Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ ХАБАРОВСКОГО КРАЯ

КГА ПОУ «Хабаровский технологический колледж»

ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ ПП.06

ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.06

Управление структурным подразделением организации

260807 Технология продукции общественного питания

ВВЕДЕНИЕ

Цель производственной практики - закрепление и углубление знаний в области организации обслуживания потребителей, экономики и управления предприятием; развитие навыков ведения самостоятельной работы в качестве специалиста по сервису.

Задачи практики:

Изучение правовых, нормативных и инструктивных материалов по деятельности предприятий (различных форм собственности);

Ознакомление с порядком учета, хранения и актуализации нормативной документации;

Изучение и анализ структуры управления производственно-коммерческими процессами, организации снабжения в предприятии;

Анализ состава производственных помещений, соответствие рабочих мест требованиям санитарно-эпидемиологическим, электробезопасности и пожаробезопасности, научной организации труда производственного, обслуживающего и управленческого персонала, должностных инструкций персонала;

Изучение организации контроля за качеством и безопасностью услуг, в том числе сырья, полуфабрикатов, продукции, материально-технических средств; изучение и анализ результатов производственно-торговой деятельности предприятия;

1. Ознакомление с предприятием. Прохождение инструктажа по технике безопасности

Данное предприятие является кафе, район его деятельности - с.Богородское ул.30лет Победы, обслуживаемый контингент жители села и иногородние приезжие, средний чек данного заведения около 600 рублей, основное направление кухни отсутствует.

Противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится с целью доведения до работников организаций основных требований пожарной безопасности, изучения пожарной опасности технологических процессов производств и оборудования, средств противопожарной защиты, а также их действий в случае возникновения пожара.

Противопожарный инструктаж проводится администрацией (собственником) организации по специальным программам обучения мерам пожарной безопасности работников организаций и в порядке, определяемом администрацией (собственником) организации.

При проведении противопожарного инструктажа следует учитывать специфику деятельности организации.

Проведение противопожарного инструктажа включает в себя ознакомление работников организаций:

С правилами содержания территории, зданий (сооружений) и помещений, в том числе эвакуационных путей, наружного и внутреннего водопровода, систем оповещения о пожаре и управления процессом эвакуации людей;

Требованиями пожарной безопасности, исходя из специфики пожарной опасности технологических процессов, производств и объектов;

Мероприятиями по обеспечению пожарной безопасности при эксплуатации зданий (сооружений), оборудования, производстве пожароопасных работ;

Правилами применения открытого огня и проведения огневых работ;

Обязанностями и действиями работников при пожаре, правилами вызова пожарной охраны, правилами применения средств пожаротушения и установок пожарной автоматики.

По характеру и времени проведения противопожарный инструктаж подразделяется на: вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный противопожарный инструктаж проводится:

Со всеми работниками, вновь принимаемыми на работу, независимо от их образования, стажа работы в профессии (должности);

С сезонными работниками;

С обучающимися, прибывшими на производственное обучение или практику;

Вводный противопожарный инструктаж в кафе «Долина роз» проводится руководителем организации или лицом, ответственным за пожарную безопасность, назначенным распоряжением руководителя организации.

Вводный инструктаж проводится в специально оборудованном помещении с использованием наглядных пособий и учебно--методических материалов.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной с учетом требований стандартов, правил, норм и инструкций по пожарной безопасности. Программа проведения вводного инструктажа утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации. Продолжительность инструктажа устанавливается в соответствии с утвержденной программой. Перечень вопросов вводного противопожарного инструктажа ГК «Белый город»:

Общие сведения о специфике и особенностях организации (производства) по условиям пожаро -- и взрывоопасности.

Обязанности и ответственность работников за соблюдение требований пожарной безопасности.

Ознакомление с противопожарным режимом в организации.

Ознакомление с приказами по соблюдению противопожарного режима; с объектовыми и цеховыми инструкциями по пожарной безопасности; основными причинами пожаров, которые могут быть или были в цехе, на участке, рабочем месте, в жилых помещениях.

Общие меры по пожарной профилактике и тушению пожара в кафе «Долина роз»:

а) для руководителей структурных подразделений, цехов, участков (сроки проверки и испытания гидрантов, зарядки огнетушителей, автоматических средств пожаротушения и сигнализации, ознакомление с программой первичного инструктажа персонала данного цеха, участка, обеспечение личной и коллективной безопасности и др.);

б) для рабочих (действия при загорании или пожаре, сообщение о пожаре в пожарную часть, непосредственному руководителю, приемы и средства тушения загорания или пожара, средства и меры личной и коллективной безопасности).

Вводный противопожарный инструктаж заканчивается практической тренировкой действий при возникновении пожара и проверкой знаний средств пожаротушения и систем противопожарной защиты.

Первичный противопожарный инструктаж проводится непосредственно на рабочем месте:

Со всеми вновь принятыми на работу;

С переводимыми из одного подразделения данной организации в другое;

С работниками, выполняющими новую для них работу;

С командированными в организацию работниками;

2. Характеристика предприятия общественного питания, установление идентифицирующих признаков. Анализ размещения предприятия

Кафе -- предприятие общественного питания, предназначенное для организации отдыха потребителей. Ассортимент реализуемой продукции по сравнению с рестораном ограниченный. Реализует фирменные, заказные блюда, мучные кондитерские изделия, напитки, покупные товары. Блюда в основном несложного приготовления, расширенный ассортимент горячих напитков (чай, кофе, молоко, шоколад и др.).

Кафе различают:

По ассортименту реализуемой продукции - неспециализированные и специализированные (кафе-мороженое, кафе-кондитерская, кафе-молочная, кафе-пиццерия и др.);

По обслуживаемому контингенту и интересам потребителей, включая оформление интерьера, - молодежное, детское, студенческое, офисное, кафе-клуб, интернет-кафе, арт-кафе и др.;

По местонахождению - в жилых и общественных зданиях, в том числе, в отдельно стоящих зданиях, зданиях гостиниц, вокзалов; в культурно-развлекательных и спортивных объектах; в зонах отдыха;

По методам и формам обслуживания - с обслуживанием официантами и с самообслуживанием;

По времени функционирования - постоянно действующие и сезонные;

По составу и назначению помещений - стационарные и передвижные (автокафе, вагон-кафе, кафе на морских и речных судах и т.п.).

Кафе на классы не делятся, поэтому ассортимент блюд зависит от специализации кафе.

Универсальные кафе с самообслуживанием реализуют прозрачные бульоны из первых блюд, вторые блюда несложного приготовления: блинчики с различными начинками, яичница, сосиски, сардельки с несложным гарниром.

Кафе с обслуживанием официантами в своем меню имеют фирменные, заказные блюда, но в основном быстрого изготовления.

Составление меню и соответственно запись начинается с горячих напитков (не менее 10 наименований), затем пишут холодные напитки, мучные кондитерские изделия (8--10 наименований), горячие блюда, холодные блюда.

Кафе предназначено для отдыха посетителей, поэтому большое значение имеет оформление торгового зала декоративными элементами, под освещение, цветовое решение. Микроклимат поддерживается системой при- точно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Из столовой посуды применяется: металлическая из нержавеющей стали, полуфарфоровая фаянсовая, сортовая стеклянная.

В кафе кроме торговых залов должны быть вестибюль, гардероб, туалетные комнаты для посетителей.

Норма площади на одно посадочное место в кафе - 1,6 м2.

Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов подразделяются на:

Услуги питания;

Услуги по изготовлению кулинарной продукции и

кондитерских изделий;

Услуги по организации потребления и обслуживания;

Услуги по реализации кулинарной продукции;

Услуги по организации досуга;

Информационно-консультативные услуги;

Проектирование кафе имеет ряд особенностей. Во многом это связано с необходимостью соблюдения строгих санитарных правил, регулирующих работу с продуктами питания. Так, на кухне необходимо выделить отдельные цеха: мясной, рыбный, овощной, горячий, холодный, а также производственные помещения для заготовки, приготовления, раздачи и хранения продуктов. Проект предприятия - размер необходимых площадей, количество персонала, уровень и формат кафе, количество посуды, системы ее хранения и мойки, - зависит и от набора блюд. Особые требования предъявляются также к проектированию вентиляции, отопления, горячего и холодного водоснабжения, канализации в ресторане.

Одной из главных задач деятельности кафе, является эффективность предоставления услуг, определение потребностей клиента, предупреждающей действия с целью избежание неудовлетворенности клиента. Для решения поставленной задачи необходим непрерывный анализ требований к услуге.

Радушно встретить, правильно и красиво обслужить гостей, быстро и вкусно накормить, в общем, создать все условия для полноценного отдыха - есть главная задача работников этих предприятий. Для создания такой атмосферы для посетителей, необходима некоторая культура обслуживания.

Целью данного предприятия является:

Привлечь большое количество посетителей.

Удовлетворить потребности посетителей, сделать гостей счастливыми на то время, пока они находятся в заведении.

Обеспечить высокий уровень и условия обслуживания.

3. Организация управления и правовые вопросы деятельности предприятия

общественный питание торговый управление

Перечень руководящего состава и обслуживающего персонала:

Основные руководители выполняют следующие функциональные обязанности:

Директор. Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.

Заместитель директора. Подчинятся непосредственно директору. В отсутствии директора выполняет все его обязательства.

Управляющий или менеджер. Подчиняется директору, в его отсутствие заместителю директора. Контролирует работу персонала, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие подразделений. Занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер. Непосредственно подчиняется директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Администратор. Подчиняется заместителю директора, управляющему. Является непосредственным начальником заведения для обслуживающего персонала в отсутствии вышестоящего руководства. Следит за работой персонала, производит кассовые операции.

Бармен. Находится в подчинении у менеджера. Собирает заказ клиентов по чеку.

Официант. Находится в подчинении у администратора. Обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Повар. Подчиняется администратору. Делает заявки поставщикам совместно с администратором. Занимается непосредственным приготовлением блюд.

Посудница. Подчиняется администратору. Занимается мытьем посуды. Следит за чистотой в заведении.

Микроклимат поддерживается системой приточно-вытяжной вентиляции. Мебель применяется стандартная облегченных конструкций, столы должны иметь полиэфирное покрытие. Столовая посуда применятся металлическая из нержавеющей стали, фаянсовая, сортовая стеклянная.

Обучение персонала происходит непосредственно на рабочих местах, плюс этого в том, что менеджер заведения, шеф - кондитер имеет возможность обучать работника именно для своего подразделения. В этом случае процесс передачи знаний осуществляется более простым и наглядным способом. Снижается уровень стресса и адаптация работников к новому виду деятельности, рабочему месту и коллективу происходит быстрее. Работа обслуживающего персонала в кофейнях практически не требует особых знаний и образования. Обучение официантов строится по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, мобильности и т. п., кондитера осваивают оригинальные технологии, секреты мастерства.

4. Организация снабжения, складское хозяйство

Для бесперебойной работы предприятия создается нормативный запас сырья. Сырье, поступающее на предприятие, хранится в складских помещениях. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, вид, цвет, вкус и консистенция) не ухудшается. Складское хозяйство выполняет следующие функции: обеспечивает хранение необходимого запаса товаров для бесперебойной работы производственных и торговых подразделений; организует количественную и качественную приемку и отпуск товарно-материальных ценностей, поступающих на хранении; обеспечивает поддерживание условий хранения с минимальными (в пределах установленных норм) потерями; осуществляет контроль за состоянием и движением запасов продовольственных товаров; организует ведение учета товарно-материальных ценностей. Стоимость сырья в производстве продукции общественного питания составляет 80-85%, поэтому снижение потерь при хранении сырья имеет важное значение для снижения себестоимости продукции. Запасы сырья на складах предприятия нужны для обеспечения бесперебойного выпуска продукции в заданном количестве и ассортименте. Недостаточные запасы сырья приводят к простоям в работе, срыву выпуска изделий в ассортименте. Сверхнормативные запасы уменьшают оборачиваемость средств предприятия, вызывают лишние потери сырья при длительном хранении и требуют дополнительных складских площадей. При производстве кулинарных изделий применяется большое количество разнообразного сырья, отличающегося по своим физико-химическим свойствам и требующего разного температурно-влажностного режима при хранении. Продукты в складских помещениях хранятся в таре на поддонах, стеллажах, в контейнерах в пределах допустимых сроков. Складские помещения располагаются на первом этаже производственного здания. Складские помещения расположены компактно и имеют удобную связь с основным производством. Складские помещения запроектированы не проходными, прямоугольной конфигурации, без выступов, чтобы избежать нерационального использования площадей и не усложнять уход за помещениями. Охлаждаемые камеры не допускается размещать рядом с помещениями котельных, бойлерных и душевых, а также над этими помещениями или под ними во избежание порчи продуктов. Они имеют удобную связь с производственными помещениями. Компоновка складских помещений производится по направлению движения сырья и продуктов при обеспечении наиболее рационального выполнения складских операций и погрузочно-разгрузочных работ. Для обеспечения четкой работы складов к складским помещениям предприятия предъявляются определенные объемно-планировочные и санитарно-гигиенические требования: складская площадь должна быть компактна, для каждого товара выделен участок; оборудование должно быть рационально размещено; высота складских помещений, расположенных в подвальных этажах, должна быть не менее 2,5 м, охлаждаемых камер - не менее 2,4 м. подъезд транспорта и разгрузка продуктов должна осуществляться со стороны хозяйственного двора; охлаждаемые камеры должны размещаться одним блоком с общим тамбуром; для соблюдения санитарных правил стены в складских помещениях должны быть защищены от проникновения грызунов и покрашены масляной краской, а стены охлаждаемых камер облицованы кафельной плиткой для систематической влажной уборки; освещение в кладовых овощей должно быть только искусственным; вентиляция в складских помещениях должна быть естественной и механической (вытяжной); полы должны обеспечивать безопасное и удобное передвижение грузов, людей и транспортных средств; ширина коридоров складов принимается 1,3-1,8 м, а если применяется тележки - 2,7 м. При эксплуатации складского хозяйства необходимо выполнять ряд санитарно-гигиенических требований. Сущность их состоит в том, чтобы в помещениях склада проводилась ежедневная уборка, а один раз в неделю - генеральная, один раз в месяц - дезинфекция и дезинсекция помещений. Складские помещения обрабатывают, по меньшей мере, три вида материальных потоков: входной, выходной и внутренний. Наличие входного потока означает необходимость разгрузки транспорта, проверки количества и качества прибывшего груза. Выходной поток обусловливает необходимость погрузки на транспорт или отпуск на производство, внутренний - необходимость перемещения груза внутри склада. Устройство складов обеспечивает: полную количественную и качественную сохранность материальных ценностей; надлежащий режим хранения; рациональную организацию выполнения складских операций, нормальные условия труда. К оборудованию складских помещений относятся стеллажи и подтоварники для размещения и хранения продуктов, весоизмерительное, подъемно-транспортное и холодильное оборудование. Складские помещения оснащены необходимым инвентарем, инструментом для приемки сырья, его хранения и отпуска. На предприятии будет существовать несколько способов хранения и укладки сырья: стеллажный - продукция хранится на полках, стеллажах, в шкафах; при этом способе она предохраняется от сырения, так как осуществляется доступ воздуха к нижним слоям. Таким способом хранятся продукты в ящиках, масло, сыр, хлеб, вина в бутылках; штабельный - продукция хранится на подтоварниках; так хранятся мешки с сахаром, мукой; ящичный - в ящиках хранят плоды, овощи, яйца. Внутренняя планировка складов отвечает следующим требованиям: обеспечивает применение наиболее рациональных способов размещения и укладки товаров; исключает отрицательное влияние одних товаров на другие при хранении; не допускает встречных, перекрестных движений товаров; обеспечивает возможность применения средств механизации, современной технологии. В складских помещениях создают такие оптимальные условия хранения, при которых качество продуктов (запах, цвет, вид, вкус и консистенция) не ухудшается.

5. Тарное и весовое хозяйство

Тарооборудование - это специальные конструкции, выполняющие одновременно роль внешней тары, транспортного средства и оборудования складов. Наиболее распространенным на предприятиях общественного питания является унифицированный контейнер. Унификация тары нашла свое выражение в создании функциональных емкостей и средств их перемещения. Эти емкости предназначены для хранения, приготовления, транспортировки полуфабрикатов от заготовочных и промышленных предприятий на предприятия общественного питания, кратковременного хранения, приготовления и раздачи блюд. Функциональные емкости изготовляют в соответствии со стандартом СЭВ-763-77. Наружные размеры функциональных емкостей соответствуют внутренним размерам средств их перемещения и, кроме того, определяют внутренние размеры технологического оборудования. Модулем функциональных емкостей является длина и ширина (530Ч325 мм). Высоту выбирают из следующего ряда размеров: 20, 40, 65, 100, 150, 200 мм. Условное обозначение ЕЧ100 означает, что высота емкости равна 100 мм, длина и ширина 530Ч325 мм. Передвижные стеллажи по стандарту СЭВ-762-77 предназначены для внутрицехового и межцехового транспортирования функциональных емкостей, кратковременного хранения готовых изделий в доготовочных и заготовочных цехах и охлаждаемых камерах. Передвижной стеллаж СПС-1500 имеет габариты 750Ч1500 мм. К таре предъявляются технические, эксплуатационные, экономические, санитарно-гигиенические, экологические требования.

6. Организация производства

На каждом предприятии в соответствии с технологическим процессом выпуска продукции организуются производственные подразделения, которые формируют его производственную инфраструктуру.

Под производственной инфраструктурой предприятия понимается состав его производственных подразделений (участников, отделений, цехов, производств), формы их построения, размещения, производственных связей.

На производственную структуру предприятия оказывают влияние различные факторы: характер выпускаемой продукции, особенности технологии ее изготовления, масштаб производства, формы производственных связей с другими предприятиями.

По производственной структуре предприятия можно отнести к следующим видам: заготовочное, изготавливающее полуфабрикаты различной степени готовности для снабжения ими доготовочных, магазинов кулинарии и розничной торговли.Доготовочные, работающие на полуфабрикатах; предприятия с полным циклом производства, работающие на сырье.

Производство - это крупное подразделение, которое объединяет цехи.

Цех - это обособленная в технологическом отношении часть предприятия, в которой протекает законченный процесс производства. В зависимости от характера технологического процесса и объема работы цехи могут иметь производственные участки, отделения или поточные линии.

Производственный участок - это часть предприятия, где осуществляется законченная стадия производственного процесса.

Производственной стадией называется технологически законченная часть производственного процесса.

Отделения - более крупные производственные подразделения, которые могут быть созданы в крупных цехах и на производствах как промежуточная ступень между производственным участком и цехом или производством.

В цехах, отделениях, производственных участках организуются рабочие места.

Рабочим местом называется часть производственной площади, где работник выполняет отдельные операции, используя при этом соответствующее оборудование, посуду, инвентарь, инструменты. Рабочие места на предприятиях общественного питания имеют свои особенности в зависимости от типа предприятия, его мощности, характера выполняемых операций, ассортимента выпускаемой продукции.

Площадь рабочего места должна быть достаточной, чтобы обеспечить рациональное размещение оборудования, создание безопасных условий труда, а также удобное расположение инвентаря, инструментов.

Рабочие места в цехе располагаются по ходу технологического процесса.

Рабочие места могут быть специализированными и универсальными. Специализированные рабочие места организуют на крупных предприятиях, когда работник в течение рабочего дня выполняет одну или несколько однородных операций.

Различают предприятия с цеховой структурой и бесцеховой.

Цеховая структура организуется на предприятиях, работающих на сырье, с большим объемом производства. Цехи подразделяются на заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, мясо-рыбный, овощной), доготовочные (горячий, холодный), специализированные (мучной, кондитерский, кулинарный). На предприятиях общественного питания, работающих на полуфабрикатах, организуется цех доработки полуфабрикатов, цех обработки зелени.

В каждом цехе организуются технологические линии. Технологической линией называется участок производства, оснащенный необходимым оборудованием для определенного технологического процесса.

7. Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей

Организация торговой деятельности и обслуживания потребителей. Форма обслуживания в кафе «Долина роз» применяется частичное обслуживание посетителей официантами.

Одновременно организация обслуживания является базовой дисциплиной для многих специальных дисциплин: организации и технологии отрасли, маркетинга, менеджмента, экономики, бухгалтерского учета и др.

Основными понятиями учебной дисциплины "Организация обслуживания" являются:

1. Услуга общественного питания - результат деятельности предприятий и граждан-предпринимателей по удовлетворению потребностей в питании и проведении досуга.

2. Процесс обслуживания в общественном питании - совокупность операций, выполняемых исполнителем при непосредственном контакте с потребителем услуг при реализации кулинарной продукции и организации досуга.

3. Условия обслуживания - совокупность факторов, воздействующих на потребителя в процессе получения услуги.

4. Качество услуги - совокупность характеристик услуги, определяющих ее способность удовлетворять установленные и предполагаемые потребности потребителей.

5. Безопасность услуги - комплекс свойств услуги, при которых она под влиянием внутренних и внешних опасных (вредных) факторов оказывает воздействие на потребителя, не подвергая его жизнь, здоровье и имущество риску.

6. Экологичность продукции (услуг) - комплекс свойств продукции, услуг, при которых оказывается воздействие на окружающую среду, не подвергая ее риску.

7. Кулинарная продукция - совокупность блюд, кулинарных изделий и кулинарных полуфабрикатов, удовлетворяющих реальные потребности определенных сегментов потребителей.

8. Метод обслуживания потребителей - это способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают три метода обслуживания: официантом, барменом и буфетчиком, самообслуживание и комбинированный метод.

9. Форма обслуживания потребителей - организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей продукцией общественного питания.

10. Обслуживающий персонал. К обслуживающему персоналу предприятия относятся: метрдотель (администратор зала), хостес, официант, бармен, сомелье, фумелье, бариста, повар раздатчик, занимающийся отпуском продукции на раздаче, буфетчик, кассир, гардеробщик, швейцар, продавец магазина (отдела) кулинарии.

11. Требования к обслуживающему персоналу должны учитывать следующие критерии оценки:

* уровень профессиональной подготовки и квалификации, в том числе теоретические знания и применение их на практике;

* умение организовать работу коллектива (для метрдотеля);

* знание и соблюдение профессиональной этики поведения;

* знание нормативных и руководящих документов, касающихся профессиональной деятельности.

Обслуживающий персонал предприятия должен быть одет в форменную или санитарную одежду и обувь установленного для данного предприятия образца, находящуюся в хорошем состоянии, без видимых повреждений и загрязнений. Форменная одежда швейцара, гардеробщика, метрдотеля, официанта и бармена в ресторанах и барах всех классов должна обеспечивать стилевое единство на предприятии.

8. Анализ показателей по труду

Анализ показателей по труду с учетом их тесной зависимости носит комплексный характер.

Цель анализа: изучение показателей и резервы повышения эффективности использования трудового потенциала предприятия.

Основные задачи анализа:

1. определение динамики всех показателей по труду за исследуемый период;

2.оценка выполнения тоновых показателей по труду;

3.выявление факторов, повлиявших на изменение показателей;

4.изучение состава работников;

5.оценка эффективности механизма материального стимулирования работников;

6.разработка организационно-экономических и управленческих мер по нормализации средств, направляемых на оплату труда работников.

Информация, используемая для проведения анализа:

Планы по труду;

Утвержденные Положения об оплате труда работников, штатные расписания и другая нормативная информация по труду;

Данные статистического наблюдения о численности и заработной плате работников (форма 5-т), о составе и движении кадров (форма 72-К) и др.;

Данные бухгалтерского учета о начисленной заработной плате и премиальных выплатах;

Материалы выборочных обследований, акты ревизионных комиссий и т. п.В процессе анализа оценивается выполнение плановых показателей по труду. Важно установить соответствие фактических расходов по оплате труда плановому заданию, которое устанавливается как в сумме, так и по уровню, в частности в процентах к обороту. Выявленные отклонения отражают экономию или перерасход средств.

По результатам анализа разрабатываются и осуществля­ются организационно-управленческие и экономические меры по повышению эффективности использования трудовых ресурсов и нормализации расходов на оплату труда. К ним, в частности, можно отнести следующие меры: развитие оборота по реализации товаров, повышение технического уровня торгово-технологических процессов, применение прогрессивных норм трудовых затрат, повышение эффективности применяемых систем оплаты труда, улучшение качественного состава работ­ников, увеличение доли интенсивных факторов в использовании трудовых ресурсов и т. п.

В условиях централизованного планирования проблемы излишней численности персонала, завышенных издержек на его содержание не беспокоили руководителей организаций. Более того, излишняя численность персонала, особенно управленцев и вспомогательных рабочих, оплачиваемых на основе повременной системы, давала возможность получать от министерств и ведомств соответствующие фонды на заработную плату, гарантировала им экономию по заработной плате, премии и вознаграждения. Таким образом, организации-монополисты в условиях закрытости внутреннего рынка и отсутствия конкуренции могли позволить себе выпускать продукцию с завышенными издержками. Величина общественно необходимых затрат на производство товаров и услуг приравнивалась к фактически сложившимся затратам. Нерентабельные организации получали дотации из бюджета государства. И все это закладывалось в систему централизованного планирования, в фонды и нормативы, которые спускались в директивном порядке организациям.

9. Оборот общественного питания и его состав

Оборот общественного питания представляет собой стоимость проданной собственной кулинарной продукции, а также покупных товаров, проданных без кулинарной обработки для потребления главным образом на месте.

Оборот розничной торговли (оборот общественного питания) включает данные как по организациям, для которых эта деятельность является основной, так и по организациям других отраслей экономики, осуществляющим продажу населению товаров (кулинарной продукции) через собственные торговые заведения (заведения общественного питания), или с оплатой через свою кассу. Оборот розничной торговли, кроме того, включает продажу товаров на вещевых, смешанных и продовольственных рынках.

Розничным товарооборотом является продажа, продовольственных и непродовольственных товаров населению через специально организованную торговую сеть, рынки, а также непосредственно на предприятиях, в организациях, учреждениях.

Розничный товарооборот делится на товарооборот розничной торговли и товарооборот общественного питания.

Товарооборот - количественный показатель, характеризующий объём продаж. Розничный товарооборот представляет собой заключительную стадию движения потребительских товаров из сферы обращения в личное потребление путём их обмена на денежные доходы.

Товарооборот общественного питания выражает экономические отношения, возникающие при реализации собственной продукции, покупных товаров, оказания услуг по организации питания.

Товарооборот предприятия питания состоит из двух основных частей:

реализации продукции собственного производства;

продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относятся пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся здесь какой-либо обработке. Она включает в себя блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

Продукция собственного производства по степени готовности подразделяется на готовые блюда и кулинарные изделия и полуфабрикаты, которые требуют в дальнейшем дополнительной обработки.

В зависимости от форм потребления, назначения в питании человека продукцию собственного производства можно подразделить на обеденную и прочую продукцию.

Обеденная продукция - это блюда, реализуемые и потребляемые в залах, а также отпускаемые на дом. Блюдо - порция пищи, приготовленная из определённого набора сырья, прошедшую полную или частичную тепловую или первичную обработку, и готовая к потреблению. Все блюда в зависимости от назначения подразделяются на первые, вторые, третьи, горячие и холодные закуски. Из общего выпуска продукции собственного производства на долю обеденной продукции собственного производства на предприятиях общественного питания приходится 75-80%.

Все кулинарные изделия, которые производит общественное питание, а также товары носят название продукции общественного питания. К продукции собственного производства относят сырье и продукты, прошедшие кулинарную обработку и получившие вид кулинарного изделия.

Кроме обеденной продукции к продукции собственного производства относится так называемая прочая продукция: кондитерские изделия, выпечные изделия, горячие напитки, полуфабрикаты, бутерброды, мороженное и молочные продукты, если они реализуются через кухню или буфет, яйца, варение и др.

К покупным товарам относятся продукты, которые приобретаются предприятиями общественного питания у промышленности или торговли без кулинарной обработки. Сюда входят: хлеб, хлебобулочные изделия, алкогольные напитки, пиво, консервы, реализуемые в банках; мороженное промышленной выработки, сырые яйца, фрукты, ягоды, виноград, цитрусовые и бахчевые культуры.

В состав розничного товарооборота предприятий общественного питания включаются: оборот по продаже собственной продукции и покупных товаров непосредственно населению через обеденные залы, буфеты, в виде отпуска на дом, а также от реализации этой же продукции и товаров через магазины кулинарии, палатки, развозную и розничную сеть; оборот от реализации готовой продукции (блюд) и полуфабрикатов собственного производства различным предприятиям, организациям и учреждениям для питания обслуживаемого контингента.

Помимо реализации продукции населению для непосредственного потребления отдельные предприятия общественного питания продают полуфабрикаты, кондитерские и выпечные изделия другим предприятиям общественного питания для доработки или в розничную торговую сеть.

Поскольку в данном случае отпуск продукции одними предприятиями другим не означает поступление продукта непосредственно потребителю и движение его продолжается, этот вид реализации относится к оптовому обороту общественного питания.

Совокупность розничного и оптового оборотов представляет собой валовой оборот общественного питания.

Следует иметь в виду, что при определении размера валового оборота по тресту, объединению общественного питания необходимо исключать из общего оборота оптовый оборот по реализации продукции питания своей организации.

В противном случае возникнет повторный счет оборотов и у предприятия, отпустившего продукты, и у предприятия их получившего.

10. Анализ издержек обращения и производства

Издержки производства и обращения представляют собой стоимость затрат предприятия общественного питания (кроме стоимости сырья и товаров).

Основная задача анализ издержек предприятия - выявление путей возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации издержек. Анализ издержек направлен на выявление возможностей повышения эффективности работы предприятия. Изучение издержек позволят дать более правильную оценку прибыли, показать резервы ее увеличения и рентабельности предприятия.

Анализ издержек начинают с сопоставления фактических данных с плановыми (или факт.данными прошлого года). Он проводится по месяцам, кварталам, за год. Разница между фактической и плановой суммой издержек (или в динамике) представляет собой абсолютное отклонение (экономию или перерасход). Отклонение по уровню издержек от плана(или от прошлого года) называется размером изменения (повышения или снижения).

Размер изменения показывает, на сколько процентов к товарообороту фактический уровень расходов выше или ниже базисного (планового или фактического за прошлый год). Это один из важнейших качественных показателей, отражающих эффективность работы предприятия питания. Отношение размера повышения или снижения уровня издержек к базисному уровню, выраженное в процентах, называется темпом изменения (снижения или повышения) уровня издержек производства и обращения.

Выбор метода планирования издержек обращения производства и обращения зависит:

Периода, на который необходимо составить прогноз;

Возможности получить необходимую информацию и исходные данные для планирования;

Требования точности прогноза.

При планировании издержек производства и обращения предприятия могут использовать различные методы:

Экономико-статистические;

Экономико-математические;

Технико-экономических расчетов;

Расчетно-аналитический и др.

Наиболее точным является метод технико-экономических расчетов. Его суть состоит в том, что планирование издержек обращения проводится прямым расчетом по статьям расходов. При этом используются различные нормативы затрат, нормы, ставки, тарифы.

Номенклатура издержек обращения представляет собой совокупность издержек в разрезе отдельных статей. Действующая в настоящее время на предприятиях оптовой, розничной торговли и общественного питания номенклатура статей издержек обращения определена.

На сумму и уровень издержек предприятия питания оказывают влияние различные факторы, которые можно подразделить на: внутренние и внешние. К внешним факторам относят:

Экономическую ситуацию в стране;

Государственную налоговую политику;

Систему ценообразования;

Наличие или отсутствие конкуренции;

Инфляцию;

Валютный курс;

Стоимость услуг других отраслей.

Внутренние факторы можно подразделить на: экономические и организационные. К экономическим относятся:

Объём, состав и структуру товарооборота;

Структуру расходуемого сырья и товаров;

Производственную программу;

Эффективность и производительность труда;

Формы и системы оплаты труда, систему премирования;

Товарооборачиваемость;

Порядок начисления амортизации и др.

С увеличением объема товарооборота на предприятиях питания и гостиниц возрастает сумма переменных издержек и снижается уровень постоянных издержек. В крупных ресторанах и гостиницах с большим объемом товарооборота уровень издержек ниже, чем на небольших предприятиях питания и маленьких гостиницах. Различие в уровне издержек на предприятиях питания, имеющих одинаковую мощность (по количеству мест), но не одинаковый объём товарооборота, объясняется в основном более высокой производительностью труда и большей оборачиваемостью мест. На предприятиях с большим объёмом товарооборота удельный вес издержек снижается по таким статьям постоянных расходов, как аренда и содержание помещений, инвентаря, износ основных средств, заработная плата административно-управленческого и вспомогательного персонала, текущий ремонт.

Большое влияние на издержки оказывает состав товарооборота. Затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства превышают расходы на реализацию и организацию потребления покупных товаров в расчёте на единицу товарооборота.

На издержки предприятия питания, кроме того, влияет издержкоемкость переработки и реализации отдельных групп отваров. Так, издержкоёмкость картофеля в 4 раза больше, чем мяса и птицы. Поэтому структура расходуемого сырья влияет на издержки производства и обращения.

11. Анализ валового дохода

В условиях формирования рыночной экономики одним из основных требований успешного функционирования предприятия является безубыточность хозяйственной деятельности, способность возместить расходы собственными доходами и обеспечение в определенных размерах прибыльности, рентабельности хозяйствования.

Одним из основных показателей, который характеризует финансовые результаты деятельности предприятий общественного питания, является валовой доход. Поэтому, тема, выбранная для написания курсовой работы несомненно является актуальной.

Являясь специфической отраслью народного хозяйства, общественное питание выполняет три основные функции - производство, реализацию и организацию потребления. Предприятия общественного питания участвуют в создании национального дохода общества. В них совершается процесс производства, в ходе которого создаются новые материальные блага. Если рассматривать деятельность предприятий общественного питания с экономической точки зрения, то их можно одновременно отнести к сферам материального производства, обращения, услуг и потребления.

Функции, которые осуществляют предприятия общественного питания - производства, реализация и организация питания - как правило совпадают во времени и пространстве и удовлетворяют одну из основных потребностей человека - потребность в пище. Объектами реализации на рынке являются готовая к потреблению пища и услуги.

Сочетание в деятельности предприятий общественного питания трех функций, их взаимосвязь и влияние друг на друга обусловливают наличие общих и отличительных особенностей с предприятиями сельского хозяйства, пищевой промышленности и торговли.

Наличие производственных функций указывает на общность предприятий общественного питания и отраслей продовольственного комплекса. Однако готовая продукция сельского хозяйства и пищевой промышленности поступает к потребителю через предприятия торговли и общественного питания.. Общественное питание реализует произведенную им продукция через свои предприятия, организуя личное потребление.

Предприятия общественного питания имеют схожие им отличительные черты с предприятиями розничной торговли.

Общим в работе предприятий общественного питания и розничной торговли является реализация продукции.

По своему экономическому содержанию платное питание является сферой товарного обращения, так как продукция реализуется потребителям в порядке обмена на их денежные доходы. Поэтому общественное питание входит в систему торговли, а его оборот по реализации пищи и других товаров является частью всего розничного товарооборота.

Однако в отличие от предприятий торговли продовольственными товарами, предприятиям общественного питания присуща еще одна функция - организация потребления, обусловленная двумя обстоятельствами: с одной стороны, предприятия общественного питания производят готовый, предназначенный для немедленного потребления продукт, с другой стороны, они удовлетворяют существующую у потребителей потребность в общественно организованном питании.

Наряду с тремя специфическим функциями в производственно-торговой деятельности предприятия общественного питания имеют место следующие особенности:

Наличие большого ассортимента готовой кулинарной продукции для полного удовлетворения спроса отдельных потребителей;

Готовая продукция и сырье - в основном скоропортящиеся. Имеет место небольшая продолжительность во времени между изготовлением и реализацией продукции;

12. Расчет фонда заработной платы

Фондом заработной платы считается часть национальной прибыли, что распределяется между работниками компаний согласно количеству и качеству их труда, и используется в целях личного потребления.

Фонд зарплаты необходим для произведения выплат: по тарифной ставке; по должностному окладу; по сдельным расценкам; премии; доплаты; надбавки за исполнение трудовых обязанностей в тяжелых или вредных условиях; за профессионализм; за достигнутые высокие показатели в работе; за внесение вклада в развитие бизнеса; единовременного перечисления по выслуге лет. В компаниях, где проводятся хозяйственные расчеты, ФЗП применим при оплате труда по тарифной ставке, должностному окладу, доплаты, надбавок.

Благодаря методам планирования усиливается зависимость фонда от конечного результата, и расширяются права фирмы при использовании заработанных сумм. Организация обязуется использовать оплату труда в качестве важнейшего средства стимулирования увеличения производительности, улучшения качественных показателей товара и более эффективного производства. Фонд в непроизводственной компании определяют на основании количества работников и средней отметки заработка. Организацию оплаты труда перестраивают для того, чтобы можно было определять зарплату на основании коллективного и индивидуального показателя в работе, устранить уравнивание в системе зарплаты, убрать возможность получать средства, которые не отработаны. Заработанная сумма коллективом находится в его же распоряжении и распределяется с учетом труда каждого.

Источник финансирования затрат на оплату труда: показатели себестоимости товара или услуг; суммы, которые имеют специальное назначение, личные средства организации; целевое финансирование и поступление. Затраты на оплату работы - выплаты, что производятся фирмой физлицам и включаются в себестоимость товара. К фонду заработной платы стоит отнести денежные средства, что начисляются за выполненные работы всем сотрудникам.

Имеются в виду лица, что выполняют постоянную, сезонную, временную работу, а также суммы, что начисляются работнику согласно законодательным нормам Российской Федерации за неотработанный период (выплата средств молодым мамам и т. д.) Структура фонда: сумма оплаты труда в денежном и натуральном выражении за время, что отработано или не отработано; компенсация, что связана с режимом и условиями работы; перечисления стимулирующего характера; премиальные выплаты и поощрения; оплата питания, жилой недвижимости, которая осуществляется по определенной системе.

В зависимости от состава выплат различают:

1. Часовой фонд оплаты труда - сумма выплат за фактически отработанное время, учтенное в человеко-часах. Включает: выплаты по тарифным ставкам, окладам и сдельным расценкам; оплату по аккордным и аккордно-премиальным нарядам; доплаты сдельщикам за отклонение от нормальных условий труда; премии; доплаты бригадирам; оплату сверхурочной работы по установленным расценкам; оплату работ по исправлению брака.

2. Дневной фонд оплаты труда включает часовой фонд и доплату за неотработанное время, учтенное в человеко-часах, подлежащее оплате в соответствии с законодательством, а именно: доплату за сверхурочные часы работы; оплату внутрисменных простоев не по вине рабочего; доплату за работу в ночное время; оплату льготных часов подросткам.

3. Месячный фонд оплаты труда состоит из дневного фонда, оплаты целодневных простоев не по вине рабочего, оплаты основных и дополнительных отпусков и оплаты неявок, связанных с выполнением общественных и государственных обязанностей, учтенных в человеко-днях.

13. Анализ прибыли и рентабельности

Обобщающая оценка финансового состояния предприятия достигается на основе таких результативных показателей, как прибыль и рентабельность.

Величина прибыли, уровень рентабельности зависят от производственной, снабженческой, сбытовой и коммерческой деятельности предприятия, иначе говоря, эти показатели характеризуют все стороны хозяйствования.

Анализ формирования и использования прибыли предполагает следующие этапы:

1. Анализ состава и динамики балансовой прибыли.

2. Анализ финансовых результатов от обычных видов деятельности.

3. Анализ уровня среднереализационных цен.

4. Анализ финансовых результатов от прочих видов деятельности.

5. Анализ рентабельности деятельности предприятия.

6. Анализ распределения и использования прибыли.

В анализе используются следующие показатели прибыли: балансовая прибыль, налогооблагаемая прибыль, чистая прибыль.

Балансовая прибыль включает в себя прибыль от обычных видов деятельности, финансовые результаты от операционных и внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств. Схема формирования балансовой прибыли представлена на рис. 14.

Налогооблагаемая прибыль представляет собой разность между прибылью от обычной деятельности и суммой льгот по налогу на прибыль.

Чистая прибыль - это та часть прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налога на прибыль.

В процессе анализа необходимо изучить состав прибыли от обычной деятельности, ее структуру, динамику и выполнение плана за отчетный год. При изучении динамики прибыли необходимо учитывать инфляционные факторы изменения ее суммы. Для этого выручку необходимо скорректировать на средневзвешенный рост цен на продукцию предприятия в среднем по отрасли, а себестоимость товаров, продукции (работ, услуг) уменьшить на их прирост в результате повышения цен на потребленные ресурсы за анализируемый период.

Основную часть прибыли предприятия получают от обычных видов деятельности, к которой относят прибыль от продаж продукции (работ, услуг).

Прибыль от продаж продукции в целом по предприятию зависит от четырех факторов первого уровня соподчиненности: объема продаж продукции (VРП); ее структуры (УДi); себестоимости (Зi) и уровня среднереализационных цен (Цi).

Объем продаж продукции может оказывать положительное и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли.

Структура товарной продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля более рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастет, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится.

Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот.

Выполнение плана по прибыли в значительной степени зависит от финансовых результатов деятельности, не связанных с реализацией продукции. Это финансовые результаты, полученные от операционных, внереализационных операций и чрезвычайных обстоятельств.

Анализ сводится в основном к изучению динамики и причин полученных убытков и прибыли по каждому конкретному случаю. Убытки от выплаты штрафов возникают в связи с нарушением отдельными службами договоров с другими предприятиями, организациями и учреждениями. При анализе устанавливаются причины невыполненных обязательств, принимаются меры для предотвращения допущенных ошибок.

Изменение суммы полученных штрафов может произойти не только в результате нарушения договорных обязательств поставщиками и подрядчиками, но и по причине ослабления финансового контроля в отношении их. Поэтому при анализе данного показателя следует проверить, во всех ли случаях нарушения договорных обязательств были предъявлены поставщикам соответствующие санкции.

Подобные документы

Изучение учредительных документов предприятия – базы практики. Анализ организационной структуры, системы планирования деятельности предприятия общественного питания. Сущность системы управления, проведение анализа организации рабочего дня руководителя.

отчет по практике , добавлен 27.02.2010


Характеристика деятельности предприятия общественного питания Столовая №1 МУП "Глобус" г. Зеленогорска. Использование прогрессивных технологических процессов и оборудования, организация производства, труда и управления на предприятии. Кадровая политика.

отчет по практике , добавлен 12.07.2011


Характеристика и специфика деятельности организации, на примере точки общественного питания. Оценка преимуществ и недостатков в организации производства и реализации продукции предприятия. Роль персонала в процветании предприятия общественного питания.

эссе , добавлен 19.01.2011


Признаки организации. Организации как первичные ячейки общественного устройства, играющие ведущую роль во всех сферах жизнедеятельности. Внутренние переменные и внешняя среда. Правовые основы деятельности предприятия. Критерии классификации организации.

курсовая работа , добавлен 19.12.2009


Общая характеристика предприятия общественного питания. Экономическая эффективность менеджмента в организации. Изучение внутренней среды, конкурентоспособности и рентабельности. Оценка организации рекламной деятельности на исследуемом предприятии.

отчет по практике , добавлен 25.05.2015


Техника управления человеческими ресурсами и характеристика кадровой политики на предприятиях общественного питания. Основные методы оценки и отбора персонала. Организация аттестации и адаптации персонала. Анализ конкурентов и внешней среды предприятия.

дипломная работа , добавлен 02.10.2013


Общая характеристика и направления деятельности предприятия, его организационная структура и система управления. Торговые помещения, их описание и оснащение. Методы и форма обслуживания потребителей, порядок и принципы подготовки зала к банкету.

курсовая работа , добавлен 08.03.2016


Сущность управления и особенности организации производства промышленного предприятия. Организационно-экономическая характеристика деятельности ОАО "Строполимеркерамика". Построение структуры управления предприятия на перспективу и анализ организации.

дипломная работа , добавлен 11.03.2009


Организационная структура управления предприятия общественного питания ООО "Кристалл". Анализ финансово-экономической деятельности. Организация управления персоналом на предприятии: мотивация и стимулирование персонала, методы его подбора и обучения.

дипломная работа , добавлен 01.08.2008


Организационно-правовые формы предприятия. Порядок создания и организация деятельности организации, ее организационная и производственная структуры. Управление внутренней средой. Организация и нормирование труда работников подразделения и предприятия.

Структура управления организацией представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Элементами структуры управления организацией являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Кроме того, связи могут носить линейный и функциональный характер.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.

Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её структурных подразделений.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Степень (уровень) управления — это совокупность управленческих звеньев соответствующего иерархического уровня управления с определённой последовательностью их подчиненности снизу вверх — отношения подчинения (властные отношения внутри организации), верхний и нижний уровень. При трёх и более уровнях средний слой состоит из нескольких уровней.

Типы организационных структур

Существует два основных типа организационных структур:

1. механический (иерархический, бюрократический);
2. органический.

Механический тип структуры управления

Механический тип структуры управления основан на чётком разделении труда и соответствии ответственности работников предоставленным полномочиям. Эти структуры называются иерархическими или бюрократическими.

Наиболее распространенные разновидности иерархической структуры — линейная и линейно-функциональная организация управления. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся задачи и функции.

Звенья управления составляют организационно отдельные структурные подразделения (отделы, службы, группы). Каждое звено выполняет определённые задачи, согласно требованиям функционального разделения труда: менеджмент, маркетинг, организация, контроль и мотивация.

Механический тип структуры управления характеризуется:

• использованием формальных правил и процедур;
• централизацией принятия решений;
• узко определённым соответствием в работе;
• жёсткой иерархией власти.

Недостатки механической структуры:

• отсутствие гибкости;
• превышение нормы управляемости;
• чрезмерная централизация;
• формирование нерациональных информационных потоков.

Линейная структура

Линейная структура — это иерархическая система руководителей различных уровней, каждый из которых осуществляет единоличное управление всеми подчинёнными ему ниже стоящими руководителями, а любой ниже стоящий руководитель имеет только одного непосредственного начальника.

Преимущества линейной структуры:

• чёткая система взаимных связей, функций и подразделений;
• чёткая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно отражена ответственность;
• быстрая реакция исполнителя на прямые указания вышестоящих должностных лиц.

Недостатки линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей доминирует «текучесть»;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• большое число «этажей» между рабочими, выпускающими продукцию, и руководящим персоналом;
• перегрузка управленцев высшего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от компетентности руководителей.

В основном линейной структуре присущи недостатки из-за единоличного принятия решений.

Включает в себя специализированные подразделения (штабы), не обладающие правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа.

Линейно-штабная структура управления

Преимущества линейно-штабной структуры:

• более гибкая разработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• нечёткое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его исполнении;
• другие недостатки линейной структуры в несколько ослабленном виде.

При линейно-функциональной структуре функциональные службы получают полномочия управления службами нижнего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако, делегируются не линейные, а функциональные полномочия. Пример линейно-функциональной структуры:

В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.

Функциональная структура

При функциональной структуре возникает процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет чётко определенное, конкретное задание и обязанности. Организация делится на блоки, например: производство, маркетинг, финансы и т.п.

Дивизионная структура

Увеличение размеров предприятий, диверсификация их деятельности приводит к возникновению дивизионных структур управления , которые начали предоставлять определённую самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя руководству корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику.

При дивизионной структуре возможна специализация:

1. продуктовая;
2. потребительская;
3. региональная.

Преимущества дивизионной структуры:

• управление многопрофильным предприятием с большой численностью и территориально удаленными подразделениями;
• большая гибкость, реакция на изменения по сравнению с линейной;
• более чёткая связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество «этажей» управленцев между рабочими и руководством компании;
• основные связи — вертикальные, поэтому отсюда проходят общие для иерархических структур недостатки: волокита, перегрузки управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов;
• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие — очень высокие расходы на содержание управленческие структуры.

В отделениях сохраняется линейная или линейно-функциональная структура со всеми достоинствами и недостатками.

Органический тип структуры управления

К органическому типу структуры управления относится такая структура управления, которая характеризуется личной ответственностью каждого работника за общий результат. Здесь не существует необходимости в детальном разделении труда по видам работ и формируются такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Основное свойство этих структур — это способность относительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в границах крупных организаций, отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, то есть на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерно:

• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений;
• сокращение количества уровней иерархии;
• высокий уровень горизонтальной интеграции;
• ориентация культуры отношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

Наиболее распространенными структурами органического типа являются проектная, матричная, программно-целевая, бригадная форма организации труда.

Проектная структура

Проектная структура формируется при разработке проектов, то есть любых процессов целенаправленных изменений в системе (например, модернизация производства, освоение новых продуктов и технологий, строительство объектов и др.). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей. При проектной структуре управления деятельность организации рассматривается как совокупность исполняющихся проектов.

Преимущества проектной структуры:

• высокая гибкость;
• снижение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки проектной структуры:

• очень высокие требования к квалификации руководителя проекта;
• распределение ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия проектов.

Матричная структура

Матричная структура — структура, построенная на принципе двойного подчинения исполнителей:

1. непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта;
2. руководителю проекта, который наделен полномочиями для выполнения процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Преимущества матричной структуры:

• лучшая ориентация на цели проекта;
• более эффективное текущее управление, повышение эффективности использования ресурсов персонала, их знаний;
• уменьшено время реакции на нужды проекта, то есть существуют горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричной структуры:

• сложность установления чёткой ответственности за работу (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов для проектов;
• высокие требования к квалификации;
• конфликты между руководителями проектов.

Факторы формирования организационных структур

Наличие тесной связи структуры управления с ключевыми понятиями управления — целями, функциями, персоналом и полномочиями свидетельствует о её значительном влиянии на все стороны работы организации. Поэтому менеджеры всех уровней уделяют большое внимание принципам и методам формирования, выбору типов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия целям и задачам организации.

Многогранность содержания структур управления определяет разнообразие принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации и адаптироваться к возникающим изменениям. Она должна отражать функциональное разделение труда и объём полномочий работников управления, которые определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, а и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами общества.

Структура управления должна соответствовать социально-культурной среде и при её построении необходимо учитывать условия, в которых она будет функционировать.

Необходимо придерживаться реализации принципа соответствия между функциями и полномочиями с одной стороны и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

Методы выбора типа организационной структуры

Основные факторы, влияющие на выбор и проектирование организационных структур:

• характер производства (его отраслевые особенности, технологии, разделение труда, размер производства);
• внешняя среда (экономическая среда);
• организационные цели предприятия;
• стратегия предприятия.

Методы проектирования организационных структур:

1. методы аналогий: использование аналогичных приёмов, опыта, проектирования организационных структур в аналогичных организациях;
2. экспертный метод: основывается на различных проектах специалистов;
3. структуризация целей: предусматривает разработку системы целей, её последующее сопоставление со структурой. Основа — системный подход;
4. принцип организационного моделирования. Позволяет чётко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть: разработка формализованных, математических, графических, машинных описаний, разделение полномочий и ответственности в организации.

Анализ и оценка структуры управления в организации могут быть осуществлены по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

Требования к организационной структуре:

• гибкость;
• устойчивость: способность сохранять свойства под воздействием внешних факторов;
• экономичность: минимальные расходы;
• оперативность: скорость принятия решения;
• надёжность: обеспечение непрерывной работы элементов структуры;
• оптимальность: наличие рациональных связей при наименьшем числе уровней управления.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

• деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
• взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

• разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
• установите соотношение полномочий для должностей;
• определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри и вне фирмы;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

• организации с ;
• подразделений организации;
• организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

• разделение задач по отделениям и подразделениям;
• их компетентность в решении определенных проблем;
• общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

• упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
• приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
• обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
• короткие пути управления;
• баланс стабильности и гибкости;
• способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
• желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

• продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
• региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
• организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Министерство образования и науки Российской Федерации

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Курсовая работа по дисциплине «Менеджмент»

Тема работы: «Анализ процессов управления структурным подразделением организации»

Пермь 2014г

Введение

Исследование процессов управления структурным подразделением организации является важным аспектом.

Управление организацией предполагает понимание и формирование полной картины ее функционирования, бизнес-модели, включающей все структурные подразделения, на базе аналитической информации. Систематическое, а не периодическое использование такой информации, отражающей все аспекты деятельности организации для принятия управленческих решений, позволяет снижать уровень финансовых рисков.

Структурные подразделения организации, а также различные направления бизнеса часто функционируют несогласованно (по функциям, продуктам, территориальному или иному признаку), что сказывается на эффективности деятельности всей организации.

Эффективность развития бизнеса и достижение поставленных в организации целей во многом зависят от хорошо налаженного исполнительного механизма, связывающего результаты деятельности структурных подразделений с требованиями руководства. Важная составляющая такого механизма - контроль и анализ деятельности подразделений, а также отчетность и ответственность их руководителей за результаты работы. Как создать и организовать деятельность подобного механизма в практике управления организацией?

Для эффективной работы подразделения организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также взаимоотношения с другими структурными подразделениями.

Каждый сотрудник подразделения должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы подразделения, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Создание различных должностей по функциям служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства организацией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Целью курсовой работы является анализ процессов управления структурным подразделением организации на примере ООО ИКЦ «Просвет».

Для реализации цели курсовой работы следует решить ряд задач:

Основные цели и задачи подразделения, их согласованность и увязка со стратегическими целями организации.

·Функциональная взаимосвязь подразделения со смежными структурными единицами.

·Структура и штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям

·Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей.

·Исследование психологического климата и культуры неформальных взаимоотношений, их влияние на профессиональную деятельность

·Выявление существующих в подразделении проблем и рекомендуемые направления их решения

Предметом исследования является структурное подразделение организации.

Объектом курсовой работы является предприятие ООО ИКЦ «Просвет».

Глава 1. Теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации

1 Организационная структура организации и структурное подразделение организации, и его взаимосвязь со смежными структурными единицами

Организационная структура управления предприятия - строгая соподчиненность отделов и служб, а также отдельных исполнителей, занимающихся организацией и координацией функционирования системы производственного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению плана.

Управленческие подразделения (производственно-диспетчерский отдел) и отдельные исполнители (заместитель руководителя предприятия по производству, начальники производственных отделений, цехов, участков), управляющие непосредственно производственным процессом, являются линейными. Управленческие подразделения (отделы и службы материально-технического снабжения, сбыта, маркетинга, конструкторские, технологические, бухгалтерия, планово-экономические и др.) и их руководители, а также отдельные исполнители (заместители руководителя предприятия по функциям управления), обеспечивающие выполнение конкретных функций управления и непосредственно не участвующие в производственном процессе, являются функциональными.

Организационная и производственная структуры образуют общую структуру предприятия.

Концепцию традиционных, или так называемых иерархических, организационных структур, сформулировал Макс Вебер. Согласно этой концепции структуры бывают линейными и функциональными.

В линейной структуре разделение системы управления на составляющие части осуществляется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и других признаков.

Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями (табл.).

Таблица Линейная оргструктура

Область применения функциональной структуры - это однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия (табл. 5.7).

Специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:

тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;

выравнивание загрузки подразделений;

обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;

разработка специальных мотивационных механизмов;

Таблица Функциональная оргструктура

предоставление автономного развития функциональных подразделений;

приоритет специалистов над линейными руководителями.

Современная оргструктура - это линейно-функциональная структура, которая обеспечивает разделение управленческого труда. При этом линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные - консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют влияние на производственные подразделения формально, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения (табл. 5.8).

Линейно-функциональная оргструктура обеспечила качественно новое разделение труда в управлении, но при решении проблемных задач становится малоэффективной.

Совершенствование линейно-функциональной оргструктуры привело к появлению дивизиональной оргструктуры управления, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования. Принятие стратегических решений остается за высшим руководством.

Таблица Линейно-функциональная оргструктура

Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции, ориентации на потребителя, обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали (табл. 5.9)

Таблица Дивизиональная оргструктура

Область применения - это многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.

Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:

обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;

тщательный подбор руководителей подразделений;

обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;

предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;

предотвращение автономного развития продуктовых групп;

разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;

приоритет линейных руководителей над специалистами.

При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела).

2 Штатное расписание подразделения, разделение труда и декомпозиция задач по должностным инструкциям

Штатное расписание организации или структурного подразделения- это нормативный документ организации или подразделения, оформляющий структуру, штатный состав и численность организации или подразделения с указанием размера заработной платы в зависимости от занимаемой должности. Штатное расписание отражает существующее или планируемое разделение труда между работниками, описанное в должностных инструкциях.

Штатное расписание имеет большое значение для эффективного использования работников. Оно дает возможность сравнивать подразделения по численности сотрудников, квалификации, уровню оплаты. Может быть использовано при анализе трудовой загрузки работников, объёма выполняемых работ, уточнении должностных инструкций, а также при оценке целесообразности существующей структуры организации.

Столь важный кадровый документ, как штатное расписание, на практике вызывает немало вопросов. Обязательно ли оно для организации? Как утвердить новое штатное расписание и как часто оно должно составляться? Как правильно заполнить унифицированную форму № Т-3 и можно ли внести в нее дополнительные реквизиты? Как оформить изменение штатного расписания и каковы особенности этой процедуры при сокращении штата? Что такое штатная расстановка и чем она отличается от штатного расписания? На эти и другие актуальные вопросы вы найдете ответ в данной статье.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденными постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее - Постановление № 1), штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации или структурного подразделения в соответствии с их Уставами. Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

Для работодателя штатное расписание является весьма удобным «инструментом», выполняющим сразу несколько функций. В частности, оно:

·позволяет четко проследить организационную структуру компании (ее структурные подразделения);

·закрепляет штатную численность структурных подразделений и количество штатных единиц по каждой должности (профессии);

·позволяет проследить систему оплаты труда работников структурных подразделений;

·устанавливает и закрепляет размеры надбавок;

·облегчает отслеживание вакансий и осуществление подбора персонала на данные вакансии.

Обязательно ли наличие штатного расписания?

На данный момент существуют две точки зрения относительно обязанности работодателя по ведению штатного расписания.

Согласно первой наличие данного локального нормативного акта является обязательным, поскольку непосредственно затрагивает трудовую функцию работника и оплату его труда. Так, в Трудовом кодексе РФ штатное расписание упоминается в ст. 15, содержащей определение трудовых отношений, и в ст. 57, согласно которой существенным условием трудового договора является трудовая функция, а именно: работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации, конкретный вид поручаемой работнику работы.

Согласно другой точке зрения работодатель самостоятельно решает вопрос о необходимости ведения штатного расписания. Обоснованием такой позиции служат следующие аргументы. Во-первых, Постановлением № 1 утверждена рекомендуемая к использованию унифицированная форма штатного расписания (№ Т-3). Упоминается штатное расписание и в Инструкции по заполнению трудовых книжек, утвержденной постановлением Минтруда России от 10.10.2003 г. № 69 (далее - Инструкция № 69). В частности, в п. 3.1 Инструкции отмечается, что записи о наименовании должности (работы), специальности, профессии с указанием квалификации производятся, как правило, в соответствии со штатным расписанием организации.

Как видим, ни в одном из перечисленных нормативных актов не закреплена обязанность работодателя по оформлению штатного расписания. Вместе с тем рекомендуем не пренебрегать ведением этого кадрового документа, поскольку проверяющие органы придерживаются именно первой точки зрения.

Так, Фонд социального страхования РФ обращает внимание страхователей (работодателей) на необходимость составления штатного расписания как документа, служащего для подтверждения правильности начисления страховых взносов1 <#"justify">Кто должен разрабатывать и утверждать штатное расписание?

После принятия решения о необходимости составления штатного расписания (если, конечно, его еще нет в организации) возникает следующий вопрос - кто должен разрабатывать данный документ кадрового учета?

Законодательство не определяет круг ответственных лиц, поэтому предполагаем, что этим вопросом должен заниматься руководитель предприятия. Может быть составлен отдельный приказ, возлагающий обязанность по составлению штатного расписания на конкретного сотрудника, либо эта обязанность может быть закреплена в трудовом договоре или должностной инструкции работника.

Как правило, в небольших организациях составлением штатного расписания занимаются сотрудники кадровой службы и (или) бухгалтерии, реже - работники юридической службы. В крупных компаниях - планово-экономический отдел или отдел организации труда и заработной платы. Если речь идет об индивидуальном предпринимателе, то этим может заниматься кадровик, бухгалтер (при наличии таковых в штате) или же сам предприниматель.

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением), подписанным руководителем организации или уполномоченным им на это лицом.

3 Система оплаты труда и мотивация персонала

Мотивация - система факторов, вызывающих и направляющих ориентированное поведение человека на достижение целей.

Система мотивации - система материального стимулирования в совокупности с моральным признанием достижений. Обеспечивает заинтересованность всех участников в достижении общих целей и индивидуальных интересов в совместном труде.

Система мотивации подразумевает: систему оплаты труда и систему стимулирования.

Система оплаты направляет персонал на выполнение трудовых функций и взаимодействие, мотивирует труд.

Система стимулирования направляет персонал на достижения в труде, мотивирует результативность и эффективность труда.

Система оплаты труда.

Система оплаты труда - это система вознаграждения за выполнение определенных процессов труда. Инструмент побуждения персонала к исполнению трудовых функций в соответствии с порученными обязанностями в рамках разделения труда.

Система оплаты труда обеспечивает оценку: роли в сотрудника в совместной деятельности, квалификации персонала, объема и качества выполняемой работы.

Система оплаты труда - часть необходимой организации деятельности, которая решает следующие задачи:

Определяет и дифференцирует вознаграждение за труд в зависимости от должности, квалификации, качества и условий труда.

Мотивирует развитие компетенций и применение их в труде.

Назначение - установить меру оплаты в соответствии с мерой труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы оплаты труда в организации деятельности:

Тарификация сложности труда и квалификации персонала в должностных окладах, разрядах, нормах оплаты труда.

Определение доплат, надбавок за дополнительный труд, условия и режимы труда, профессиональные достижения.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты условно-постоянной части заработной платы.

Накопление, развитие и применение компетенций и работоспособности.

Оплата труда состоит из «постоянной» и переменной частей. «Постоянная» (процессная) часть фиксируется в штатном расписании (оклады, тарифные ставки), переменная часть (результативная) определяется системой стимулирования (премирование, вознаграждение, компенсации и другие стимулы).

Система оплаты труда направлена на условно постоянные факторы труда:

Сложность труда. Выражается: в позиции в организационной структуре, должности, квалификации сотрудников.

Количество, качество труда.

Условия труда.

Организация системы оплаты труда включает в себя:

Формы оплаты труда.

Виды оплаты труда.

Корпоративные стандарты по регулированию оплаты и стимулирования труда (процедуры принятия решений, начисления и выплаты).

Управление оплатой труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы оплаты труда:

Сдельная (когда есть количественные показатели и их учет, прямая зависимость производительности труда от интенсивности и качества труда).

Повременная - за единицу рабочего времени.

Формы оплаты труда могут иметь различные виды их организации - аккордная, повременно - премиальная и др.

Структура системы оплаты труда (тарифная система)*:

Тарифные сетки - соотношения в оплате труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда для установления тарифных ставок.

Тарифные ставки (оклады, ставки по разрядам) - размер оплаты труда в единицу времени.

Доплаты к тарифным ставкам.

* Тарифная система - совокупность нормативов по дифференциации оплаты труда в зависимости от важности, квалификации, условий труда.

Виды оплаты труда.

Оклад - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем занимаемой им должности в месяц или другой временной период.

Тарифная ставка - постоянная часть заработной платы, установленная работнику в соответствии с профессионально - квалификационным уровнем выполняемой им работы в час, день или другой временной период.

Надбавки - вид дополнительной оплаты за выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами). Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций, кроме результатов труда, которые оцениваются в системе мотивации.

Доплаты - вид оплаты за условия труда, отличающиеся от обычных (за совмещение профессий, должностей, вредные условия, увеличения норм обслуживания, за сверхурочное время, за выходные и другие).

Система оплаты труда разрабатывается на основании:

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, тарифно - квалификационные справочники, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Подробнее о системах организации и управления смотри статью «Инструменты результативности и эффективности бизнеса».

Показатели эффективности системы оплаты труда:

1. Мотивация в повышении квалификации, объема и качества труда.

Текучесть кадров.

Оплата работников с ключевыми компетенциями на уровне или выше рыночного уровня (с учетом системы стимулирования).

Отсутствие проблем с привлечением кадров, наличие конкурентных преимуществ в кадрах.

Опоры мотивирующей роли оплаты труда: выполнение стандартов, регулирующих оплату труда; объективность, честность и добросовестность руководителей; мониторинг достижений и роста сотрудников; совершенствование системы.

Стимулирование - побуждение к действиям и результатам. Стимулы: материальное вознаграждение за результаты труда, признание заслуг и достижений.

Система стимулирования труда - составная часть системы мотивации к труду и результатам, инструмент управления персоналом.

Назначение - установить меру поощрения сотрудников в соответствии с мерой результативности и эффективности труда, стимулировать достижения в труде, обеспечить рост производительности над ростом оплаты труда, финансовую устойчивость.

Роль системы стимулирования в деятельности:

Создать заинтересованность в достижении целей, результатов деятельности.

Обеспечить высокую работоспособность персонала, гармонию личных интересов с целями деятельности.

Стимулировать рост продуктивности, производительности, эффективности труда.

Формировать лояльность персонала.

Объективно вознаграждать трудовой вклад в результаты деятельности.

Иметь конкурентные преимущества на рынке труда. Удержание персонала.

Накапливать, развивать и применять компетенции и работоспособность.

Система стимулирования труда играет существенную роль в финансовом благополучии:

Предусматривает выплату части оплаты труда (затрат) из полученных доходов, а не авансом. Оптимизирует движение денежных средств.

Стимулирует заинтересованность персонала в получении прибыли, то есть оптимизации затрат и увеличении доходов.

Система стимулирования труда направлена на переменные факторы труда:

Продуктивность труда - количество произведенной и проданной продукции.

Качество труда - качество решений, действий, продукции.

Производительность труда - стоимость реализованной продукции.

Эффективность труда - получение прибыли.

Система стимулирования труда часть управления деятельностью, которая обеспечивает решение следующих задач:

Определение и дифференциация вознаграждения за труд в зависимости от общих и индивидуальных результатов труда.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Установление моральных стимулов за заслуги и достижения в труде.

Поощрение инициативы и творчества сотрудников, совершенствования компетенций, получение положительных результатов труда.

Построение системы стимулирования должно исходить из того, что достижения деятельности основаны на производительном труде сотрудников, который преобразует ресурсы в результаты деятельности.

Требования к системе стимулирования:

Направленность на результаты деятельности и эффективность.

Четкость, понятность системы стимулов.

Сочетание материальных и моральных стимулов.

Сочетание заинтересованности в общих и личных достижениях: непротиворечивость, баланс.

Обоснованность оценок: критерии, условия, порядок поощрения.

Объективность стимулирования и поощрения. Исполнение обязательств по системе.

Формализация системы. Открытость для персонала.

Объекты стимулирования: результаты и эффективность общей деятельности, результаты и эффективность индивидуального труда.

Организация системы стимулирования включает в себя:

Формы стимулирования труда.

Виды стимулирования труда.

Корпоративные стандарты по регулированию стимулирования труда (процедуры принятия решений, условия начисления и выплаты).

Управление стимулированием труда: планирование, оценка, информация, контроль, анализ, мониторинг.

Формы стимулирования труда:

Материальное стимулирование:

Определение видов дополнительного вознаграждения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка начисления и выплаты переменной части заработной платы.

Моральное поощрение:

Определение видов поощрения за достижение общих и индивидуальных показателей результативности и эффективности.

Установление критериев, условий и порядка поощрения коллективов и сотрудников.

Виды материального стимулирования:

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Оплата отдыха.

Виды морального поощрения:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Премии - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый и периодический характер, имеющие различные источники выплаты.

Вознаграждения - формы материального поощрения работников за достижение результатов в соответствии с показателями и условиями, носящие разовый итоговый характер, могут иметь различные источники выплаты.

Компенсационные выплаты - производимые для возмещения расходов, которые несет работник при выполнении своих трудовых функций.

Источники финансирования системы стимулирования: себестоимость и прибыль.

Система стимулирования труда разрабатывается на основании:

Общей стратегии, кадровой стратегии и политики.

Системы оплаты труда.

Внешней информации: государственные законодательные и нормативные акты, мониторинг рынка труда, методологии передового опыта (методы мотивации) и другая информация.

Внутренней информации: системы организации и управления, устав, организационная структура, штатное расписание, система корпоративных стандартов, специфика и особенности деятельности и другая информация.

Методы мотивации, которые могут быть использованы при разработке системы стимулирования:

Hierarchy of needs - иерархия потребностей (А. Маслоу)

Theory of needs - теория потребностей (Г. Мюррей, Д. МакКлеланд)

Two factors theory - двухфакторная теория (Ф. Херцберг)

Expectancy theory - теория ожиданий (В. Врум)

Theory X Theory Y Theory Z - МакГрегор, В. Оши

Core Competence - ключевые компетенции (Х. Прахалад).

Другие методы по усмотрению компании.

Показатели эффективности системы стимулирования труда:

Динамика показателей результативности и эффективности деятельности.

Текучесть кадров.

Опережающие темпы роста производительности труда над ростом средней заработной платы.

Экономия (перерасход) фонда оплаты труда.

Изменения удельного веса заработной платы в доходе и себестоимости.

4 Психологический климат в структурном подразделении организации

Важнейшей областью пространства социальных отношений являются взаимодействия внутри трудового коллектива. От социально-психологической атмосферы в коллективе, специфики организационной культуры во многом зависит не только эффективность совместной деятельности, которая выражается в экономических показателях, но и отношение сотрудников к своей работе, эмоциональный настрой и, в конечном итоге, удовлетворенность работой. Социально-психологический климат играет существенную роль в создании корпоративной культуры и повышении эффективности существования коллектива, объединенного общей целью.

Однако на многих предприятиях не уделяют должного внимания оценки социально- психологического климата, отсутствует планирование и выстраивание модели управления им с учетом миссии организации.

В настоящее время практически отсутствуют научные разработки по исследованию социально-психологического климата в коллективе несколько затормозились по сравнению с 70-80-ми годами ХХ столетия, хотя изучение социально-психологического климата является одним из наиболее востребованных практиками направлений работы.

Представляется закономерным возрастание интереса научных исследователей и практиков к изучению социально-психологического климата и управлению им. В научных публикациях чаще рассматриваются достаточно общие вопросы, связанные с характеристикой природы, роли и факторов социально-психологического климата в коллективах. Наибольшее количество исследований по этой проблематике производилось в 80-е годы ХХ века. Сейчас возникло некоторое несоответствие между запросами практиков и теоретическими разработками в области изучения социально-психологического климата.

Интерес практиков к данной теме диктуется, в частности, и возросшими требованиями к человеку в его профессиональной деятельности, и усложнением взаимоотношений в коллективе, и постоянным ростом личностных притязаний сотрудников.

Социально-психологический климат это не только проблема сегодняшних социально-психологических сложностей корпоративной культуры организации, но одновременно и проблема решения завтрашних, перспективных задач, связанных с моделированием новых, более совершенных, чем прежде, человеческих отношений. Формирование благоприятного социально-психологического климата коллектива является одним из главных условий эффективности совместной деятельности.

В конце 50-х - начале 60-х годов было проведено значительное количество исследований по изучению отдельных параметров социально-психологического климата трудового коллектива. Тогда же впервые в отечественной науке Н.С. Мансуровым был введен термин «психологический климат» .

В научной литературе наряду с термином «социально-психологический климат», используется и ряд других (понимаемых порой как синонимы): «социально-психологическая атмосфера», «морально-психологический климат», «психологический настрой», «морально- психологическая обстановка», «морально-психологические условия, товарищеская обстановка». С конца 80-х годов, судя по научной литературе, более устоявшимся представляется термин «социально-психологический климат».

Однако исследованиями социально-психологического климата занимались, в основном, с психологической точки зрения, убирая из контекста его социальную природу.

В социологии таких работ значительно меньше, что, на наш взгляд, сужает область исследования и не дает комплексной оценки данного понятия.

В соответствии с точкой зрения психологов К.К. Платонова и Г.Г. Голубева, социально-психологический климат - это «важнейший компонент психологического климата группы в целом» . Социологи Л.Н. Коган и Т.А. Улыбина полагают, что понятие «социально-психологический климат» является неотъемлемой составной частью более общего понятия «социальный климат». В данном случае социологи акцентируют внимание на социальном аспекте психологического климата. На наш взгляд, угол зрения социологов по изучению данной проблемы более широк.

Существует множество определений социально-психологического климата. Приведем несколько примеров:

) «под социально-психологическим климатом подразумевается преобладающая и относительно устойчивая духовная атмосфера или психический настрой коллектива, проявляющийся как в отношениях людей друг к другу, так и в их отношениях к общему делу» ;

) «социально-психологический климат является одним из компонентов внутренней структуры группы, от которых зависит степень активности в достижении целей» ;

) «… это общий эмоциональный настрой коллектива, в котором соединяются настроения людей, их душевные переживания и волнения, отношения людей друг к другу, к работе, к окружающим событиям. Главным, что образует психологический климат, является эмоциональное состояние коллектива».

Надо отметить, что в приведенных определениях климат рассматривается как преобладающее настроение в коллективе. Признание значимости настроя коллектива как определяющего понятия климата не случайно. Оно отражает предметную направленность эмоционального состояния коллектива и характеристику уровня социальной активности, включенность в деятельность, выступающей в нейтральной форме или в активной. Уровень социальной активности, в свою очередь, может иметь как положительную окраску - увлеченность, энтузиазм, радость, так и отрицательную - возмущение, агрессивность, депрессию и т.д. В научных публикациях главным образом исследуется влияние социально- психологического климата на процессы и проблемы функционирования малой группы.

Однако не менее важно понять характер функционирования самого социально- психологического климата Решение этой задачи позволит разработать практические технологии, выработать конкретные рекомендации и механизмы по формированию социально-психологического климата в коллективах и построить модель управления им.

Вполне очевидно, что за многообразием подходов к пониманию социально- психологического климата стоит видение его структуры, которой присуще наличие двух основных составляющих: отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. В свою очередь, отношения между людьми включают два компонента: отношения между коллегами по работе и отношения в системе руководитель-подчинения.

В конечном итоге все многообразие отношений рассматривается через призму эмоционального и предметного настроя. Под предметным подразумевается направленность внимания и характер восприятия человеком тех или иных сторон его деятельности. Под эмоциональным - удовлетворенность или неудовлетворенность их восприятия.

Приведенные выше определения сформулированы в основном в 70-х годах ХХ столетия. Социально-экономические условия в настоящее время значительно изменились, поэтому, должен измениться и подход к трактовке понятия социально-психологического климата как социальной категории.

Предлагаем свое толкование социально-психологического климата: это сочетание социально-психологического состояния отношений в коллективе, характер ценностных ориентаций, взаимных ожиданий, имиджевые характеристики компании, благожелательную атмосферу, обеспечивающей всем членам коллектива условия для раскрытия своих сил и возможностей.

Отличия данного определения социально-психологического климата заключается в том, что оно подразумевает не только эмоциональное и психологическое состояние в коллективе, атмосферу отношений между его членами, но и учитывает те ценностные ориентации, убеждения, нравственные установки, которые присущи работникам организации. Кроме того, безусловно, в этом понятии учитываются имиджевые характеристики самой организации.

В результате проведенных нами исследований были определены основные положения, исходя из которых, на наш взгляд, нужно рассматривать социально- психологический климат в связи с выполнением организацией конкретной деятельности:

основу формирования благоприятного социально-психологического климата составляет совпадение ценностных ориентаций и установок членов коллектива, имеющих долговременное значение. Они не сводятся только к количественным, но и характеризуются в большей степени атрибутивными (качественными) показателями;

значимость качественных показателей более всего проявляется в критические моменты, когда основную роль играет моральный фактор;

ценности членов коллектива определяются как динамическая система правил и норм, применяемых в группе для ее функционирования. Группа включает в себя разнообразные психологические конструкты, такие как отношения, убеждения, нормы и правила поведения, которые могут по-разному восприниматься каждой отдельной единицей в пределах группы;

на социально-психологический климат в настоящее время значительное влияние оказывают имиджевые характеристики фирмы и ее руководителей;

престижность организации, работы в ней, принадлежность к успешной фирме коренным образом влияют на ценностные ориентации и установки ее сотрудников.

Выявленные нами положения позволяют по-новому подойти к рассмотрению социально-психологического климата.

Социально-психологический климат коллектива, таким образом, представляет собой не что большее, чем просто поведенческие практики, которые наблюдаются в повседневной производственной деятельности. Климат имеет отношение к глубоко укорененным ценностям и убеждениям, которые считают важными для себя не только отдельные работники, но и вся организация в целом.

Именно такой подход позволяет нам определять, анализировать и понимать социально-психологический климат не как единый и неделимый конструкт, а в большей степени как конструкт динамичный, многогранный и многоуровневый.

Одним из главных качеств социально-психологического климата является его оптимально действующая структура, т.е. та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно выполнять свои функции, продуктивно, целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников.

Роль социально-психологического климата коллектива в качестве фактора его состояния и продуктивности определяется несколькими обстоятельствами:

во-первых, социально-психологический климат коллектива является одним из наиболее существенных элементов в общей системе условий существования и жизнедеятельности человека в организации;

во-вторых, он является проявлением механизма обратной связи индивида со средой. Роль социально-психологического климата коллектива как фактора существования и активности личности объясняется значимостью для человека обратной связи как с руководителем, так и с линейными сотрудниками.

Функция обратной связи реализуется в атмосфере коллектива за счет объединения информации о состоянии каждого члена коллектива, о его отношениях с окружающими, о преобладающем настрое людей. 6

Социально-психологический климат является также фактором, определяющим любой вид деятельности коллектива. При этом преобладающий настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер ее направленности, ее эффективность.

От настроя людей, от социально- психологического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество продукции.

Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятной атмосферы, способствующей продуктивности совместной деятельности людей, является взаимное внимание, расположение, симпатия.

Попытки кардинального изменения социально-психологического климата без перемен в персональном поведении отдельных членов коллектива абсолютно тщетны. Статус социально-психологического климата во многом зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Поэтому управление социально-психологическим климатом предполагает также и выработку стратегии ее достижения и плана действий по осуществлению изменений. Однако без налаженного процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетенции фундаментально социально-психологический климат не изменится.

Управлять социально-психологическим климатом - это значит управлять человеком в коллективе, его отношениями с людьми, создавать для каждого благоприятные условия на работе и в быту, воздействовать на факторы, которые этот климат формируют. К числу основных из них можно отнести:

улучшение условий труда;

совершенствование организационной структуры предприятия и стиля управления руководителя;

постоянный анализ «узких мест» в социально-психологической сфере организации (напряженность, конфликтные ситуации);

совершенствование кадровой политики, дающей возможность большинству членов коллектива продвигаться по службе;

изменение личного поведения в сфере профессиональных навыков и компетенции менеджеров;

выработка методов по изменению индивидуальной культуры членов коллектива;

разработка имиджевой концепции организации.

Особая значимость управления климатом в системе условий профессиональной деятельности определяется, во-первых, тем, что социально-психологический климат характеризует ближайшие, непосредственные условия этой жизнедеятельности, во-вторых, тем, что он характеризует не столько внешние по отношению к человеку, сколько внутренние, социально-психологические аспекты этой среды и, конечно, результаты его производственной деятельности.

При оказании консалтинговых услуг на ряде предприятий холдингового типа

Ивановской области нами были выявлены основные проблемы, характеризующие состояние социально-психологического климата в коллективах:

Недостатки в организации производства;

Нарушение отлаженности информационных потоков;

Неэффективная система мотивации;

Несоблюдение деловой этики в общении;

Отсутствие контроля за доведением информации до исполнителей;

Неверно выбранный стиль руководства.

На основании проведенных исследований мы можем говорить о серьезных проблемах в управлении социально-психологическим климатом на исследуемых предприятиях, которые препятствуют полнокровной реализации группового потенциала сотрудников. Руководители недостаточно используют методы социального управления, конфликтологии, повышения сплоченности группы с учетом психологической совместимости работников. На предприятиях не проводится мониторинг взаимоотношений в коллективе, что снижает эффективность управления социально-психологическим климатом в организации. Учет выявленных проблем в состоянии социально-психологического климата и разработка мероприятий по их устранению позволят значительно повысить эффективность деятельности данных предприятий.

мотивация персонал личностный организационный

Глава 2. Анализ организационной структуры ООО ИКЦ «Просвет»

1 Краткая характеристика ООО ИКЦ «Просвет»

Общество с ограниченной ответственностью «Инженерно-консультационный центр «Просвет» с 1993 года проводит работы по проведению экспертизы промышленной безопасности:

проектной документации на разработку, строительство, расширение, реконструкцию, техническое перевооружение, консервацию и ликвидацию опасного производственного объекта;

технических устройств, применяемых на опасном производственном объекте;

зданий и сооружений на опасном производственном объекте;

иных документов, связанных с эксплуатацией опасных производственных объектов в следующих областях:

П - подъемные сооружения,

К - объекты котлонадзора,

Д - объекты нефтегазодобычи и магистрального трубопроводного транспорта,

Н - объекты нефтехимической и нефтеперерабатывающей промышленности,

Х - взрывопожароопасные, химически опасные объекты и объекты спецхимии,

С - газораспределение и газоснабжение.

Также организация занимается ремонтом металлоконструкций с применением сварки ответственных узлов сосудов, котлов, грузоподъёмных механизмов. Работы по ремонту с применением сварки выполняют аттестованные сварщики.

Среди Заказчиков по ремонту такие предприятия как ОАО "Мотовилихинские заводы", ЗАО "Третий Спецмаш", ООО МЗ "Камасталь" ООО ИКЦ «Просвет» имеет лицензии Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору: ДЭ-00-008835 (КП), ДЭ-00-009193 (ДНХ), ДЭ-00-006435 (ДКС).

Допуск саморегулируемой организации НП «Западный Урал ПБ» в области промышленной безопасности №СРО-Э-003-0052.

Для обеспечения выполнения всех этих видов работ в данной организации налажена следующая организационная структура:

Структурная схема экспертной организации ООО ИКЦ «Просвет»

Схема № 1. Выделим структурное подразделение организации ЛНК - лабораторию неразрушающего контроля

Приборное обеспечение лаборатории позволяет вести неразрушающий контроль семью различными методами.

магнитный

магнитопорошковый

вихретоковый

проникающими веществами

капилярный

визуальный и измерительный

ультразвуковой

Взаимосвязь с остальными подразделениями.

Напрямую:

ЭЛТ (электролаборатория)

ПТО (производственно-технический отдел)

Через руководителя технического управления - технического директора:

Ремонт-наладочная группа

Делопроизводство

Бухгалтерия

ОТК (отдел технического контроля)

2.2 Анализ структурного подразделение организации - ЛНК

Выполнение вышеперечисленных функций ЛНК, таких как выполнение различных видов неразрушающего контроля, осуществляется на основании Положения о ЛНК и соответствующих должностных инструкций.

В положении четко прописаны такие разделы как:

общие положения (статус, административная подчиненность, структура подразделения).

общие цели, задачи и функции подразделения.

требования к документации.

регистрация результатов работы отдела.

обязанности лаборатории отдела.

права отдела.

порядок взаимодействия с другими отделами.

Некоторые выписки из разделов

Общие положения:

Статус лаборатории соответствует критериям, предъявляемым к лабораториям неразрушающего контроля по экспертизе промышленной безопасности, а именно:

лаборатория является независимой от сторон, заинтересованных в результатах контроля и имеет статус, административную подчиненность и организационную структуру, исключающие возможность какого-либо воздействия на сотрудников лаборатории с целью оказания влияния на результаты контроля;

структура лаборатории обеспечивает четкое выполнение возложенных на нее задач, обеспечивает объективность результатов контроля;

лаборатория обладает компетентностью и располагает необходимыми средствами неразрушающего контроля, обеспечивающими возможность выполнения работ по неразрушающему контролю в рамках ее области аттестации;

лаборатория имеет в наличии необходимую нормативную и методическую документацию по неразрушающему контролю.

Лаборатория НК возглавляется начальником. Начальник лаборатории НK назначается на должность и освобождается от занимаемой должности приказом директора ООО «Контур»

Штатное расписание лаборатории НК разрабатывается и утверждается с учетом объема и характера выполняемых работ в установленном порядке.

Работники лаборатории НК подчиняются начальнику лаборатории.

Назначение, освобождение и перемещение работников лаборатории НК, а также поощрение и наложение дисциплинарных взысканий производится директором ООО «Контур» по представлению начальника лаборатории и их права и обязанности, а так же ответственность за качество выполнения работы.

2. Функции и задачи лаборатории:

Основной задачей лаборатории НК является качество производимых услуг, которые:

отвечают четко определенным потребностям, сфере применения или назначения;

удовлетворяют требованиям потребителей;

соответствуют применяемым стандартам и техническим условиям;

отвечают действующим законам, положениям, регламентам, критериям охраны окружающей среды, факторам здоровья людей и безопасности, экономии энергии и материалов:

предлагают потребителю услуги по ценам, удовлетворяющим заказчика и производителя работ.

Лаборатория НК осуществляет следующие функции:

разработка программ и методик по проведению неразрушающего контроля оборудования;

осуществление контроля качества сварных соединений и наплавленного металла акустическими методами контроля;

проведение испытаний методом цветной дефектоскопии капиллярным методом при осуществлении работ по контролю;

проведение визуального и измерительного контроля оборудования и сварных соединений.

проведение магнитного и магнитопорошкового методов контролей оборудования и сварных соединений.

Для выполнения этих функции в лаборатории имеются соответствующие специалисты, т.е. разделение труда -функциональное.

Обязанности, права и ответственность начальника лаборатории НК, работников устанавливаются должностными инструкциями.

В должностных инструкциях начальника и работников, описаны их

обязанности

ответственность

квалификационные требования

Взаимоотношения с другими сотрудниками

Это позволяет четко распределить между работникам их права и обязанности, а также ответственность.

2.3 Система оплаты труда и мотивация персонала, связь системы с результатами работы достижением личностных и организационных целей. Психологический климат в структурном подразделении организации

Оплата труда работников в данном структурном подразделении напрямую связана с

качеством выполнения работ

объемами работ и занятости специалистов

квалификация и ответственность специалистов

условия работы

Работнику назначается

оклад в соответствии с тарифной ставкой, который раз в год повышается в связи с инфляцией и выработкой лет.

доплаты за вредные условия труда, иногда за совмещение нескольких должностей

Также выплачиваются надбавки за

выполнение функций в большем объеме, особой сложности и срочности, лучшей производительности и качества (за высокие достижения в труде, за профессиональное мастерство, за особо важные работы - формулировки определяются нормативными документами).

Надбавки устанавливаются на время, если сотрудник использует потенциал значительно выше определенного по должностной инструкции, если ему предоставлены права принятия решений (повышенная ответственность - материальная, административная и т. п.) и в других случаях, связанных с выполнением трудовых функций.

Система мотивации неэффективна, материальное и моральное поощрение практически отсутствуют.

Психологический климат в подразделении напрямую связан

с оплатой труда и удовлетворенностью работников своей заработной платой

системой мотивации труда

условиями работы

сплоченностью коллектива

3. Возможные проблемы в подразделении организации (ЛНК) и пути их решения

В работе данного структурного подразделения можно выявить следующие проблемы:

неэффективная система мотивация труда работников

сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ

Недостаточная оплата труда, т.е. низкий оклад, должен компенсироваться различными надбавками, за вредные условия работы и т.п., разработка системы серой зарплаты.

Необходимо разработать эффективную систему мотивации труда которая включала бы в себя:

Материальное стимулирование:

Премирование за результаты подразделения - премия по итогам периода.

Премирование за общие результаты - вознаграждение по итогам года.

Премирование за индивидуальные достижения в труде.

Разовое премирование: за инновации, рационализацию, выполнение проекта и т.п.

Компенсационные выплаты.

Оплата за выслугу лет.

Скидки на товары компании.

Оплата связи.

Оплата питания.

Продление отпуска.

Оплата проезда.

Предоставление займов.

Продажа опционов на акции.

Страхование: профессиональное, пенсионное, медицинское.

Оплата отдыха.

Вознаграждения к датам работников: дням рождения, рождению детей, выплата пособий в связи со смертью и другим событиям.

Другие виды материального стимулирования.

Материальное стимулирование обеспечивает заинтересованность: в реализации целей бизнеса, в выполнении задач центрами управления, в персональном вкладе в достижения.

Моральное поощрение:

Благодарность.

Призы, награды, грамоты.

Представление к социальным государственным льготам.

Другие виды морального поощрения.

Моральное поощрение обеспечивает заинтересованность в общих и индивидуальных результатах труда через признание заслуг, в сочетании с материальным стимулированием.

Сложность обеспечения хороших условий работ в связи с постоянной сменой мест выполнения работ должна компенсироваться также соответствующими надбавками за вредность.

Мониторинг - непрерывное наблюдение за экономическими объектами, анализ их деятельности как составная часть управления.

Объекты мониторинга:

Показатели эффективности системы оплаты труда.

Соответствие оплаты труда ключевых сотрудников достижениям в труде.

Соблюдение корпоративных стандартов по оплате труда.

Заключение

В курсовой работе провели анализ структурного подразделения ЛНК организации ООО «ИКЦ «Просвет».

В первой главе определили теоретические основы процессов управления структурным подразделением организации связанные с системами организованности, наличии штатного расписания, системами оплаты труда и мотивации труда, а также с психологическим климатом внутри подразделения.

Во втором разделе исследовали систему управления структурного подразделения ООО «ИКЦ «Просвет» -лаборатории неразрушающего контроля и эффективность его работы.

В целом система эффективна и успешна в данном случае для малых предприятий

Лаборатория неразрушающего контроля имеет свое положение о лаборатории, в котором прописаны все ее задачи и функции, также имеется штатное расписание, в котором прописано распределение обязанностей между работниками лаборатории, на основе выполнения каждым работником своих определенных функции, а так же имеются должностные инструкции в которых прописаны обязанности и права работников. Как видно из этого, имеется четкое разделение труда, каждый занят своим делом и это положительно сказывается на результатах работы.

Имеющаяся система оплаты труда не вполне эффективна и нуждается в доработке, такого элемента как система мотивации труда.

В третьей главе внесли непосредственно предложение по разработке системы мотивации труда и введении постоянного мониторинга за степенью эффективности имеющейся системы оплаты труда, что позволит следить за ситуацией и вносить соответствующие коррективы в систему.

Список использованных источников

1.Олянич Д. Б. Теория организации: учебник / Д. Б. Олянич [и др.]. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 408 с.: ил. - (Высшее образование).

Парыгин Б.Д. Социально - психологический климат коллектива. Пути и методы его изучения / Под ред. В.А. Ядова. - Л.: Наука. 1981 - 192 с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.