Опытные и талантливые сотрудники - это конкурентное преимущество компании. Такие специалисты действую проактивно, знают лучшее решение для каждой задачи и быстро реагируют на нестандартные ситуации. Секрет их успеха в накопленных знаниях и опыте. Уход опытного сотрудника - большая потеря. Поэтому сохранить знания в компании - стратегическая задача. Её помогает решить менеджмент знаний- работа, направленная на сохранение, распределение и применение знаний в компании.
Зачем управлять знаниями
Знания - ключевой капитал компании
Стоимость компании складывается из материальной собственности и интеллектуальных активов. К последним относятся: торговая марка, патенты, список поставщиков и партнёров компании, клиентская база, маркетинговые наработки, опыт и квалификация сотрудников.
Хороший пример - покупка фирмы Kraft. Компания PhilipMorrisInternational заплатила за Kraft $12.9 млрд. Из этой суммы только $1.3 млрд ушли на покупку материальной собственности компании (здания, сооружения, остатки денег на счетах). Львиная доля суммы - $11.6 млрд - ушла на приобретение интеллектуального капитала Kraft, в том числе квалификации её сотрудников.
Игнорируя управление знаниями вы рискуете понести серьёзные потери, если уйдёт хотя бы один ценный сотрудник.
База знаний позволяет повысить эффективность работы компании
Любая компания - это набор процессов. Как устроена работа отделов, как лучше решать те или иные задачи, чего делать категорически нельзя - это должно быть понятно каждому сотруднику. Без знаний это невозможно.
Приведём несколько примеров из жизни компании.
В компании новый сотрудник
. Новичку нужно освоиться на неизведанной территории. Чем больше времени на это потребуется, тем больше потерь несёт компания.
Если в компании нет базы знаний, адаптация новичка затянется. Ведь ему придётся до многого доходить самостоятельно, он будет делать ошибки при выполнении стандартных задач и постоянно отвлекать коллег вопросами.
Создайте базу знаний и новички смогут быстро влиться в рабочий процесс.
Компанию покидает опытный сотрудник. Когда уходит опытный сотрудник, то вместе с ним компания теряет драгоценные знания. В большинстве случаев, люди уходят, не оставляя никакого «наследства». Без менеджмента знаний преемник может рассчитывать лишь на несколько советов и папку с документами. Ему придется начинать работу с нуля.
Решение однотипных задач . В любой компании есть однотипные задачи, с которыми сотрудники сталкиваются регулярно. Однако без базы знаний каждый сотрудник справляется с ними по-своему, не подозревая, что коллега нашёл лучшее решение. Менеджмент знаний позволяет собрать базу лучших решений для каждой задачи, чтобы все сотрудники работали максимально эффективно.
Управление знаниями незаменимо и тогда, когда компания получает заказ, аналогичный уже выполненному. Например, три года назад компания организовала мастер-класс тренера по ораторскому мастерству. А сегодня поступил заказ на организацию мастер-класс специалиста по имиджу. Если выводы по проекту внесены в базу знаний, это сэкономит массу времени.
Менеджмент знаний позволяет снизить потери
Обычно у сотрудников есть собственные папки с какими-то шаблонами, документами, заметками. Коллеги не имеют доступа к наработкам друг друга. На практике это мало чем отличается от «бумажного» документооборота: поиск нужной информации отнимает слишком много времени.
Национальная ассоциация инноваций и развития информационных технологий провела исследование потерь организаций, использующих «бумажный» документооборот, по сравнению с компаниями, которые уже внедрили системы электронного документооборота.
В числе главных проблем, которые назвали организации с оборотом от 50 до 100 млн. рублей:
- 14% - длительный поиск документов;
- 27 % - потеря важных документов, которые приходится создавать заново.
База знаний позволяет быстро найти любой документ и полностью исключить риск потери важных документов. Более того, с помощью базы знаний каждый сотрудник получает доступ ко всем наработкам компании, не задавая вопросов коллегам.
Что вносить в базу знаний
К знаниям можно отнести прошлый опыт, отношения, понятия, теории, профессиональные навыки и познания, убеждения и суждения, инновационные идеи, правила и теории. Одни знания легко записать и передать остальным сотрудникам, для передачи других требуется устраивать общие собрания.
Ведь только часть знаний сотрудники могут оформить в текстовом документе. Это, например, шаблоны документов, чек-листы по задачам, подборка полезных материалов и т. п. Эти знания называют формализованными, они обычно закреплены документально.
Большая часть знаний хранится в голове и нам обычно нет необходимости их записывать где-то. Их называют неформализованными. Сюда относятся наблюдения человека, выработанная модель поведения с теми или иными людьми и т. д.
Например, менеджер по работе с клиентами в процессе работы находит правильный подход к каждому клиенту. Он знает, какие аргументы сработают для одного и будут пустым звуком - для другого. Более того, он знает, как подать руку одному и какие жесты или другие приёмы невербального общения работают с другими. Управление знаниями позволяет сохранить в компании и эти знания.
Список клиентов, адреса поставщиков, статистика продаж - эти и другие данные есть в любой компании. Чтобы обычные данные превратились в полезную информацию - знания - нужно делать обобщения, выводы, добавлять личные наблюдения и рассказывать о конкретных решениях. Бессмысленно добавлять в базу формальный отчёт о работе над проектом, но очень ценно сформулировать чёткий алгоритм работы для аналогичных проектов, рассказать о возможных трудностях и предложить проверенные решения.
Например, отчёт о продажах зонтиков за месяц - это данные. Когда менеджер анализирует данные за 12 месяцев и понимает, что спрос на компактные зонты начинает расти со второй декады августа - эти знания уже можно использовать на практике.
Алгоритм работы с базой знаний
№ 1. Включите управление знаниями в число ценностей компании
Важно, чтобы каждый человек понимал, зачем база знаний нужна ему самому, чем она полезна. Тогда он будет более тщательно собирать знания, которые могут пригодиться в будущем. Также нужно мотивировать сотрудников делиться знаниями, чтобы это стало обязательной частью их работы.
Для начала можно устроить общее собрание, на котором рассказать о статистике потерь, объяснить пользу от управления знаниями.
№ 2. Проанализируйте ситуацию в компании
Ведёт ли кто-то из сотрудников свою базу знаний, какие проблемы чаще всего возникают из-за отсутствия базы знаний и какую информацию важнее всего включить в неё. Чтобы получить представление о ситуации, подойдут личные встречи и анкетирование.
Для анкетирования можно использовать такие вопросы: делаете ли вы какие-то записи по итогам проекта, используете ли шаблоны документов, какую информацию вам приходится искать регулярно, какие источники информации используете в работе над проектами, каких знаний вам не хватает.
С самыми деятельными сотрудниками лучше проводить личные встречи. Пусть они выговорятся, поделятся идеями по усовершенствованию работы и расскажут о решениях, которые помогают им быть эффективными.
Анкетирование и встречи важно проводить регулярно, чтобы измерять уровень прогресса и вовремя заменить, если что-то идёт не так.
№ 3. Составьте план работы
По результатам анкетирования и личных встреч вы получите представление о том, какие знания уже задокументированы, какие ещё предстоит занести в базу, а какие нужно приобрести. Теперь можно составлять стратегию и план работы. Прописывайте все детали: от задач управления знаниями и прогнозируемых результатах до примерных сроков реализации и механизма мотивации сотрудников.
Какие знания включать в базу:
- информация о компании и этапах её развития;
- принципы работы компании, её миссия и ценности;
- список подразделений и должностные обязанности каждого из них;
- материалы, которые обязаны изучить новые сотрудники;
- подборка лучших работ компании и конкурентов;
- подборка полезных ссылок на статьи, книг и других материалов;
- список частых возражений клиентов и ответы на них;
- база обучающих видео, записи вебинаров, раздаточные материалы;
- шаблоны документов;
- подробная информация о крупных клиентах;
- информация о принципах и сильных сторонах работы конкурентов;
- описание рабочих процессов компании, лайфхаки и полезные рекомендации для повышения продуктивности.
Первый шаг . Выбирайте удобную для вас систему работы с базой. Самый простой вариант - электронная папка с документами, к которой есть доступ у каждого сотрудника или сотрудников конкретных отделов. Продвинутое решение - это сервисы совместной работы и корпоративные порталы. Преимущество последних в том, что они позволяют не только собирать всю информацию в одном месте, но и работать с ней сообща, ставить задачи и следить за сроками их исполнения.
Второй шаг . Напишите инструкцию по работе с базой: что, когда, куда и как записывать. Ещё раз пропишите, почему это важно делать.
Третий шаг. Проведите обучение для всех сотрудников, чтобы они научились уверенно работать с системой.
На создание базы знаний может уйти до четырёх месяцев. Обязательно отслеживайте прогресс, чтобы вовремя скорректировать работу.
Во мы расскажем о том, как создать базу знаний, кто ей должен управлять, поговорим о технических инструментах, возможных сложностях и о том, как с ними справиться.
Текст: Виктория Колоскова
Не секрет, что решение задачи
эффективного управления знаниями слагается из двух важнейших составляющих -
гуманитарной и IT. Мы предлагаем комплексный подход к внедрению современных
методик, основанный на нашем опыте.
Для своевременного принятия адекватных решений в условиях
быстро меняющегося рынка, важно уметь пользоваться огромным багажом знаний,
которым располагает практически любая современная компания. Однако не во всех
компаниях внедрена методика управления знаниями,
без которой невозможно эффективное использование информации, рассредоточеной в
головах сотрудников, базах данных, хранилищах документов, сообщениях электронной
почты, отчетах о продажах, данных о клиентах, партнерах и конкурентах Вашего
предприятия.
Современная компания действует в условиях растущей
конкуренции, носящей хаотический, сложный и глобальный характер, требующей
сокращения времени реакции в условиях ограниченных ресурсов. Знания сотрудников
и организаций в целом становятся ценным ресурсом, который начинает учитываться
наравне с другими материальными ресурсами. Современные методики управления
знаниями позволяют достигать измеримых бизнес-результатов от их внедрения.
Фирмы, применяющие управление знаниями, все чаще выигрывают
на рынке по сравнению с компаниями, использующими обыкновенный сбор и накопление
информации в слабоструктурированной "кипе".
Управление знаниями позволяет ставить и
решать правильные задачи,
вместо
правильного решения задач
самих по
себе
. По сути это означает, что управление знаниями позволяет
определять стратегию
, что выражается в правильной постановке нужных задач
и эффективном решении их.
Термин «управление знаниями» мы применяем и для того, чтобы
подчеркнуть преимущества управления
перед хаотичным процессом обмена
информацией. Это означает например, что если информация была размещена или
передана по правилам, отвечающим методикам управления знаниями, то в случае,
если она будет востребована - возможно будет без труда найти и использовать ее.
Что такое управление знаниями?
Управление знаниями – общее название для методик,
организующих процесс коммуникаций (целевого общения) в корпоративных
сообществах, направляя его на извлечение новых и обновление существующих знаний
и помогающих сотрудникам компании вовремя решать задачи, принимать решения и
предпринимать необходимые действия, получая нужные
знания
в нужное время
.
Такие методики на 80% используют гуманитарные технологии, и только на 20% - IT
решения.
Применение методик управления знаниями делает возможным
использование коллективного опыта и знаний и превращение их в корпоративный
капитал.
Роль сообществ
Каждая компания имеет миссию,
в которой формулируются задачи, которые она перед собой
ставит и отражается ее позиционирование. Разумно предположить, что штат компании
составляют сотрудники, совокупность знаний
которых позволяет следовать миссии
.
Опыт и знания конкретного сотрудника, перед которым
поставлена задача, могут оказаться недостаточными для ее решения, но в правильно
организованной фирме совокупность знаний персонала обеспечивает достижение цели.
Поэтому методики управления знаниями в компании требуют
формирования сообществ
.
Специалисты считают, что в организациях в той или иной форме
используются только 20% всех знаний, которые становятся «явными»; это означает,
однако, что 80% остаются невостребованными. Они остаются в сердцах и умах
сотрудников данных организаций. Доступ к этим «невыраженным» знаниям может быть
получен только в процессе взаимодействия людей. Основным механизмом для создания
высокоценных знаний и их применения является общение среди сотрудников, которые
совместно работают в рамках данной организации, а такое общение полностью
находится в сфере влияния сообществ. [ Jim Botkin
и Chuck Seeley - Knowledge Management Review; Vol. 3, Issue 6,
2001, p. 16
]
В компаниях, где не применяются методики управления знаниями,
решение задач и принятие решений регулярно осуществляется в условиях
недостаточной информированности сотрудников, которые используют только
собственный опыт и знания
, не всегда соответствующие необходимой для решения
новых задач компетенции.
Носители знаний
Носителями знаний являются люди. Именно ценность накопленных
ими знаний и опыта конвертируется в конечном итоге в прибыль компании.
Передача знаний
Передача знаний происходит во время общения
или
коммуникации
между людьми, направленной на получение необходимых знаний для
решения задач или принятия решений.
Коммуникации могут быть персональными
и
групповыми, непосредственными или заочными.
Персональные
коммуникации (общение)
используются вами в повседневной жизни, например тогда, когда вы обращаетесь за
советом или консультацией к коллеге.
Для обеспечения эффективности групповых
коммуникаций
применяются гуманитарные мероприятия, организующие процесс общения в группах,
направляющие его на извлечение нужных знаний из умов сотрудников и передачу их
коллегам, которым они необходимы для решения актуальных задач. К таким
мероприятиям можно отнести привычные Вам совещания, семинары, конференции,
съезды и т.д.
Заочные коммуникации могут происходить, например, посредством
бумажных или электронных документов и посланий.
Роль гуманитарных технологий
Роль гуманитарных технологий заключается в создании
специальных условий, при которых обмен знаниями происходит не хаотично, а
целенаправленно.
Существует некоторая разница между информацией
и
знаниями
. Информация сама по себе может оказаться в принципе бесполезной,
если, столкнувшись с задачей, у вас не возникает понимания где искать
необходимую информацию, как ее использовать и к кому обратиться за помощью.
Знания находятся в умах людей и обнаруживают себя в момент взаимодействия между
ними. В процессе общения сотрудники обмениваются знаниями, которые невозможно
почерпнуть из документации и других источниках информации. Необходимо направлять
это взаимодействие на достижение цели, генерацию новых идей и обновление
существующих
знаний.
Знания являются подразумеваемыми, прямо не выраженными, их
трудно выделить в отрыве от контекста взаимоотношений
между людьми (мы
имеем в виду взаимоотношения при взаимодействии людей как внутри компании, так и
с клиентами, поставщиками и партнерами).
Поскольку передача
знаний происходит только во время
взаимодействия между конкретными людьми, формирование сообщества как среды
людей, объединенных общим профессиональным интересом или общей целью,
позволяющей установить контакт между теми, кто ищет знания и источником знаний в
условиях доверия и с использованием сложившихся личных связей друг с другом -
является важнейшей задачей.
Препятствием на пути внедрения методик управления знаниями
может стать внутренняя конкуренция. Поэтому формирование атмосферы общения в
сообществе, корпоративной культуры должно учитывать эту особенность людей и
направляться на то, чтобы они делились знаниями с радостью (см. статью
в «Коммерсанте» от 25 мая 2001 года под названием «Система управления знаниями
изменила лицо бизнеса»
).
Если основным мотивом сотрудника является не индивидуальное
лидерство, а достижение цели, то коллектив способен при благоприятных условиях
достичь больших результатов, нежели сумма результатов, достигнутых в отсутствие
кооперации.
Роль IT решений
IT решения поддерживают правила, сопровождающие процесс управления знаниями,
помогают снять барьеры на пути решения задач формирования единой рабочей
среды
, реализации механизма отчуждения, накапливания, использования и
модификации
знаний, поддержки инноваций
и доведения сведений о них
всем заинтересованным в них сотрудникам.
Однако IT решения не играют доминирующую роль в методиках
управления знаниями: если в вашей фирме не будут проводиться мероприятия по
формированию культуры совместной работы и общего доступа к данным, то никакие IT
решения не позволят получить ощутимые результаты. Равно как и использование
только лишь гуманитарных
технологий без привлечения информационных
технологий не приведет к эффективному управлению знаниями.
Форма представления знаний должна делать возможным их
поиск
и освоение
с целью последующего использования. Это означает,
что знания, формализованные в явном виде, будучи освоенными, могут стать
частью опыта
сотрудника и быть использованы им для решения задач и принятия
решений.
Вот только некоторые задачи, которые невозможно решить без
использования IT решений для управления знаниями.
контексте решения задач, выполнения проектов и
отношений между людьми. Контекст отражает деловой процесс , который
привел к желаемому результату. Контекст раскрывает и фоновую информацию,
альтернативы, которые были испробованы, а также причины, по которым они не
принесли желаемых результатов. Знания, которые могут быть использованы для
совершенствования делового процесса, перенесены в новые продукты и услуги.
размещения информации по определенным правилам, позволяющим в будущем успешно
ее находить и использовать;
«люди/содержание» . Даже если вы не смогли обнаружить в системе знаний в
полном объеме, которые идеально подходят для решения вашей новой задачи, Вы
можете использовать связь «человек/содержание» и найти таким образом человека,
являющегося носителем необходимых Вам знаний.
прочувствовать это, вводя в курс дела новых сотрудников. Кроме того, сводятся
к минимуму потреи, связанные с уходом сотрудников в другие компании (потери
знаний, важных для ведения бизнеса; потери связей с ключевыми
клиентами/поставщиками)
время на личные встречи. Знания, полученные Вами в процессе персональных
заочных консультаций будут сохранены в системе вместе с контекстом и
могут быть использованы затем всем сообществом или группой .
продолжительность заочных коммуникаций и гарантирует, что Вы сможете получить
накопленные компанией знания в нужное время , а не только в момент
персонального общения или меропирятий, обеспечивающих групповые коммуникации.
Основные циклы технологий управления знаниями
Воспринявший от меня идею не обедняет меня, равно как и получивший свет от моей
лампы не погружает меня во тьму.
Томас Джефферсон
Эффективная информация и управление знаниями внутри организации
Не секрет, что человеческое общество в лице США, Японии, стран ЕС вступило в постиндустриальную, или информационную, эпоху, когда основное внимание уделяется сфере услуг и коммуникаций. Сегодня всё чаще говорят о четвертичном, или информационном, секторе экономики, потому что главенствующие позиции в жизни людей теперь занимают процессы обмена, обработки и хранения информации. Как пишет В.Л. Иноземцев: "Наука и знания стали непосредственной производительной силой, их носители - олицетворением высшей власти, существующей в обществе, а ценности, связанные с образованностью и интеллектуальной деятельностью, - непререкаемыми свидетельствами человеческого достоинства".
Процесс информатизации нашей жизни в силу всеобъемлющего своего характера сказался на существующих методах организационного управления. Относительно недавно, в 70-80 - е годы прошлого века, с внедрением различного рода компьютерных сетей и нового программного обеспечения у фирм появилась возможность управлять информационными системами. Сразу же заговорили об информационном менеджменте. В начале 90-х гг. XX в. перед менеджерами фирм встали новые проблемы (рис.1), которые информационный менеджмент не в состоянии был решить. Возникла концепция управления знаниями (knowledge management - буквально "менеджмент знаний"). Попробуем разобраться в том, что же стоит за этим понятием и как оно трактуется зарубежными и отечественными специалистами.
Определяющим стратегическим аспектом на сегодняшний день становится эффективность располагаемой информации. Сущность этого понятия можно наглядно проиллюстрировать на примере так называемой "лестницы знаний", которая приводится в книге профессора Клауса Норта (рис. 2).
Рис.1 . Основные вопросы, поставленные перед фирмами информационным обществом
Из рисунка видно, что основой всего являются символы, определённые знаки. Рассмотрим следующий пример. Допустим, у нас есть четыре таких знака: "1" , "7", "0" и ",". Добавляя к символам соответствующий синтаксис (структуру их согласования), получаем данные. В теории менеджмента данные рассматриваются как некие факты, сигналы о состоянии внутренней и внешней среды. Допустим, сигнал записан символами "1,70". Если придать полученным данным конкретное значение, то получим информацию: "Курс валют $1 = DM 1,70". Информация в контексте становится знанием ситуации на валютном рынке. Информация становится знанием в том случае, когда она не только несёт значимый контекст и сообщает, что произошло, но и говорит, почему это произошло, помогая тем самым принять правильное решение.
В результате применения знаний мы получаем работу, то есть труд работника фирмы (например по прогнозированию рынка валют в ближайшем будущем).
Четыре ключевых термина: "данные", "информация ", "знания " и "работа" являются неотъемлемыми составляющими понятия эффективность информации, в которое мы вкладываем представления о правильности и результативности принимаемых нами решений. Решения же основываются на знания х, опирающихся, в свою очередь, на ту или иную информацию. То, насколько оперативно мы умеем добывать, находить, получать интересующую нас информацию, и есть, собственно, информационный менеджмент. Вдобавок информацию нужно надёжно хранить, поддерживать в актуальном состоянии и предоставлять пользователям в нужном виде и в нужное время. Насколько люди умеют правильно анализировать полученную информацию и принимать на её основе грамотные управленческие решения, совершать верные действия - прерогатива менеджмента знаний.
Что такое knowledge management? Константин Черников , например, ссылается на определение, данное в 1996 году "Американским советом продуктивности и качества", которым к управлению знаниями относятся следующие виды деятельности:
Выработка общей стратегии бизнеса;
- распространение передового опыта;
- обучение персонала;
- получение знаний о клиентах;
- управление интеллектуальными ресурсами;
- инновации.
Рис. 2. "Лестница знаний"
Данное определение, по нашему мнению, не может претендовать на полноту и правильность, так как просто перечисляет те аспекты организационного управления, с которыми knowledge management теснее связан.
Стоунхауз связывает понятие knowledge management с рядом процессов:
Генерирование знаний - обучение сотрудников индивидуально и коллектива организации в целом;
- формализация знаний - разработка правил, принципов и методов;
- хранение знаний - определение подходящего способа хранения, который допускает в последующем внедрять знания внутри фирмы;
- диффузия знаний - распространение знаний внутри организации и ограничение его за пределами предприятия;
- координация и контроль знаний - важно удостовериться в том, что организационные знания созвучно применяются и не противоречат друг другу.
Эффективность этих взаимообусловленных процессов зависит непосредственно от организационной культуры, организационной структуры предприятия, его инфраструктуры и коммуникационных связей.
Профессор К. Норт даёт похожее определение Wissensmanagement (отметим, что в немецком языке на сегодняшний день устоявшимся является именно это понятие, что буквально соответствует русскому варианту "управление знаниями "), выделяя составляющие:
Обеспечение знаниями - важно убедиться, что для развития предприятия и расширения его деятельности имеются все необходимые знания;
- применение знаний - гарантирование того, что знание применяется внутри или вне организации, причём именно там, где оно особенно актуально;
- передача знаний - проверка того, что знания везде используются оптимально (если нет, то их потоки следует направить иначе);
- усвояемость знаний - гарантия того, что организация целиком и каждый отдельный её сотрудник обучаемы;
- совершенствование знаний - актуализация и расширение знаний; "забывание" устаревших знаний.
Менеджмент знаний ставит главной целью оптимальное использование такого ресурса, как знания, в разработке и создании новых продуктов, процессов и сфер деятельности. В частности, К. Норт приводит схему, отражающую различия между знаниями и капиталом (рис. 3).
Анализ схемы наглядно показывает преимущества знания перед капиталом как ресурса. Особенно обращает на себя внимание уникальное свойство знания приумножаться, используясь. Подобным свойством не обладает ни один другой ресурс, используемый организацией.
Итак, в основе knowledge management лежит качественно ещё более сложный термин - "организационные знания". Под организационными знаниями понимаются, как минимум, три категории знаний: know-how, know-why и know-what. Так, Санчез характеризует их, соответственно, как практические знания, теоретические знания и стратегические знания; Уайтхилл говорит о привычных знания х, научных знания х и зашифрованных знания х. В исходном многообразии точек зрения подчас трудно выбрать ту, которая полнее всех отражает суть изучаемого явления. Получается, что каждый исследователь придумывает своё определение для вроде бы уже объяснённых вещей, считая, что его трактовка единственно верная и что лишь она одна имеет право на существование. На деле же всё это только запутывает человека несведущего, голова которого идёт кругом от различных толкований одного и того же понятия. Мы полагаем, что в данном случае термины не принципиальны. Просто из-за относительной новизны дефиниции этих понятий ещё не успели окончательно закрепиться в научной литературе.
Рис. 3. Различия между знаниями и капиталом
Среди специалистов в области управления знаниями существует общепризнанное деление таковых на явные (открытые) и неявные (скрытые). Неявные знания существуют индивидуально внутри каждого в виде "я знаю как" - это привычки, шаблоны поведения, образ мышления и интуиция (то, что мы знаем и ощущаем, порой на подсознательном уровне, но не можем выразить). Неявные знания очень часто сложно изложить документально и высказать традиционным способом. Компании, быть может, ничего не знают об этих знания х, но работники ими обладают.
Явные знания - это накопленный людьми жизненный опыт, который может быть выделен и представлен в форме отчётов, анализов, руководств, указаний, практических рекомендаций к действиям или в виде определённых кодов. Подобные знания могут быть открыты для коллективного доступа в библиотеках документов, пользуясь которыми, другие люди могут превратить их снова в собственные неявные знания (сделав их частью бессознательного). Об открытых знания х компании известно, что они у неё наверняка есть, точнее, есть у её сотрудников.
B связи с этой классификацией приведём определение управления знаниями, предложенное К. Черниковым. По мнению исследователя, его можно определить как разработку и внедрение процессов накопления, кодификации, представления в доступной форме и использования имеющихся открытых знаний, а также создания новых; разработку и внедрение процессов поиска, кодификации и использования скрытых знаний.
Все процессы управления знаниями основаны на использовании персонал ьного компьютера и программного обеспечения. Для создания простейшей базы знаний достаточно ввести в компьютер личные данные каждого сотрудника организации. В результате получится электронная картотека, отражающая принципиальную информацию по каждому работнику, которая должна быть доступна как руководству фирмы, так и всем сотрудникам. К. Черников называет её справочником "Кто что знает и умеет".
Следующим этапом может быть создание "карты знаний" или "дерева знаний", то есть электронного справочника всех баз данных компании с указанием содержащейся в них информации (подобную вещь разработал в своё время рядовой сотрудник, программист компании American Express).
Как нам понять, какие знания сотрудника организации важны для её деятельности, а какие - нет? Как мы узнаем, какими знаниями, в том числе вытесненными, сотрудник обладает в принципе? Мы лишь можем догадываться о его эрудированности, начитанности, профессиональной компетенции. Полной же информации о том, что знает человек, у нас нет. Невольно появляется отсылка к психоанализу. Меж тем поле knowledge management иное, нежели изучение проблем подсознательного. Его задача - эффективно использовать имеющиеся и получать новые знания, делать их доступными для всех сотрудников, находить этим знания м должное и своевременное применение.
Рассмотрим ещё одну классификацию знаний, предложенную в , которая включает знания предметной области, знания людей и знания процессов.
Знания предметной области наиболее конкретны, с ними мы чаще всего сталкиваемся. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника. На них работодатель обращает внимание в первую очередь. Эти веды складываются из полученного образования и опыта работы в той или иной сфере.
Следующий тип знания - знание людей. Оно основывается на том, кого человек знает - это группы, с которыми он работает внутри организации, те люди, чьи карточки хранятся в картотеке, а также существующие и потенциальные партнёры компании. Эта информация определяется на основании резюме или базы данных, содержащей сведения о профессиональных качествах специалистов или внешних контактах организации. Подобные источники информации не столь быстро обновляются, что не позволяет им оперативно отражать те новые знания и опыт, которые приобретают сотрудники. Этот тип знаний очень важен для принятия управленческих решений, например при делегировании полномочий (если знаешь людей, то понимаешь, кому можно поручить исполнение данного дела, а кому нельзя его поручить ни при каких обстоятельствах).
Третий тип - знание процессов, информация о том, как заставить знания быть действенными. Это знание того, как организованы деловые процессы внутри организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов или распоряжений начальства. Данный тип знаний складывается из накопленного опыта, что в некоторой степени сближает его с первым типом (знания предметной области), а также из общего уровня интеллекта работника (умение находить решение поставленной задачи).
Естественно, простой доступ к накопленным сведениям недостаточен. Важно, чтобы сотрудники были способны анализировать и усваивать эти знания так, как это необходимо для дальнейшего совершенствования и развития деятельности предприятия. Реализация этого аспекта на практике затруднительна, поелику при постоянно ускоряющихся темпах общественного развития пред фирмой встаёт проблема ускорения ответа на изменение внешней среды, что невозможно без навыка работников быстро обучаться и сразу применять полученные знания на практике. Вновь полученные в результате общения людей между собой знания (а общение во многом обеспечивает обмен информацией) будут перенесены на организацию управления процессами внутри фирмы. Управление знаниями людей и процессов представляет собой, пожалуй, самую значимую часть технологии knowledge management.
Наиболее эффективны, как правило, те сотрудники, которые хорошо знают предметную область, людей в своей организации (к кому и по какой проблеме можно обратиться), те, кто хорошо понимает организационную структуру и бизнес-процессы. Какой-то один тип знаний не может восполнить пробелы двух других. Важна интеграция всех трёх типов. В идеале интеграция подобного рода значительно экономит ресурсы фирмы, даёт последней сравнительные преимущества перед конкурентами и позволяет эффективно, без задержек реагировать на сигналы из внешней среды. В приводятся также четыре стратегические цели knowledge management, которые по своей сути приоритетны для любой фирмы. Это повышение способности организации к инновациям, повышение восприимчивости, эффективности и компетентности организации и её сотрудников.
Инновации необходимы для развития организации. Современные компании, на наш взгляд, просто обязаны рассматривать нововведения как центральный элемент стратегии, потому что от этого напрямую зависит их лидирующая позиция, их конкурентоспособность на рынке. Компании всегда нуждаются в появлении новых идей о продуктах или услугах. Применение knowledge management будет способствовать координации совместной умственной деятельности сотрудников всех филиалов организации, невзирая на географическую разбросанность, чтобы генерировать новые идеи. Важным элементом подобного производства идей следует считать brain storming, применение которого даёт весьма хорошие результаты.
Восприимчивость (быстрота реагирования) - ещё одна стратегическая цель. Это не просто способность организации отвечать на запросы заказчиков и клиентов в течение какого-либо промежутка времени, будь то час или сутки. Подразумевается, что каждая организация стремится развить способность быстро реагировать на непредвиденные события. Восприимчивость часто трактуется как быстрое реагирование на тенденции развития рынка с последующей реализацией открывающихся при этом новых для организации возможностей.
Эффективность. Авторы подразумевают под этим, что очень часто организации или их подразделения пытаются вновь изобрести колесо. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом. Может быть, это происходит в исландском филиале или же похожий проект выполнялся пару лет назад, но задача уже получила решение. "Если бы компания "Хьюлетт-Паккард" знала всё, что знает компания "Хьюлетт-Паккард", она была бы в три раза прибыльнее", - заметил Лью Плат, президент корпорации "Хьюлетт-Паккард" . Эти слова актуальны для любой компании, организации или фирмы. Технологии управления знаниями могут и должны использоваться для увеличения эффективности деятельности организации, устраняя двойную работу. Эффективность - это также возможность просто и быстро использовать свой предшествующий опыт и опыт других людей.
Компетентность. Когда звучит это слово, большинство людей думают об обучении или тренингах. Действительно, обучение - существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Однако было обнаружено, что большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. При этом передаётся опыт, связанный с продажами, управление м, технические тонкости. В каждой компании существует неформальная сеть коммуникаций, иногда называемая "фольклором компании". Разумным было бы использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.
Уместно сформулировать четыре вопроса, ответы на которые характеризуют эффективность управления знаниями:
Насколько легко сотрудники находят информацию, необходимую для выполнения повседневной работы?
Занимаются ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?
Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?
Поощряется ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?
Эффективные решения по управлению знаниями предоставляют доступ к информации через интерсети (сети, которые используются только внутри организации и предназначены исключительно для внутренних пользователей). Они позволяют систематически накапливать знания и структурировать их так, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на несвоевременную информацию или устаревшие данные.
Объём информации, поступающей в организацию из внешней среды, постоянно возрастает (это объясняется не только увеличением доли полезной информации, но и увеличением количества информационного мусора). Если объём информации возрастает слишком быстро, система становится неповоротливой и действует медленнее. Важно, чтобы пользователи не запутались в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве поступающих сведений. Приемлемым решением было бы ограничение первичных поступлений аннотациями и сводками; ознакомившись с ними, заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации (принцип избирательности-неизбирательности информации).
Рис. 4. Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие
Ценность знаний повышается, когда они предоставляются в нужный момент. Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают постоянно получать ненужные им сведения и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, не связанных с их профессиональными обязанностями. Однако предлагаемый западными коллегами вариант ограниченного доступа к информации видится нам очень и очень опасным (важные сведения "on line" могут поступить тогда, когда доступ в систему был закрыт).
"Проталкивание" или "вытягивание" знаний предпочесть? В системе, построенной по принципу "вытягивания" знаний, пользователи сами ищут нужные данные. Система с "проталкиванием" распространяет информацию. Часто пользуются фильтрами, настроенными на потребности пользователя. Системы с "вытягиванием" не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют активности и инициативы. Системы с "проталкиванием" доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому сильнее влияют на принятие решений, однако они хорошо работают, если правильно предугадывают потребности пользователей.
Знания создаются людьми, и поэтому нельзя оставить без внимания роль человеческого фактора в knowledge management. Знание в значительной степени опирается на людей. Очень важно (и об этом уже неоднократно говорилось) использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество (по электронной почте, в чатах, на досках объявлений, видеоконференциях).
Каждый день вносит новый вклад в корпоративную систему знаний, умений и навыков. Нередко эти бесценные капиталы существуют только в головах сотрудников и безвозвратно теряются при увольнении или переходе на другую работу. Пробст приводит интересный пример. В декабре 1994 г. с поста управляющего рекламным агентством SAATCHI & SAATCHI под давлением акционеров ушёл его основатель, Морис Саатчи. Спустя некоторое время он создал новое предприятие, переманив 30 наиболее способных и перспективных работников прежнего агентства. В течение четырёх недель агентство SAATCHI & SAATCHI потеряло 50 миллионов фунтов стерлингов рекламных бюджетов.
Обмен знаниями является неотъемлемой частью рабочего процесса сотрудников. Люди делятся информацией всё время - в вестибюле, по телефону, через электронную почту. Как правило, процесс этот не упорядочен. Цель организации управления знаниями - в том числе канализировать обмен информацией.
Основная трудность заключена в создании технологии, способной преодолевать человеческие барьеры. Например, если вы обратились к сотрудникам с просьбой актуализировать резюме, чтобы каждый был в курсе, где искать требуемую информацию, они скорее всего отнесутся к такой просьбе без должного понимания. Но если это явится обязательным условием их участия в ценной дискуссионной группе, люди скорее всего выполнят вашу просьбу. Немедленное вознаграждение компенсирует им затраченные усилия.
Сотрудник может регулярно сохранять документы в базе данных, не задумываясь о том, что именно было сохранено и где. Если система будет запрашивать ключевые слова, категории, сотрудник вряд ли станет возражать против этой небольшой дополнительной нагрузки. Если же система станет выполнять черновую работу, например, обновляя информацию о налогах, или удаляя устаревшие материалы, работник будет счастлив. Если технология управления знаниями построена с учётом особенностей человеческого поведения, да ещё индивидуализирована, то вероятность участия сотрудников в процессе обмена и повторного использования знаний повышается.
Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями . На это и нацелен knowledge management.
Не следует думать, что управление знаниями - панацея. Й. Мальхорта рассматривает три мифологемы, идеализирующие knowledge management.
Миф первый: технологии управления знаниями позволяют сообщать нужную информацию в нужное время нужному человеку. По Мальхорта, подобная идея присуща индустриальной бизнес-модели. Изменения конъюнктуры равновесного рынка в ней легко предсказать на основе имеющейся информации. Для этого менеджерам компании достаточно проанализировать условия на рынке за прошлые периоды. В основе новой, "информационной" бизнес-модели заложено постоянное непредсказуемое изменение. Сегодня долгосрочное планирование отступает на второй план, больше внимания уделяется подвижности и гибкости фирмы, способности быстро реагировать на внешние изменения. Для этой модели Мальхорта придумал особое название "модель ожидаемого сюрприза".
Миф второй: информационные технологии позволяют аккумулировать человеческий опыт и знания. Базы данных и многопользовательские приложения записывают биты информации и пиксели. Но биты и байты не в состоянии полно отразить человеческие представления (красочность, глубину образов и символов). Информация привязана к контексту. Одна и та же информация, записанная в форме компьютерных данных, будет пробуждать в разных людях неодинаковые чувства, поскольку люди воспринимают действительность своеобразно. "До тех пор, пока мы не можем сканировать сознание человека напрямую в базу данных, нельзя быть уверенным в том, что другой человек, воспользовавшись ей, получит весь опыт первого".
Миф третий: информационные технологии могут распределять человеческие знания. Даже если предоставить допуск всем работникам предприятия к общей базе знаний, это не значит, что они вообще будут смотреть или использовать содержащуюся в ней информацию. "Управление знаниями в большей степени сосредоточено на эффективности и выработке консенсуса. При этом данные рациональны, статичны и не отражают контекст". Поэтому подобные системы не могут претендовать на обновление знаний, а уж тем более на создание новых.
Само управление знаниями в соответствии с чётко разработанной схемой невозможно. Люди в силах лишь приблизить этот процесс к идеалу. Сам же идеал недостижим. Управление знаниями действительно позволяет решить многие проблемы, касающиеся оптимизации деятельности организации, повысить его эффективность, конкурентоспособность. Но в полной мере воплотить на фирме концепцию управления знаниями сегодня нельзя: ещё нет технологий, которые для этого необходимы1. Существующие технологии не позволяют полно отразить идеальное (мысли и знания) с помощью материальных носителей, а потому остаётся значительная доля погрешности.
На наш взгляд, технологии, позволяющие полностью отразить идеальный мир в материальных носителях, невозможны принципиально. Вероятно, исключение - акт Творения.
В управлении знаниями организации, как показывает анализ, выделяются основные задачи (функции):
1. Формирование стратегии и политики управления знаниями.
2. Приобретение, усвоение, передача знаний (обучение персонала).
3. Получение или создание собственными силами новых знаний.
4. Оценка (учет, мониторинг) знаний и процессов их производства.
5. Включение новых знаний в состав объектов интеллектуальной
собственности, нематериальных активов.
6. Защита знаний (обеспечение информационной безопасности).
Управление знаниями вводится в систему стратегического менеджмента, поскольку знания рассматриваются как стратегические активы организации.
Для выполнения этих задач создается система управления знаниями.
Процесс ее создания включает несколько этапов:
1. Осуществляются изменения структуры и системы управления
организации, вводятся должности по управлению знаниями.
2. Внедряются информационные технологии.
3. Создаются новаторские команды для осуществления
исследовательской и проектной деятельности.
4. Организуется взаимодействие с субъектами деловой среды - учебными заведениями, научными институтами, внедренческими и консалтинговыми фирмами. Анализ западных подходов к управлению знаниями показывает, что существуют следующие основные направления системы управления знаниями в организации (на предприятии):
1. Научная организация труда рабочих.
2. Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов.
3. Получение и обработка вычислительными и программными средствами оперативной и стратегической информации для принятия управленческих решений - система поддержки принятия решений.
4. Традиционная научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР), объектом которой являются технологические процессы изготовления изделия организации и его конструкция.
5. Создание «обучающейся организации».
6. Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот.
Более подробно рассмотрим каждое направление.
Научная организация труда рабочих. В настоящее время научная организация труда рабочих становится не столь актуальной как в начале прошлого века в экономике индустриального типа. В большей степени она важна на малых или вновь зарождающихся предприятиях и там, где велика доля ручного труда. В экономике информационного типа актуальной становится научная организация и автоматизация труда работников, деятельность которых носит интеллектуальный характер. Они получили название «работники (рабочие) знаний» (knowledge workers). Совершенствование непроизводственных процессов (бизнес-процессов) организации - инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов. Упор на совершенствование бизнес-процессов организации связан с тенденцией их увеличения в общем объеме процессов предприятия.
Анализ современного технико-производственного состояния западных предприятий показывает, что степень совершенства производственных технологических процессов во многом определяется не самим предприятием, а поставщиками средств производства, то есть технологические решения заложены в самом оборудовании, средствах технологического оснащения, и предприятие только в малой степени может повлиять на них. А вот качество и эффективность бизнес - процессов большей частью определяется качеством персонала предприятия, компетенцией каждого работника. Совершенствование бизнес-процессов организации можно по-другому назвать научной организацией труда специалистов и менеджеров, как работников знаний.
Получение оперативной и систематизированной информации для принятия управленческих и экономических решений - система поддержки принятия решений. Необходимо отметить то, что в западных фирмах этому направлению в управлении знаниями уделяется очень большое внимание. К современным средствам принятия решений относятся: хранилища данных (Data Warehouse), оперативная аналитическая обработка данных (OLAP), «раскопка» данных, т.е. обнаружение в сырых данных ранее неизвестных, полезных, доступных интерпретации знаний (Data Mining). В настоящее время наиболее перспективно управление знаниями специалистов на основе создания экспертных систем, поскольку такой подход обеспечивает сочетание возможностей вычислительной техники в области хранения, обработки и представления информации с познавательной деятельностью самих работников. Посредником между «машиной» и «человеком» - специалистом-экспертом в определенной предметной области выступает аналитик. Но на данном уровне развития языков формализации личностных знаний наличие аналитика не является обязательным условием.
Научно-исследовательская и опытно-констукторская деятельность (НИОКР). В этой области наблюдаются следующие тенденции:
1. Управление знаниями осуществляется на уровне самой организации и на макроуровне экономики общества, что обуславливается усилением взаимодействия государства, научных организаций (научных институтов, федеральных лабораторий, университетов) и производственных предприятий в создании научно-технического прогресса по стратегическим приоритетным направлениям. При этом предприятия осуществляют не только прикладную, но и фундаментальную научную деятельность, что требует применения особых подходов к управлению. СЭТС / Социально-экономические и технические системы: исследование, проектирование, организация
2. Прикладная научно-техническая деятельность с радикальными результатами (инновациями) становится возможной не только на крупных, но и на средних и малых предприятиях. При этом создаются малые и сверхмалые (два - три человека) научно-исследовательских структуры и осуществляется ориентация на определенный сегмент рынка. Но эта тенденция характерна для научно-технических фирм, работающих в областях высоких технологий и программного обеспечения. Создание «обучающейся организации». Необходимо отметить, что в западной экономике наблюдаются две базовых тенденции в управлении знаниями организации: первая основана на технократическом подходе с использованием средств вычислительной техники и Интернет, а вторая - на социальном подходе с ориентацией на обучение и развитие персонала организации, формировании штата «работников знаний», создании социально-экономической организационной системы, способной к непрерывным изменениям, совершенствованию и развитию - «обучающейся организации».
На западных предприятиях доминирует первый подход, так в своем отчете фирма KPMG Consulting отмечает, что «компании все еще видят управление знаниями как техническое решение».
Оценка интеллектуального капитала организации, включение интеллектуального капитала в экономический оборот. На западных предприятиях большое внимание уделяется трансформации знаний организации в состав ее капитала. Значительный вклад в понимание состава капитала и, самое главное, в его практическое использование сделала в 90-е гг. шведская компания Скандия (Scandia AFS). Она определила понятие «интеллектуальный капитал организации», разделила его на три вида (человеческий, организационный, потребительский), разработала методологию оценки использования интеллектуального капитала в экономической деятельности фирмы, впервые опубликовала официальные отчеты по этой теме.
При этом основной упор делается на формирование нематериальных активов организации (прежде всего, за счет популярной торговой марки и высокой деловой репутации) и повышение ее рыночной стоимости, что логически обуславливает повышение стоимости акций компании, возможность дополнительной эмиссии акций, «премиальные» надбавки к цене продукции.
В заключение следует указать, что западные подходы, методологии и технологии управления знаниями организации следует использовать российским предприятиям как теоретическую и практическую основу построения системы управления знаниями конкретной организации. При этом необходимо учитывать следующие отдельные особенности российской экономики современного периода:
1. Старение кадров, особенно категорий основных рабочих и технических специалистов, обуславливает необходимость организации, наряду с традиционным наставничеством, исследовательско-аналитической деятельности по выявлению и формализации неявных личностных знаний опытных пожилых работников с целью их тиражирования внутри организации.
2. Физическое и материальное старение оборудования приводит к тому, что, в отличие от западных предприятий на российских, важна научная организация труда основных и вспомогательных рабочих, делающих значительный вклад в результат производственной деятельности по объему, стоимости и качеству.
3. Недостаточность на большинстве предприятий опыта использования информационных технологий требует организации научно-внедренческих, консалтинговых, инжиниринговых и обучающих центров для аккумулирования и передачи этого опыта.
Если попытаться составить список сфер, в которых управление знаниями доказало свою эффективность то, такому списку не будет конца. Проблема обмена знаниями, стимулирования сотрудников к участию в процессе накопления и использования коллективных знаний и внедрению систем управления знаниями, актуальна во всех отраслях экономики. Даже если компания работает в сфере, где конкурентные преимущества не играют решающей роли в развитии бизнеса, а инновации не являются основным критерием успеха, управление знаниями все же необходимо. Ведь мы живем в эпоху всевозрастающей глобализации, резких перемен и взаимодействия. Сегодня управление знаниями- это не просто инструмент накопления богатства. Это средство выживания.
Управление знаниями это – систематический процесс поиска, использования и передачи информаций, знаний. Это процесс в ходе которого организация воспроизводит знания, накапливает и использует в интересах получения конкурентных преимуществ.
Цель управления знаниями заключается в накоплении интеллектуального капитала, выявлении и распространении информации и опыта, создание условий для распространения и передачи знаний. На практике это – систематическое и целенаправленное формирование, обновление и применение знаний для усиления эффективности компании.
Управление знаниями как функция менеджмента решает такие задачи как:
придание знаниям значимость могут обеспечить более эффективное существование компании;
диагностика и анализ знаний, которыми располагает компания (какие знания есть – как осуществить переход от неявных знаний к явным, какие знания нужны);
получение знаний (например, покупка или внутренние резервы);
воплощение знаний в продуктах, услугах, документах, базах данных, программном обеспечении (повышение эффективности, рост производительности путём снижения затрат);
создание системы управления знаниями (мотивация к обмену знаниями и опытом, создание структуры организации, облегчающий обмен знаниями);
Функции управления знаниями
Аналитическая – на этой стадии осуществляется переход информации к знаниям (методы: сравнения, последствия, связи);
Распределительная – упорядочение знаний, оценка их полезности, классификация знаний, опыта по критериям, внесение знаний в корпоративную память. Создание корпоративной памяти позволяет определить ценные знания для организации и структурировать их по критериям ценности, вопроса и области применения. Фирменные знания, отражённые в корпоративной памяти, могут включать в себя следующие сегменты:
знания о покупателе;
знание о конкурентах – механизм успеха, стратегии;
знания о продукте – его место на рынке, какую ценность для потребителя создаёт этот продукт, кто его покупает и почему;
знания о процессах – методы управления, технологии, инновации;
знания о финансах;
знания о людях – мотив, какими знаниями обладают, повышение квалификации.
Структурирование по критериям ценности и области применения способствует оперативному распространению необходимых знаний. Благодаря доступности базы знаний для всех сотрудников, становится понятным, какими вопросами занимается тот или иной сотрудник и какими знаниями он обладает, а так же ускоряет трансфер знаний от одного сотрудника к другому.
Охранная – построение барьеров на пути утечки знаний и информации. Распространяется на производственные процессы, знания о клиентах, финансовые документы, опыт, стратегические планы;
Интеграционная – извлечение знаний из корпоративной памяти (путём обмена знаниями между подразделениями, различными уровнями управления, обмен опытом между сотрудниками). Одним из видов интеграции является продажа знаний;
Создание новых знаний – например, покупка и аренда.
Управляя знаниями, организация стремится создать и закрепить свои конкурентные преимущества, максимально реализовать профессиональные и личностные качества сотрудников. Управление знаниями включает в себя функции по обеспечению персонала необходимыми знаниями, их применению на практике, контролю над их использованием, организации хранения и распространения. От эффективности реализации каждой функции управления знаниями зависит конкурентоспособность организации.
Организации конкурируют, используя различные стратегии. Наилучший результат достигается тогда, когда компания при разработке и реализации стратегии управления знаниями соотносит ее со своими стратегическими целями и ключевыми аспектами общей корпоративной стратегии, а так же с маркетинговой, инновационной, финансовой, управление персоналом и другими стратегиями, реализуемыми в компании. Это означает необходимость сконцентрировать усилия по управлению знаниями на таких областях, которые способствуют решению стратегических задач.
Рассмотрим некоторые стратегии управления знаниями, которые позволяют сформировать интеллектуальный капитал и использовать его в целях повышения эффективности и конкурентоспособности организации.
Базовых стратегий формирования и использования знаний в организации семь. Три из них заключаются в том, чтобы эффективно формировать и использовать знания в рамках одного из видов интеллектуального капитала. Ещё три стратегии предполагают достижение позитивного эффекта от взаимодействия двух различных видов интеллектуального капитала (человеческого и организационного, человеческого и капитала отношений, организационного и капитала отношений). Седьмая стратегия строится на основе одновременного взаимодействия всех трёх элементов интеллектуального капитала. Таким образом, базовые стратегии управления знаниями направлены либо на обмен знаниями в рамках одного вида интеллектуального капитала с целью его увеличения, либо на эффективный перенос знаний из одного вида интеллектуального капитала в другой.
Первая стратегия, основанная на формировании и использовании знаний в рамках человеческого капитала, отвечает на вопросы: «Каким образом, происходит обмен знаниями между работниками организации?», «Как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности организации?» Эта стратегия направлена на развитие индивидуальной компетенции работников путём их обучения.
Вторая стратегия направлена на формирование и использование знаний в рамках организационного капитала (информационная система, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, лицензии).
Третья стратегия - формирование и использование знаний во внешних связях организации. Стратегия опирается на маркетинговые технологии.
Четвёртая стратегия – направлена на взаимодействие человеческого капитала и капитала отношений. Стратегия заключает в себе приёмы и методы взаимодействия с потребителями, которые повышают индивидуальную компетенцию сотрудников организации. Например, любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований можно использовать для повышения квалификации сотрудников. Иногда в рамках четвёртой стратегии можно выделить действия, направленные на передачу индивидуальной компетенции от сотрудников организации во внешние структуры (книги истории успеха компаний).
Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации, и как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?» Стратегия имеет дело с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы, там оно фиксируется и становится доступным всем сотрудникам (лучшее управленческое решение, информационные ресурсы).
Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Например, систематические опросы потребителей, телефонные горячие линии, на их основе происходит, например, совершенствование товаров. Или собираются жалобы клиентов на дефекты оборудования, создаётся база, которая служит основанием для оперативной помощи клиентам, которые могут воспользоваться «горячей линей» и получить квалифицированный ответ.
Для обеспечения конкурентоспособности некоторые организации в процессе обслуживания клиентов предают им дополнительные сведения, которые служат фактором эффективного использования проданного товара. Например, фирма продаёт удобрения и семена фермерам. Через своих торговых представителей она снабжает их не только товарами, но и сводками погоды, прогнозами на урожай, помогает подобрать необходимые агротехнические решения с учётом конкретных почвенных условий каждого фермерского хозяйства.
В рамках шестой стратегии осуществляется сбор данных о продажах с целью рационализации производственного процесса.
Седьмая стратегия направлена на движение знаний одновременно между всеми видами интеллектуального капитала.
Основная цель всех стратегий – увеличение эффективности использования всех имеющихся ресурсов организации.
Управление знаниями можно рассматривать как процесс, с помощью которого организации удаётся извлечь прибыль из объёма знаний, которые находятся в её распоряжении. В деятельности по управлению знаниями выделяют следующие процессы: 1) формирование; 2) распространение и объём; 3) использование знаний.
Целью первого этапа является определить, какие знания нужны организации, из каких источников и какими способами они будут приобретаться, сколько это будет стоить, кто и когда будет этим заниматься. Этот процесс распадается на такие как:
1.1. Определение знаний;
1.2. Приобретение знаний;
1.3. Накопление знаний;
1.4. Развитие знаний.
1.1. На этапе определения необходимо установить, какие основные знания имеют решающее значение для реализации стратегии и успеха компании. Основные базовые знания – это совокупность экспертных знаний, инструментов, методов, необходимых для реализации соответствующих стратегических возможностей. Эти базовые знания сразу же разделяются на предметные области:
рынок – производство, конкуренция, ценообразование, поставщики, партнёры;
потребитель – запросы, цены, ожидания, требования, обратная связь;
продукт – свойства, функциональность, стоимость, качество;
сервис – покупка, обслуживание, ремонт;
управление – бизнес-стратегия, структуры, рабочая сила, модернизация;
работники – навыки, знания, карьерные цели, интересы, льготы, оплата труда.
После распределения знаний по предметным отраслям необходимо оценить имеющийся уровень компетенции работников в каждой области знаний. Нужно определить, обладают ли работники достаточными знаниями и опытом для достижения высокого результата. Должна быть произведена экспертная оценка профессиональных навыков (знаний, опыта). Существует два типа оценки: оперативная – рассматривает текущие навыки и рабочие качества, необходимые для поддержания существующих основных знаний, стратегическая – которая определяет, что из существующих знаний может быть передано для обеспечения будущих базовых знаний.
Когда определена разница между существующим и необходимым уровнями компетенции, специалисты в соответствующих областях знаний создают обучающие программы.
1.2. Задачи управления на этапе приобретения знаний:
выбор источников знаний;
отбор и сосредоточение значимых сведений;
получение новых знаний.
Для того, чтобы стать пригодными к использованию, знания, опыт, компетенции должны быть упорядочены и уточнены. Кроме того, нужно знать, где и как получить необходимые знания и опыт. Знания могут быть получены из внешних и внутренних источников. Внешние: общественные системы оценок (СМИ, широкая общественность, публикации); политические силы (органы власти); знания и технологии оценок (курсы, семинары, научные исследования, изучение передовых методов работы, мониторинг среды), экономические структуры и тенденции(клиенты, поставщики, конкуренты). Насколько эффективно организация собирает, перерабатывает и интегрирует соответствующую внешнюю информацию во внутренние процессы принятия решений, настолько более высоким будет уровень её конкурентоспособности. Помимо внешних источников, компания может почерпнуть знания из внутренних источников: внутренне обучение и образование, стратегия бизнеса, ведущие специалисты компании, организационное планирование, организационная структура, предложения работников, корпоративные информационные издания.
1.3. Процесс накопления.
Главная цель управления знаниями – создание корпоративной памяти. Задачами управления процессом накопления знаний являются:
классификация знаний;
кодификация знаний;
обеспечение доступности знаний.
Корпоративная память существует в трёх разных формах: в человеческой памяти, на бумажных носителях и в электронном виде. Имеется несколько подходов к упорядочению знания для его хранения в корпоративной памяти. Накопленный опыт может быть обобщён и представлен определённой классификации: внешний и внутренний, профессия, теоретическое и практическое знание. Создание корпоративной памяти требует решения вопроса о том, какие виды знания, т.е. какие виды интеллектуальных ресурсов, необходимо представлять в явном систематизированном виде, как извлечь знания, которыми обладают те или иные сотрудники компании, и как их сделать понятными и доступными для других. Таким образом, любое знание или любая информация, содействующие успеху в работе организации должны быть сохранены в этой памяти. Сюда относят знания о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка маркетинга, финансовых результатах, приобретенном опыте, стратегических планах и целях и др. Профессиональные знания организации должны быть так же частью корпоративной памяти. К профессиональным знаниям относятся:
познавательные знания («знаю, что): очень хорошее владение базовой дисциплиной, достигаемое профессионалами путем интенсивного обучения и сертифицирования;
прикладное мастерство («знаю, как»): переводит «книжное обучение» в эффективное исполнение; способность применять правила, относящиеся к определенной дисциплине, для решения сложных реальных проблем;
системное понимание («знаю, почему»): глубокое знание всей системы взаимоотношений, причин и следствий, лежащих в основе определенной дисциплины;
личная мотивация творчества («хочу знать, почему»): охватывает волю, мотивацию и настроенность на успех.
Организация, воспитывающая в своих сотрудниках стремление к знанию («хочу знать, почему»), могут преуспеть перед лицом быстро текущих изменений и обновлять свои познавательные возможности, прикладное мастерство и системное понимание, чтобы конкурировать на рынках продукции и услуг. Развивая корпоративную память внутри организации, можно облегчить обмен знаниями, так как новшества, реализуемые в одном подразделении организации, становятся доступные другим отделам, если они сохраняются в памяти организации.
Корпоративная память подразделяется на 4 основных типа: а) «вершина»; б) «губка»; в) «издатель»; г) «насос».
«Вершина» - наиболее простая форма организации корпоративной памяти – используется как архив, к которому можно обращаться по мере необходимости.
«Губка» - обеспечивается более активный сбор информации по сравнению с «вершиной». Создаётся достаточно полная корпоративная память, использование которой для повышения качества организационных процессов зависит от каждого работника в отдельности.
«Издатель» - функцией координаторов корпоративной памяти является анализ полученного опыта, соединение его со знанием в корпоративной памяти и направления объединённого знания работникам, для которых полученный опыт может быть актуальным.
«Насос» - включает элементы, как активного сбора, так и активного распространения знаний.
Компания может использовать и достаточно новый подход к сбору и распространению внутренней информации, получивший название «открытая книга управления». Внедрение этой системы требует осуществление трёх основных действий. Первое – для каждого сотрудника компании ежедневно собираются данные, которые отражают результаты выполненной работы. Второе – информация, собираемая раз в неделю, передаётся всем сотрудникам компании, от секретаря до директора. Третье – проводится обучение сотрудников, которое позволяет им правильно понимать те процессы, которые происходят в компании. Чем больше сотрудников адекватно понимают процессы, реально происходящие в компании, тем выше их содействие в решении имеющихся проблем.
1.4. Процесс развития знаний предполагает выявление новых знаний и пополнение корпоративной памяти. Одной из задач является получение невербальных, неявно выраженных знаний от экспертов и превращения их в явные, документированные. Способы развития знаний: обучение сотрудников вне организации; проведение тренингов; приглашение инструкторов со стороны для обучения; распространение уже имеющегося знания внутри организации. Развитие знаний привлекательно в том случае, когда они отвечают текущим или будущим возможностям компании.
Достаточно времени требует не только создание, но распространение знания. Некоторые фирмы формируют создателей знаний – подразделения научно-исследовательских работ. По мере того как растёт понимание важности знания, многие организации осознают, что создание знаний не должно быть изолированной деятельностью. Они считают, что быть создателем знаний – обязанность каждого сотрудника фирмы.
Распространение и обмен знаниями направлен на решение таких задач как:
поиск необходимых знаний, обеспечение быстрого доступа сотрудников к знаниям, быстрого извлечения знаний из корпоративной памяти;
передача знаний путём использования новых информационных технологий;
создание условий для обмена опытом в результате группового взаимодействия, неформального общения сотрудников компании;
усвоение знаний, создание возможностей для обучения и повышения квалификации работников компании.
Обмен внутренней информацией важен, но если организация недоступна для своего внешнего окружения, её стратегия не достигнет цели. Поэтому в управлении знаниями большое значение имеет обмен знаниями не только внутри компании, но и с внешней средой: потребителями, клиентами, поставщиками, партнёрами.
Использование знаний – активное применение при осуществлении заданий, при решении проблем, принятии решений, поиске идей, обучении. Задачи управления знаниями в процессе использовании знаний:
создание условий для использования знаний в деловых процессах, принятие решений (доступность знаний);
обучение сотрудников;
продажа знаний.
На основе интеллектуального капитала создаются новые продукты, которые могут быть реализованы вне компании. Это касается прежде всего организационного капитала: изобретений, технологий, компьютерных программ, баз данных. Он в большей степени, чем другие виды интеллектуального капитала, является собственностью компании и может быть самостоятельным объектом купли-продажи.
Управление знаниями как процесс, включает в себя этапы; формирование – распространение – использование знаний. В ходе управления используются различные методы извлечения знаний: коммуникативные и текстологические.
Коммуникативные методы - контакт аналитика с источниками знаний: сотрудниками или экспертами. Коммуникативные методы бывают: пассивными и активными. Пассивные – ведущая роль в процедуре извлечения знаний передаётся эксперту, а аналитик только протоколирует рассуждения эксперта во время его работы по принятию решений или изложению своей позиции. Пассивные методы: наблюдение, «мысли вслух», лекции. В активных методах инициатива переходит к аналитику, который активно контактирует с экспертом – в играх, диалогах, беседами за «круглым столом». Активные методы могут быть индивидуальные и групповые. Групповые – группа экспертов или сотрудников. Текстологические методы – методы извлечения знаний из документов (служебное руководство, регламент, статьи, монографии, учебники).
Имитация – попытка изучить стратегию, технологию и функциональную деятельность других фирм и самим применить чужой опыт. Бенчмаркетинг – как метод изучения и использования чужого опыта. Бенчмаркетинг помогает значительно снизить издержки, повысить производительность труда. Бенчмаркетинг стали рассматривать как сравнительно дешёвый и доступный метод получения новых знаний. Бенчмаркетинг можно определить как систематический процесс выявления лучших организаций, оценки их продукции, технологий, методов с целью использования передового опыта этих компаний. Основные этапы бенчмаркетинга:
1.Выбор продукции, услуги, технологии, методов для сравнения;
2.Выбор компании для сравнения;
3. Сбор необходимой информации о накопленном опыте;
4. Анализ информации;
5. Адаптация и применение лучшего опыта.
Приобретение – фирмы покупают другие фирмы не только из-за их производственных возможностей или потребительской базы, но и для получения их знаний. Какая - то доля знаний заключена в процессах и обычной работе, но большая часть знаний заключена в людях. Если компетентные сотрудники покинут организацию, их опыт уйдёт вместе с ними. Чтобы удержать знания, приобретающая фирма должна определить сотрудников с наиболее существенным багажом знаний и добиться, чтобы они остались в компании, используя все возможные способы мотивации.
Покупка знаний – методы покупки: наём на работу новых сотрудников.
Аренда знаний – наём на работу консультантов, привлечение научных и других организаций для разработки нового продукта.
Во всех случаях основной задачей приобретения организационного знания является развитие основных компетенций, которые порождают новую продукцию. Новое знание обогащает конкурентные преимущества.
Условия эффективного обмена знаниями
Самая сложная задача при внедрении системы управления знаниями – это создать соответствующую организационную культуру. В идеальном мире бизнеса каждый член организации имеет легкий доступ к знаниям своих коллег. Сотрудники охотно делятся своими ноу-хау, и организация быстро развивается благодаря непрерывному потоку новых знаний.
К сожалению, современный мир бизнеса очень далек от идеального. Это мир, где знаниями не делятся, а надежно хранят и оберегают. Появилась новая категория сотрудников «портфельные карьеристы». Часто меняя места работы, люди уносят с собой не только опыт и знания, но внутренние и внешние связи.
Сейчас особенно важна скорость распространения и применения новых знаний – это повышает мобильность компании, её способность к переменам: быстро передать, чтобы быстро применить. Компания, сотрудники которой, обладают свободным доступом к коллективным знаниям принимают одинаково качественные решения и одинаково быстро и эффективно реагируют на все изменения окружающей среды, получает в свои руки неограниченные возможности роста и развития. Если эффективная работа со знаниями и информацией не налажена то, в организации возможны проблемы:
информационная перегруженность – ресурсы неактуальны, неизвестны сотрудникам, одна и та же информация ищется по многу раз;
трата опыта – как индивидуального так и коллективного (непрофессиональные действия, вновь происходит изобретение колеса);
нарушается коммуникация между подразделениями – принимаются неверные решения, дублируются действия.
Сложно привить сотрудникам потребность делиться своими знаниями. Для большинства людей эта потребность идет в разрез со всем, чему их учили с первого дня школы. В школе и институте учат, что человек отличается от окружающих тем, что он знает. Джеффри Пфеффер полагает, что внутренняя конкуренция, существующая в компании препятствует успешному обмену знаниями. Он обращает внимание на тот факт, что внутренняя конкуренция может казаться служащим справедливой, но организациям она дорого обходится. Как правило, ранжирование людей, отделов и подразделений, а так же внутренняя конкуренция, к которой оно приводит, оправдывается тем, что оно справедливо и поощряются желаемые модели поведения. Многие организации используют те или иные формы сравнительной оценки и эффективности, особенно там, где нужно оценить эффективность управления и /или системы оплаты труда. На первый взгляд, отмечает Д. Пфеффер, справедливость сравнительной оценки не вызывает никаких сомнений, если представить, что эффективность работы продавца оценивается по общему объему произведенных им продаж. Но, зависят ли объемы продаж исключительно от его доброй воли и стремления хорошо выполнять свою работу или же на него могут повлиять и не зависящие от него факторы, такие, как низкое качество или скудный ассортимент продаваемой вами продукции? Ответ очевиден. Таким образом, даже если он не причастны к возникновению этих и других проблем в его компании, они все равно могут оказать негативное воздействие на оценку эффективности его труда.
С другой стороны, все продавцы в равной мере зависят от тех факторов, которые находятся вне сферы их влияния, и поэтому кажется целесообразным оценивать эффективность их работы, сравнивая друг с другом. Если все продавцы, вошедшие в лучшую десятку, получат одинаковые премии независимо от количества проданного оборудования, никто из них не пострадает из-за воздействия факторов, на которые они не могли повлиять. До тех пор пока эффективность отдельно взятого служащего будет выше, чем эффективность его коллег, он будет зарабатывать свои баллы и получать соответствующее вознаграждение. Таким образом, сравнительная оценка эффективности кажется логичной.
Однако преимущество сравнительной оценки эффективности - ее кажущаяся справедливость перед лицом внешних факторов, находящихся вне сферы влияния служащих, - одновременно является и ее недостатком. Все люди в первую очередь заботятся о своем статусе, поэтому в лучшем случае просто отказывают своим коллегам в помощи, которая может повысить их эффективность, а в худшем осознанно мешают им работать. .
В компании существует внутренняя конкуренция по мнению Д. Пфеффер, если:
у людей есть стимул отказывать в помощи своим коллегам или даже целенаправленно мешать им работать;
лидеры ведут себя так, будто эффективность – это сумма действий отдельных служащих, а не результат взаимозависимых моделей поведения, таких как сотрудничество, обмен знаниями и взаимопомощь;
руководство относится к служащим как к участникам соревнования или игры, в которой ограниченное число победителей и множество побежденных;
служащие ощущают, что за ними кто-то пристально наблюдает и постоянно сравнивает их с коллегами; в результате они начинают наблюдать за тем, что делают их внутренние конкуренты;
используется сравнительная, а не абсолютная оценка эффективности;
лидеры ценят конкуренцию и имеют обширный опыт участия (и побед) в играх с нулевой суммой;
Способы преодоления деструктивной внутренней конкуренции:
нанимайте, вознаграждайте (по крайней мере, частично) и удерживайте служащих на основе их способности и готовности сотрудничать со своими коллегами во благо компании;
увольняйте, понижайте в чине и применяйте штрафные санкции по отношению к служащим, которые стремятся в первую очередь достигнуть своих личных целей;
акцентируйте внимание и энергию служащих на борьбе с внешними конкурентами. В то же время пресекайте все проявления внутренней конкуренции;
откажитесь от критериев оценки эффективности и системы оплаты труда, которые поощряют внутреннюю конкуренцию;
используйте критерии, которые оценивают сотрудничество между служащими;
формируйте организационную культуру, в которой личный успех служащих неотделим от успеха их коллег;
удостоверьтесь, что лидеры компании подают правильный пример - сотрудничают с коллегами, помогают им и обмениваются информацией;
назначайте на руководящие должности тех служащих, у которых есть опыт успешной командной работы;
всячески поощряйте сотрудничество, взаимопомощь, обмен информацией и опытом среди служащих.
Отказ сотрудниками обмениваться знаниями заключается не только во внутренней конкуренции, существующий в компании, М. Мариничева предлагает следующие причины: «синдром стыдливой мимозы», синдром звёздной болезни, синдром «изобретено не у нас», синдром настоящих профессионалов.
Синдром «стыдливой мимозы»
не думаю, что я знаю, что то особенное;
никому не будет интересно, что я знаю и делаю;
на свете много настоящих профессионалов.
2. Синдром звёздной болезни
вряд ли кто-то понимает в том, что я делаю;
не потерплю, чтобы меня проверяли;
не могу тратить время на ваши вопросы.
3. Синдром «изобретено не у нас»
у нас здесь всё иначе;
кроме нас самих, никто нас не понимает;
наши проблемы уникальны.
4. Синдром настоящих профессионалов
успех полностью зависит от профессиональной самостоятельности
настоящие профессионалы не нуждаются в советах
если бы я советовался с другими, я бы не достиг того, что имею сейчас
Чтобы сотрудники организации в процессах обмена знаниями необходимо три условия:
1. работники должны доверять друг другу и работодателю (атмосфера доверия);
2. работники должны быть замотивированы к обмену опытом и знаниями
3. в организации необходимо создать условия для сохранения формализованных знаний, а так же для обмена опытом.
Рассмотрим атмосферу доверия. Так, например, страх препятствует обмену знаниями. Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости, даже, если в этом нет их вины. Это стремление максимально дистанцироваться от негативной информации, люди опасаются, что если они сообщат кому то плохую новость, их обвинять в причастности. Тогда сотрудники перестают вносить новые предложения по улучшению рабочих процессов, что бы не рассказать об ошибке.
Как искоренить страх и бездействие:
1. хвалить служащих, у которых хватает мужества не скрывать от руководства плохих новостей;
3. побуждать сотрудников говорить о своих неудачах и об уроках, которые были извлечены;
4. поощрять открытую коммуникацию;
5. предоставлять людям второй шанс;
6. не наказывать людей, которые хотят привнести в организацию что-то новое.
Внедрение программы управления знаниями – серьёзное организационное изменение. Основная причина неактивного участия работников в новых процессах или негативное отношение – это сопротивление переменам и недостаточное понимание того, какие благоприятные возможности несут эти перемены. Ещё раз подчеркнём, трудно ожидать, что люди будут добровольно делиться тем, что определяет их профессиональную ценность. Поэтому нужно создать такие условия, когда это станет выгодно. Или наоборот, создать такие условия, когда людям будет невыгодно не обмениваться знаниями.
Прежде всего, люди должны знать, что будет считаться вкладом в систему коллективных знаний. Существует три основных (самых популярных) подхода решения этого вопроса.
Входная информация - если компания уже обладает формализованным хранилищем коллективных знаний, метрика может состоять в том, чтобы подсчитывать, как часто каждый сотрудник делает свой вклад в базу знаний. Однако хороший менеджер согласится с тем, что такая система измерений далека от совершенства, так как не учитывает полный цикл обмена знаниями. При такой системе измерений пользователь знаний остается вне поля зрения метрики. Внедрив такую метрику, руководство компании рискует дать стимул сотрудникам вкладывать в базу бесполезные знания. Ведь поставщик знаний ради того, чтобы заслужить награду, может вносить в коллективную базу знаний абсолютно ненужную информацию. Известен случай, когда сотрудник компании IBM добыл из памяти компьютера документ своего коллеги и выдал его за свой личный, пытаясь заслужить вознаграждение за вклад в коллективную базу знаний. Менеджер больше внимания будет уделять не количеству а качеству знаний.
Выходная информация - организация может сделать акцент не только на пополнении базы знаний, но и на активном участии сотрудников в процессе обмена в качестве пользователей знаний. Этот подход предполагает вознаграждение тех сотрудников, которые пользуются имеющимися в коллективной базе знаниями для продвижения новых идей, процессов и (или) продуктов. Несмотря на то, что этот подход имеет свои преимущества перед предыдущим, он не может эффективно мотивировать сотрудников делиться своими знаниями, а скорее стимулирует их пользоваться чужими.
Входная/выходная информация - самый эффективный способ оценить информационный обмен и создать атмосферу сотрудничества и взаимодействия - это оценить весь цикл обмена знаниями. Компания награждает сотрудников не только за вклад в базу знаний, но и за ценность вносимых знаний, благодаря которым коллеги смогут улучшить свою работу. Внедряя такую систему метрики, руководство посылает сотрудникам четкий сигнал: компания ценит не только тех, кто делится своими знаниями, но и тех, кто эффективно ими пользуется. Хороший способ визуализации такой системы - это изобразить круг, точками периметра которого будут все пользователи и поставщики знаний. Эти точки соединяются линиями, количество которых соответствует частоте взаимодействий (можно проанализировать информационные потоки сети Интранет или объем электронной почты). Результатом такой визуализации будет диаграмма взаимодействия сотрудников компании, которая демонстрирует стремление сообщества к сотрудничеству и процесс обмена знаниями. Вы можете пойти еще дальше и определить сообщества внутри организации, которые в определенные периоды времени были самыми инновационными и успешными с точки зрения обмена знаниями.
Рассмотрим хорошие идеи успешного участия сотрудников в новых процессах, в том числе в процессах управления знаниями:
Наличие элементов игры. Например, в одной из отечественных компаний в результате определённых усилий была создана корпоративный портал, где была размещена необходимая для работы информация. Как привлечь внимание сотрудников? 1 сентября был объявлен в компании днём знаний. Разработчики корпоративного портала организовали для сотрудников викторину, ответы могли найти в портале. Победитель получил новый компьютер, а остальным достались чашки с надписью «Новые знания – новые возможности». Фотографии лучших участников разместили в корпоративной газете.
Создать механизм оценки заслуг каждого коллегами. Пример. В одной из компаний, при обсуждении вопросов в интранете, его участники благодарили друг друга за помощь, экспертное мнение, советы. В конце месяца, каждый, получивший вознаграждение от коллег получал небольшое вознаграждение.
Поощряем за авторство лучших идей, отмечаем истории успеха, не только материально, но и публично или можно присваивать почётные звания, например «Быстрый ум», набираем очки за публикуемые и читаемые документы во внутренней среде, затем переводи очки в вознаграждение (футболки с логотипами компании, клавиатура, бытовая техника). Например, может быть различная градация очков: пишем идею в банк идей, если она реализуется, то большое количество очков, или участие в семинарах для новичков, где происходит обмен опытом, или от коллег с которыми поделились опытом.