18.3. Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации. Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Об эффективности менеджмента можно судить при исследовании жизненного цикла (ЖЦ) предприятия (табл. 18.2.).
Таблица 18.2
Эффективность менеджмента в жизненном цикле организации 1
|
Направления деятельности менеджмента в организации |
|
|
Фаза 1 – создание бизнеса |
Концентрация усилий на развитии технологий бизнеса и рынка, ожидание вознаграждения в будущем, контроль немедленной обратной связи. Успех приводит к кризису лидерства (основатель бизнеса не справляется с проблемой роста). |
|
Фаза 2 – управление |
Построение формальных управленческих систем: организационная структура, система отчетности и контроля, стандартизация бизнес-процессов, процедур и правил, установление более формальных связей, развитие управленческих кадров. Успех ведет к кризису автономии (кризис управления). |
|
Фаза 3 – делегирование |
Необходимость децентрализации функций, делегирования полномочий. Создаются центры прибыли, система мотивации основана на результатах работы, централизованное управление сосредоточено на выработке стратегии. Успех ведет к частичной потере контроля |
Окончание табл. 18.2
|
координация |
Внедрение процедур корпоративного планирования. Новые продуктовые группы рассматриваются как центры инвестиций, технические функции (логистика, автоматизация), ПР смещаются к центру. Успех ведет к кризису бюрократии (люди теряют творческий и предпринимательский интерес) |
|
Фаза 5 – сотрудничество |
Создание структуры на основе самостоятельных бизнес-единиц; перераспределение функций и ролей между подразделением и центром. Возникают повышенные требования к менеджерам, мотивация ориентирована на конечный результат. Существует большая вероятность возникновения кризиса синергии в группе |
Для любых условий функционирования, обеспечения высокого качества товаров и услуг предприятие должно выбрать те варианты менеджмента, которые отвечают особенностям и задачам этапа ЖЦ. Диагностика изменений в организации должна показать характерные особенности эффективности менеджмента предприятия и направления его совершенствования с учетом стадии ЖЦ, выявить перспективы и ключевые компетенции. Она должна дать возможность сформулировать цели и ключевые задачи, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Среди этих целей могут быть:
увеличение прибыли;
повышение эффективности производства;
рост предприятия и масштабов его деятельности;
создание деловой репутации;
определенное технологическое превосходство;
снижение риска банкротства.
Рассмотрим компоненты менеджмента по фазам роста организации (табл. 18.3.)
Концепция жизненного цикла предприятия показывает направления диагностики эффективности его функционирования, увязывает ключевые факторы внешней и внутренней среды, в том числе и наиболее характерные симптомы кризиса в организации.
Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько менеджмент соответствует этому этапу. Можно говорить об эффекте управления, выраженном системой параметров, характеризующих новое состояние производства, достигаемое в результате управленческих воздействий. Эффективная система управления возможна при научном управлении. То есть это управление с правильно выбранными целями, средствами их достижения, при наилучшем использовании ресурсов, с получением наивысших результатов.
Таблица 18.3
Компоненты менеджмента по фазам роста организации 1
|
Компоненты менеджмента | |||||
|
Центр сосредоточения менеджмента |
Производство и продажа |
Эффективность операций |
Расширение рынка |
Консолидация организации |
Проблемы взаимодействия и инноваций |
|
Оргструктура |
Неофициальная (слабо формализованная) |
Централизованная и функциональная |
Децентрализованная и географическая |
Линейный персонал и продуктовые группы |
Матричное построение команд, самостоятельные бизнес-единицы |
|
Стиль управления высшего руководства |
Индивидуалистический и предпринимательский |
Директивный |
Основанный на делегировании |
Посредством личного участия |
Наблюдательный |
|
Системы и объекты контроля |
Показатели продаж |
Центры стандартизации и расходов |
Центры отчетности и прибыли |
Центры планирования и инвестиций |
Совместная постановка цели |
|
Система мотивации |
Владение |
Зарплата в зависимости от результатов труда |
Личное вознаграждение |
Участие в распределении прибыли |
Групповое вознаграждение |
Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.
Среди мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов можно выделить:
технические;
организационные;
социально-экономические.
Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.
Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.
Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.
Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на основе системного подхода. Одним из возможных вариантов такого рассмотрения является «схема 7-С» компании Маккинси, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы управления организации (см. рис. 18.2.).
Рис. 18.2. «Схема 7-С» компании Маккинси
Совместные ценности – культура организации.
Стратегия – стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура – состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы – правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль – руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников – подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков – обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
На основе анализа результатов деятельности организации и исследования ее системы управления разрабатываются и осуществляются следующие меры по повышению эффективности менеджмента , затрагивающие все ее основные элементы:
Совершенствование структуры управления организацией, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководителей с учетом квалификации и личных качеств.
Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
Необходимая для эффективной профессиональной деятельности работника сумма навыков накапливается с помощью системы постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
Совершенствование системы принятия решений в организации.
Совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно).
Развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников.
Создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
Требования к процессу повышения эффективности менеджмента:
заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
соблюдение высшим руководством принципов морали;
вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
максимальное использование всех форм коллегиальности;
устранение причин недостатков и проблем, а не их следствий;
начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
В процессе повышения эффективности менеджмента в систему управления организацией вносятся самые разнообразные изменения, в том числе весьма радикального характера. Управление процессом изменений считается одной из самых трудных, но и престижных задач для руководителей, обеспечивающих организационное развитие.
- результативность управленческой деятельности. Она оценивается по степени достижения целей и задач менеджмента (табл. 11.1).
Задача менеджмента - достижение целей организации с минимальными затратами на управление.
Таблица 11.1 Главные цели предпринимательской организации|
Сфера (область ) |
Основные цели |
|
Производство |
|
|
|
|
|
|
Социальная сфера |
|
проявляется через эффективность (результативность) основной деятельности.
Критерии результативности деятельности организации:
- Действенность — степень достижения целей организации.
- Экономичность — соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.
- Качество — соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.
- Прибыльность — соотношение между доходами и суммарными издержками.
- Продуктивность — соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).
- Качество трудовой жизни — условия труда работников.
- Инновационная активность — внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.
Экономические показатели эффективности управления:
Э у = П / Z y
- Э у — показатель эффективности;
- Z у - затраты на управление;
- П — прибыль организации.
К y = Ч y / Ч
- К y — коэффициент численности управленческих работников;
- Ч y - численность работников управления;
- Ч — общая численность работников организации.
К з = З y / З
- К 3 — коэффициент затрат на управление;
- З у — затраты на управление;
- 3 — общие затраты организации.
К эп = З у / ОП
- К эп — коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
- ОП — количество или объем выпускаемой продукции (оказываемых услуг).
Признаки эффективного менеджмента (по Т. Питерсу и Р. Уотермену)
1. Лицом к потребителю(рис. 11.1).
Айсберг возможных потерь клиентов
Только 4 из 100 неудовлетворенных клиентов жалуются. Но каждый расскажет примерно 10 друзьям и коллегам о своем печальном опыте. Значит, не удовлетворив как следует потребности 100 клиентов, мы можем потерять 1000!
Только один из 10 неудовлетворённых клиентов может вернуться. А привлечение нового клиента стоит в 5 раз дороже, чем сохранение уже имеющегося.
2. Производительность от человека«Каждый работник рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук».
Управление персоналом должно строиться с учетом человеческой природы. При этом нужно учитывать следующее: все люди любят чувствовать себя победителями, хотя являются они таковыми далеко не всегда; часто ощущение более важно, чем реальное положение; человек способен оперировать одновременно не более чем полудюжиной фактов; люди очень чувствительны на поощрение и наказание; обычно люди судят по делам, а не по словам; человек стремится удовлетворить свои потребности и амбиции.
3. Ориентация на действияПринять решение, пусть даже плохое, — лучше, чем не принять совсем никакого решения.
Богатство опыта приобретается исключительно лишь тогда, когда работаешь непосредственно с предметом. Материал или процесс плохо постижим абстрактно — путем анализа на бумаге или в описании.
4. Создание атмосферы поискаОбразцовые компании отличают децентрализация управления, развитие самостоятельности, предприимчивости.
Атмосфера поиска создается поддержкой энтузиастов, развитием всех форм деловых контактов между сотрудниками, коллегиальностью управления, мягкой внутренней конкуренцией.
5. Ценностное руководствоВо многих образцовых компаниях повсеместно используются истории, лозунги и легенды, связанные с деятельностью организации, ее видных руководителей и специалистов. Это важно, поскольку отражает общие укоренившиеся ценности организации, т. е. ее культуру.
Чем сильнее культура организации и чем в большей степени она ориентирована на рынок, тем меньше нужны директивные наставления, организационные схемы, подробные процедуры и правила.
6. Верность своему делуНекоторая степень диверсификации становится основой устойчивости организации. Но неразборчивая диверсификация — наименее успешная стратегия.
7. Простота формы, скромный штат управленияВнутренние структурные формы и системы образцовых организаций отличаются изящной простотой.
8. Сильные лидерыЦенности и методы менеджмента, превращающие организации в образцовые, устанавливаются и развиваются под влиянием сильных лидеров.
Пути повышения эффективности менеджмента в организации
Системный подход к повышению эффективности менеджмента в организации должен учитывать все наиболее важные взаимозависимые элементы (рис. 11.2).
Совместные ценности — культура организации.
Стратегия — стратегические цели, политика организации, перспективные планы.
Структура - состав и подчиненность подразделений организации, распределение функций, прав, ответственности.
Системы - правила и процедуры принятия решений по всем функциональным областям, информационная система.
Стиль - руководители организации, стиль руководства, коллегиальность в управлении.
Состав работников - подбор, мотивация, социально-психологические аспекты.
Сумма навыков - обучение персонала, повышение квалификации, переподготовка.
- совершенствование структуры организации, более рациональное распределение функций, прав, ответственности;
- выработка стратегии развития организации;
- совершенствование системы принятия решений в организации;
- разработка эффективной информационной системы в организации;
- совершенствование системы управления персоналом (подбор, изучение кадров, механизм мотивации; осуществление мер по предупреждению возникновения конфликтов, выработке умений разрешения возникающих противоречий бесконфликтно);
- развитие форм коллегиальности управления, максимальное развитие самостоятельности и ответственности работников;
- создание культуры организации, выработка ценностей, признаваемых и разделяемых сотрудниками.
- заинтересованность и единство руководства высшего уровня;
- соблюдение высшим руководством принципов морали;
- вовлечение всего руководящего состава в процесс преобразований;
- участие всех рабочих и служащих в повышении эффективности деятельности;
- максимальное использование всех форм коллегиальности;
- устранение причин недостатков и проблем, а не следствий;
- начинать с малого: малые победы ведут к большим успехам.
Пути повышения эффективности менеджмента
| Наименование параметра | Значение |
| Тема статьи: | Пути повышения эффективности менеджмента |
| Рубрика (тематическая категория) | Менеджмент |
Организационные системы в процессе своей основной деятельности потребляют ресурсы , количество которых в обществе ограничено, в т.ч. на управление затрачивается значительная часть наиболее активной их составляющей ¾ трудовых, профессионально подготовленных для выполнения такой сложной работы ресурсов. Эти обстоятельства, а также жесткие условия конкурентной борьбы объективно обусловливают крайне важно сть повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них на базе повышения эффективности менеджмента . При этом необходима реализация на практике следующих трех важных принципов.
1. Обобщение. Установление общих, присущих всем организационным системам характеристик помогает выявить воздействие факторов внешней и внутренней среды, содействует выявлению степени эффективности управления. Это выработка и обобщение концепции планирования , организации , мотивации и контроля, а также модели коммуникации и принятия управленческих решений.
2. Необходимость ситуационного подхода. Обобщенная концепция процесса управления требует ее уточнения для конкретной организационной системы в соответствии с существующими, так называемыми ситуационными переменными, отражающими различия между организациями. Ситуационные переменные подразделяют на две основные категории: внутренние и внешние.
Внутренние переменные характеризуют конкретную организацию. Внутренняя среда включает в себя цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей, в т.ч. их поведение и мотивации. Внутренние переменные являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать эта организация, кто и какую должен делать в организации работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют результативность, эффективность производительность данной организации по отношению к другим субъектам внешней среды.
Внешние переменные являются факторами внешней среды, которые оказывают влияние на успех организационной системы в достижении целей. Οʜᴎ находятся вне контроля руководства организации, однако для достижения успеха и эффективности крайне важно стремиться к тому, чтобы организационная система адекватно реагировала на изменения факторов внешней среды, которые могут оказывать различные по глубине и скорости воздействия.
3. Необходимость интегрированного подхода. Все ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех открытой организационной системы. При этом большее число управленческих решений принимается в условиях неопределенности и слабой структурированности проблем, связанных с динамичным взаимодействием внутренних и внешних факторов. Следствием указанных обстоятельств является то, что в результате принятых и реализованных на практике решений имеют место как положительные, так и отрицательные для объекта управления последствия, которые по возможности крайне важно предвидеть при принятии решений. Процесс управления в связи с этим является сложным актом балансирования, предполагающим намеренные жертвы, когда это крайне важно для общего блага. Следовательно, обеспечение эффективного управления требует интегрированного подхода.
Направления повышения эффективности менеджмента. Повышение эффективности менеджмента в организации должно осуществляться на базе системного подхода . Один из возможных вариантов такого подхода к оценке эффективности менеджмента раскрывают Т. Питерс и Р. Уотерман в книге ʼʼВ поисках эффективного управленияʼʼ. 1 Οʜᴎ определили эффективность как систему ʼʼ7S ʼʼ, в которой выделены семь взаимосвязанных направлений анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента организации (рис. 11.3):
1) структура (structure );
2) системы (формальные и неформальные) (systems );
3) стиль поведения (стиль, мотивации) (style );
4) состав персонала (staff );
5) совместные ценности (shared values );
6) стратегия (strategy );
7) сумма навыков (skill ) ¾ профессионализм работников по всем указанным ранее направлениям.
Рис. 11.3. Направления анализа, оценки и совершенствования системы менеджмента (система ʼʼ7S ʼʼ)
На базе исследования результативности объекта͵ а также качества управления разрабатывают и реализуют меры по повышению эффективности менеджмента. Процесс изменений может носить и радикальный характер.
Размещено на реф.рф
В рамках направлений системы ʼʼ7S
ʼʼ осуществляют следующий комплекс мер.
1. Совершенствование организационных структур объекта управления и всех его подсистем, направленное на их оптимизацию и максимальное упрощение, децентрализацию большинства функций. Рациональное делегирование полномочий руководителей. Выявление причин неэффективного выполнения делегированных полномочий, принятие мер по ликвидации этих причин. Создание системы эффективного делегирования, в т.ч. за счёт четкого обмена информацией, реализации принципа соответствия между объёмом полномочий и ответственностью, обеспечения ее надлежащими ресурсами, контроля, обучения, а также использования положительных стимулов.
2. Понимание крайне важно сти рассматривать организацию как единое целое с учетом взаимосвязей и взаимозависимостей при принятии и реализации решений. Формирование эффективной системы формальных коммуникаций , повышающей качество коммуникационных связей между сотрудниками и подразделениями. Внедрение научных, системных методов повышения эффективности принятия управленческих решений, правил и процедур управления, стимулирования. Признание существования неформальных групп, учет мнения неформальных лидеров и членов этих групп , привлечение неформальных групп к принятию решений.
3. Применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию. Обеспечение баланса власти в организации для повышения эффективности ее функционирования. Осуществление менеджерами анализа своего поведения с точки зрения этических норм. Разработка системы подбора, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей. Обучение руководителей всех рангов умению пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния и мотивации, наиболее подходящими для конкретной ситуации.
4. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата , в т.ч. для развития инициативы, творчества. Совершенствование системы постоянного повышения квалификации работников, обучения, переподготовки.
5. Упорная работа по созданию организационной культуры, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками. Организационная культура неразрывно связана с миссией организации, воплощает исповедуемые организацией как общечеловеческие, так и профессиональные ценности и нормы поведения. Учёт социально-экономического фона, опыта͵ которым располагает персонал организации, уровня образования, формирование на этой базе совместных ценностей, ориентированных на эффективное достижение целей организации. Совместные ценности конкретной организации, применяемые при конкуренции , входят в систему ценностей, подсистемами которой являются цепочки ценностей поставщиков, каналов сбыта͵ потребителей. Четкая организация этой системы обеспечивает получение конкурентных преимуществ и содействует повышению эффективности менеджмента.
6. Уточнение и корректировка стратегии развития организации на базе анализа сильных и слабых сторон организационной системы. Стратегия организации должна соответствовать внешним и внутренним условиям функционирования организации и ориентироваться на совокупность глобальных идей развития и идей конкретного периода. Разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
7. Осуществление анализа специализированных для конкретного бизнеса знаний, которыми располагает организация. Сопоставление выводов анализа знаний с данными маркетингового анализа и, таким образом, выявление упущенных маркетинговых возможностей, а также определение потребности в новых знаниях или улучшении уже существующих. Совершенствование распределения кадров по соответствующим возможностям, прежде всего концентрация высококвалифицированных кадров на тех участках, где вероятна наибольшая отдача на каждую единицу проделанных работ.
Разработка и реализация мер по повышению эффективности менеджмента может начинаться с того элемента͵ исправление которого является для организации наиболее актуальным, однако необходимым условием при этом является учет координационных и субординационных взаимосвязей организационной системы. Этой работе предшествует определение критериев и показателей эффективности управления.
Показатели эффективности менеджмента. Показатели эффективности деятельности объекта управления отражают результаты сравнения результативности организационной системы с предшествующим периодом и родственными организациями. Οʜᴎ обеспечивают выявление динамики роста или падения эффективности и принятие соответствующих мер по развитию основной деятельности и повышению эффективности менеджмента . Такими критериями выступают обобщающие и частные показатели достижения запланированных результатов основной деятельности. Различают два вида эффективности: экономическую и социальную. Оценка эффективности управления должна быть комплексной и учитывать степень использования ресурсов и возможностей развития фирм, достижения производственных, экономических и социальных целей.
Алгоритм процесса оценки эффективности менеджмента представляет собой последовательный ряд следующих действий:
1) выработка целей оценки;
2) обоснование критериев оценки;
3) определение состава исходных данных, используемых в процессе оценки;
4) выработка требований к критериям оценки;
5) выбор методов расчета критериев;
6) расчет количественной величины критериев, т. е. показателей, соответствующих тем или иным критериям.
Выбор критериев эффективности зависит от того, какие мероприятия планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся ¾ входу, процессу преобразования или выходу. Этот выбор осуществляется на базе упорядочения критериев эффективности с помощью фундаментальных характеристик организаций, что позволяет связать критерии с составными частями организации и, следовательно, ввести рациональную группировку критериев. Такой подход обеспечивает субординацию критериев и их соответствие иерархии внутренней структуры организации. К примеру, можно расположить критерии эффективности вокруг следующих четырех подсистем управляющей системы:
1) механизмы внутренней координации ;
2) процедуры стимулирования ;
3) системы информации;
4) структура принятия решений.
Эффективность менеджмента (Э м) должна быть выражена следующим образом:
Э м = Э о.у ´ Э с.у,
где Э о.у ¾ эффективность управляемой системы (объекта управления);
Э с.у ¾ эффективности управляющей системы (субъекта управления).
Для характеристики экономической эффективности управляемой системы на государственном уровне среди других в качестве обобщающего показателя используется национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли ¾ показатель производительности труда , на уровне хозяйствующего субъекта ¾ прибыль .
Частных показателей экономической эффективности управляемой системы насчитывают более шестидесяти. К ним относятся: рентабельность , оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда.
Как обобщающие показатели социальной эффективности организационной системы бывают использованы: степень выполнения заказов потребителей, доля объёмов продаж хозяйствующего субъекта на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности организационной системы являются: своевременность выполнения заказов, полнота выполнения заказов, оказание дополнительных услуг, послепродажный сервис и др.
Традиционно экономическая эффективность управляющей системы определяется следующими показателями.
Обобщающий показатель эффективности управляющей системы (субъекта управления ):
Э с.у = П: З у или Э с.у = Д: З у,
где П ¾ прибыль организации, руб.;
Д ¾ доход организации, руб.;
З у ¾ затраты на управление, руб.
Частными показателями эффективности управляющей системы являются:
1) доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации:
К ч = Ч у: Ч о,
где Ч у ¾ численность работников управления, чел.;
Ч о ¾ численность работников организации, чел.;
2) доля затрат на управление в общей сумме затрат организации:
К з = З у: З общ,
где З общ ¾ общие затраты организации, руб.;
3) коэффициент затрат на управление на единицу выпускаемой продукции (оказываемых услуг):
К зп = З у: К,
где К ¾ количество или объём выпускаемой продукции (оказываемых услуг);
4) норма (коэффициент) управляемости:
К у = Ч о: Ч у,
где Ч о ¾ численность работников организации, чел.;
Ч у ¾ численность работников управления, чел.
К частным показателям эффективности управляющей системы относят также:
· снижение трудоемкости обработки управленческой информации;
· сокращение управленческого персонала;
· сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счёт улучшения организации труда, автоматизации операций в сфере управления и др.
Улучшение показателей эффективности менеджмента возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта͵ полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Коэффициент эффективности совершенствования управления:
К э = Э г: З у,
где Э г ¾ годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий, руб.;
З у ¾ затраты на мероприятия по совершенствованию управления, руб.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Э г = С - З у ´ Е н,
где С ¾ годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления, руб.;
Е н ¾ отраслевой нормативный коэффициент эффективности, руб.
Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется коэффициент общей эффективности (близкий по своему смыслу к К э ¾ коэффициенту эффективности совершенствования управления):
КЭ общ = Э общ: З у,
где Э общ ¾ общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий крайне важно дополнять оценкой их социальной эффективности.
Показатели социальной эффективности управляющей системы. Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий труда и быта персонала организации, сохранении и закреплении здоровья трудовых ресурсов , облегчении и повышении содержательности его труда.
Обобщающими показателями социальной эффективности управляющей системы являются: доля решений, принятых по предложениям персонала организации, количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.
К частным показателям социальной эффективности управляющей системы относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления , квалификационный уровень кадров и т. п.
Методы прямой оценки экономической эффективности управляющей системы, базирующиеся на отношении экономических результатов труда к затратам труда, в определенной степени ограничены. Вследствие этого получили распространение методы косвенной оценки, включающие в себя определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемой системы, к примеру, показатель сравнительной оценки эффективности управляющей системы:
Э у.с = Р у: З уд,
Где Р у ¾ результативность управления (к примеру, прирост производительности труда или соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности и т. п.), ед.;
З уд ¾ удельные управленческие затраты.
Экономическая эффективность от совершенствования организации управленческого труда рассчитывается на различных этапах принятия и реализации управленческого решения:
· на этапе анализа с целью определения целесообразности перестройки организации труда;
· этапе оптимизации для выбора наиболее рационального варианта проектных решений (расчетная эффективность);
· этапе функционирования, когда определяется фактическая эффективность.
Для оценки эффективности мероприятий по совершенствованию организации труда существует несколько методик. В качестве базовых общих показателей экономической эффективности мероприятий в них рассматриваются рост производительности труда и годовой экономический эффект (приведенная экономия).
При этом оценка экономических результатов управленческого труда в силу его специфики является достаточно сложной процедурой. В то же время возможно использование следующих показателей.
Годовой экономический эффект рассчитывают по формуле:
Э г = (С 1 - С 2) ´ В г - Е н ´ З ед,
где С 1 , С 2 ¾ стоимость единицы работы до и после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда (трудовые затраты), руб.;
В г ¾ годовой объём работ после внедрения мероприятий по совершенствованию организации труда в натуральном выражении, руб.;
Е н ¾ нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости Т н); для мероприятий по совершенствованию организации труда Е н = 0,15; Т н = 6,7 года;
З ед ¾ единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятий, руб.
По многим видам управленческого труда трудно выразить объём работы в натуральном выражении. В связи с этим в ряде случаев более целесообразно использование укрупненного метода оценки, согласно которому общую экономию, достигнутую за счёт всех мероприятий по совершенствованию организации труда, определяют по следующей формуле:
Э общ = Э в + Э д.с + Э т - З,
где Э в ¾ экономия, достигаемая за счёт высвобождения численности, руб.;
Э д.с ¾ экономия, достигнутая за счёт изменений должностной структуры управленческих работников в функциональных и производственных службах, чел.;
Э т ¾ экономия, полученная за счёт более широкого и рационального использования средств оргтехники, экономии канцелярских и других материалов, руб.;
З ¾ сумма средств, затраченных на осуществление мероприятий по совершенствованию организации труда, руб.
Наряду с традиционными методами, учитывающими максимизацию производительности и минимизацию затрат, возможно применение балльных методов оценки эффективности изменений в системе управления. В современном менеджменте получили распространение также следующие подходы к оценке эффективности управления.
1. Формирование одного итогового показателя (аддитивного или мультипликативного), зависящего от частных показателей эффективности.
Аддитивный критерий:
где n ¾ число показателей эффективности;
L i ¾ i -й частный показатель эффективности управления;
q i ¾ коэффициент весомости i- го показателя эффективности управления, где .
Мультипликативный критерий:
Использование этих критериев позволяет компенсировать недостаток одних качеств системы управления за счёт избытка других. Такая возможность появляется благодаря введению соответствующих коэффициентов весомости показателей эффективности управления, учитываемых при принятии управленческих решений по повышению эффективности менеджмента. Это особенно актуально, когда решения принимаются в условиях неопределенности.
2. Учитывая зависимость оттого, какие мероприятия по повышению эффективности планируется провести и к какой подсистеме менеджмента они относятся, при принятии управленческого решения один из показателей оптимизируют, к примеру, максимизируют прибыль при заданных ограничениях на объём затрат и уровень риска или, напротив - минимизируют уровень риска при заданных ограничениях на прибыль и объём затрат .
Экономическое обоснование мероприятий по совершенствованию менеджмента позволяет повысить его эффективность и содействует стабильности функционирования организации.
1 Питерс Т ., Уотерман Р . В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). М.: Прогресс, 1986.
Пути повышения эффективности менеджмента - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Пути повышения эффективности менеджмента" 2017, 2018.
Принципы и методы управления предприятием, показатели его эффективности. Зависимость эффективной управленческой деятельности от структуры управления. Анализ производственной структуры фирмы, финансового, маркетингового управления и управления персоналом.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Пути повышения эффективности управления предприятием (на примере ЗАО «ПК «ЭКО+»»)
Annotation
The Subject of the exhaust working the specialist "Way of increasing to efficiency of management enterprise."
Given problem is actual for many enterprise of our area, because exactly management defines "life of" organization, its development and success.
The Measures on improvement by management enterprise, proposed in work, can be aplying and the other enterprise, but depending on branches, in which function. Most main to understand, that any organization - an alive organism, which not will orderly function if one of the organ is damaged. So and for enterprise. Efficiency of management enterprise in многом depends from work of each subdivision not only, but their active interaction.
In work are considered theoretical aspects of efficient management enterprise, as follows essence of management, factors efficient management and the main ways of increasing to efficiency of management in theories.
In the second part is analysed as a whole working the enterprise.
In the third part are offered measures on increasing of efficiency of management enterprise.
Введение
I. Теоретические аспекты управления предприятием
2.1.2 Анализ организационной структуры предприятия
2.1.3 Производственная структура
2.1.4 Анализ основных технико-экономических показателей за 2009-2011 г.г
2.2 Анализ финансового управления предприятием
2.3 Анализ управления в области маркетинга
2.4 Анализ управления персоналом
III. Выводы и предложения
3.1 Выводы по анализу эффективности деятельности предприятия
3.2 Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием
Список использованной литературы
Введение
Одно из самых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, является перестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеет на уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом.
На сегодняшний день вопрос повышения эффективности управления является актуальным в свете того, что становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.
Основной целью данной работы является рассмотрение основных путей повышения эффективности управления на рассматриваемом предприятии.
Для того, что достичь данной цели необходимо решить следующие задачи:
Рассмотреть теоретические аспекты эффективного управления предприятием, а именно в чем суть управления, основные принципы управления, показатели, по которым можно судить об эффективном управлении и основные пути повышения эффективности управления, рассматриваемые в теории;
Проанализировать в целом работу предприятия, а именно провести анализ по основным направлениям: организации управления, производственному управлению, финансовому управлению, маркетингу и управлению персоналом;
Предложить меры по повышению эффективности управления предприятием.
Объектом исследования по данной проблеме выступило закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»» по зачистке грузовых танков нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов. Источниками информации по теоретическим вопросам являются учебная литература по менеджменту и управлению персоналом, периодическая литература по данному вопросу.
Данные для анализа представлены предприятием ЗАО «ПК «ЭКО+»». Это бухгалтерские балансы за 2009-2011г.г., отчеты о прибылях и убытках, различные формы отчетностей, технологический проект,
I . Теоретические аспекты управления предприятием
1.1 Понятие и сущность управления и управленческой деятельности
С раннего детства человеку знакомо понятие «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением автомобилем, позже с управлением оборудованием, химическими и ядерными реакциями, ростом и развитием растений и животных, а так же поведением других людей. Таким образом, управление многообразно и существует в различных видах.
Это может быть техническое управление, которое осуществляется над естественными и технологическими процессами, например, подача тепла, движение поездов и самолетов, обработка деталей на станках.
Это может быть государственное управление социально - экономической жизнью общества через различные институты, например, правовая система, министерства, ведомства, местные органы власти.
Это может быть идеологическое управление, заключающееся во внедрении в сознание членов общества концепций его развития, которое формируется разными политическими партиями и группировками.
Это может быть негосударственное управление социальными процессами, например, движения в защиту окружающей среды.
Это может быть хозяйственное управление производственной и экономической деятельностью коммерческих и некоммерческих организаций, которые действуют в рыночных отношениях.
Обобщая все эти виды управленческой деятельности, можно сделать вывод, что управление - это осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды - общества, живой и неживой природы, техники.
В управлении всегда присутствуют два компонента: управляющий и управляемый. Тех, кто управляет - управляющих, - принято называть субъектами управления. Те, кем управляют, и то, чем управляют, называются объектами, предметами управления.
Субъекты управления - это люди, в функции и задачи которых входит осуществление управления, то есть организаторы, руководители, начальники. Объектами управления могут быть как работники, коллективы, действующие согласно правилам, предписаниям, выданным субъектом управления, так и любые экономические объекты, подвергающиеся конкретным изменениям по воле субъекта управления, распоряжающегося этими объектами.
Управление предприятием представляет собой процесс, в основе которого лежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности с целью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятии и в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнее процесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативность деятельности всего предприятия. Однако процесс управления осуществляют люди. В связи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективности деятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь, складывается из эффективности деятельности отдельных работников и групп работников различного уровня образования, квалификации и т.д. Все эти работники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чем рассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, следует раскрыть содержание управленческой деятельности и отличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.
Менеджмент организации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования к управленческому персоналу. Современный управленец - это человек, владеющий и общими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями в области стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом и производством.
Чтобы выполнять свои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно подразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство) выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент. Они включают:
Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределённость;
Высокую информированность (информация - это знание) по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренция, динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;
Знакомство с опытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;
Способность управлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владеть способами повышения эффективности управления;
Умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи.
Вторая группа требований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностью работать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функций менеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:
Высокое чувство долга и преданность делу;
Честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;
Умение четко выражать свои мысли и убеждать;
Уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;
Способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность.
До недавнего времени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаются либо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методом проб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии, психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений и искусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только на собственный опыт.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление повсюду сопровождает деятельность человека. И всякая деятельность человека нуждается в управлении. Чем лучше осуществляется управление, тем выше вероятность успеха. От управления зависит реальность предвидения результата, четкость и согласованность действий людей, а так же заинтересованность человека - участника совместного труда в общем, результате. Вот почему начиная с определенного этапа развития производства и общества, все большее внимание уделяется управлению. Ставятся задачи совершенствования управления, поиска новых форм, определение возможностей его развития, используя средства новой техники, обогащения информацией и прочее.
1.2 Принципы и методы управления предприятием
управление производственный
Как и любая другая деятельность, менеджмент осуществляется в соответствии с определенными принципами, т. е. правилами. Соблюдение принципов обеспечивает успех, несоблюдение может привести к неудачам и убыткам.
К основным принципам менеджмента можно отнести следующие:
Научность в сочетании с элементами искусства - научный подход необходим, поскольку сложным современным хозяйством фирмы практически невозможно управлять по наитию, без тщательной проработки решений;
Целенаправленность - менеджеры действуют ради решения конкретных проблем, стоящих в данный момент перед хозяйствующим субъектом;
Специализация в сочетании с универсальностью - индивидуальный подход к каждому объекту, субъекту или процессу с учетом его особенностей;
Последовательность - управленческие действия осуществляются в строго определенном порядке как во времени, так и в пространстве. Нельзя, например, сначала принимать решение, а затем уже осмысливать ситуацию.
Непрерывность - обусловлена соответствующим характером производственных и хозяйственных процессов
Оптимальное сочетание централизованного регулирования и самоуправления отдельных элементов организации. Субъекты на местах должны иметь возможность конкретизировать общие решения руководства в соответствии со складывающейся ситуацией и особенностями подразделения, а в определенных рамках - действовать самостоятельно
Учет индивидуальных особенностей и психологии работников, закономерностей межличностных отношений и группового поведения. Это обеспечивает нормальный морально-психологический климат, принятие взвешенных решений и их надлежащее исполнение
Обеспечение единства прав и ответственности каждого субъекта управления-избыток прав приводит на практике к произволу; недостаток - парализует деловую активность и инициативу
Состязательность участников управления на основе личной заинтересованности - она поддерживается с помощью материального поощрения, предоставления возможности продвижения по службе, самореализации, получения новых знаний и навыков
Максимально раннее и широкое вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений. Те из них, в которые вложены собственные труд и идеи, будут реализовываться с большей активностью и заинтересованностью, чем «спущенные сверху».
Методы управления - это способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления предприятием.
Различают административные (организационно-распорядительные), экономические, социально-психологические и воспитательные методы (рис.1).
Административные методы базируются на власти, дисциплине взысканиях и известны в истории как «метод кнута». К административным методам можно отнести регламентирование, нормирование, инструктирование, распорядительные воздействия.
Самый главный недостаток административных методов управления состоит в том, что они ориентируют исполнителей на достижение заданных результатов, а не на их рост; поощряют исполнительность, а не инициативу. Поэтому сегодня в условиях, когда необходимо развивать творческий подход к делу, постоянное стремление к новому, чисто административные методы себя изживают.
Экономические методы являются способом осуществления управляющих воздействий на персонал на основе использования экономических законов, известны как «метод пряника». Они основаны на материальной заинтересованности работников в деле самостоятельного поиска оптимальных решений и принятии на себя ответственности за их результаты. К этой группе относят методы хозрасчета, стимулирования, ценообразования, финансирования, кредита.
Однако экономические методы управления также ограничены, особенно применительно к работникам интеллектуальных профессий, ибо для них деньги -- важный, но чаще всего не самый главный стимул работы
Рис.1. Методы менеджмента
Здесь на помощь приходят социально-психологические методы управления, сформировавшиеся в 20-х гг. XX столетия. Они предполагают два направления воздействия на поведение работников и повышения их трудовой активности.
Первое. Формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе, развитие доброжелательных отношений между руководителем и подчиненными, оказание им поддержки.
Второе. Раскрытие личных способностей каждого работника, оказание помощи в их совершенствовании, что ведет к максимальной самореализации человека в трудовой деятельности.
Воспитательные методы направлены на формирование у работников и коллектива качеств, способствующих достижению цели.
Разница между административными, экономическими и социально-психологическими методами управления легко видна из таблицы 1.[ 3, с.32 ]
Таблица 1 Сравнение административных, экономических и социально- психологических методов
|
Административные (принуждение) |
Экономические (побуждение) |
Социально-психологические (побуждение) |
||
|
Основа применения |
Угроза наказания |
Возможность увеличить доход |
Достижение психологического контроля |
|
|
Подходы к реализации |
Адаптивные к ситуации |
Адаптивные к личности |
||
|
Требования к субъекту |
Исполнительность, организованность |
Профессионализм |
Профессионализм, умение работать в команде, инициативность |
|
|
Характер информации |
Количественная, детерминированная |
Количественная, стохастическая |
Комплексная |
1.3 Эффективность управления. Показатели эффективности управления предприятием. Факторы, влияющие на эффективность управления
Под эффективностью менеджмента понимается его качество, обеспечивающее организации достижение намеченных целей. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.
Внутренняя эффективность- это экономичность, способность наилучшим образом распределять и использовать имеющиеся ресурсы.
Внешняя эффективность - результативность менеджмента, характеризующаяся степенью достижения организацией ее целей. Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.
Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным.
Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причем они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития ее в будущем.
Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.
Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от нее в сторону, а результативное- неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой. Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определенный компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации.
Эффективное управление сегодня невозможно без свободы маневра, которая предотвращает вероятность попадания в тупиковую ситуацию.
Эффективное управление требует формирования и поддержания в организации высокой культуры поведения и руководства. Сейчас культура считается фактором номер один в конкурентной борьбе.
Важнейшими условиями эффективности управления сегодня являются использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальная автоматизация и компьютеризация деловых процессов.
Высокая эффективность управления обеспечивается также профессионализмом персонала и управляющих.
Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.
Количественно эффективность менеджмента определяется как отношение результата к необходимым для этого затратам.
В качестве критериев эффективности менеджмента должны избираться такие показатели, которые дают возможность прогнозировать ожидаемый результат, достижение организацией ее цели, оценивать фактическую степень достижения цели, сравнивать различные варианты достижения цели между собой.
Примерами критериев эффективности менеджмента могут служить доход, прибыль(убытки), издержки, рентабельность, ликвидность, стабильность, рост и т.д.
Критерий эффективности менеджмента должен отвечать следующим требованиям:
Соответствовать целям, стоящим перед организацией. Так, если целью коммерческой организации является извлечение прибыли, то естественно взять в качестве показателя ее успешности - прибыль, а если цель некоммерческой организации - решение определенной социальной проблемы (например, снижение уровня безработицы), то показатель успешности должен свидетельствовать о ее решении (это может быть количество безработных на определенный день);
Быть связанным с внешней и внутренней обстановкой, в которой организация решает свои задачи. Так, если организация находится в состоянии кризиса, уместно использовать в качестве критериев эффективности такие, как стабильность, ликвидность и т.п. Если же организация процветает, на первый план выходят такие показатели, как рентабельность, прибыльность и т.п.
Обладать полнотой, достаточной для принятия необходимых решений. Например, широко известный показатель «тонно-километры» не позволяет судить, за счет чего достигнут требуемый результат: то ли за счет тонн, то ли за счет километров.
Быть пригодным для использования, т.е. простым, понятным (иметь физический смысл) и выраженным в количественной форме. Вряд ли можно считать полноценными критериями эффективности качественные характеристики типа «ходовой товар», «высокое качество», «большой спрос» и т. п.
Быть доступным для получения. Так, некоторые критерии эффективности, имеющие статистическую основу (например, вероятности достижения определенной цели), безупречны с точки зрения теории, но требуют длительных и дорогостоящих экспериментов и сложных расчетов, что делает их малопригодными для практики.
Эффективность управления во многом зависит от факторов, влияющих на нее.
К числу объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.
В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, а активизирующими -людьми (рис.2)
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2. Структурные и активизирующие факторы управления
Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков.
1.4 Зависимость эффективной управленческой деятельности от структуры управления предприятия
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной структуры, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям, в которых осуществляется функционирование объекта и управление им.
Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними. Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи. Структуры управления подразделяются на две большие группы - иерархические (бюрократические) и органические.
Иерархический тип структуры управления имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. (рис.3)
Рис.3. Шахтная структура управления
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней (рис.4).
Рис.4.Линейно-штабная структура
Как правило, это огромные производственные организации. При большей ориентации на рынок в таких организациях попытки адаптации к изменениям внешней среды обычно приводили к закрытию производств и увольнению рабочих. Однако следует заметить, что прохождение в развитии организации этапа, соответствующего использованию линейно-функциональных схем, является обязательным. Так как его отсутствие - «перепрыгивание» через него лишает организацию возможности отработки отношений «начальник -подчиненный»и выведения этих отношений на уровень, адекватный требованиям внешней среды.
Молодые коммерческие структуры, не соблюдающие этого правила, лишают себя возможности когда-либо развернуть эффективное массовое производство того или иного товара или услуги.
Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая дивизиональная структура (рис.5)
Рис.5. Принципиальная схема дивизиональной структуры
Органический тип - тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует отношения между участникам процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.
Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления. Для него характерны:
Отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений
Сокращения числа иерархических уровней,
Высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом,
Ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию,
Взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.
Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.
Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которым понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе; например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию. Основной принцип - двойное подчинение исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством (рис.6)
При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
Рис.6. Организационная структура управления матричного типа
1.5 Основные направления совершенствования управления предприятием
Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направления совершенствования системы управления являются следующие.
1. Децентрализация управления. Децентрализация управления происходит в двух взаимосвязанных направлениях: путем делегирования прав в принятии решении и за счет разукрупнения крупных компаний и перехода к относительно небольшим автономным структурным единицам, наделенным правами принимать решения по всем производственным и хозяйственным единицам.
2. Специализация и диверсификация производства. Специализация предприятия представляет основу для занятия им лидирующих позиций на рынке. Вместе с тем, получая максимум выгоды из своей специализации, предприятие обязано одновременно заниматься диверсификацией. Специализация и диверсификация в отрыве друг от друга малопродуктивны. В связи с этим в задачу управления входит установление правильного соотношения между ними, так как именно оно определяет продуктивность ресурсов предприятия.
3. Совершенствование хозяйственного механизма. Такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволят предприятию адаптироваться к изменениям во внешней среде.
4. Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим. Существуют три пути развития данного направления.
Первый - на основе использования модели «идеального бизнеса», суть которого состоит в том, что теоретически устанавливается оптимум экономической деятельности, к которому должно фактически стремиться предприятие.
Второй - усилия менеджмента должны быть направлены на выявление тех сфер деятельности, которые следует развивать как можно быстрее, и тех от которых следует отказаться.
Третий - максимальное использование ресурсов путем их сосредоточения на выявленных приоритетах, которые позволят предприятию получить наилучшие результаты от затраченных усилий.
Реализация стремления к повышению эффективности работы предприятия во многом зависит от правильности определения потенциала бизнеса.
5. Создание стабильности в деятельности предприятия. Стабильность достигается различными путями.
Во-первых, это укрепление связей предприятия со своими клиентами(покупатели и поставщики), во-вторых -это хорошее знание своих конкурентов. Важным моментом в проведении активной маркетинговой политики является работа с поставщиками сырья. При этом необходимо обратить внимание на формирование надежных связей, обеспечить возможность обслуживания.
Наиболее важным аспектом руководства, определяющим стабильность, является определение идеалов организации.
II. Анализ системы управления предприятием на примере ООО «ЗАО «ПК «ЭКО+»
2.1 Характеристика предприятия ЗАО «ПК «ЭКО+»»
2.1.1 История создания ЗАО «ПК «ЭКО+»»
С начала 19 века на Волге бурно развивалась транспортировка нефти, нефтепродуктов. С самого начала перевозок речники столкнулись с проблемой очистки грузовых отсеков нефтеналивных судов от остатков нефтепродуктов.
Необходимость очистки возникала каждый раз при смене перевозимого груза (с тем, чтобы не повредить его качество) или же перед ремонтом судна - для обеспечения взрывной и пожарной безопасности ремонтных судов.
Все операции по зачистке выполнялись вручную: с помощью скребков, совков, ведер рабочие очищали отсеки, а затем ветошью, опилками и керосином затирали поверхности до необходимой чистоты. При этом остатки нефтепродуктов большей частью выбрасывались в Волгу - нетрудно представить какой экологический ущерб наносился реке.
Правила по предотвращению загрязнения моря с судов поставили перед транспортными компаниями задачи обеспечения безопасности плавания, пожаро - взрывоопасности и соответствия международным стандартам в области охраны окружающей среды. В связи с этим крупнейшим в Европе речным транспортным объединением - пароходством «Волготанкер» было принято решение о строительстве собственного берегового терминала по комплексному обслуживанию танкерного флота, в поселке Ильинка Астраханской области.
Строительство комплекса началось в 1991 году по проекту, разработанному институтом «Гипроречтранс» и Астраханским ЦКБ Министерства речного флота РСФСР. В 1993 году в результате реорганизации АО «Пароходство Волготанкер» на базе строящегося комплекса было создано новое предприятие - ЗАО «Юг-Танкер» (первое наименование ЗАО «ПК «ЭКО+»»).
Основное назначение Комплекса: зачистка грузовых танкеров нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов с целью обеспечения качества нефтепродуктов при смене груза и создание безопасных условий при ремонте судов, в том числе с открытым огнем.
В сложных экономических условиях дефицита средств дирекция стоящегося комплекса выбрала новую стратегию: поэтапное строительство и пуск объекта в эксплуатацию очередями.
· к эксплуатации подготовлен причал № 1;
· установлена нефтезачистная станция № 302;
· проведена осенне-зимняя компания по зачистке судов.
· введен в эксплуатацию Полигон временного хранения твердых продуктов зачистки, обеспечивающий прием, как собственных отходов зачистки, так и нефтесодержащих отходов других предприятий;
· запущены энергетические мощности Комплекса;
· введены в строй котельная, причал № 1;
· налажено водоснабжение, электроснабжение, газоснабжение;
· проведена осенне-зимняя компания по зачистке судов;
· Комплекс получил статус природоохранного объекта;
· построен временный причал №2;
· введена в действие коалесцентная установка по очистке нефтесодержащих вод, позволившая принимать и перерабатывать нефтесодержащие воды самого Комплекса и сторонних организаций;
· получено разрешение на прием твердых нефтесодержащих отходов, в том числе промасленной ветоши;
· решением комитета охраны окружающей среды Астраханской области Комплекс признан базовым предприятием областной программы «Отходы»;
· предприятие вышло на проектную мощность.
В 2004 г. ЗАО «Юг-Танкер» переименовался в ЗАО «ПК «ЭКО+»».
Закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»» является коммерческой организацией со статусом юридического лица согласно действующему законодательству Российской Федерации, характеризуется организационным единством и обладает обособленным имуществом.
В торговом обороте Общество выступает от своего собственного имени.
Общество обладает самостоятельной и независимой от состава акционеров правосубъектностью. Также имеет печать, а также может иметь штампы, бланки, печати с указанием своего наименования в русской и латинской транскрипции, товарные знаки, знаки обслуживания, промышленные образцы.
Общество является закрытым, уставный капитал которого разделен на определенное число акций, которые распределяются среди заранее определенного круга лиц. ЗАО «ПК «ЭКО+»» несет ответственность по своим обязательствам всем своим имуществом. Не несет ответственности по обязательствам акционеров, не отвечает по обязательствам государства, государство не отвечает по обязательствам Общества.
Величина уставного капитала Общества - 31285,9 тысяч (тридцать один миллион двести восемьдесят пять тысяч девятьсот) рублей. Уставный капитал разделен на 312859шт (триста двенадцать тысяч восемьсот пятьдесят девять) обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 (сто) рублей каждая.
ЗАО «ПК «ЭКО+»» входит в состав Группы Компаний «Волготанкер».
Основными акционерами ЗАО «ПК «ЭКО+»» являются:
ОАО ВНП «Волготанкер г. Самара»
Инвестиционно-финансовая компания «ЮГ».
Соотношение основных акционеров, держателей акций, ЗАО «ПК «ЭКО+»» показано на рисунке (рис.7.)
Рис.7. Соотношение основных акционеров ЗАО «ПК «ЭКО+»»(в %)
2.1.2 Анализ управленческой структуры предприятия
Закрытое акционерное общество «Природоохранный комплекс «ЭКО+»»- это предприятие, с общей численностью 321 человек. Управленческая структура предприятия представлена на рисунке (рис. 8).
Персонал ЗАО «ПК «ЭКО+» подразделяется на работников, занятых на берегу, и работников на флоте.
Организационная структура ЗАО «ПК «ЭКО+» является линейно-функциональной. Такая организационная управленческая структура, с точки зрения теории управления предприятием, считается негибкой, громоздкой.
Оценим положительные и отрицательные моменты такой структуры для ЗАО «ПК «ЭКО+».
Положительные стороны такого построения в организации состоят в том, что сокращается цепочка от руководителя к подчиненным, в связи с этим сокращаются накладные расходы. Также положительно то, что информация поступает быстрее «снизу в вверх» и «сверху вниз». При этом необходимо учитывать наличие «шумов», которые при большом количестве уровней управления искажают информацию.
Осуществляемая деятельность однородна, поэтому отсутствует разбиение на отдельные производства, что сокращает затраты предприятия. Все основные отделы организации взаимодействуют с руководителем организации, что тоже немаловажно.
Отрицательные стороны такой организационной структуры для предприятия состоят в том, нормоуправляемость руководителя составляет 10 человек. Это превышает оптимальное значение. Так в теории менеджмента считается, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру 7. Этот факт говорит о том, что руководитель несет высокую нагрузку. В связи с этим, работа всех отделов не всегда может координироваться.
От руководителя же это требует знаний во всех сферах. Отрицательной чертой структуры управления можно также назвать то, что отдел маркетинга расположен на том же уровне, что и остальные отделы. Это говорит о том, что предприятие не нацелено на потребителя.
Руководитель предприятия организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Руководителю предприятия подчиняются непосредственно: заместитель директора по производству, главный инженер, заместитель директора по экономике и финансам, также семь других отделов. Такой показатель нормоуправляемости хорош тем, что руководитель делегирует свои полномочия своим подчиненным. То есть все загружены работой.
Ответственность ложится непосредственно на каждый отдел, что, конечно же, позволяет найти виновного в нарушениях.
Заместитель директора по производству подчиняется непосредственно руководителю. Его нормоуправляемость равна 7, для данного уровня - это хороший показатель.
Главный инженер подчиняется непосредственно директору. В его ведомстве вопросы экологии, охраны труда, техническая политика. Его нормоуправляемость равна 6: 4 отдела и 2 специалиста.
Заместитель директора по экономике и финансам подчиняется непосредственно директору. Его нормоуправляемость равна 4.
Начальник отдела по работе с персоналом, начальник административно-хозяйственного отдела, начальник общего отдела, начальник отдела охраны, бухгалтерия, начальник отдела маркетинга непосредственно подчиняются руководителю организации. Это повышает ответственность каждого отдела за общее дело.
Очень значимо в развитии организации, живущей в рыночных условиях, наличие и положение отдела маркетинга. Рассмотрим функционирование отдела маркетинга на ЗАО «ПК «ЭКО+»
Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется директору.
Рис. 8. Управленческая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»
Руководство отделом осуществляет начальник, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором ЗАО «ПК «ЭКО+»».
На должность начальника отдела маркетинга назначаются лица, имеющие высшие профессиональное (техническое или экономическое) образование, имеющих стаж работы по организации управления персоналом не менее 3-х лет. Структуру и штаты отдела утверждает директор предприятия с учетом объемов работы и их особенностей.
Структура отдела включает в себя 3-х специалистов (начальник отдела, ведущего специалиста и специалиста).
Отдел маркетинга взаимодействует с другими производственными подразделениями. Он направляет в производственный отдел заявки и договора, в казначейство - получение счетов и счетов-фактур заказчиками, в бухгалтерию - ежемесячную сверку товарной продукции по заказам, в отдел по работе с персоналом - рапорта и распоряжения по производственным вопросам, связанным со сверхурочными работами, информацию на поощрение работ или о наложении взысканий.
В то же время отдел маркетинга получает от директора, подписанные в производство для выполнения работ письма заказчиков, от ПБО - калькуляции после расценки для заключения договоров, от отдела главного технолога и отдела технической политики ЗАО «Юг-Танкер» - информацию о конструкторских и технологических изменениях, от отдела по работе с персоналом - консультации по трудовому законодательству, копии приказов, от бухгалтерии - сведения об оплате счетов.
Помимо того, отдел маркетинга взаимодействует со сторонними предприятиями по поиску новых потребителей услуг и поддержанию связей с действующими покупателями (приложение 1).
Итак, на предприятии отдел маркетинга имеет только формальное название, на деле он не соответствует предназначению. Возникает вопрос, так ли необходим отдел маркетинга, возможно, его функции может выполнять другой отдел.
Таким образом, в целом управленческую структуру предприятия можно назвать приемлемой в силу многих положительных моментов, но существуют и некоторые отрицательные. Это высокая нормоуправляемость руководителя и наличие и функционирование отдела маркетинга. Предприятию в данном случае необходимо пересмотреть свою структуру управления.
2.1.3 Производственная структура предприятия
Производственная структура предприятия представляет собой определенный технологический процесс.
Технологическая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»» представлена следующими производствами (рис.9)
- Зачистка нефтеналивного флота от остатков нефтепродуктов;
- Переработка нефтесодержащих вод и твердых отходов;
- Получение товарного нефтепродукта
Данный технологический процесс предусматривает механизированную очистку танкеров от остатков нефтепродуктов без ограничения температуры вспышки паров. В качестве руководящего документа при производстве работ по зачистке в составе проекта разработан типовой технологический процесс.
Первый этап предполагает очистку судов. В зависимости от назначения и объема ремонтных работ очистка может быть полная или частичная. Объем выполненных работ определяется судовладельцем.
Все технологические операции по очистке судов выполняются силами и средствами комплекса.
До постановки судна на очистку оно осматривается уполномоченными работниками комплекса с участием представителя администрации судна. Это необходимо для определения возможностей его приемки под очистку без разработки дополнительных мероприятий.
Рис.9. Технологическая структура ЗАО «ПК «ЭКО+»»
2.1.4 Анализ основных технико - экономических показателей за 2009-2011 гг.
Если говорить о деятельности предприятия, необходимо рассмотреть основные технико-экономические показатели. На ЗАО «ПК «ЭКО+»» рассчитываются следующие технико-экономические показатели (табл. 2)
Эти данные приведены из первичных документов (приложение 2) за 2009 - 2011 года, скорректированные на 2011 год. Величина индекса потребительских цен по годам представлена в таблице 3.
Таблица 3. ИПЦ по годам
Основными показателями эффективного менеджмента являются выручка от реализации, прибыль от реализации, прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, балансовая прибыль, чистая прибыль. Важнейшими показателями эффективности единовременных и текущих затрат предприятия являются рентабельность производства и рентабельность продукции.
Рассмотрим эти показатели. Из таблицы 2 видно, что с 2009 по 2011 год наблюдается увеличение выручки от реализации почти в 2 раза.
Прибыль от реализации за рассматриваемый период увеличилась в 2,5 раза.
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности в 2011г. увеличилась 2,6 раза по сравнению с2009г.
Еще показатель - балансовая прибыль. Несмотря на то, что в 2011г. по сравнению с 2009г. выручка от реализации, прибыль от реализации и прибыль от финансово-хозяйственной деятельности увеличиваются в 2 раза, балансовая прибыль в 2010г. уменьшается по сравнению с2009г., а в 2011 г. увеличивается 30515 тыс.руб. Чистая прибыль соответственно уменьшается с 13070,8 тыс.руб. в 2009г. до 10437,4 тыс. руб. в 2010г., в 2011г. увеличивается до 20581 тыс. руб. Это связано с сокращением управленческих расходов в 2009г.
Таблица 2. Основные технико-экономические показатели ЗАО "ПК "ЭКО+"", скорректированные на ИПЦ
|
Показатель |
Отклонение |
|||||||
|
абсолютное |
Относительное в (%) |
|||||||
|
1. Объем выполненных работ, т.тонн. |
||||||||
|
2. Выручка от реализации, т.руб. |
||||||||
|
3. Себестоимость выполненных работ, т.руб. |
||||||||
|
4. Затраты на 1 руб. выполненных работ, руб. (3 / 1). |
||||||||
|
5. Среднесписочная численность ППП, чел. |
||||||||
|
6. Среднегодовая выработка 1-го работающего, руб/чел. (1 / 5). |
||||||||
|
7. Среднегодовой фонд оплаты труда, руб. |
||||||||
|
8. Среднегодовая зарплата 1-го работающего, руб. (7 / 5). |
||||||||
|
9. Среднегодовая стоимость основных фондов, т.руб. |
||||||||
|
10. Фондоотдача (2 / 9). |
||||||||
|
11. Фондовооруженность (9 / 5). |
||||||||
|
12. Прибыль от реализации, т. руб (2-3). |
||||||||
|
13. Прочие операционные доходы, т.руб. |
||||||||
|
14. Прочие операционные расходы, т.руб. |
||||||||
|
15. Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности, т.руб. |
||||||||
|
16. Прочие внереализационные доходы, т.руб. |
||||||||
|
17. Прочие внереализационные расходы, т.руб. |
||||||||
|
18. Коммерческие расходы |
||||||||
|
19. Управленческие расходы |
||||||||
|
20. Балансовая прибыль, т. руб |
||||||||
|
21. Чистая прибыль, т.руб. |
||||||||
|
22. Рентабельность производства, % (21/9) |
||||||||
|
23. Рентабельность продукции, % |
Рентабельность производства определялась как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости основных фондов, выраженное в процентах. Рентабельность производства составила в 2009 г. 18,6 %, в 2010г. составила 12,3%, в 2011г. рентабельность составила 19,1%. Это означает, что если показатель рентабельности производства останется на этом уровне, то полный оборот капитала произойдет через 5 лет.
Рентабельность продукции характеризует результативность текущих затрат предприятия и определяется как отношение чистой прибыли к себестоимости продукции. Рентабельность продукции в 2009г. составила 31,8%, в 2010г. уменьшилась до 22,2%, а в 2011г. составила 26,8%.
Помимо основных показателей деятельности организации рассчитаны показатели использования основных производственных фондов: фондоотдача и фондовооруженность.
Показатель фондоотдачи позволяет определить величину выручки, снимаемой с установленных фондов. На рассматриваемом предприятии показатель фондоотдачи увеличился с 0,85 в 2009г. до 1,16 в 2011г.
Это говорит о том, что основные производственные фонды стали использоваться эффективнее.
Показатель фондо-вооруженности рассчитывается как отношение среднегодовой стоимости основных производственных фондов к среднесписочной численности работающих на предприятии. Данный показатель указывает на степень оснащенности труда работающих. За рассматриваемый период показатель фондовооруженности вырос на 40 %.
Таким образом, можно сделать вывод, что управление предприятием за рассматриваемые периоды является эффективным.
2.2 Анализ финансового управления предприятия
При управлении предприятием помимо основных технико - экономических показателей признаются следующие группы финансовых показателей:
1. Коэффициенты ликвидности
2. Коэффициенты деловой активности
3. Коэффициенты рентабельности
4. Коэффициенты платежеспособности или структуры капитала
5. Коэффициенты рыночной активности
Рассчитаем их для рассматриваемого предприятия ЗАО «ПК «ЭКО+»» за 2011г. Данные для расчета приведены из первичных документов (Приложение 2)
Первая группа - коэффициенты ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода (табл.4)
Таблица 4. Коэффициенты ликвидности ЗАО «ПК «ЭКО+»»
|
Показатель ликвидности |
Нормативный |
||||
|
1.Текущая (общая) ликвидность |
Оборотные средства / Краткосрочные обязательства |
||||
|
2.Срочная ликвидность |
Денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + Чистая дебиторская задолженность/Краткосрочные обязательства |
||||
|
3.Абсолютная ликвидность |
Денежные средства /Краткосрочные обязательства |
||||
|
4.Чистый оборотный капитал |
Оборотные средства- Краткосрочные обязательства |
Из таблицы видно, что общая ликвидность в 2010г. составила 1,7, в 2011г. - 1,5 что соответствует нормативному значению. Срочная ликвидность предприятия составила в 2010г. 1,75, в 2011г.-1,5, данный показатель по рассматриваемому предприятию оказался выше нормативного значения. Показатель абсолютной ликвидности составил в 2010г.0,04, а в 2011г.- 0,05, что выше нормативного значения.
Следующая группа показателей - коэффициенты деловой активности - позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства (табл. 5)
Таблица 5. Коэффициенты деловой активности ЗАО «ПК «ЭКО+»»
|
Показатель деловой активности |
||||
|
1.Оборачиваемость активов (раз) |
Чистая выручка от реализации/ среднегодовая сумма активов |
|||
|
2.Оборачиваемость дебиторской задолженности (только по покупателям) |
365/Чистая выручка от реализации/Чистая среднегодовая дебиторская задолженность покупателей) |
|||
|
3.Оборачиваемость по кредиторской задолженности (только по поставщикам) (дни) |
365/Себестоимость реализованной продукции / среднегодовая стоимость кредиторской задолженности поставщикам) |
Подобные документы
Понятие и принципы построения стурктур управления. Иерархический и органический тип структур управления. Выбор организационной структуры управления. Методы управления деятельностью предприятия. Анализ макроэкономических показателей в целом по Украине.
курсовая работа , добавлен 14.11.2008
Предприятие, его основные цели и функции, органы управления. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Новосергиевский элеватор": органы управления, кадровый состав, экономическая служба и ее обязанности. Пути повышения эффективности управления.
курсовая работа , добавлен 11.12.2008
Методологические вопросы управления предприятием в современных условиях. Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Предложения по формированию системы управления объектом. Методы оптимизации труда путем воздействия на его оплату.
дипломная работа , добавлен 06.11.2009
Изучение существующей системы организации производства и управления предприятием. Анализ бухгалтерской, финансовой и управленческой отчетности фирмы ООО "Алтоир". Характеристика эффективности использования основных производственных фондов и их структуры.
отчет по практике , добавлен 13.04.2012
Сущность и классификация издержек производства в системе управления предприятием. Маржинальный анализ динамики и структуры издержек исследуемой организации. Принципы и направления оптимизации к управлению издержками на основе полученных результатов.
дипломная работа , добавлен 16.09.2016
Совершенствование организационной структуры управления предприятием. Требования, предъявляемые к структуре управления на примере ДУП "ПМК-194", поиск эффективных решений. Резервы роста производительности труда за счёт материально-технических факторов.
реферат , добавлен 09.02.2009
Анализ системы управления и оплаты труда. Органы управления предприятием и структура управления персоналом. Организация экономической работы. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности. Анализ доходов и прибыли.
курсовая работа , добавлен 14.09.2006
Анализ структуры управления предприятием, обеспеченности предприятия собственными оборотными средствами и оценка влияния факторов на величину их изменения. Диагностика имущественного положения предприятия. Пути повышения экономической эффективности.
дипломная работа , добавлен 10.12.2013
Пути повышения эффективности управления издержками производства в ОАО "ФанДОК". Источники и факторы снижения издержек, анализ их динамики и структуры. Совершенствование организации управления производством. Ускорение оборачиваемости оборотных средств.
дипломная работа , добавлен 30.04.2015
Понятие и виды запасов, модели управления ими. Системы контроля за состоянием запасов. Анализ состава и структуры производственных запасов, материальных ресурсов и готовой продукции на примере ЗИП "Энергомера". Пути рационального управления запасами.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Пути повышения эффективности управления деятельностью предприятия
Здравый смысл как основа основ человеческой деятельности и принятия решений находит свое, пожалуй, наиболее яркое выражение в теории и практике управления. Однако в условиях рынка и конкуренции он в чистом виде уже не может обеспечить предприятию наличие конкурентных преимуществ, гарантировать его устойчивое развитие и экономическую эффективность. Потому на современном этапе в управлении казахстанскими предприятиями интуиция все больше уступает место научности.
Вербальное оформление того, что диктует здравый смысл, в виде теорий, новых подходов и технологий образует огромный массив информации, который, с одной стороны, призван облегчить труд управленцев, а с другой - отпугивает пестротой новых терминов и революционными идеями. При этом, в Казахстане успешно развивается рынок консалтинга, призванный удовлетворить спрос на разъяснительную работу в области новых управленческих технологий и на их внедрение. Консалтинговые компании не только помогают предприятиям-клиентам, но и анализируют собственный опыт работы, делая его достоянием общественности. Потому на сегодняшний день именно они являются главным источником информации о том, как работают достижения мировой мысли, какие проблемы возникают при их реализации, и они же предлагают пути преодоления этих проблем.
Однако, как правило, речь идет о частных и ограниченных решениях без каких-либо попыток сделать обобщения, вернуться к общей теории, переосмыслить ее и дополнить. Возникает неизбежный вопрос: как оценить применимость решений частных и ограниченных задач в ситуациях, отличных от тех, в которых они были получены, например, в других странах или в другие исторические периоды, если глобальные проблемы, порождающие эти частные задачи, остаются неизвестными или неисследованными, а общие концептуальные схемы не построены? Несмотря на то, что знания о процессном подходе, управлении человеческими ресурсами и других современных направлениях в менеджменте уже довольно широко изучаются, они ложатся в сознание менеджеров бессистемно и потому остаются бесполезными.
В связи с этим, представляется целесообразным вспомнить, что такое управление с точки зрения системного подхода и что такое эффективность управления, а также попытаться систематизировать новые области знаний, предлагающие пути повышения эффективности менеджмента организаций.
Управление как процесс, направленный на достижение цели, реализуется через определенные институты или способы организации отдельных элементов в систему.
Очевидно, что процесс управления не есть набор раз и навсегда установленных правили и процедур. Меняются условия внешней среды, динамичны внутренние процессы, поэтому задача менеджера - постоянно искать новые более эффективные пути достижения целей. Да и сами цели порой требуют корректировки. Каждый элемент системы управления может быть объектом или полем для улучшений, для чего постоянно разрабатываются новые теории и методики.
Как правило, любому изменению предшествует анализ текущего состояния. Разные методики оценки эффективности управления отражают либо механистический, либо гуманистический взгляд на компанию.
Характерно, что в англоязычной литературе понятие эффективности менеджмента выражается двумя ключевыми терминами: managerial effectiveness - так называемая «системная» эффективность; и management efficiency - «операционная» эффективность . Системная эффективность зависит от того, насколько рационально организовано управление, то есть от состава и количества звеньев, их подчиненности, распределения функций. Иными словами, эффективность системы управления определяется качеством организационной структуры, процессов управления, а от качеств конкретных управленцев не зависит. Операционная эффективность, то есть соотношение между результатами управленческой деятельности и затрачиваемыми усилиями, напротив, в первую очередь, определяется деловыми качествами менеджеров, а также тем, насколько рационально используется их потенциал.
Оценить системную эффективность призваны методики, основанные на моделировании компании, в то время, как психологические тестирования персонала дают представление об операционной эффективности менеджмента. И в том, и в другом случае совершенствование системы управления сводится к решению некоторой инженерной задачи: существует желаемое состояние системы, которое известно; существует настоящее состояние системы; существуют альтернативные пути перехода из настоящего состояния в желаемое. Задача аналитика состоит в том, чтобы определить наилучшие средства такого перехода.
Для этого широко применяется метод построения бизнес-модели предприятия на основе описания его бизнес-процессов. Здесь наблюдается солидарность консультантов относительно главного вопроса: «С чего начать?»: начинать надо с определения бизнес-задач. Как отмечалось выше, управлять предприятием - значит, управлять на основе целей. Это положение является ключевым моментом в практике менеджмента. Уровень достижения цели и определяет эффективность менеджмента, в целом, и его инструментария, в частности. Иными словами, в идеале содержание определяет форму, а не наоборот.
Только определившись со смыслом существования предприятия, его целями и задачами, можно приступать к дизайну его структуры. Однако здесь опять менеджеров подстерегает ловушка новомодных веяний. Теоретики организации управления на основе бизнес-процессов зачастую выступают как критики функциональной модели и, соответственно, организационной структуры, построенной на основе функционального разделения . Однако споры сторонников процессного и функционального управления на поверку оказываются беспредметными . Функция - это задача, которую решает компания для собственного выживания и для достижения поставленных целей. Функция отвечает на вопрос что делать. Бизнес-процесс, в свою очередь, - это реализация функции во времени, способ решения бизнес-задачи. Бизнес-процесс описывает то, как функция выполняется, в какой последовательности и в каких вариантах, а также то, как функции взаимодействуют между собой в работе компании. Бизнес-процесс отвечает на вопрос как делать. Соответственно, функции определяются на основе задач, а бизнес-процессы - на основе функций. А, определив исполнителей функций или хозяев бизнес-процессов, мы получим структуру предприятия, которая вполне может соответствовать реально существующей.
В целом, моделирование компании на основе бизнес-процессов позволяет:
Проанализировать не только, как работает предприятие в целом, как оно взаимодействует с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и как организована деятельность на каждом отдельно взятом рабочем месте;
Руководителю знать, как работают рядовые сотрудники, а рядовым сотрудникам - как работают их коллеги и на какой конечный результат направлена вся их деятельность;
Увидеть возможности улучшения деятельности предприятия;
Предвидеть и минимизировать риски, возникающие на различных этапах реорганизации деятельности предприятия;
Дать оценку текущей деятельности предприятия по отношению к требованиям, предъявляемым к его функционированию, управлению, эффективности, конечным результатам деятельности и степени удовлетворенности клиента;
Дать стоимостную оценку каждому процессу, взятому в отдельности, и всем бизнес-процессам на предприятии, взятым в совокупности;
Выявить текущие проблемы на предприятии и предвидеть будущие . управление бизнес процесс моделирование
В отличие от самого предприятия, на модели можно экспериментировать, избегая тем самым лишних рисков. Совсем необязательно, прописав бизнес-процессы и построив модель предприятия, мы придем к выводу о необходимости коренных преобразований. Главным достоинством процессного подхода все же является то, что с его помощью мы проникаем в суть процесса производства нашего продукта, выявляем этапы, связи между ними, визуализируем движение ресурсов и их преобразование и, таким образом, определяем контрольные точки.
Поэтому моделирование бизнес-процессов служит основой для проведения ряда преобразований в компании: внедрение информационной системы, реструктуризация, реорганизация, внедрение проектного управления или создание команд, приведение систем менеджмента в соответствие с международными стандартами.
Однако далеко не всегда внедренные системы управления становятся инструментом регулярного менеджмента. Специалисты по управленческому консалтингу с сожалением отмечают неадекватное понимание руководителями предприятий смысла проектов по совершенствованию их деятельности. Во-первых, не все руководители способны поставить правильный диагноз своей компании и назначить правильное лечение. Потому, наняв IT-консультанта без предварительной диагностики структуры предприятия и его бизнес-процессов, они получают фактически нежизнеспособную и бесполезную систему, если, конечно, консультант не настоял, чтобы этот предварительный этап был осуществлен. Во-вторых, зачастую руководство неправильно оценивает свою роль, не обеспечивая лидерства на протяжении всего времени реализации проекта и в последующий период, и нововведение не становится инструментом стратегического управления и за ненадобностью забывается. В-третьих, происходит самоустранение предприятия. Заплатив деньги, руководство ждет простого готового решения и не понимает, что внешний специалист призван только помочь решить проблему, причем, таким образом, чтобы с его уходом система продолжала работать и развиваться вместе с компанией. Поэтому предварительная оценка готовности руководства выполнять свою лидирующую роль в проекте по совершенствованию деятельности предприятия является необходимым условием его успешной реализации.
Однако не только из-за пассивной позиции руководства проекты по совершенствованию управления не всегда успешны. Как отмечалось выше, прослеживается тенденция брать у западных коллег отдельные, наиболее упрощенные методики и технологии, которые не содержат точных указаний на их место в системе общей теории управления, их связей с другими ее областями и, таким образом, являются вырванными из контекста. Внедрение таких частных решений проще организовать и продать, но, в лучшем случае, оно не дает ожидаемых результатов, а в худшем - дезорганизует работу компании и бросает тень на саму природу новых подходов и консалтинга, если предприятие привлекало внешних специалистов.
Применение упрощенных методик, представленных таблицами 2х2 (SWOT, BCG-матрица и пр.), в чистом виде, или надежды на то, что компьютерная программа станет панацеей от всех бед, неоправданны. С точки зрения кибернетики, фирма (наряду с мозгом и экономикой) есть очень сложная вероятностная система, не поддающаяся однозначному описанию в принципе из-за наличия в ней множества противоречивых целей. Фундаментальным принципом управления является открытый У. Эшби закон необходимого разнообразия, в соответствии с которым, уровень разнообразия управляющей системы должен соответствовать уровню разнообразия управляемой системы . Отсюда, в частности, следует, что невозможно создать простую систему управления для управления сложными системами и процессами.
Основополагающим, но опять же, часто упускаемым моментом при выборе средств повышения эффективности управления является понимание природы предприятия как социально-экономической системы. Технократизм с развитием информационных систем управления переживает возрождение, и многие инженерные методики (в особенности, реинжиниринг бизнес-процессов) возвращают нас к восприятию компании как машины/компьютерной программы . При этом, забывается важнейший методологический тезис: искусственные процессы возможны только на основе естественных, а последние в социальных системах опираются на механизмы, имеющие социокультурную природу .
Если попытаться установить наиболее очевидные связи между областями современных знаний, предлагающих различные инструменты повышения эффективности менеджмента, то получится схема, изображенная на рис. 3.
При всей условности такой систематизации, она все же дает понять, что, например, прежде чем внедрять корпоративную информационную систему, необходимо «заглянуть» в другие области. Так, теории управления изменениями позволят представить проблемы, с которыми предприятие столкнется, вводя это новшество, и предложат пути предупреждения и преодоления этих проблем. Методики проектного управления помогут организовать работу по внедрению наиболее эффективным образом. Управление знаниями и управление человеческими ресурсами позволят увязать работу персонала с работой внедренной системы. А с помощью инструментов стратегического менеджмента руководство не упустит главного - смысла проекта по внедрению КИС и роли системы в развитии компании.
Комплексный подход к управлению и интегрированный характер знаний находят свое наиболее полное выражение в теории организационного развития. В качестве главной задачи консалтинговых компаний, действующих на ее основе, указывается образовательная работа . Клиент, помимо частного решения, должен получить общее представление о современных направлениях в менеджменте, чтобы планировать всестороннее развитие предприятия. В идеале продуктом проекта по совершенствованию управления должна стать самообучающаяся компания, способная использовать передовые управленческие технологии и находить новые возможности в быстро меняющихся условиях внешней среды.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Теоретические основы, сущность и принципы системного подхода к управлению организации. Реинжиниринг как способ повышения эффективности бизнес-процессов в организации и реструктуризация как инструмент достижения стратегической устойчивости предприятия.
дипломная работа , добавлен 16.10.2010
Целесообразность внедрения процессного управления на ООО "Мир Алюминия". Разработка рекомендаций и механизма оптимизации основных бизнес-процессов как пути совершенствования системы управления на исследуемом предприятии. Моделирование бизнес-процессов.
дипломная работа , добавлен 08.01.2012
Методы и принципы формирования управления деятельностью организации. Анализ эффективности системы управления ООО "Сапсан": характеристика предприятия, внутренняя и внешняя среда. Пути совершенствования системы управления, их эффективность; оценка рисков.
дипломная работа , добавлен 09.02.2012
Реструктуризация компании как инструмент управления организационным поведением компании в сфере услуг. Основные проблемы, выявленные на ООО "М-Стайл", внедрение проекта реструктуризации. Обоснование экономической эффективности предложенных мероприятий.
дипломная работа , добавлен 19.03.2011
Критерии, принципы и уровни эффективности системы управления. Факторы повышения эффективности управления коммерческой организацией. Структура организации и понятие разделения труда. Роль персонала и правильной организации труда, влияние руководителя.
курсовая работа , добавлен 09.12.2009
Роль процессного подхода при создании системы менеджмента качества. Виды и схемы процессов организации и методы управления ими. Краткая характеристика предприятия. Внедрение информационной системы как способ совершенствования бизнес-процессов предприятия.
дипломная работа , добавлен 21.03.2013
Критерии оценки эффективности. Ранговый метод планирования и оценки эффективности. Комплексный набор критериев эффективности системы управления. Показатели эффективности. Повышение эффективности системы управления производством.
реферат , добавлен 08.05.2002
Виды деятельности и процесс обслуживания клиентов в мебельной компании ЗАО "ТИГРИС". Структура организации и разделение труда. Персонал как фактор повышения эффективности управления. Рекомендации по повышению эффективности управления в ЗАО "ТИГРИС".
отчет по практике , добавлен 02.12.2010
Общая характеристика, принципы и методики оценки эффективности исследования системы управления предприятия, а также анализ ее природы и основных направлений. Сущность и значение проблемы оценки эффективности инвестиций в создаваемых системах управления.
курсовая работа , добавлен 16.12.2010
Кадровая служба в системе управления, принципы формирования и критерии оценки практической эффективности соответствующей системы. Построение бизнес-процессов по стандарту IDEF0, их описание, структура после внедрения проектируемой информационной системы.