 20 лет, в то время как многочисленные примеры компаний-долгожителей показывают, что естественная продолжительность жизни корпорации может быть два или три столетия . Он сравнивает сегодняшний статус предприятий со статусом неандертальца, чья продолжительность жизни составляла 30 лет. Болезни сокращают жизнь. Многие болезни корпораций возникают в системе заинтересованных сторон. Большинство из них развивается из-за несогласованности между заинтересованными сторонами и отсутствия эффективной системы контроля. Давайте исследуем некоторые из них.

1. Преобладание акционеров. Невротический спрос на краткосрочные выгоды, исходящий от фондовой биржы, может нанести серьезный вред компаниям. Давление заинтересованных лиц на исполнительного директора может привести к большим негативным последствиям. Первое и самое очевидное: поддержание требований о краткосрочных выгодах без заботы о долгосрочных потребностях может стать началом иногда необратимого процесса падения. Второе , исполнительный директор становится одновременно и более могущественным, и более беззащитным; это делает его требования по вопросу о прибылях все более и более жесткими . Третье , подобная ситуация приводит к тому, что исполнительный директор становится деспотом по отношению к своим работникам, нарушая "магический баланс" между заинтересованными лицами, который является ключом к достижению высокой производительности. Резюмируя сказанное, заметим: влияние видных инвесторов и/или высшего руководства может вырасти до неимоверных размеров в ущерб другим заинтересованным лицам, потребителям и самой компании. Крах компании "Энрон" и другие события, которые нанесли вред финансовому рынку во время спада, произошедшего в 2000 г., являются явным доказательством того, что давление рынка в сочетании с деспотизмом, отсутствием этики и прозрачности по отношению к заинтересованным лицам может составить взрывную смесь .

2. Исторический конфликт между работодателями и работниками был естественным следствием разрастания предприятий во время промышленной революции и отсутствия управляющих правил, подходящих к новой ситуации (опыт армейских и сельскохозяйственных секторов был первоначально экстраполирован в новую сферу). Сильный дисбаланс в пользу собственности порождал противодействие со стороны рабочих, которое часто становилось очень резким (особенно в Европе). Противоречие между двумя сторонами стало нормой во второй половине XIX в. и в течение большей части XX в., часто приобретая форму социальных, политических и военных конфликтов. Даже с точки зрения деятельности предприятия конфликты между работниками и работодателями имели губительные последствия. Сейчас, надо надеяться, пришло время взглянуть на проблему с более зрелой точки зрения, и концепция работников и заинтересованных сторон может принести пользу не только для обеих сторон, но и для всего человечества. Подобная эволюция должна быть поддержана повышением образовательного уровня. Во многих областях бизнеса человеческий капитал уже ценится намного выше финансового. Мудрость исполнительного директора и правления директоров в создании "магического баланса" между заинтересованными сторонами, который ведет к установлению взаимовыгодных отношений, является ключом к совершенству.

3. Последствия контролируемой государством экономики в бывших коммунистических странах хорошо известны. Но даже в некоторых западноевропейских странах чрезмерное вмешательство государства в недалеком прошлом вызвало серьезные патологии. Так как предприятия создают рабочие места, политические партии начали поддерживать компании, контролируемые государством, как поставщиков голосов. Там, где это происходило, политические партии становились полномочными заинтересованными сторонами и менеджмент часто становился полностью им подконтрольным. Кроме того, чтобы получить одобрение профсоюзов, часто выделялись различные премии и пособия для работников, благодаря чему зарплаты в компаниях, контролируемых государством, были намного выше зарплат в частном секторе и совсем не соответствовали производительности. Если взять упомянутую гравитационную модель, то политические партии, менеджмент и довольно часто профсоюзы занимали центр системы; компания переходила на самую отдаленную орбиту, а потребители: вообще выходили из поля зрения. Не только многие крупные компании полностью потеряли рыночную ориентацию, но и целое поколение менеждеров было дезориентировано.

Можно привести и другие примеры патологий. Три рассмотренные выше являются типичными проявлениями экстремистских идеологий: дикий капитализм (социальный дарвинизм, стиль Г. Спенсера), с одной стороны, "статизм" (государственный контроль в экономике) - с другой. Пришло время отказаться от идеологических схем. Сегодня рыночная экономика принята во всем мире, и прагматические подходы могут заменить идеологические тогда, когда на карту поставлен вопрос о производительности в мире жесткой конкуренции и, довольно часто, о качестве жизни. В моделях TQM предлагаются прагматические решения, основанные на реальном опыте. Разделение обязанностей (больше чем власти) и прибылей среди заинтересованных лиц (очевидно под контролем правления и руководителя) - вот рецепт успеха. К настоящему времени в этой области накоплен очень маленький опыт. Почему бы не применять смелее то, о чем говорится в моделях TQM и что еще не стало настоящей бизнес-практикой?

Осуществлению идей, содержащихся в моделях TQM, могут воспрепятствовать культурные предпочтения. США, вероятно, единственная страна, где TQM принес значимые результаты за прошедшее время, учитывая, что главное внимание концентрировалось на интересах акционеров. В Европе культурные предпочтения отдаются людям и обществу, и появление заинтересованных сторон на "сцене" качества не создало больших проблем - даже если основная причина этого сегодня отличается от прошлого (сегодня признано, что прибыли, получаемые заинтересованными сторонами, должны быть адекватны их вложениям). Короче говоря, Европе необходимо уделять больше внимания акционерам и повышению производительности и конкурентоспособности, а США - заинтересованным сторонам. Учитывая основную роль США в экономике и финансах, то, как американские корпорации толкуют и применяют модели TQM, особенно важно. Глобальная экономика, где промышленные предприятия полностью подчинены финансам, может сделать вопрос о заинтересованной стороне устаревшим еще до его возникновения: фондовый рынок может стать единственной заинтересованной стороной.

Что касается Японии, то автор не совсем знаком со страной, чтобы выразить обдуманное суждение. На уровне предприятия кажется, что отношение к работникам как к заинтересованной стороне было частью национальной культуры на протяжении длительного времени (например, концепция пожизненной занятости). Такое представление может оказаться в опасности из-за постоянного кризиса. Подобным образом концепция поставщиков как заинтересованной стороны пустила корни во многих японских компаниях задолго до того, как она появилась на Западе. Однако существует мало доказательств явных политик корпораций, нацеленных на справедливое распределение прибылей среди заинтересованных сторон. Плохие методы и недостаток прозрачности терзали японский бизнес так же, как и на Западе, нанося вред малым инвесторам.

А теперь вкратце обсудим преимущества стратегии, которая имеет своей целью сделать отношения между заинтересованными сторонами стратегической ценностью.

Концепция заинтересованных сторон как основа стратегии

Проблема состоит в том, чтобы превратить отношения между заинтересованными сторонами из источника проблем и конфликтов в стратегическую ценность. Совершенные организации действительно получают удовлетворение от мультипликативного эффекта в их деятельности благодаря тесному сотрудничеству со своими ключевыми заинтересованными сторонами. Это редкое достижение, требующее лидерства. Здесь не существует простого рецепта, так как лидерство нельзя заранее смонтировать или клонировать, и поэтому давайте вкратце исследуем некоторые конкурентоспособные преимущества стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон.

Превращение предприятия и его подразделений в команду глубоко вовлеченных и высоко мотивированных людей было повсеместно признано решающим фактором для достижения совершенства. Это остается мечтой для многих руководителей. Мечта становится реальностью только когда лидерство способствует созданию конкурентоспособных ценностей, помогает завоевать умы и сердца людей так, чтобы они добровольно согласились последовать за лидером по пути выполнения намеченной миссии, которая становится очевидной благодаря убедительному и притягательному видению конечных целей. Подобная редкая ситуация основывается на доверии; люди должны чувствовать, что за словами стоит четкая корпоративная политика и полная ответственность со стороны лидерства, а не просто тактика и искусные хитрости. Мораль и этика должны раскрываться не посредством корпоративных указов, а из ежедневных действий исполнителей. Несомненно экономические спады сильно воздействуют на отношения "работодатель-работник". Однако если существует доверие, то преодоление проблем будет не таким болезненным. Что действительно разрушало доверие во многих случаях в течение последних экономических циклов, так это видение того, как исполнительный директор "урывает большую часть пирога" и в сытые и голодные годы, в то время как работники в основном разделяют страдания, а не прибыли . И это после многолетних проповедей руководителей о вовлеченности работников, их удовлетворенности и партнерстве.

Предприятия все в большей степени становятся частью разветвленной сети организаций. Некоторые предприятия, например, ИКЕА, процветают благодаря своей способности управлять и руководить сложными сетями . И даже в не приносящих прибыль организациях, например, школах и университетах, путь к совершенству проходит через способность к созданию взаимовыгодных отношений посредством сетей. Сети позволяют организациям сфокусироваться на основном бизнесе; более того, в век познания сети - это способ продолжать учиться и быть на ведущих ролях в любом бизнесе. Огромные преимущества в конкурентной борьбе могут возникнуть из-за способности использовать сети .

Мелкие компании могут ускорить процесс своего обучения и роста, если они идентифицируют более крупные компании среди своих потребителей, которые одновременно будут требовательными и благосклонными. Близость, тесная связь с потребителем может помочь компании как завоевать доверие покупателя, так и повысить конкурентоспособность. И снова доверие стоит в основе партнерства. Оппортунистическое поведение разрушает партнерство. Глубоко укоренившиеся нормы поведения лежат в сердцевине концепции заинтересованных сторон.

Корпоративное гражданство - важный вопрос в эру глобализации. Хорошие предприятия обычно ощущают потребность быть хорошими гражданами местных общин и своих наций, а глобализация побуждает их быть гражданами мира. Защита окружающей среды, личного здоровья и безопасности, уважение прав человека, в особенности прав подростков, уважение культурного наследия становятся важнейшими темами. Соблюдение закона - это минимум того, что следует ожидать. Даже для того, чтобы достичь минимума, одних стандартов и правил недостаточно. Компании уже давно признали, что им необходим кодекс норм поведения. И даже этого уже недостаточно, если концепция заинтересованных сторон еще не укоренилась в организации и общество - от местной общины до всей планеты - не было признано в качестве заинтересованной стороны.

Паскуале Писторио, президент и исполнительный директор компании ST Microelectronics - одной из самых преуспевающих компаний в области производства полупроводников в мире - и обладатель премии EFQM 1997 г., был первым человеком, при котором все предприятия компании были сертифицированы в соответствии со стандартами ИСО серии 14000. Он доказывает, что защита окрущающей среды является частью хорошего бизнеса и что так называемая "европейская модель" (модель совершенства, связанная с социальными вопросами и вопросами окружающей среды) должна быть обоснована, сделана более эффективной и действенной, а не отклонена. Во время интервью после Всемирного экономического форума, прошедшего в Давосе в 2002 г., он сказал: "Для меня самым удивительным фактом форума стало пробуждение нового интереса к социальным аспектам предприятия. Раньше мы в основном говорили о экономике, бизнесе, технологии, капитализме. Сейчас мы говорим о социальном контексте предприятия. И не только об окружающей среде и информационном неравенстве, но также и о конкретном вкладе, который компании вносят в решение проблемы неравенства во всем мире" . Г-н Писторио не левый социолог: он прекрасный и преуспевающий менеджер и лидер, который принял руководство итальянской компанией полупроводников, которая существовала только благодаря государственным субсидиям, и вдохнул в нее новую жизнь. Сегодня совместное итало-французкая компания ST Microelectronic - необычайно удачливое предприятие, высоко котирующееся в коротком списке самых престижных мировых полупроводниковых компаний, лидер в области постоянного улучшения и повышения значимости акционеров.

В стратегии, основанной на концепции заинтересованных сторон, их вклады должны быть тщательно скоординированы, а прибыли - сбалансированы. Чтобы сделать это, исполнительного директора должно поддержать эффективно действующее правление. Поэтому не менее важно, чтобы компании позитивно разрешили проблему корпоративного управления . То, как заинтересованные стороны видят корпорацию, определенно помогает решить эту проблему. Фактически, это представление предлагает новую роль для правления компании: оно контролирует равновесие власти, ответственностей и прибылей среди всех заинтересованных лиц, акционеров и даже исполнительного директора. Сегодня довольно часто правления рассматриваются как представители крупных акционеров; едва ли они защищают интересы мелких акционеров. Первым делом, защита интересов компании, а затем всех заинтересованных сторон - вот что будет огромным шагом вперед. Очевидно, первая задача правления должна состоять в определении баланса обязанностей заинтересованных сторон и причитающихся им прибылей: это будет важной частью определения глобальной корпоративной политики.

Заинтересованные лица в общественном секторе и социальных и политических организациях

Поскольку окончательная цель любой правильной стратегии качества заключается в производстве ценности для всех вовлеченных сторон, мы не можем игнорировать те общественные учреждения, которые создают ценности для граждан, а затем оказывают сильное влияние на качество личной и общественной жизни. Мы уже упоминали такие общественные учреждения как школы, медицинские учреждения и т. д., где четкая идентификация всех потребителей и заинтересованных лиц является предпосылкой для хорошей работы. Мы также отметили, что заканчивающаяся изоляция и создание разветвленных сетей могут очень сильно увеличить эффективность таких организаций.

Модели TQM могут соответствовать требованиям усовершенствования социальных и политических организаций, в которых мы живем; это типично для либеральных демократических государств.

На схеме 6 структура заинтересованных сторон представлена в виде пирамиды: от ассоциаций граждан и потребителей до местных и государственных правительств, вплоть до национального, регионального и мирового уровней. Предприятия также включены в эту пирамиду, но мы уже их обсуждали, также как и их взаимодействия со своим окружением. Отдельные личности и организации на нижних уровнях обычно рассматриваются в качестве заинтересованных сторон тех организаций, к которым они принадлежат (представленных на высших уровнях). Но организации на одинаковых (или высших) уровнях также могут быть заинтересованными сторонами. Всегда важно идентифицировать всех заинтересованных лиц рассматриваемой организации и определить их права и обязанности.

В либеральных демократических государствах, индивидуум - это источник суверенитета; он делегирует часть суверенитета в политическую организацию в обмен на выгоды. Сегодня политические организации стремятся стать все более и более комплексными с множеством уровней суверенитета. Например, в США за пределами местных уровней мы обнаруживаем федеральные уровни и уровни штатов. Европейский союз нацелен (и это обнадеживает) в том же направлении и мы видим как это трудно для некоторых старых государств расстаться с частью своего суверенитета (например, в области макроэкономики, внешней политики и обороны). Однако эти комплексные системы могут работать только если объекты нижнего уровня откажутся от части своего суверенитета; в обмен они станут заинтересованными сторонами (с установленными обязанностями, правами и выгодами). Глобализация определенно требует планетарных, не бюрократических систем наблюдения, которые не вмешиваются в суверенитет нижних уровней, однако накладывают определенные ограничения на него в обмен на мир, свободную торговлю, сокращение неравенств. Очевидно, что расслоение уровней может привести к созданию центров власти на вершине, что является бюрократизмом. Именно поэтому основополагающим принципом для крупных организаций, корпораций, а также для федерации должен быть так называемый "принцип подконтрольности", который гласит, что власть принадлежит самому нижнему уровню в организации. Высшие органы не должны брать на себя обязанности, которые принадлежат низшему органу. Даже на мировом уровне, существует риск того, что одна из нескольких заинтересованных сторон превысит власть по отношению к остальным: равновесие - вот ключ к спокойному и продуктивному совместному существованию. Интересно отметить, что крупные корпорации, которые сталкиваются с проблемой того, как управлять сложными процессами и добиваться баланса власти, все больше и больше мыслят федеративными понятиями .

Модели TQM содержат полезную информацию о том, как усовершенствовать любую организацию и что концепция заинтересованных сторон и их сбалансированность может помочь преодолеть хронические проблемы, как например, руководящие отношения только в терминах конфронтаций на основе власти, неизбежно приводящие к конфликту. Г. Тагути вероятно сказал бы, что борьба за власть в организациях в результате приводит к потерям для всех заинтересованных сторон, и довольно часто для общества в целом.

Заключение

Заинтересованные стороны формально признаются важными составляющими моделей TQM, но их природа и роль в системе предприятия и, более того, в социальных системах, еще не были достаточно изучены. Несмотря на благие намерения, модели премии М. Болдриджа и EFQM уделяют ничтожное внимание системе заинтересованных сторон, особенно что касается ролей, разделения обязанностей и прибылей, баланса власти.

И внутренние заинтересованные стороны (акционеры, высшее руководство, работники) и внешние (бизнес-партнеры) благодаря правильной политике могут стать важным источником корпоративных ценностей. Вовлечение заинтересованных сторон в предприятие, которое в большинстве случаев является тактическим и оппортунистическим, должно стать стратегическим. Четкое и сбалансированное определение ролей, обязанностей и выгод для различных заинтересованных сторон должно стать фундаментальной частью общей политики. Правление компании должно выступать гарантом системы.

Поиск правильного баланса особенно важен в случае внутренних заинтересованных сторон, если нужно создать сильную и согласованную объединенную команду - это условие успешной деятельности на рынке (для организаций, не приносящих прибыль, - в своей сфере деятельности). Но если взять внешние заинтересованные стороны, то появляются новые возможности в связи с развитием сети организаций в большинстве сфер бизнеса. Невероятные мультипликативные эффекты могут быть достигнуты посредством создания сетей заинтересованных сторон и управления ими в свете дальновидной политики заинтересованной стороны. Это часть расширенной роли лидерства сегодня, которая выходит за границы предприятия, чтобы охватить возможности, предлагающиеся растущим мировым рынком.

Перевод с англ. И.Ю. Цыганова

Список используемой литературы

1. Conti, T. - 2001, From Quality Models to Models Aimed at Organizational Improvement, The Best on Quality, IAQ Series, Vol. 12, ASQ Quality Press.

2. Conti, T. - 1997, Organizational Self-Assessment, Chapman & Hall; 2 nd edition by Kluivert Academic Publishers, Dordrecht, The Netherlands, 1999.

3. Accounting in Crisis, Business Week, Special report, January 28, 2002.

4. The Betrayed Investor, Business Week, Cover story, February 25, 2002.

5. How to Fix Corporate Governance, Business Week, Special Report , May 6, 2002.

6. de Geus A. 1997 - The Living Company, Harvard Business Review , March-April.

7. Too Much Corporate Power?, Business Week , Cover story , September 11, 2000.

8. Norman R., Ramirez R., 1993, From Value Chain to Value Constellation: Designing Interactive strategy - Harvard Business Review , July-August.

9. Coyne, K. P., Dye, R., 1998, The competitive Dynamics of Network-Based businesses - Harvard Business Review , January-February.

10. La Stampa, 2002, Interview with Mr. P. Pistorio, President & CEO, ST Microelectronics, La Stampa, Turin, Italy, 11 February.

11. Bertin, M.E.J .,1999, New Trends in Governance of Organizations, Proceedings of the 53 rd AQC , Anaheim, CA.

12. Handy C., 1992, Balancing Corporate Power: A New Federalist Paper, Harvard Business Review , November-December.

В ASQ (Американское общество качества – American Society for Quality, – ред.) менеджер по качеству и деловому совершенству. В сфере качества Марк работает с 1994 года. Автор статьи имеет практический опыт в области аудита, улучшения процессов, подготовки процедур для систем качества (СМК, – ред.) и систем экологического менеджмента (СЭМ, – ред.). Также Марк Хаммар – сертифицированный ведущий аудитор по стандартам , и .

В связи с огромным вниманием, которое в вышедшей редакции «соответствующим » очень важно лучше понять, о чем именно идет речь. Вопрос о том, кто является заинтересованными сторонами в вашей СМК ( , – ред.) может оказаться не таким уж простым, а если у вас уже есть на него ответ, то, что делать с этой информацией? В настоящей статье мы собрали информацию, способную идентифицировать заинтересованные стороны и определить, как они влияют на .

Что такое «соответствующие заинтересованные стороны»?

Потребностей и ожиданий заинтересованных сторон уже сразу – в разделе 4.2, следом за требованиями по пониманию работы самой организации. Обоснованием для такой постановки вопроса является тот факт, что заинтересованные стороны влияют на способность организации поставлять продукцию и услуги, которые постоянно соответствуют требованиям потребителей и законодательства. определить заинтересованные стороны, имеющие отношение к СМК и их требования, которые оказывают влияние на систему. Данная информация и, в особенности, требования заинтересованных сторон учитываются во всех аспектах разработки и функционирования системы. Именно поэтому так важно собрать всю имеющую к этому вопросу информацию, которая понадобится. Когда вы будете решать, кто является заинтересованной стороной для вашей конкретной системы, примите в расчет следующие возможные группы, которые часто играют в работе компаний огромную роль:

1. Клиенты. – напрямую влияют на вашу способность удовлетворять их требования. Вы должны понимать их потребности, ожидания и требования, поскольку именно то, как потребители будут использовать товар, определяет то, как товар должен быть изготовлен и какими свойствами он должен обладать. Возможно, что клиенты – это одна из ваших важнейших заинтересованных сторон.
2. Правительственные учреждения и неправительственные структуры. Во многих отраслях экономики имеются , которые устанавливают, какими должны быть продукция и услуги в этих секторах экономики. Несоответствие этим требованиям влечет серьезные штрафы. Не стоит пренебрегать также ожиданиями других организаций. К примеру, в разных отраслях есть мониторинговые неправительственные структуры, могущие тем или иным образом определять необходимый уровень качества работы и надежности товара, который поступит к вашему конечному потребителю.
3. Работники. Даже если ваши сотрудники не выступают в другое время вашими покупателями, они все равно оказывают влияние. Они хотят производить товары и услуги, которые удовлетворяют потребности клиентов и работать в соответствующей благоприятной среде. Никто не хочет работать над никому не нужными вещами.
4. Собственники и акционеры. Поскольку финансовое состояние дел в значительной мере зависит от стоимости товаров и услуг компании, то в том, . В частности, ожидания связанные с постоянным улучшением работы могут быть особенно актуальны именно для этих заинтересованных лиц.

Зачем знать свои «соответствующие заинтересованные стороны»?

ISO 9001:2015 включает несколько требований, которые задействуют знания, полученные вами в ходе идентификации «соответствующих заинтересованных сторон » и их требований к СМК. Скорее всего, для вас не сюрприз, что вы должны знать их потребности и ожидания, чтобы эффективно реализовывать процессы системы менеджмента качества. Предлагаем вашему вниманию короткий обзор этих требований ISO 9001:2015:

1. (Раздел 4.3).
2. нужно сделать доступной «соответствующим заинтересованным сторонам», (Раздел 5.2.2, – ред.).
3. Необходимо обеспечить прослеживаемость процессов измерений тогда, когда этого ожидают «соответствующие заинтересованные стороны» (Раздел 7.1.6, – ред.).
4. В число требований к продукции и услугам может быть необходимо включить требования к продукции и услугам от заинтересованных сторон (Раздел 8.2.3).
5. В действиях процессов проектирования и разработки надо учитывать требования от заинтересованных сторон, в том числе нужно решить: какой в данных процессах нужен контроль (Раздел 8.3, – ред.).
6. Анализ со стороны руководства должен рассматривать, в том числе, вопросы, которые интересуют заинтересованные стороны (Раздел 9.3, – ред.).

Конструктивное планирование СМК требует учета такого аспекта, как заинтересованные стороны

Если вы понимаете потребности, ожидания и требования заинтересованных сторон, становится кристально ясно, насколько они важны для обеспечения соответствия продукции и услуг предъявляемым требования, а ведь, в этом и заключается