Задача организации в про­цессе создания организационного знания состоит не только в непосредственном создании и накоплении индивидуального зна­ния, но и в обеспечении необходимых для групповой деятель­ности условий. В настоящем разделе мы обсудим пять необхо­димых условий развертывания спирали создания знания организацией.

Намерение

Спираль знания приводится в действие организационным наме­рением, т.е. стремлением организации к поставленной цели. Усилия, направленные на осуществление намерения в деловом контексте, обычно принимают форму стратегии. С точки зрения создания организационного знания, смысл стратегии состоит в развитии способности организации воспринимать знание, созда­вать, накапливать и использовать его. Наиболее важный эле­мент корпоративной стратегии - концептуализация видения того, какой именно вид знания следует развивать и использовать в управленческой системе.

Например, в компании NEC при разработке принципиальных технологических программ в Центральной исследовательской лаборатории в 1975 г. рассматривали технологию как систему знания. В то время компания выпускала средства связи, компью­теры и полупроводники. Ввиду трудностей, возникших при ко­ординации деятельности отдела НИОКР в этих столь различ­ных областях, назрела необходимость выработки подхода к технологиям как к объектам более высокого и более абстрактно­го уровня, т. е. как к знанию. По словам бывшего исполнитель­ного вице-президента Мичиюки Уэнохары, «основные техноло­гии» определяли на базе десятилетних промышленных прогнозов для групп продукции с выделением технологий, свойственных и необходимых для них. Затем синергетически связанные базовые технологии объединялись в группы «основных технологий», таких как распознавание и обработка образов, сверхвысокая степень интеграции. Начиная с 1975 г. компания NEC расширила про­граммы разработки основных технологий с помощью самостоя­тельных команд. В настоящее время там осуществляется 36 тех­нологических программ.

Кроме того, для наилучшей согласованности исследований и деловой активности NEC приняла концепцию ДСТ - «домена стратегических технологий» (STD - Strategic Technology Do­main). В рамках ДСТ для создания концепции разработки про­дукта объединяются несколько основных технологий, т.е. ДСТ представляет не только область производства, но и область, или домен, знания. В производстве NEC применяла шесть ДСТ:

Материалы и устройства;

Полупроводники;

Материалы и устройства, используемые в оборудовании;

Средства связи;

Информационные системы;

Программное обеспечение.

Эти ДСТ взаимодействуют с программами основных техноло­гий по схеме, приведенной на рисунке 3.6. Основываясь на сочетании главных технологических программ и ДСТ, базы данных NEC взаимодействуют как на горизонтальном, так и на вер­тикальном уровне. Описанная система позволила компании NEC попытаться выработать стратегическое намерение создать зна­ние на каждом организационном уровне.

Организационное намерение - один из наиболее важных кри­териев истинности конкретного участка знания. Если намерение отсутствует, то невозможно определить ценность информации или знания, заимствованного или созданного. На организацион­ном уровне намерение часто выражается организационными стан­дартами или позицией, с которой проводятся оценка и проверка созданного знания.

Для создания знания организации должны стимулировать де­ятельность сотрудников, формулируя для них организационное намерение. Руководители высшего и среднего звеньев могут кон­центрировать внимание организации на значении основополага­ющих ценностей глобального характера, таких как «что есть истина?», «что такое человек?», «в чем смысл жизни?». Эта деятельность более организационная, нежели индивидуальная. Вместо того чтобы полагаться исключительно на мышление и поведение индивидуумов, организация должна переориентиро­вать и активизировать сотрудников, воздействуя на убеждения коллектива. Как отмечал Полани, основа деятельности, направ­ленной на создание знаний, - убеждение.

Рис. 3.6. Область (домен) знания компании NEC. Источник: NEC

Автономия

Второе условие развертывания спирали знания - самостоятель­ность, или автономия. На индивидуальном уровне следует раз­решить всем сотрудникам организации действовать самостоятель­но соответственно обстоятельствам. Результатом этого может стать открытие неожиданных возможностей. Кроме того, автономия усиливает потребность индивидуумов в создании нового знания. В автономных условиях индивидуумы действуют как составные части объемной структуры, обладающие одной и той же инфор­мацией. Оригинальные идеи, возникающие у самостоятельных индивидуумов, распространяются среди членов команды, а впо­следствии становятся идеями организационными. В этом плане самостоятельно организующий свою деятельность сотрудник на­поминает матрешку. С точки зрения создания знания наиболее вероятно, что организация, устроенная по такому принципу, продемонстрирует большую гибкость в восприятии, интерпрета­ции и использовании информации. Эта система обладает «мини­мальной критической спецификацией» и рассматривается как предпосылка системы самоорганизующейся, т.е. следует стре­миться к максимальной степени автономности. Создающая знание организация, которая придерживается прин­ципа независимости, может быть определена как самовоспроизво­дящаяся система, что поясняется следующей аналогией: живые органические системы состоят из различных органов, состоящих, в свою очередь, из множества клеток. Взаимоотношения систем и органов и органов и клеток не могут быть охарактеризованы ни как строящиеся по принципу суборди­нации, ни как строящиеся по принципу «часть -целое». Каждая структурная единица, например автономная клетка, контролиру­ет все непрерывно происходящие в ней изменения и определяет свою величину посредством самовоспроизведения. Этот принцип саморегуляции - суть системы самовоспроизведения.

Точно так же, как и самовоспроизводящиеся системы, авто­номные индивидуумы и группы, которые входят в создающие знание организации, устанавливают для себя задачи, стремясь к своей цели, являющейся частью цели организационной. В организациях, занимающихся бизнесом (бизнес-организациях), са­моорганизующаяся команда - мощное средство создания усло­вий для автономной деятельности индивидуумов. Обязанности ее членов могут дублироваться, в команду могут привлекаться сотрудники различных структур организации. Проектная груп­па с дублирующимися обязанностями часто используется япон­скими фирмами на всех стадиях инновации. Как показано в таб­лице 3.3, большинство этих групп состоят из 10 -30 человек - специалистов в таких областях, как НИОКР, планирование, производство, контроль качества, продажи и маркетинг, обслу­живание потребителей. Как правило, в компаниях в таких группах работают четыре-пять ведущих сотрудников, каждый из ко­торых в фирме выполняет различные функции. Сотрудники ком­пании Fuji Xerox, разработавшие FX-3500, например, еще до достижения 40 лет меняли свои профессиональные функции не меньше трех раз (см. табл. 3.4).

Таблица 3.3.

Сферы компетенции членов команды разработки продукта

Компания (продукт)	Сфера компетенции
	НИОКР	Произ-вод-ство	Прода-жи и мар-кетинг	Плани-рова-ние	Услу-ги	Конт-роль каче-ства	Про-чее	Всего
Fuji Xerox (FX-3500)
(мини-аппа-
(новый RX-7)
Electric (авто- матическая хлебопечка)

Автономная команда способна выполнять множество функций, усиливая и переводя тем самым перспективы индивидуумов на более высокий уровень. Компания Honda, например, для разра­ботки модели «City» организовала команду с частично дублиру­ющимися функциями, в которую вошли сотрудники отделов про­даж, проектирования и производства. Система получила название SED, по первым буквам английских слов «sales» («продажи»), «engineering» («производство») и «development» («проектирова­ние»). Ее первоначальной целью стала систематизация деятель­ности разработчиков посредством интеграции знания и опыта «обычных людей», а не эксплуатации горстки героев. Деятель­ность разворачивалась применительно к обстановке. Формально три сферы деятельности были разделены, но параллельно велся процесс обучения, при этом поощрялся интерес к другим сфе­рам. Члены команды совместно занимались следующим:

Обеспечением проекта персоналом, условиями для работы и финансированием;

Анализом состояния автомобильного рынка и конкуренции;

Рыночным планированием;

Определением цены и объема производства.

Таблица 3.4.

Места работы и образование ведущих сотрудников команды, разработавшей FX-3500

	Места работы в Fuji Xero	Университетская специализация
Хироши Иошино	Техническое обслуживание  отдел кадров  отдел производственного планирования  управление производством	Образование
Кенихиро Фуджита	Отдел маркетинга  отдел производственного планирования  управление производством	Торговля
Macao Сузуки	Конструктор -> исследователь -»конструктор	Инженер- механик
Мицутоши Китаджима	Техническое обслуживание -> ОТК -> производство	Инженер- электрик

Условия деятельности требовали от членов команды сотруд­ничества с коллегами. Хироо Ватанабе, руководитель проекта, вспоминает:

Я всегда говорил сотрудникам, что наша работа не должна напоминать этапы эстафеты: «от сих до сих». Каждый из нас должен пробежать весь путь от начала и до конца. Как в регби, мы должны бежать вперед вместе, перекидывая мяч друг другу, и достичь цели все как один.

Схему взаимодействия игроков в регби иллюстрирует тип С на рисунке 3.7. Тип Л показывает эстафетный подход, при кото­ром все фазы процесса разработки отделены друг от друга и эстафетная палочка передается от одной группы к другой. Тип В соответствует «системе сасими  », принятой в Fuji Xerox.

Рис. 3.7. Последовательные (А) и перекрывающиеся (В и С) фазы разработки

Встряска и созидательный хаос

Третье организационное условие разворачивания спирали зна­ния - встряска и созидательный хаос, стимулирующие взаи­модействие организации и ее окружения. Встряска - это не синоним абсолютного беспорядка, ее можно описать как поря­док, но постоянно изменяющийся, или же порядок, схему кото­рого трудно предугадать. Если организация гото­ва реагировать на поступающие извне раздражители, она может воспользоваться многозначностью, избыточностью и беспоряд­ком этих сигналов для улучшения своего знания.

Когда организация переживает встряску, сотрудники начина­ют менять устоявшиеся привычки, схемы работы и познания. Виноград и Флорес подчеркивали необходимость таких перио­дических потрясений для развития человеческого восприятия. Перемены затрагивают наше устояв­шееся комфортабельное существование. Общая встряска дает нам возможность пересмотреть ценности и перспективы. Другими словами - поставить под сомнение наши взаимоотношения с ок­ружающим миром. Все это требует глубокой личной заинтересо­ванности индивидуума. Перемены означают то, что мы начина­ем придавать большее значение диалогу как средству социального взаимодействия, что помогает нам в создании новых концепций. Этот непрерывный процесс, в ходе которого члены организации ставят под вопрос и переоценивают существующие предпосыл­ки, стимулирует создание знания организацией. Изменения окру­жающей среды часто инициируют перемены в организации, без которых создание нового знания было бы невозможно. Иногда подобное явление называют порядок, родившийся из беспоряд­ка , или порядок, родившийся из хаоса .

Хаос рождается естественным путем при столкновении орга­низации с настоящим кризисом, например резким спадом произ­водства в связи с изменением спроса или усилением конкурен­ции. Хаос может быть создан и совершенно сознательно, если руководители организации пытаются вселить ощущение кризиса в сотрудников постановкой труднодостижимых целей. Рюдзабуро Каку, председатель правления компании Canon, часто повто­рял: «Роль высшего руководства - вселять в подчиненных ощу­щение кризиса и веру в возвышенные идеалы». Этот искусственно созданный хаос, уже упоминавшийся как хаос созидательный, повышает напряжение в организации и концентрирует внимание сотрудников на определении проблем и разрешении кризисной ситуации. Подобный подход диамет­рально противоположен парадигме обработки информации, в которой просто ставится проблема, а решение находится комби­нированием имеющейся информации на основании существующих алгоритмов. Такой процесс пренебрегает необходимостью должного определения проблемы. Чтобы сформулировать ее надле­жащим образом, следует опираться на знание, доступное в дан­ное время, в данном месте и в данной ситуации.

Японские компании часто сознательно используют неясность и созидательный хаос. Высшее руководство часто демонстриру­ет неоднозначную позицию, или так называемую стратегиче­скую двусмысленность, и сознательно создает в организации ситуацию встряски. Исполнительный директор компании Nissan Ютака Куме, например, сказал: «Изменим русло реки». Этой фразой он хотел стимулировать созидательный процесс посред­ством активных поисков альтернативы устоявшимся методам. Если основные воззрения и ожидания руководства высшего зве­на представляются неясными, это ведет к многозначности интер­претирования на уровне исполнителя.

Следует отметить, что выгоды организационного хаоса могут быть реализованы исключительно при наличии у сотрудников способности осмысливать свои действия. Без осмысления встряска приведет, скорее всего, к хаосу деструктивному. Вот как Шён передал эту мысль: «Когда кто-либо действует осмысленно, он практически становится исследователем. Он не зависит от суще­ствующих теорий или методик, а создает теорию новую, приме­нимую именно в его случае». Создающая знание организация должна считать это обдумывание действий процессом, вносящим в хаос созидательный элемент.

Неясность позиции высшего руководства по отношению к ос­новным воззрениям и ожиданиям может привести к переосмыс­лению роли предпосылок, как ценностных, так и фактических, от которых зависит принимаемое корпорацией решение. Ценност­ные предпосылки субъективны по природе и относятся к пред­почтениям, они расширяют возможности выбора. Фактические предпосылки по природе объективны и касаются действий ре­ального мира, поэтому выбор на их основе может быть сделан конкретный, но ограниченный.

Хаос иногда создается помимо воли высшего руководства. Каждый сотрудник организации может для стимулирования своей деятельности или деятельности группы, членом которой он яв­ляется, поставить труднодостижимую цель. Стремление Хироо Ватанабе к «идеальному» автомобилю и неприятие им «детройт­ского мышления» - пример такой высокой цели. Труднодости­жимая цель, поставленная высшим руководством или рядовым сотрудником, сплачивает коллектив. По словам Таю Кобаяши, председателя правления Fujitsu, такая цель способна, помимо прочего, стимулировать процесс накопления индивидуальной мудрости:

Вряд ли интересная мысль придет в голову человеку, уютно устроившемуся в кресле. Мудрость приходит к стоящему на крутой скале и борющемуся за свою жизнь... Без такой борьбы мы никогда не смогли бы догнать IBM.

Таким образом, можно утверждать, что организационная встряс­ка способна инициировать созидательный хаос, порождающий и укрепляющий личную заинтересованность индивидуума. В реаль­ной повседневной деятельности сотрудники организации встряс­ку испытывают не часто, но пример Nissan свидетельствует о возможности руководства высшего звена организовать ее, поро­див тем самым многозначность интерпретирования, подхлесты­вающую сотрудников низших уровней. Многозначность иниции­рует стремление членов организации к изменению образа мыс­лей и способствует экстернализации их неформализованного знания.

Избыточность информации

Избыточность информации - четвертое условие, приводящее в действие спираль знания. Этот термин для западного менедже­ра, озабоченного интенсификацией обработки информации и уменьшением неопределенности, означает впустую потраченные время, деньги и информационную перегрузку и звучит неприят­но. Мы же в этот термин вкладываем иное значение, подразумевая информацию, выходящую за рамки безот­лагательных потребностей членов организации. В бизнес-орга­низациях избыточность означает преднамеренную частичную избыточность информации о деловой активности, управленческих функциях и о компании в целом.

Для создания организационного знания требуется, чтобы кон­цепция, созданная сотрудником или группой, была доведена до сведения остальных, возможно, не нуждающихся в ней в дан­ный момент сотрудников. Поскольку люди могут понимать то, что другие только пытаются сказать, распространение избыточ­ной информации стимулирует обмен неформализованным зна­нием. С этой точки зрения избыточная информация ускоряет процесс создания знания. Особую роль избыточность играет на стадии разработки концепции, когда принципиальную важность приобретает возможность выражения образов, взятых из нефор­мализованного знания. На этой стадии избыточность информации помогает сотрудникам понять, над чем работают их коллеги, и часто позволяет оценить новую информацию с различных то­чек зрения. Или, иначе, избыточность информации вносит эле­мент обучения при вторжении в индивидуальную сферу воспри­ятия сотрудника.

Избыточность информации также является необходимым ус ловием реализации «принципа дублирования возможной коман­ды», в соответствии с которым все части единой системы одина­ково важны и способны стать ведущей частью. Даже в организациях со строгой иерархией избыточность помо­гает наладить нестандартные каналы связи. Таким образом, из­быточность способствует взаимодействию иерархических и не­иерархических структур.

Распространение избыточной информации помогает сотрудни­кам осознать свое место в организации, что дает возможность контроля направления мышления и действия. Сотрудники не раз­общены, а свободно соединены друг с другом и обладают значи­тельными возможностями в организации. Избыточность инфор­мации обеспечивает организации механизм самоконтроля, не по­зволяющий мышлению свернуть с верного пути.

Создать избыточность в организации можно многими способа­ми. Один из них - принять схему частично перекрывающихся обязанностей, как это практикуется в японских компаниях, дей­ствующих в стиле команды регбистов, т. е. нечеткого разделения труда между различными отделами. Некоторые компании делят команду, занятую разработкой но­вой продукции, на конкурирующие группы, применяющие раз­личные подходы к одному и тому же проекту и доказывающие преимущества и недостатки различных точек зрения. Координи­руемая руководителем команда в конце концов приходит к со­гласию в вопросе, какой подход считать наилучшим.

Еще один путь к избыточности в организации - «стратегия ротации» персонала, особенно между отделами с абсолютно раз­личными функциями, например, между отделами НИОКР и маркетинга. Ротация позволяет сотрудникам взглянуть на свои обязанности с различных точек зрения, при этом организацион­ное знание становится более пригодным для практического при­менения. Кроме того, каждый сотрудник получает возможность разнообразить свои навыки и источники информации. Избыток информации, появляющийся у сотрудников благодаря исполне­нию новых обязанностей, помогает организации повысить по­тенциал в области создания знания.

По сравнению с западными компаниями японские имеют мно­жество отличительных черт, но одна из наиболее важных - зна­чение, придаваемое избыточности информации. Ведущие японские фирмы, желая молниеносно реагировать на изменения рынков и технологий, приняли эту систему для разработки новой продук­ции и услуг. Помимо упомянутых в арсеналах японских фирм есть еще множество способов, поддерживающих избыточность информации и усиливающих ее выраженность. Среди них - частые собрания как на регулярной, так и на нерегулярной основе (вспомните сборы для «мозгового штурма», или «тама даши кай», практикуемые в Honda), официальный и неофициальный обмен информацией (посиделки после работы). Все эти мероприятия обеспечивают распространение и неформализованного, и форма­лизованного знания.

Избыточность информации увеличивает количество информа­ции, подлежащей обработке, и может привести к информацион­ным перегрузкам. Помимо этого, возрастают сопряженные с со­зданием знания затраты, поскольку снижается коэффициент полезного действия системы, хотя, возможно, и ненадолго. Таким образом, не следует забывать о равновесии между созданием и обработкой информации. Одним из путей преодоления недостат­ков избыточности информации может стать точное определение мест размещения информации и хранения знания в организации.

Разнообразие информации

Пятое условие развертывания спирали знания - разнообразие информации. Эшби считает, что для противостояния среде раз­нообразие информации внутри организации должно соответство­вать разнообразию и сложности информации среды. Сотрудники, находясь в располагающих к разнообразию усло­виях, могут использовать множество возможностей. Степень раз­нообразия, быстро и во всевозможных вариантах, можно повы­сить различным сочетанием информации, обеспечением ее доступности в полном объеме. Каждый сотрудник должен иметь немедленный доступ к максимально возможному количеству не­обходимой информации.

Если в организации существуют различия в праве доступа к ин­формации, сотрудники теряют возможность общения на равных, а это, в свою очередь, мешает оценке новой информации с раз­личных точек зрения. Ведущий японский производитель мо­ющих средств, Као Corp., считает, что все сотрудники должны иметь равные возможности доступа к корпоративной информа­ции. С этой целью Као разработала компьютерную информаци­онную сеть, ставшую основой обмена мнениями между отдела­ми, обладающими различными взглядами.

Помимо этого Као создала организационную структуру (см. рис. 3.8) органичного и гибкого взаимодействия отделов с компь­ютерной сетью, названную биологической организацией. В рамках этой структуры каждый отдел работает в унисон с остальными, что дает возможность противостоять различным факторам среды и происходящим во внешнем мире событиям по принципу живо­го организма. Человек, например, инстинктивно реагирует на зуд почесыванием беспокоящего участка кожи, оттуда посылается со­общение в мозг, отдающий приказ руке. Као считает такой прин­цип реагирования идеальным способом сосуществования с внеш­ним миром, позволяющим устранять тормозящее влияние иерархии и стимулировать создание организацией знания.

Рис. 3.8. Као, «биологическая организация». Источник: Као Corp .

Разработка единой гибкой организационной структуры, состо­ящей из связанных информационной сетью отделов, - один из способов выживания в сложных условиях. Еще один способ быст­рого реагирования на неожиданные перемены в окружении и поддержания внутреннего информационного разнообразия - частые изменения организационной структуры. В компании Mat­sushita, например, за последние 10 лет структура менялась триж ды. Кроме того, частая ротация персонала позволяет сотрудникам воспринимать знание в самых различных областях, что дает воз­можность разрешать комплексные проблемы и реагировать на неожиданные перемены в среде. Подобную ротацию можно изу­чать на примере министерства внешней торговли и промышлен­ности, где чиновники меняют профиль работы каждые два года.

Пятифазная модель процесса создания знания организацией

Теперь, когда мы ознакомились со всеми четырьмя способами преобразования знания и с пятью условиями, стимулирующими создание организационного знания, можно приступить к изуче­нию интегрированной пятифазной модели создания знания орга­низацией, построенной как на основе уже описанных фундамен­тальных принципов, так и с учетом фактора времени. Модель, представляемая в качестве идеального примера такого процесса, состоит из пяти фаз (см. рис. 3.9).

Процесс создания организационного знания начинается с рас­пространения неформализованного знания, что в общих чертах напоминает социализацию, поскольку концентрированное и не­используемое индивидуальное знание должно быть прежде все­го распространено в пределах организации. Во второй фазе рас­пространенное неформализованное знание преобразуется, напри­мер, самоорганизующейся командой в виде новой концепции в формализованное знание. Процесс этот аналогичен экстернали-зации. В третьей фазе созданная концепция подвергается про­верке, в ходе которой организация определяет, действительно ли концепция имеет право на существование. Получившая «пу­тевку в жизнь» концепция в четвертой фазе преобразуется в ар­хетип, который может принять форму прототипа при разработке материального продукта или организационного механизма в слу­чае нематериальных инноваций, например корпоративной цен­ности, новой системы управления или организационной струк­туры. Последняя фаза создания знания предусматривает распро­странение знания, созданного, например, в отделе, - по отделу, по разным отделам или даже среди клиентов, дочерних компа­ний, дистрибьюторов и в университетах. Этот процесс мы назвали переходом знания на другой уровень. Создающая знание компания - это открытая система, постоянно обменивающаяся знанием со своим окружением. Далее мы перейдем к подробно­му описанию каждой фазы.

Рис. 3.9. Пятифазная модель процесса создания знания организацией: 1- распространение неформализованного знания; 2- создание концепции; 3- проверка концепции; 4- построение архетипа; 5- переход знания на другой уровень

Распространение неформализованного знания

Как мы неоднократно повторяли, организация сама по себе знание создавать неспособна. Поскольку неформализованное знание, которым обладают индивидуумы, представляет собой основу со­здания знания организацией, естественно было бы начать процесс со сбора неформализованного знания - богатого и нетронутого источника нового знания. Но неформализованное знание нельзя легко распространить или передать, поскольку оно получено непосредственно из опыта и с трудом поддается вербализации. Таким образом, распространение неформализованного знания среди множества индивидуумов с различным образованием, опы­том работы, взглядами, точками зрения и мотивациями превра­щается в самую важную фазу создания организационного зна­ния. Для достижения взаимопонимания следует сделать общими эмоции, чувства и интеллектуальные модели индивидуумов.

Для того чтобы процесс распространения увенчался успехом, следует создать «поле», на котором индивидуумы смогут взаи­модействовать посредством прямого диалога. Таким образом, они смогут обмениваться опытом и синхронизировать физическую и интеллектуальную активность. Типичное поле взаимодействия - самоорганизующаяся команда, члены которой пришли из раз­личных отделов, но работают сообща и стремятся к единой цели. В качестве примеров такой команды мы можем привести коллек­тивы, созданные компанией Matsushita для разработки хлебо-печки и компанией Honda для разработки модели «City». Члены команды Matsushita создали свою модель, приобретая реальный физический опыт, сотрудники Honda - в спорах о направлении эволюции автомобиля и своем видении идеальной машины, прохо­дивших в неформальной обстановке. Эти примеры подтвержда­ют наш тезис о сопоставимости первой фазы с социализацией.

Самоорганизующаяся команда создает организационное зна­ние благодаря разнообразию своего состава, в ситуации избы­точности информации и за счет высказывания сотрудниками сво­его видения организационного намерения. Руководство органи­зует созидательный хаос постановкой труднодостижимых целей и предоставлением каждому члену команды значительной само­стоятельности. Автономная команда сама определяет границы поставленной перед ними задачи и, как отдел с широкими пол­номочиями, начинает взаимодействовать с окружением, накап­ливая и неформализованное, и формализованное знание.

Создание концепции

Во второй фазе происходит наиболее интенсивное взаимодей­ствие неформализованного и формализованного знания. Как толь­ко в поле взаимодействия формируется общая интеллектуальная модель, самоорганизующаяся команда начинает ее формализацию в процессе постоянного диалога в форме коллективного размыш­ления. Неформализованная интеллектуальная модель выража­ется словами и фразами, кристаллизуясь в итоге в формализо­ванную концепцию, т.е. эта фаза может быть соотнесена с экстернализацией.

Процесс преобразования неформализованного знания в фор­мализованное происходит благодаря использованию множества методов мышления, например дедукции, индукции и абдукции. Особую роль в данной фазе играет абдукция, применяющая язык образов - метафоры и аналогии. При разработке «Honda City», например, команда использовала язык образов весьма интенсив­но вводя такие обороты, как «эволюция автомобиля», «максимум человеку, минимум железякам» и «верзила». Коэффициент полезного действия общения между членами команды повышался и при использовании диалектики, помогающей воспитать в организации созидательный образ мыслей. Создание знания - это идущий по спирали процесс синтеза противоречий и парадоксов. В данной фазе концепция формируется общими усилиями в процессе общения. Автономия позволяет членам команды сво­бодно обмениваться мыслями с целью координации направления интеллектуальной деятельности. Для создания концепции раз­работчики должны в корне пересмотреть первоначальные пред­посылки, и в этом им помогает разнообразие информации, позволяющее оценивать проблему с различных точек зрения. Встряски и хаос внешнего или внутреннего происхождения также играют свою рольв изменении образа мыслей. Избыточность информа­ции способствует лучшему пониманию языка образов и форми­рованию общей интеллектуальной модели.

Проверка концепции

В соответствии с нашей теорией создания знания организацией знание определяется как обоснованное истинное убеждение. Та­ким образом, созданная индивидуумом или командой концепция нуждается в проверке, включающей в себя определение ее цен­ности для организации и общества. Люди проверяют информа­цию, концепции или знание постоянно и бессознательно по мере их получения или создания. Организация же должна проводить проверку более формализованным способом для установления соответствия концепции своему намерению и нуждам всего общества. Как правило, организация проверяет концепцию неза­медлительно после ее создания.

Для бизнес-организаций общепринятые критерии достоверно­сти подразумевают затраты, прибыль и вклад, вносимый про­дуктом в развитие фирмы. Критерии оценки могут быть как ко­личественными, так и качественными. В случае модели «Honda City», например, концепция «верзила» была признана справед­ливой в соответствии с видением высшего руководства: создание концепции продукта, абсолютно отличающегося от всего, что раньше производила компания; разработать не дорогую, но и не дешевую машину. Также была проведена оценка соответствия концепции товарного ассортимента «максимум человеку, минимум железякам», выдвинутой менеджерами среднего звена. Бо­лее абстрактными критериями могут стать абстрактные предпо­сылки, например тяга к приключениям, романтизм или эстети­ческие воззрения, но, несмотря на субъективизм, отличающий их от фактических предпосылок, они также вполне пригодны для проверки.

В компании, создающей знание, в формулировании критери­ев оценки в форме организационного намерения, которое выра­жено в виде стратегии или видения, первична роль высшего руководства. Менеджеры среднего звена также могут формули­ровать свои критерии в виде концепций среднего масштаба. Хотя основные критерии и устанавливаются менеджерами высшего и отчасти среднего звена, это не означает, что отделы полностью лишены автономии в установлении собственных субкритериев. Например, комитет, состоящий из 200 молодых сотрудников Matsushita, определил, что для адаптации к ожидающимся в XXI в. переменам сотрудники фирмы должны стать «независи­мыми индивидуумами» (подробнее мы расскажем об этом в следу­ющей главе). Таким образом, используемые компанией крите­рии оценки должны включать в себя систему ценностей общества в целом, учитывать его нужды, т. е. все это следует предусмот­реть еще при формулировании организационного намерения. Чтобы избежать любого превратного толкования намерения ком­пании в процессе проверки соответствия критериям, весьма по­лезна избыточность информации.

Построение архетипа

В четвертой фазе выверенная концепция преобразуется во что-то ощутимое и конкретное - архетип. Архетипом, если мы имеем дело с процессом создания новой продукции, может стать и про­тотип. В случае разработки новой услуги или организационной инновации архетип представляет собой модель механизма дей­ствия. Другими словами, он строится сочетанием только что со­зданного формализованного знания с уже существующим также формализованным. При создании прототипа, например, форма­лизованное знание, используемое при комбинации, может при­нять вид технологий или компонентов. Поскольку выверенная концепция формализуема, она преобразуется в архетип, который также формализуем; эту фазу можно сопоставить с комбинацией. Так же как и архитектор, сооружающий макет до того как при­ступить к постройке дома, организация создает прототип реального продукта или модель реальной системы. Для постройки прототипа вместе собираются люди с различным опытом (из от­делов НИОКР, маркетинга, технического контроля, производ­ства), добиваются всех удовлетворяющих характеристик и со­здают первый вариант нового продукта в масштабе 1:1. При создании модели новой организационной структуры собираются сотрудники из заинтересованных отделов организации и специа­листы в различных областях, таких как управление людскими ресурсами, юриспруденция, стратегическое планирование, для разработки новой организационной схемы, должностных обя­занностей, системы отчетности или производственной операции. В данном случае все эти люди делают то же, что и архитектор, - они разрабатывают проект, создавая новую организационную концепцию. Внимание, уделяемое деталям, - ключ к управле­нию этим комплексным процессом.

Поскольку настоящая фаза - комплексная, в ней необходимо активное сотрудничество различных отделов организации. Дви­жущей силой процесса являются как разнообразие, так и избы­точность информации. Организационное намерение также играет важную роль как в подборе различных организационных ноу-хау и технологий, так и в стимулировании межличностного и меж­структурного сотрудничества. В то же время самостоятельность и встряска на данной стадии создания знания организацией за­метной роли не играют.

Переход знания на другой уровень

Создание организационного знания - процесс бесконечный и самоподдерживающийся. Созданием архетипа он не заканчива­ется. Новая концепция создается, выверяется и моделируется, затем она переходит на новый цикл создания знания, лежащий в иной онтологической плоскости. Этот интерактивный, развива­ющийся по спирали процесс, получивший название переход зна­ния на другой уровень , происходит как в пределах одной орга­низации, так и на межорганизационном уровне.

Реализованное или принявшее форму архетипа внутриорга-низационное знание способно инициировать новый цикл созда­ния знания, распространяясь в пределах организации как гори­зонтально, так и вертикально. Пример перекрестного обогащения по горизонтали можно рассмотреть на примере деятельности Mat­sushita. В ходе разработки хлебопечки была создана концепция продукта «просто и вкусно», в соответствии с ней тот же отдел сконструировал полностью автоматическую кофеварку, а дру­гой - телевизор нового поколения с большой диагональю. В этих случаях обогащение произошло как между различными группа­ми отдела, так и между различными отделами. Пример пере­крестного обогащения по вертикали также есть в опыте Matsu­shita. Создание хлебопечки вдохновило фирму на принятие в качестве базовой корпоративной концепцию «электроника - людям». Она стимулировала поиски духа (настроя), с которым компания войдет в XXI в., и споры о том, насколько «человеч­ными» должны быть ее сотрудники. Активность эта заверши­лась созданием концепции «МГГ93», ставившей своей целью со­кращение ежегодного рабочего времени рядовых сотрудников до 1800 часов и увеличение тем самым свободного времени. В этом случае знание, созданное в одном отделе, привело к появлению базовой корпоративной концепции, повлиявшей на жизнь рядо­вых сотрудников.

На межорганизационном уровне знание, созданное организа­цией, способно посредством динамического взаимодействия мобилизовывать знание, созданное в дочерних компаниях, клиен­тами, поставщиками, конкурентами и прочими компонентами среды. Введение нового способа контроля за бюджетом одной компанией, например, способно привести к изменениям в систе­ме финансового контроля дочерней компании, что, в свою оче­редь, может вызвать новый цикл инноваций. Реакция покупате­лей на новую концепцию продукта, или обратная связь, может начать новый цикл разработки продукции. В компании Apple Computer, например, возникающая у разработчиков идея новой продукции немедленно воплощается в прототипе, который вы­носится на суд потребителей с целью изучения их мнения. В за­висимости от реакции (опять-таки принцип обратной связи) мо­жет быть начат следующий этап разработки.

Для эффективности процесса в этой фазе особенно важна ав­тономность организационных отделов, дающая возможность пользоваться знанием, созданным где-либо еще, вне зависимо­сти от разницы в уровнях или в структурах. Встряска внутрен­него происхождения, например, частая ротация персонала, сти­мулирует передачу знания. То же можно сказать и о разнообразии и избыточности информации. При переходе знания на другой уровень в пределах организации намерение будет выступать в роли механизма, контролирующего возможность перекрестного обогащения знания в компании.

В книге японские авторы рассказывают о знании как таковом и о методах и условиях его создания в условиях корпорации. В предисловии, они говорят что их книга - попытка объяснить успех японских компаний на фоне западных (1995 год). Если отбросить некоторые недостатки, не относящиеся к сути вопроса - книга просто шикарная.

Узнал я из этой книги из книги Игоря Манна "Маркетинговая Машина" - там один из опрашиваемых директоров по маркетингу упомянул её. Однако достать её оказалось сложнее - я не нашел её ни в одном магазине в Москве, даже в интернете. Мне удалось её заказать лишь в Самарском интернет-магазине "Чакона", но и там она оказалась последней, посему не гарантирую, что если вас заинтересует - вы сможете её найти. Хотя, кто ищет - то всегда найдёт, как говорится:о)

Теперь ближе к книге. Книга рассматривает такое непростое понятие как "знание". Авторы приводят достаточно занимательную информацию о существующих на Западе философских понятиях о знании, о существующих концепциях и теориях в менеджменте и экономике на эту тему, а после - выдвигают свою. Книгу можно считать скорее научной, чем прикладной, однако авторы приводят достаточно красочные и подробные примеры японских компаний. По мнению И. Нонака и Х. Такеучи - с наступлением информационного века, знание становится самым важным ресурсом компании в достижении конкурентного преимущества. И именно правильное управление созданием знания является ключом к успеху.

Именно создание знание , а не управление знанием или её обработка. И именно в этом видят особенность своей книги два японца. По их мнению - остальные научные концепции и труды рассказывали лишь о процессе обработки информации и передаче знания. Авторы утверждают, что знание может создаваться лишь на индивидуальном уровне. и задача компании - создавать соответствующие условия для создания знания у индивидуумов и обеспечить трансформацию этого знания в корпоративное знание.

Книга может быть интересна:
- Менеджерам, особенно в сфере инноваций;
- Новаторам, которым хоть сколько-нибудь интересна сфера менеджмента в процессе создания инноваций;
- Философам, ну или псевдо-философам;
- Предпринимателям, директорам и руководителям, особенно в крупных компаниях;
- Тем, кто интересуется знанием;
- Тем, кто интересуется японским менеджментом.

Далее по главам:

Глава 1. Введение в проблему создания знания организацией.
Здесь авторы описывают проблему - необходимость создание знания, а так же проблему отсутствия трудов по этой теме. В конце главы - краткое содержание и рекомендации по прочтению книги.

Глава 2. Знание и менеджмент.
Авторы рекомендуют опустить эту главу, если вас не интересуют философские вопросы, касаемо знания, однако мне эта глава показалась весьма интересной. Нонака и Такеучи в этой главе рассказывают о картезианском дуализме - противопоставлении рационального эмпирическому, разума чувствам и т.п. в западной философии, на примерах Платона, Аристотеля, Декарта, Локка, Канта, Гегеля, Маркса и даже более современных философов - Сартра, Гуссерля и других. Авторы считают, что большой проблемой Запада является картезианский дуализм, вечное противопоставления разума и чувства, и т.п..

В противовес этому они раскрывают японскую философию, которая хоть и гораздо "беднее", с точки зрения записанных рассуждений, несёт не меньше мудрости. Здесь же они главным образом говорят об отсутствии в японской философии таких делений, каким является картезианский дуализм, приводя в пример три главных постулата японской философии, и детально описывают их:
- Единство человека и природы;
- Единство тела и сознания;
- Единство человека и его окружения.

Далее в этой главе рассказывается об отношении к знанию в экономически, управленческих и организационных теориях, упоминая таких авторов как Маршалл, Хайек, Пенроуз, Барнард, Саймон и многие другие. Они рассказывают, что большинство моделей по-прежнему придерживались картезианского дуализма, а несколько попыток объединить его затрагивали тему создания знания лишь вскользь.

Глава 3. Теория создания организационного знания.
Любителей практики, жаждущих "голой модели" авторы просили пройти к следующей главе. Здесь же авторы раскрыли суть своей теории, своей модели.

Знание бывает двух видов: формализованное и неформализованное . Первое - явное знание, которое можно легко передать формальным языком. Неформализованное знание - неявное, скрытое знание, которое практически невозможно полностью описать. Как пример неформализованного знания - умение пекаря правильно замешивать тесто. В книге утверждается, что подобное знание невозможно передать в формальной форме (к примеру - в форме слов), но можно только "научить". По мнению авторов, знание зарождается только в неформализованной форме, и цель организации - извлечь это знание.

Так же существует четыре способа трансформации знания:
- Социализация (из неформализованного в неформализованное);
- Экстернализация (из неформализованного в формализованное);
- Комбинация (из формализованного в формализованное);
- Интернализация (из формализованного в неформализованное).
И модель авторов заключается с тем, чтобы знание всё время проходило по данному кругу, тем самым выходя каждый раз на новый уровень. Далее приводятся условия для создания знания, а так же пятифазная модель создания знания.

Глава 4. Создание знания в реальных условиях.
На примере компании Matsusita и их хлебопечки, книга наглядно демонстрирует прохождение знания через все этапы и все уровни. Весьма занимательная и наглядная модель.

Глава 5. Создание знания в условиях модели управления "из центра-вверх-вниз".
Здесь авторы выдвигают новую модель - модель управления, противопоставленную популярным моделям "снизу-вверх" и "сверху-вниз". Примером модели "сверху вниз" они представляют GE с их Джеком Уэлчем, где компания держится на руководителе. Примером "снизу-вверх" - 3M, где руководство практически не имеет власти на индивидуальными изобретателями компании. Обе системы в обеих компаниях весьма красочно расписаны.

В противовес этому, Нонака и Такеучи предлагают модель "из-центра-вверх-вниз". Звучит правда коряво, но модель интересная. В данной модели главными источниками знания становятся менеджеры среднего звена, которых так активно недолюбливают на западе. По их мнению, именно они способны создавать знание, и перемещать знание от руководителей к рабочим (из формализованного в неформализованное) и обратно от рабочих к руководителям (из неформализованного в формализованное). Примером подобной компании они считаю Canon, приводя устройство данной компании.

Глава 6. Новая организационная структура.
Новая модель организационной структуры - "Гипертекст-организация". В противовес распространенном концепциям бюрократии и рабочих групп, авторы предлогают свой вариант - организацию, построенную по принципу "гипертекста" (и это во времена, когда интернет только зарождался). Звучит, возможно, смешно, но система и вправду интересная и серьёзно научно обоснованная. В ней сочетаются бюрократии и рабочие группы, а кним добавляется база знания. И по мнению авторов - эти три уровня должны работать по образу и подобию гипертекста в интернете. Примерами "гипер-текст" организации являются Kao и Sharp.

Глава 7. Создание организационного знания в условиях глобализации.
Здесь авторы пытаются перенести свою теорию за пределы Японии и японских организаций, приводя в пример Nissan Primera - первый глобальный автомобиль компании Nissan, и "REGA" - экскаватор компании Shin Caterpillar Mitsubishi, созданный совместно двумя компаниями. Помимо двух кейсов в данной главе, авторы предлагают новую концепцию организации работы отделов по созданию новых продуктов. В противовес концепциям "эстафеты" (популярной на Западе) и "регби" (разработанной И. Нонака 9 годами ранее) - авторы выдвигают новую концепцию - "амеркианский футбол".

Глава 8. Практические и теоретические выводы.
В данной главе авторы делятся выводами, которые на 90% состоят из пересказа всей книги.

В итоге - я не уверен могу ли назвать эту книгу шикарной, очень интересной или очень нужной.. Но я больше не встречал ни одной книги на подобную тему и на подобном уровне. С научной точки зрения - я смело ставлю книге все 10 баллов из 10. А вот с точки зрения читабельность - не больше 6/10 - книга не перегружена терминами, но не слабо ими нагружена. При этом, повествование в книге ведётся весьма "свободным" образом, что безусловно делает чтение более приятным, но порой затрудняет восприятие информации. Ну и многие термины типа управление в стиле "американский футбол" несколько выбивает на фоне общей формы повествования. Так же, многие модели очень интересны по задумке, но не очень интересно интерпретированы, однако это оставляет волю для фантазии.

Теория создания организационного знания Нонаки и Такеучи.

Самый современный подход к созданию организационного знания предложили Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka) и Хиротака Такеучи (Hirotaka Takeuchi) - общепризнанные эксперты в области бизнеса. Они первыми связали эффективность японских компаний с их способностями к созданию нового знания и использованию его для производства успешных продуктов и технологий. В своей книге «Компания - создатель знания» они изложили свою теорию создания организационного знания [Нонака, Такеучи, 2003].

Авторы начинают с предположения, что организационное знание создается посредством взаимодействия неформализованного и формализованного знания. Понятия формализованного и неформализованного знания были введены Майклом Полани, описавшим различия между знанием неформализованным (tacit knowledge) и формализованным (explicit knowledge) . Неформализованное знание (или неявное) - личное и зависящее от ситуации и поэтому с трудом поддающееся формализации и распространению. Формализованное, или кодифицируемое, знание может быть передано средствами формального, систематического языка. Полани придавал большое значение роли неформализованного знания в процессе познания. Полани уверен, что люди получают знание посредством активного создания и систематизации их собственного опыта. Таким образом, знание, выраженное словами и числами, - всего лишь верхушка айсберга всего знания. По словам Полани, «мы знаем больше, чем можем сказать» .

Нонака и Такеучи утверждают, что существуют четыре способа трансформации формализованного и неформализованного знания в организации:

1) социализация - из неформализованного в неформализованное;

2) экстернализация - из неформализованного в формализованное;

3) комбинация - из формализованного в формализованное;

4) интернализация - из формализованного в неформализованное.

Три из четырех перечисленных способов, а именно социализация, комбинация и интернализация, рассматривались в рамках теории организации с различных точек зрения. Социализация, например, связана с теориями групповых процессов и организационной культуры; комбинация происходит в результате обработки информации; интернализация находится в тесной связи с организационным обучением. Экстернализация, однако, игнорировалась. Все четыре способа трансформации показаны на рис. 7.7, далее они будут пояснены примерами из реальной жизни.

Рис. 7.7. Четыре модели трансформации знания Источник: [Нонака, Такеучи, 2003, с. 88].

Социализация: из неформализованного знания в неформализованное. Социализация - процесс распространения знания и создание тем самым знания неформализованного, например, распространяемых интеллектуальных моделей и технических навыков. Отдельно взятый человек способен воспринять неформализованное знание непосредственно от других людей без использования слов. Подмастерья, работая с мастерами, обучаются ремеслу не слушая, а наблюдая, подражая и практикуясь. По тому же принципу построено обучение «без отрыва от работы», или «в процессе работы». Ключ к восприятию неформализованного знания - опыт. Без восприятия опыта в какой-либо форме человеку было бы крайне сложно проникнуть в мыслительный процесс другого человека. Передача информации в отрыве от связанных с нею ощущений и специфических условий, в которых она была получена, сама по себе зачастую почти бессмысленна. Вот два примера, поясняющие применение социализации в японских компаниях при разработке продукции.

Первый пример социализации взят из практики компании Honda, организующей сборы для «мозгового штурма» (тама даши кай) - неформальные собрания для детального обсуждения способов решения сложных проблем, возникающих при разработке новой продукции. Сборы проводятся не на работе, а в загородных гостиницах, где участники обсуждают сложные проблемы, попивая сакэ (рисовую водку), наслаждаясь едой и купаясь в горячем источнике. Прийти на подобную встречу может любой сотрудник компании, заинтересовавшийся проектом. В ходе дискуссии не придается значения квалификации или статусу участников, и существует лишь одно табу - на неконструктивную критику. Обсуждение ведется в атмосфере понимания того, что «критиковать в десять раз легче, чем выдвинуть конструктивное предложение». Такой тип встреч для «мозгового штурма» принят не только в Honda, но и во множестве других японских фирм. Они применяются не только при разработке новых продуктов или услуг, но и для развития системы управления и корпоративных стратегий. Сборы представляют собой не только форум для конструктивного диалога, но и одну из форм распространения опыта и укрепления доверия между участниками. Подобная форма работы особенно эффективна в деле распространения неформализованного знания и выработки перспективы. Она без грубого давления перенацеливает интеллектуальные модели всех индивидуумов на решение одной задачи. Сборы для «мозгового штурма» демонстрируют механизм достижения гармонии при объединении физического и психического опыта.

Второй пример, демонстрирующий социализацию неформализованных технических навыков, взят из практики Matsushita Electric Industrial Company (MEIC). В отделении компании в Осаке при разработке автоматической хлебопечки в конце 1980-х годов столкнулись с серьезной проблемой - механизацией навыка вымешивания теста, являющегося неформализованным знанием пекарей. Икуко Танака, отвечавшая за разработку программного обеспечения, знала, что лучший хлеб выпекается в отеле Osaka International. Чтобы овладеть навыком вымешивания теста, она и несколько инженеров добровольно поступили в обучение к старшему пекарю отеля. Научиться печь такой же превосходный хлеб, как и мастер, было нелегко, и никто не мог объяснить почему. Однажды после многих безрезультатных попыток Танака поняла, что пекарь не только раскатывает, но и скручивает тесто. Это и был секрет производства вкусного хлеба. Другими словами, она социализировала неформализованное знание пекаря посредством наблюдения, подражания и практики.

Экстернализация: из неформализованного знания в формализованное. Экстернализация - процесс оформления неформализованного знания в формализованные концепции. Это квинтэссенция процесса создания знания, в результате которого неформализованное знание становится формализованным - в виде метафор, аналогий, концепций, гипотез и моделей. Когда мы пытаемся концептуализировать образ, его суть мы выражаем, как правило, словами. Процесс письма - это акт преобразования неформализованного знания в знание, которое может быть выражено словами. Но при выражении мыслей их смысл часто передается недостаточно адекватно. Он искажается или частично не доносится до читателя. Такие расхождения и неувязки между образами и их выражением способствуют тем не менее распространению плодов «раздумий» и взаимодействию людей.

Способ трансформации знания посредством экстернализации наблюдается, как правило, в процессе создания концептуальной модели, он инициируется диалогом или коллективными раздумьями. Часто для создания концепции используется сочетание дедукции и индукции. Компания Mazda, например, применила сочетание этих методов при разработке концептуальной модели RX-7, которую можно описать как «настоящий спортивный автомобиль, управлять которым - восхитительно и удобно». Концепция была выведена из лозунга компании «Смотрите на вещи по-новому, создайте мечту водителя», а кроме того, новая машина определялась как «стратегический автомобиль для рынка США, символ инновации». В то же время концепция была индуцирована на основании опыта пробных поездок по дорогам США и мнений покупателей и специалистов. Когда мы, используя аналитические методы дедукции и индукции, не в состоянии подобрать адекватное выражение для образа, это значит, что следует воспользоваться методом неаналитическим. Экстернализация, таким образом, зачастую сводится к метафоре и/или аналогии. Использование подходящей метафоры и/или аналогии высокоэффективно при стимулировании созидательного процесса. Рассмотрим пример компании Honda City. При разработке машины Хироо Ватанабе и его команда использовали метафору «эволюция автомобиля». Команда рассматривала машину как живой организм и пыталась создать совершенную форму. Ватанабе спрашивал: «Во что в конце концов эволюционирует автомобиль?»

«Я настоял на том, чтобы механизмам отвели места как можно меньше, а пассажирам - как можно больше. Мне показалось, что именно таким должен быть идеальный автомобиль, именно к таким параметрам должен стремиться автомобиль реальный... Первым шагом на пути к этой цели стало преодоление «детройтского мышления», ставившего на первое место внешний вид. Нашим выбором стала короткая и высокая машина... благодаря кузову сферической формы более легкая, дешевая, удобная и надежная» [Нонака, Такеучи, 2003, с. 91].

Концепция высокой и короткой машины («верзила») родилась благодаря аналогии между концепцией «максимум человеку, минимум железякам» и образом сферы, обладающей максимальным объемом при минимальной площади поверхности, а в итоге это привело к созданию модели Honda City.

Среди всех четырех способов трансформации знания экс-тернализация - ключ к его созданию. Каким образом можно быстро и эффективно преобразовать неформализованное знание в формализованное? Последовательным использованием метафор, аналогий и моделей. Как отмечал Нисбет, «то, что Майкл Полани называл „неявным знанием", может быть выражено при помощи метафор» . Метафора - способ интуитивного понимания одного посредством создания символического образа другого. Метафора - это не анализ, не синтез общих признаков взаимосвязанных понятий. Донеллон, Грей и Бугон считают, что «метафоры создают новые интерпретации опыта, заставляя слушателя представить одну вещь, описанную терминами, присущими другой», и «создают новые пути познания реальности» .

Более того, метафора - важный инструмент создания сети новых концепций. Поскольку метафора - «две мысли о различных вещах... выраженных одинаковым словом или фразой, значение которых - результат их взаимодействия» , то можно беспрепятственно связывать различные концепции, нашим сознанием не связываемые, вплоть до связи абстрактных концепций с конкретными. Этот созидательный процесс познания продолжается до тех пор, пока мы думаем о сходных чертах концепций и чувствуем несбалансированность, несостоятельность или противоречивость их связи, что часто приводит к обнаружению нового смысла или даже к созданию новой парадигмы.

Скрытые в метафоре противоречия уравновешиваются аналогиями, сужающими область неизвестного выявлением общих черт двух различных вещей (копировальный аппарат Canon и пивная алюминиевая банка). Метафоры и аналогии часто путают. Связь между двумя предметами, образованная метафорой, нередко возникает интуитивно и не нацелена на выявление существующих различий между ними. В то же время ассоциация посредством аналогии постижима рациональным мышлением и подчеркивает структурное или функциональное сходство, отсюда и их различия. Так, аналогия позволяет понять неизвестное при помощи известного, перекидывая мосты через пропасть между образом и логической моделью.

Комбинация: из формализованного знания в формализованное. Комбинация - процесс включения концепций в систему знания. Этот способ трансформации знания подразумевает сочетание различных положений формализованного знания. Индивидуумы обмениваются знанием и комбинируют его при переписке, встречах, телефонных разговорах, общении в компьютерных сетях. Изменение конфигурации существующей информации посредством сортировки, добавления, комбинации и классификации формализованного знания (как это происходит, например, в компьютерной базе данных) может порождать новое знание. Именно так происходит, как правило, создание знания в процессе систематического образования в учебных заведениях, а обучение менеджменту - лучший пример из этой серии.

Применительно к бизнесу трансформация знания при помощи комбинации чаще всего встречается при изменении руководителями среднего звена политики корпорации, концепции бизнеса или продукта. Именно руководители среднего звена играют главную роль в создании новых концепций посредством объединения кодифицированной информации и знания. Этот способ трансформации знания облегчается при использовании компьютерных сетей и масштабных баз данных.

В Kraft General Foods - компании, производящей молочные продукты и консервы, данные, поступающие из магазинов, используются не только для того, чтобы понять, какие товары раскупаются, а какие залеживаются, но и для создания новых способов продаж, т.е. новых систем и методов. Компания разработала маркетинговую программу, активно использующую информацию, названную микроторговля. На основе этой программы супермаркеты получают своевременные и точные рекомендации относительно ассортимента товаров и приемов стимулирования сбыта. Используя метод обработки данных, в том числе и уникальную классификацию магазинов и покупателей по шести категориям, система способна точно определить, кто, где и как делает покупки. Компания успешно осуществляет продажу своих продуктов через супермаркеты, контролируя четыре элемента методологии «управления категориями»: изменения в составе и категориях покупателей; управление торговыми площадями; управление товарными запасами и управление ценами.

На уровне высшего руководства компанией комбинация осуществляется при сочетании концепции среднего масштаба (например, концепции продукта) с крупномасштабной концепцией (например, политики компании) и интегрируется в крупномасштабную концепцию для придания ей нового смысла.

Вот примеры взаимодействия крупно- и среднемасштабных концепций. Концепция компании NEC «Компьютеры и Коммуникации» («К и К»), послужившая импульсом к созданию массового персонального компьютера РС-8000, основывается на среднемасштабной концепции «распределенная обработка». Политика Canon, проводимая под лозунгом «Стать превосходной компанией, выйдя за рамки бизнеса фотоаппаратов», привела к созданию миникопировального аппарата, сконструированного в рамках среднемасштабной концепции «простота в эксплуатации». Новый подход к деятельности Mazda - «Смотрите на вещи по-новому, реализуйте мечту водителя» - вылился в создание RX-7, «настоящего спортивного автомобиля, управлять которым - восхитительно и удобно».

Интернализация: из формализованного знания в неформализованное. Интернализация - процесс воплощения формализованного знания в неформализованное. Она тесно связана с методикой «обучение на практике». Когда опыт посредством социализации, экстернализации и комбинации интернализуется в неформализованное знание индивидуума в форме общей интеллектуальной модели или технологического ноу-хау, он приобретает ценность. Все члены команды проектировщиков модели Honda City, например, интернализовали свой опыт в конце 1970-х гг. и в настоящее время используют в компании свое ноу-хау и передовые проекты отдела научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок (НИОКР). Тем не менее для создания организационного знания накопленное на индивидуальном уровне неформализованное знание должно быть социализировано другими сотрудниками организации, т. е. имеет место новый цикл создания знания.

Превращение формализованного знания в неформализованное будет облегчено, если представить его в вербальной форме, в виде диаграмм, руководств и т.п. Изложение мыслей на бумаге помогает людям интернализовать опыт, обогащая тем самым их неформализованное знание. Кроме того, это облегчает передачу формализованного знания другим людям, помогая опосредованно перенимать чужой опыт.

Интернализация происходит даже при отсутствии восприятия чужого опыта. Например, если вы читаете или слушаете рассказ сотрудника организации о его успехе, то может возникнуть чувство реальности происходящего, а впечатления, оставшиеся в прошлом, могут быть преобразованы в неформализованную интеллектуальную модель. При принятии подобной модели большинством сотрудников организации неформализованное знание становится частью организационной культуры.

В Японии такая практика общепринята, о чем свидетельствует множество книг и статей о компаниях и их руководителях. Книги пишутся и писателями, и бывшими сотрудниками фирм, причем иногда - по заказу фирм. В книжном магазине можно найти около дюжины книг, посвященных компании Honda или самому Соихиро Хонда. Все эти книги призваны способствовать укреплению развитой корпоративной культуры Honda.

Содержание знания и спираль создания знания. Как мы уже говорили, цель социализации - распространение неформализованного знания. Социализация же сама по себе - один из способов создания знания. Пока неформализованное знание не превратилось в формализованное, оно не может быть легко распространено в пределах организации. Точно так же, ограничившись всего лишь сложением разрозненных фрагментов формализованной информации (например, бухгалтер, собирающий информацию для финансового отчета со всей компании), нельзя расширить существующую базу знания. Но в случае взаимодействия неформализованного и формализованного знаний имеет место инновация.

Создание организационного знания - это непрерывное динамическое взаимодействие неформализованного и формализованного знаний. В процессе этого взаимодействия можно использовать различные формы трансформации знания, причем выбор определяется различными пусковыми механизмами (рис. 7.8). Во-первых, социализация, как правило, начинается с создания поля взаимодействия. Это поле способствует распространению опыта и интеллектуальных моделей сотрудников. Во-вторых, экстернализация инициируется так называемым диалогом, или коллективным размышлением, происходящим с использованием соответствующих метафор или аналогий, помогающих членам команды выразить свое неформализованное знание, поскольку в противном случае его создание было бы сопряжено со значительными трудностями. В-третьих, комбинация «включается» образованием связей между только что созданным и уже существующим знанием, но принадлежащим другим структурам организации.

Таким образом, при помощи комбинации создается новый продукт, услуга или система управления. И наконец, обучение на практике стимулирует интернализацию.

Рис. 7.8. Спираль знания

Эти формы специфичны, наиболее распространены из них следующие: приобретение, специализированные службы по созданию знаний, формальные и неформальные деловые сообщества, группы и команды, сети. (примеры мы).

Приобретённые организацией не обязательно является вновь созданным, но является новым для приобретающей его организации. Приобретённое знание наиболее просто получается путём покупки, либо путём найма сотрудников, которые этим знанием обладают, либо путём приобретения целой организации, вместе со всеми её формализованными и неформализоваными знаниями. При этом одновременно решается целый ряд задач: расширяется ассортимент продукции, реализуется выход на новые рынки и приобретаются квалифицированные специалисты, но иногда и целые команда, но при этом есть проблемы:

1. Необходимо учиться измерять приобретённые знания (оценить рыночную стоимость с балансовой) При этом получается общеинтегральная оценка, а как приобретаются знания и какая доля формализована это нужно выяснять.

2. Местонахождение знаний. Часто работники, чьи знания активно используются в организации, не занимают ключевых должностей и не несут ответственности. Вдруг при слиянии организаций такие сотрудники окажутся уволенными, тогда организация куплена зря.

3. Выживание знаний в условиях неизбежных изменений, сопровождающих смену собственника компании, люди носители знаний могут уйти из-за непринятия этих изменения

4. Сохранение культуры работы организации, При слиянии организаций культура обмена может быть разрушена, а она важнейший фактор.

5. Эффективная интеграция нового знания может натолкнуться на барьеры обусловленные отношением победитель побеждённым, возникающей между приобретающей компанией и приобретаемой.

Знания можно также приобретать на условии аренды или лизинга. Наиболее распространённой формой лизинг является финансовая поддержка университетских исследований в обмен на внеочередное право использование результатов. Аутсорсинг на выполнение научно-исследовательских работ, также по сути дела аренда источников знаний, такой же арендой называется наём внешнего консультанта.

Чем конкретней формулируется задача приобретения знаний, тем больше новых знаний получает компания.

Специализированные службы по созданию знаний, наиболее часто такие службы существуют в виде отдел исследования разработок. Крупные компании приглашают в такие отделы учёных с мировым именем, иногда не планируют их работу.

Компания Андерсен консалтинг организовала технологические центры в силиконовой долине и во Франции. Некоторые корпоративные библиотеки являются вариантами научно-исследовательских отделов, предназначенных для организации знаний. Одна из проблем специализированных служб заключается передача знаний в те подразделения компании, в которых эти знания могут быть использованы. Дело в том, что часто знаний и те, кто ими пользуется «говорят на разных языках» задача менеджмента как раз и является наладить их взаимодействие.

Деловое сообщества – сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, тематические группы, команды лучшей практики, сети знаний, кружки. По назначению деловые сообщества делятся:

1. Для оказании помощи при решении повседневных проблем (форум для членов сообщества)

2. Для развития и распространения лучшей практики руководящих принципов и процедур

3. Для организации управления распоряжения объёма знаний, которые могут пользоваться члены сообщества

4. Для инноваций и создания прорывных идей, знаний и практического опыта

Деловые сообщества могу существовать так внутри организации, так и внешне, работать как в физическом пространстве так и в виртуальном. При наличии нескольких сообществ, они могут организовать сеть (для более быстрого распространения знаний).

Инвестиции в деятельность деловых сообществ постоянно растут, замечены такие фирмы как ATandT, FORD Motors, IBM Lotus, Siemens, Xerox.

Вы также можете найти интересующую информацию в научном поисковике Otvety.Online. Воспользуйтесь формой поиска:

Еще по теме Формы создания организационных знаний:

1. 3. Организационные формы создания промышленных предприятий
2. Контроль за усвоением знаний, умений и навыков по русскому языку: организационные формы, критерии орфографической и пунктуационной грамотности, условные обозначения ошибок.
3. 34. Выбор организационно-правовой формы коммерческой организации в зависимости от функций в процессе создания и реализации товара
4. 5. Каковы особенности управления процессами создания новых знаний?

В связи с тем, что в конце XX - XXI вв. знания стали рассматриваться в качестве важнейшего экономического фактора развития, проблемы управления знаниями приобрели особое значение на уровне как организаций так и общества в целом.

Особенности знаний как объектов управления:

ü знания являются одновременно ресурсом и результатом деятельности;

ü знания проявляют себя на «входе», и на «выходе» системы;

ü носитель знания в экономике – работник одновременно является собственником и покупателем.

С точки зрения управления это означает 1) необходимость измерять знания, которые включаются в организационные процессы; 2) установить их соответствие объёму и содержанию у людей, которые работают в организации.

Существуют две трактовки знаний с разными значениями для управлении ими в организациях:

1. Знания представляют собой практическую информацию, которая активно управляет процессами выполнения задач, решения проблем и принятия решений;

2. Знания представляют собой слова, факторы, примеры, события, правила, гипотезы, или модели, которые расширяют понимание процессов и явлений и возможности их практического использования в определённой области деятельности

В соответствии с первым определением задача управления знаниями обозначается как систематическое формирование, обновление и применение знаний с целью максимизации эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на знаниях.

Второе определение представляет управление знаниями как деятельность по формализации и обеспечению доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным данным, которые создают новые возможности, способствующие совершенствованию работы, стимулирующие инновации и увеличивающие потребительскую стоимость товаров и услуг.

Во всех определениях подчёркивается, во-первых, связь знаний с данными и информацией, и, во-вторых, роль знаний в работе организаций с точки зрения их использования, решения организационных проблем и эффективности управления.

Создание организационного знания происходит посредством социального взаимодействия явного (формализованного) и неявного (неформализованного) знания. Явные знания – это те знания, которые люди осмыслили и могут выразить в словесной форме или задокументировать, т.е. отразить в своих отчетах и других документах. Скрытые знания – это те знания, что спрятаны глубоко «в головах». Понятие «скрытые знания» описаны Майклом Поланы как: «Мы знаем больше, чем можем сказать». Выделяют три типа скрытых знаний:

1. Знания, которые нет смысла выражать, потому что это очевидно;

2. Знания о том, что человек не может выразить, но осознает интуитивно и поэтому может только показать, как это нужно делать;

3. Знания о том, что человек в принципе может выразить словами, если это будет необходимо.

Принято считать, что скрытых знаний в организациях примерно в четыре раза больше, чем явных. Поэтому вопрос отношения к скрытым знаниям достаточно актуален. Ведь явные знания, созданные сотрудниками в период работы в организации, останутся в базах и других ресурсах, в то время как скрытые принадлежат только своему хозяину. Во-первых, покидая компанию, он унесет их с собой. Во-вторых, в современном обществе, основанном на знаниях, уже не стоит задача простого фиксирования корпоративного опыта. Важно, чтобы знания постоянно передавались, обновлялись и применялись. Поэтому нужно, чтобы часть скрытых знаний, поддающаяся фиксации, была максимально формализована.

«Невыраженная» часть скрытых знаний может быть передана в процессе общения, использована и преобразована в новые знания. Для этого в организациях должны быть созданы соответствующие условия.

Взаимодействие явных и неявных знаний называется трансформацией знания или спиралью знаний,в процессе которой происходит его качественное и количественное увеличение.

Задача спирали знаний – создание знаний, в которых нуждается организация. Спираль знаний построена на различии явных знаний и неявных, поскольку знания создаются благодаря взаимодействиям этих двух типов знаний. Прежде, чем рассмотреть спираль знаний, рассмотрим на примере различие между явными и неявными знаниями.

Чтобы проиллюстрировать это различие, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи в своей книге «Компания, создающая знания», используют пример автоматической пекарни. Японская компания Matsushita Electric Industrial Company – крупный производитель бытовой техники. В середине 1980-х годов в условиях сильной ценовой конкуренции в связи с насыщением японского рынка бытовой техники операционная прибыль компании заметно снизилась. В это время был обнародован трехлетний план развития компании под названием «Действие, снижение издержек, актуальные продукты, инициатива в маркетинге, возрождение организационной активности и новый эффективный менеджмент». В рамках этого плана подразумевалась так же активная инновационная деятельность, применение новых методов поиска решений, разработка и вывод на рынок бытовых приборов с совершенно новыми потребительскими характеристиками. Сотрудниками отдела кухонной техники был придуман новый слоган для инновационных решений: «Просто и вкусно».

В 1985 г. компания начала разработку новой автоматической хлебопечки. Команда разработчиков никак не могла достичь необходимого уровня качества выпекаемого хлеба. Корка хлеба всегда пригорала, тогда, как мякиш оставался почти сырым. Таким образом, новый продукт выпекался просто, но не соответствовал второй части слогана – «вкусно». Хотя сотрудники собрали много различных данных, они не помогли найти решение. Стало очевидно, что не хватает какого-то секрета, связанного с процессом хлебопечения. Это были скрытые, неявные профессиональные знания, которые не поддавались формализации.

Чтобы понять этот секрет, разработчик программного обеспечения Matsushita предложила поработать вместе с пекарем в Osaka International Hotel, известным как лучший производитель хлеба в Осаке. Она начала тренироваться вместе с главным пекарем и узнала, что он по-особому раскатывал тесто. Затем она вернулась к инженерам, которые вставили внутрь машины специальные ленты для раскатывания теста. Таким образом, впервые в мировой практике было описано, как при разработке нового продукта использовались скрытые знания, применялся метод «механизации» неформализованных профессиональных знаний и навыков.

В результате был получен желаемый результат. Уже в самый первый год машина побила все рекорды по продажам в области нового технического оборудования для кухонь.

Рассмотрим модели трансформации, которые дают представление о возможных превращениях знаний, различающихся по формам представления (формализованное и неформализованное).

1) из неформализованных в неформализованное - социализация;

2) из неформализованных в формализованные - экстернализация;

3) из формализованных в формализованные - комбинация;

4) из формализованных в неформализованные - интернетизация.

Перевод неформализованных знаний в неформализованныепроисходит посредством персонального взаимодействия носителей знаний, или социализации,неформальными путями. Чтобы этот процесс был эффективным, необходимы четкое понимание значения неявных знаний в общем объеме знаний, а также постоянная работа, связанная с обменом знаниями в группах и с формированием организационной культуры, поддерживающей стремление людей делиться своими опытом и знаниями. Именно опыт считается ключом к восприятию неформализованных знаний.

Перевод неформализованных знаний в формализованныеосуществляется в результате процесса экстернализации, в котором неявные, интуитивные знания становятся видимыми, могут быть представлены в письменной форме и многократно использоваться людьми в процессе работы и принятия решений. В результате неформализованные знания превращаются в формализованные концепции, а индивидуальные знания - в организационные, что, как мы видели, является центральной задачей управления знаниями. Методы, используемые для этого, включают наставничество, обучение молодежи ветеранами, системы вознаграждений, видеозаписи работы ветеранов и их разговоров и т. п. Наибольших успехов достигают организации, где развита система неформальных отношений, способствующая обмену знаниями или ставящая работу персонала в прямую зависимость от участия в обмене знаниями. Для этого в организациях налаживается информационный обмен и производится дебюрократизация структуры.

Опыт ряда компаний показывает, что люди охотно делятся своими знаниями и согласны превращать их в организационные активы, если руководство оказывает им поддержку. Хорошим стимулом являются публичные заявления руководителей о конкретном вкладе людей или команд, которые достигли успехов в передаче знаний.

Но главное в процессе экстернализации - это изменение менталитета, отказ от привычного восприятия знаний как собственности их носителя. Люди, работающие в организации, должны понять, что они являются частью единого целого, имеют общую судьбу, а обмен знаниями направлен, в частности, и на улучшение их положения.

Перевод формализованных знаний в формализованные, носящий название комбинации, предполагает реформирование существующих явных знаний с целью использования более эффективных методов и процессов. База знаний организации - это коллективная информация, сохраняемая в различных системах, например в файловой системе на базе серверов, на клиентских рабочих столах, в родственных базах данных, данных в Интернете и т.д. Системы управления знаниями должны обеспечить прямой доступ к этим данным конечному пользователю в дружественной форме. Процесс комбинации включает категоризацию и организацию базы знаний в хорошо структурированную базу, которая содержит значимую информацию, обладает интуицией и легко может быть использована. Роль менеджеров и библиотекарей в этом процессе состоит в том, что они должны определить таксономию (систематику) базы знаний, разработать метаданные и, что особенно важно, создать контролируемый словарь, отражающий бизнес-процессы организации.

Перевод формализованных знаний в неформализованныеимеет место, когда пользователь неоднократно применяет явные знания в своей работе. Важную роль в этом процессе трансформации, называемом интернализацией,играют члены групп, с которыми работает человек, и организационная рабочая культура. Оба этих фактора способствуют организационному обучению.

Все нормально функционирующие организации создают и используют знания, так как без этого они не могут организовать свою работу и построить взаимовыгодные отношения с динамичной окружающей средой. Создание знаний направлено на увеличение запасов корпоративных знаний и требует проведения специфических видов деятельности и инициатив. Одни компании пытаются решить эту задачу, нанимая на работу особо талантливых людей, другие создают специальные команды или группы из людей, обладающих определенными знаниями, третьи - системы знаний, базируя их на уже имеющихся информационных системах и дополняя их необходимыми механизмами перевода информации в знания.

Рассмотрим формы создания организационных знаний, получившие в последние годы наибольшее распространение: приобретение, специализированные службы по созданию данных, формальные и неформальные деловые сообщества (команды), сети.

Создание знаний происходит не только путем процессов преобразования (трансформации) знаний внутри организаций, но и посредством приобретения из внешних источников. Приобретенное знание не всегда может быть вновь созданным, но для получившей его организации оно является новым.

Самым простым способом приобретения знаний является их покупка,которую можно совершить, покупая другую организацию или нанимая людей, обладающих знаниями. Вступая в такую сделку, организации чаше всегопреследуют ряд целей, среди которых такие, как получение дополнительных доходов, увеличение масштабов и расширение ассортимента продукции (услуг), выход на новые рынки, а также приобретение высококвалифицированных руководителей или целых управленческих команд. Однако все чаще корпорации покупают другие компании из-за их знаний Они готовы платить существенно большие по сравнению с балансовой стоимостью суммы, высоко оценивая ожидаемое приращение собственных знаний в результате такой покупки.

Организация, которая приобретает другую компанию из-за ее знаний, вместе с этим получает ее людей (вернее, знания, которые имеются в их головах и в специализированных деловых сообществах - новаторских, творческих группах), структурированные знания в документах или в компьютерных формах, а также сложившуюся практику и процессы, в которых воплощены знания купленной компании. При этом она сталкивается с рядом проблем.

Одна из них - необходимость измерить покупаемые знания, чтобы оценить их реальный вклад в сокровищницу знаний организации-покупателя. Из-за отсутствия достоверных аналитико-оценочных инструментов для решения этой проблемы приходится использовать косвенные измерители, например такие, как уровень образования людей в приобретаемой компании. В ряде случаев этого достаточно, но при этом из оценки выпадает большой объем знаний недокументированных и неявных, которые имеют большое значение при покупке знаний.

Вторая проблема - поиск местонахождения знанийв покупаемой компании. Многие из тех работников, чьи знания активно применялись в купленной организации, часто не были идентифицированы в соответствующем качестве или не несли формальной ответственности за результаты работы. Например, это могли быть линейные работники, обладавшие большим опытом и неявными знаниями. Если при слиянии организаций они были уволены, вместе с ними были потеряны и преимущества, которыми обладала купленная компания.

Третья проблема - выживание знанийв условиях тех потрясений, которые сопровождают любую покупку знаний или компаний. Дело в том, что знания органически связаны с определенными людьми и конкретными обстоятельствами, изменение которых может привести к большим потерям. В результате организация, купившая компанию, может оказаться обладательницей лишь небольшой части ее первоначального объема знаний. Часть людей, обладающих знаниями, покидает новую организацию из-за того, что в ней по-другому строятся процессы и изменяются условия работы.

Четвертая проблема - сохранение культуры работы со знаниямив новой организации. Размеры организации, ее ориентации, менеджмент и нематериальные активы (например, доверие и атмосфера) могут при слиянии измениться таким образом, что это грозит разрушить культуру создания, обмена и распространения знаний, которая существовала в приобретенной компании. А именно она представляет собой особую ценность, так как конкурентам не под силу скопировать культуру, формирование которой требует огромных вложений времени и средств.

Пятая проблема - эффективная интеграция нового знания. Как правило, при покупке возникают культурные и политические барьеры, препятствующие полному восприятию нового опыта и знаний. Часто между компаниями, входящими во вновь созданную организацию, возникают отношения типа «победитель - побежденный». Они препятствуют распространению прогрессивного опыта и знаний, исходящих от персонала купленной компании.

Таким образом, приобретение знаний путем покупки приносит успех только при решении этих и многих других проблем, возникающих как в момент приобретения, так и после покупки новой компании, обладающей знаниями.

Наряду с покупкой новые знания могут приобретаться на условиях арендыили лизинга. Наиболее распространенной формой лизинга является финансовая поддержка корпорациями университетских исследований в обмен на первоочередное право коммерческого использования полученных результатов.

В практике многих крупных корпораций широко используется аутсорсингна выполнение всех или части научно-исследовательских работ. Передавая их внешним организациям и оказывая этим организациям финансовую поддержку, корпорации, по существу, платят арендную плату за создаваемые этими организациями новые знания. Аренда знаний реально означает аренду источника знаний, поэтому при выборе исследовательской компании корпорация учитывает такие факторы, как репутация фирмы и людей, работающих в ней, ее прошлые успехи и мнение экспертов о потенциале будущих исследований.

Создание знаний в организациях все чаше требует объединения усилий многих людей, поэтому формирование различных сообществ творческих специалистов и работников корпорации приобретает все большее значение. Формируемые в корпорациях новаторские группы известны под разными наименованиями: деловые сообщества, сообщества по интересам, творческие группы, новаторские команды, сети знаний, тематические группы, команды лучшей практики, технические клубы и т.п.

Сообщество практиков – это самоорганизующаяся неформальная группа людей, которых объединяют профессиональные интересы и которые обмениваются знаниями по определенной тематике, общаются, чтобы вместе решать профессиональные задачи, обучаться друг у друга и находить новые решения и подходы. Принято считать, что сообщества практиков формируются и работают внутри организаций. Члены сообщества практиков помогают друг другу выполнять профессиональные задачи.

Обратимся к историям успеха. Так, компания Siemens – это компания, которая базируется на знаниях, основа которых – знания сотрудников. В компании был создан «Центральный офис управления знаниями», который направляет и координирует работу всех сообществ практиков. В 2002 г. в компании было зарегистрировано 400 сообществ практиков, работа которых позволила повысить компетентность сотрудников и инновационность компании.

В компании IBM для повышения эффективности использования внутренних ресурсов знаний и для лучшего удовлетворения потребностей клиентов в компании уже к 2001 г. было создано 60 сообществ практиков. Сейчас количество их участников достигает 20000. Модель, основанная на совместной работе в сообществах, применена к каждому бизнес – процессу. Результатом стало увеличение доли рынка за счёт более эффективного использования интеллектуального потенциала компании.

Корпорации положительно воспринимают деловые сообщества, так как они создают отношения, делающие возможным создание и обмен знаниями, ускоряют процесс обучения и повышают успешность внедрения нововведений. Такие сообщества постоянно используются менеджерами, когда им, например, нужен совет при принятии важных решений или они хотят знать мнение разных специалистов по неординарным или срочным вопросам.

Понимая всевозрастающее значение деловых сообществ, корпорации начали выделять для них средства, помогать им в решении вопросов лидерства, спонсорства и активного вовлечения в них новых членов. Помощь оказывается по таким направлениям, как включение в процесс планирования и бюджетирования корпорации, а также создание поддерживающей инфраструктуры с соответствующими инструментами, технологиями и ресурсами. Несмотря на сложности, возникающие при оценке результатов деятельности деловых сообществ, инвестиции в их создание растут.

Контрольные вопросы:

1. Сформулируйте отличительные характеристики данных, информации и знаний.

2. Какие действия необходимо выполнить для превращения данных в информацию, а информации в знания?

3. По каким признакам, возможно, классифицировать знания?

4. В чем заключается значимость для организации теоретических и практических знаний?

5. Каковы особенности знаний как объектов управления?

6. Раскройте содержание «явных» и «неявных» знаний и их роль в развитии организации.

7. Изложите модели трансформации знаний.

8. Какие существуют формы приобретения знаний?

9. Что представляет собой аренда знаний?

10. Какова роль деловых сообществ в процессе создания знаний?