Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации - это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической - степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности - это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

· прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

· выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

· разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

· разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

· внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда - необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

­ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

­ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

­ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

­ специальные курсы подготовки наставников;

­ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

­ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

­ подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

В исследовании Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

При этом в обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

В целом, понятно, что система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае - для эффективной адаптации персонала.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Но наставничество и коучинг никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Базарова, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании;

2. Политика организации;

3. Оплата труда;

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6. Работник и его отношения с профсоюзом;

7. Служба быта;

8. Экономические факторы.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность;

3. Требуемая отчетность;

4. Процедуры, правила, предписания;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Отметим, что адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

* снижение издержек по поиску нового персонала;

* уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

* сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

* уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

При системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, оценка позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

100 р бонус за первый заказ

Выберите тип работы Дипломная работа Курсовая работа Реферат Магистерская диссертация Отчёт по практике Статья Доклад Рецензия Контрольная работа Монография Решение задач Бизнес-план Ответы на вопросы Творческая работа Эссе Чертёж Сочинения Перевод Презентации Набор текста Другое Повышение уникальности текста Кандидатская диссертация Лабораторная работа Помощь on-line

Узнать цену

Одной из проблем кадровой работы на предприятии при привлечении персонала является управление адаптацией.

В ходе взаимодействия работника и предприятия происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенная врабатываемость сотрудника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Выделяется два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных заведений различного уровня);

Вторичная, то есть приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящих в ранг руководителя).

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны, отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных фирм, которые уделяют традиционно повышенное внимание первичной адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой заботе о них со стороны администрации предприятий.

В теоретическом смысле и практическом плане выделяется несколько аспектов адаптации: 1) психофизиологический, то есть приспособление к новым физическим и психическим нагрузкам, физиологическим условиям труда; 2) социально-психологический, то есть приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе; 3) профессиональный, то есть постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.); 4) организационный, то есть овладение пониманием роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре предприятия, особенностей организационного и экономического механизма управления предприятием. Следует выделить еще одну специфическую сторону организационного аспекта адаптации - подготовленность сотрудника к нововведениям.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, главными из которых являются: 1) качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников; 2) объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой деятельности сотрудников); 3) отработанность организационного механизма управления процессом адаптации; 4) престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно на данном предприятии; 5) особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника (подробнее см. в разделе "Управление мотивацией трудовой деятельности"); 6) наличие отработанной системы внедрения новшеств; 7) гибкость системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации, действующей внутри предприятия.

Особо следует остановиться на вопросе организационного механизма управления процессом адаптации как ключевого условия ее успешного осуществления. Неотработанность данного механизма для отечественных предприятий является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необходимости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки, в первую очередь, трех организационных элементов:

Структурного закрепления функции управления адаптацией;

Технологии процесса управления адаптацией;

Информационного обеспечения данного процесса. В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления адаптацией могут быть -

предложены следующие:

1) выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаше всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;

2) распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений предприятия. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистам по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

3) развитие наставничества, которое в последние годы незаслужено забыто на отечественных предприятиях. Зарубежные фирмы активно применяют наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, определенный этап его служебного продвижения. При этом наставничество поддерживается и материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, получивший начало в Японии, в последние годы развивается и на европейских предприятиях;

4) развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. На многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей подразделения управления адаптацией и организации управления являются, главным образом, вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

Следует обратить внимание на важность проблемы управления нововведениями. Продуманная реализация данной функции становится фактором успешной адаптации работников к новым условиям труда. Система управления нововведениями подробно здесь не рассматривается, так как она является предметом изучения других дисциплин.

В качестве возможных организационных решении по технологии процесса управления адаптацией могут быть предложены следующие:

1) организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

2) проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

3) интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в эту должность;

4) проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

5) специальные курсы подготовки наставников;

6) использование метода постепенного усложнения выполняемых новым работником заданий. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

7) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

8) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

9) подготовка замены при ротации кадров;

10) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса адаптации лежит в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудника в ее различных сферах. Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или в ее отдельных проявлениях. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, - профессиональный аспект: соответствие квалифицированных навыков требованиям рабочего места;

социально-психологический: степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе; психофизиологический;

степень утомляемости, уровень нервной перегрузки.

Приведенные показатели относятся к разряду объективных. Субъективные показатели подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации на четыре признака и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уроне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Для отечественных предприятий главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации. Вывод о ее успешном проведении делается на основе сравнения фактических и нормативных показателей.

Формирование персонала организации предполагает наем новых работников в организацию. Как отмечалось выше, наем является достаточно дорогостоящей и длительной по времени процедурой. К началу работы организация на приобретение нового работника затрачивает значительное количество финансовых и временных ресурсов, которые могут быть потеряны, если работник не сможет к ней адаптироваться и уволится. Поэтому организация заинтересована в том, чтобы принятый кандидат проработал такой срок времени, когда затраты на закрытие данной вакансии стали равны отдаче от принятого на эту должность работника.

Адаптация - это процесс взаимного приспособления работника к организации и организации к работнику.

С точки зрения работника, можно выделить два направления адаптации:

первичная, т.е. процесс приспособления работников, не имеющих никакого трудового опыта. Как правило, это касается выпускников учебных заведений;

вторичная, т.е. процесс приспособления работников, имеющих трудовой опыт, но переходящих либо на новое рабочее место, либо в другую организацию.

Обычно большинство новых работников, приступая к деятельности на новом рабочем месте или приходя в новую организацию, стараются проявить себя с положительной точки зрения. Однако трудовая деятельность на новом рабочем месте может быть сопряжена с какими-то негативными моментами. Так, Питер Хамфи выделяет следующие опасения работников, связанные со страхом потерпеть неудачу на новой работе: боязнь потерять работу (быть уволенным по какой-то причине), не суметь завоевать уважение коллег, не справиться с новой работой, обнаружить недостаток опыта или знаний, показаться некомпетентным, «не полюбиться» трудовому коллективу, «не возлюбить» трудовой коллектив самому, не суметь найти общего языка с руководителем или не быть воспринятым в целом.

Кроме того, необходимость в управлении процессом адаптации неоспорима в силу того, что статистические данные многих организаций говорят об особо высоком проценте увольнений, приходящихся на первый месяц работы новых работников. Также большинство несчастных случаев приходится на первое время работы новых работников в организации.

С точки зрения организации, отсутствие управления процессом адаптации может привести к непониманию работником своего места в производственном и управленческом процессе, что ведет к неэффективным коммуникациям, непониманию целей и задач и, как следствие, возможному увольнению работника из организации.

В управлении выделяют следующие виды адаптации:

профессиональная - процесс постепенного совершенствования профессиональных способностей на основе дополнительного освоения необходимых знаний и навыков, формирования профессионально необходимых личностных качеств/положительного отношения к работе;

психофизиологическая - процесс приспособления к новым физическим, психологическим, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих психофизиологическое воздействие на работника во время труда на новом рабочем месте;

социально-психологическая - процесс приспособления к новому социуму людей, нормам поведения, социально-психологическому климату, организационной культуре. В ходе такой адаптации работник получает информацию о необходимом поведении в организации и учится взаимодействовать с новым коллективом;

организационно-экономическая - процесс усвоения новым работником своего места в иерархии управления, понимание организационного механизма управления, привыкание к новой экономической ситуации. В процессе организационно-экономической адаптации работник осознает свое место в организации и осваивает свою роль в процессе достижения целей организации.

Несмотря на выделение различных видов адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому управление адаптацией должно носить комплексный и системный характер.

Адаптацию можно рассматривать как приспособление к рабочему месту, структурному подразделению и к организации в целом. Выделяют также различные стадии адаптации:

1. ознакомления;
2. приспособления;
3. ассимиляции (процесс привыкания, усвоения существующих стереотипов поведения);
4. идентификации (степень отождествления работника и новой организации). По степени идентификации адаптация делится на частичную и полную идентификацию - работник разделяет все ценности организации и полностью идентифицирует себя с новой организацией.

Ученые выделяют такое понятие, как «темпы адаптации», под которыми понимают скорость и интенсивность протекания процесса адаптации во времени. Продолжительность адаптации в зависимости от квалификации и должности, которую работник занимает, а также от размеров организации может занимать по времени от одной недели до 1-2 лет. На продолжительность адаптации влияют следующие факторы:

• социально-демографические характеристики и свойства личности (пол, возраст, семейное положение, образование, степень соответствия образования и выполняемой работы, профессиональная квалификация);
• характер, содержание, условия и организация работы;
• условия профессионального обучения, повышения квалификации и продвижения;
• социально-бытовые условия (уровень заработной платы, уровень развития социальной инфраструктуры, отдаленность от места жительства и т.д.);
• ориентация и установки в труде, мотивы выбора профессии;
• уровень межличностного общения в коллективе и морально-психологический климат.

В зависимости от способностей персонала к адаптации можно выделить следующие его категории: «динозавры», «крысы», «обезьяны».

«Динозавры»- - это «моногамные» работники, когда-то получившие определенные стереотипы поведения в организации и реализующие их на новом рабочем месте. Однако если стереотипы поведения меняются, то «динозавр» не может адаптироваться, и с ним приходится расставаться.

«Крысы» - это работники, которые производят большое впечатление на новых работодателей своей энергией, быстротой вхождения в курс дела и массой новых идей. Такой сотрудник в кратчайшие сроки узнает имена сослуживцев, политический расклад сил организации, историю взаимоотношений внутри коллектива, выявляет центры власти и свободно оперирует сведениями. Высокая адаптивность «крысы» позволяет работодателю впасть в иллюзию, что наконец-то найден идеальный сотрудник - инициативный и все схватывающий налету. Именно «крысы» чаще всего становятся «незаменимыми», «особо приближенными», «поверенными» и т.д. Однако «крыса» всегда действует только в своих интересах. «Крыса» ищет «нору» в организации, при необходимости изгоняет из нее прежнего обитателя и начинает перетаскивать туда все, что может представлять ценность: деньги, статус, власть и т.д. Уходя из организации, такой работник уносит все «накопленное».

«Обезьяна» - оптимальный тип работника с точки зрения адаптации. Это работники, которые приспосабливаются к существующим правилам игры и нормам поведения, начиная их поддерживать. При необходимости они способны перестроиться вместе с организацией. Если в организации преобладают «обезьяны», то это хорошая защита от «крыс» и гарантированная жизнеспособность деятельности.

Продолжительность адаптации будет зависеть. не только от перечисленных факторов и типов работников, но и оттого, как в организации управляют этим процессом. Для успешного ускорения процесса адаптации новых работников к организации необходимо:

• структурно закрепить функции управления адаптацией;
• разработать информационную систему, позволяющую управлять адаптационными процессами.

Функции управления адаптацией могут выполнять:

• служба управления персоналом - методическое обеспечение процесса адаптации, осуществление методологической помощи через прямые консультации специалистов, обеспечивающих процесс адаптации;
• руководители и (или) коллеги тех структурных подразделений, в которых есть новые работники при отсутствии службы управления персоналом;
• отдел обучения персонала - организация процесса введения в должность на основе проведения семинаров, курсов, инструктажа и т.д.;
• коллектив - активно способствовать адаптации нового работника в подразделение. Для этого новичка вовлекают в групповое решение проблем, помогают ему освоить элементы неформального общения в коллективе и т.д.

Организации, принимающие на работу нового работника, используют «оптический», «армейский», «партнерский» подходы к адаптации.

«Оптический» подход обычно выражается в словах «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, такие работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и любого специалиста можно легко заменить. Такой подход может быть оправдан для определенного круга специальностей, где ситуация на рынке труда именно такова. Но даже в этом случае необходимо понимать, что «оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности организации и отсутствия заинтересованности в его работе.

«Армейский» подход заключается в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому работнику создаются дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его не знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Иногда организации, исповедующие такой подход, ограничивают период работы с каждым сотрудником испытательным сроком, а затем принимают на работу нового работника.

Чаще всего это не жесткая «потогонная» система, а действительно попытка отобрать самых лучших работников, которая в конечном итоге может привести к негативным последствиям. Работник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабляется после прохождения испытания и считает, что уже обеспечил себе спокойное существование, либо сознательно или бессознательно будет «мстить» за несправедливое жесткое отношение. Кроме того, в организациях «армейского» типа неизбежна «дедовщина», т.е. жизнь каждого вновь принятого работника будет еще сложнее. В итоге организация может быть вообще отрезана от притока новых сил. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым работникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

«Партнерский» подход обычно демонстрируют организации, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости организации, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата требованиям должности и соответственно снижения затрат, неизбежных при найме персонала и его адаптации. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу - это компромисс между ожиданиями и действительностью. В процедуру адаптации сотрудников в этом случае обычно ходят все элементы адаптации.

Факто­ры, образующие внешнее окружение организации, подразделяют­ся на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конку ренты, профессиональные союзы, торговые организации, прави­тельственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существен­ным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отсле­живать следующие параметры факторов деловой среды организа­ции:

сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопре­деляющее его результирующую оценку для предприятия;

характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. (см.: Хант Дж. У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999. С. 201). Во второй группе переменных внешней среды находятся фак­торы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на опе­ративную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе от­метим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, техно­логические, экологические, географические, климатические. Рас­смотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изу­чения таких явлений общественной жизни, как стабильность влас­ти, изменения в составе и политике правительства, характере про­водимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государствен­ного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата тру­да, производительность и эффективность.

Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение систем и размеров оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пере­смотра стратегии управления персоналом. В этой группе факторов следует рассматривать и другие экономические параметры, например: ситуацию с предложением денег, кредитно-денежную и налоговую политику, наличие рабочих мест и уровень безработицы, динамику доходов населения, разме­ры инфляции и т.п. Рост инфляции сокращает покупательную способность населения и таким образом влияет на оплачиваемый спрос со стороны потребителей продукции. Новые налоги могут привести к перераспреде­лению доходов и вызвать неблагоприятные изменения в покупательной способности клиентов организации и т.д.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициен­там смертности и рождаемости, динамики спроса и т.п.

Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влия­ние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религи­озные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и в известном смыс­ле предопределяет возможности проектирования и создания тех­нической системы предприятия. Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в инте­ресующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к по­вышению конкурентоспособности организации.

Анализ географических факторов становится особенно актуаль­ным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдель­ными государствами. Национальные границы теряют свое значе­ние при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологиче­ские достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удо­влетворение потребностей людей разных национальностей и куль­тур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разно­образие мира, людей и культур.

Процесс адаптации может проходить в четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника необходима для разработки эффективной программы адаптации. Даже если работник имеет специальную подготовку, опыт работы в аналогичных структурах, то, попадая в новую организацию, он неизбежно сталкивается с различной внешней инфраструктурой организации, новым персоналом, технологией деятельности, что неизбежно приводит его в незнакомую ситуацию.

2. Ориентация, т.е. практическое знакомство работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются. К этой работе привлекаются непосредственный руководитель и служба управления персоналом. Обычно разрабатываются общие программы адаптации, которые включают лекции, экскурсии, видеофильмы, буклеты, позволяющие ознакомить новичка со следующими вопросами:

• общее представление об организации (цели, приоритеты, продукция, организационная структура, информация о руководителях, внешние взаимосвязи);
• политика организации (кадровая политика, политика сбережения производственных, финансовых, временных ресурсов организации, правила поведения в организации и политика административных наказаний);
• формирование компенсационного пакета (материальное и моральное стимулирование, социальная политика организации);
• охрана труда и техника безопасности (места оказания первой помощи, меры предосторожности, правила противопожарной безопасности, правила поведения при несчастном случае, предупреждение о возможных опасностях на производстве);
• взаимоотношения с профсоюзами и ознакомление с коллективным договором (назначения, перемещения, увольнения, испытательный срок, права и обязанности работника, объединения работников, постановления профсоюзов);
• организация работы социальной инфраструктуры (организация питания, условия парковки, условия работы предприятий соцкультбыта);
• определение последствий от поведения, приводящего к экономическим затратам или расходам (стоимость производственного и офисного оборудования, ущерб от прогулов, несчастных случаев).

Наряду с общими программами разрабатываются специальные программы адаптации, в которых затрагивают следующие вопросы:

• функции подразделения и принятого работника (цели, задачи, взаимоотношения внутри и между подразделениями);
• рабочие обязанности, права и ответственность (подписание должностной инструкции) принятого работника;
• требуемая отчетность на рабочем месте;
• процедуры, правила, предписания, характерные только для данного подразделения или рабочего места (гигиенические стандарты, правила охраны собственности организации и проблема воровства, правила поведения на рабочем месте, правила выноса вещей организации из подразделения, перерывы, правила ведения телефонных переговоров и пользования Интернетом в личных целях).

3. Непосредственная адаптация. Этот этап состоит в приспособлении нового работника к своему статусу и в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Этот элемент адаптации является ключевым, поскольку от него зависит, как новый сотрудник будет принят на рабочем месте.

Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную психологическую поддержку работнику, регулярно проводить беседы и оценивать эффективность его деятельности на новом рабочем месте.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации нового работника в организации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и личных проблем и переходом к стабильной работе.

Если процесс адаптации в организации хорошо отрегулирован, то адаптационный период сокращается в несколько раз и приносит существенную выгоду как организации, так и работнику.

Если процессом адаптации не управлять, то возникает дезадаптация работника, которая проявляется в недоумении - все позитивные представления об организации разрушаются; испуге - неизвестно, что делать и как себя вести; унынии - появляется ощущение, что нет необходимости себя проявлять; возмущении - возникает склонность негодовать по пустякам; нарушении режимов работы, отсутствии инициативы и т.д.

Об успешной адаптации можно судить по следующим характеристикам:

• новый работник не испытывает чувства напряжения, страха, неуверенности;
• новый работник овладел необходимым объемом знаний и навыков, профессиональной ролью;
• показатели работы новичка устраивают руководителя подразделения;
• у нового работника выражено желание совершенствоваться,и это желание связано с данной работой;
• работника удовлетворяет справедливость оценки его трудовоговклада;
• успех в работе у нового работника связан с ощущением жизненного успеха.

Функционирование персонала - это процесс, позволяющий осуществить комплекс мероприятий, направленных на обеспечение определенного организационного поведения и создающих условия для наиболее эффективной реализации трудового потенциала работников.

Функционирование персонала должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде в процессе этой работы. Функционирование персонала организации должно быть таким, чтобы работники могли осуществлять необходимые функции на рабочем месте и воспроизводить требуемое для организации поведение.

Основные задачи функционирования персонала организации следующие:

• обеспечение рациональной, стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, месяца, недели, года);
• ротация персонала (периодический переход работника с одного рабочего места на другое, обеспечивающий разнообразие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства и управления);
• обеспечение максимальной возможности выполнения на рабочем месте разнообразных трудовых функций, позволяющих чередовать различные виды физической и психологической нагрузки на работника.

При функционировании работников необходимо соблюдение следующих принципов:

• соответствия - означает соответствие не только профессиональных качеств работника требованиям рабочего места, но и соответствие его нравственных и деловых качеств существующей организационной культуре, имиджу организации;
• «оседлости» - означает установление возрастного и временного ценза для различных категорий рабочих мест, определение максимального периода работы на одном рабочем месте или должности;
• перспективности - означает возможности карьерного роста и повышения квалификации.

Эффективное функционирование работников невозможно без ликвидации раздражающих факторов воздействия на работников на рабочих местах. Например, на основании проведенного в Германии опроса общественного мнения составлен список таких факторов, к которым относят:

• неприятные запахи, например одеколона, пота, табачного дыма и пищи;
• грязные чашки для чая и кофе на рабочем месте;
• коллеги, не снимающие трубку, когда звонит телефон;
• частные разговоры в офисе и по телефону;
• регулярно опаздывающие работники;
• беспорядок на рабочем месте;
• коллеги, которые ходят есть в самое неподходящее время;
• льстящие руководителю работники;
• коллеги, постоянно напоминающие о том, что они задерживаются на работе;
• работники, которые никогда не нуждаются даже в небольшом перерыве.

Для повышения эффективности функционирования персонала организации необходимо:

• эффективно использовать трудовой потенциал, интеллектуальные, организаторские, творческие возможности работников через улучшение социально-экономического содержания труда, посредством его обогащения, гуманизации, исключения элементов монотонности и бессодержательности труда;
• повысить уровень безопасности и надежности производственных и управленческих процессов;
• обеспечить нормальные, достойные человека условия трудаи отдыха путем развития социальной инфраструктуры;
• регулировать и модифицировать организационное поведение работников.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т.

Д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д.

Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33 Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса.

Механизм управления адаптацией включает три элемента:

1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею;

2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность);

3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков.

Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией:

1) профессиональная консультация работников организации;

2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями;

3) организация обучения;

4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности;

5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий;

6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период;

7) организация деятельности сотрудника;

8) оказание необходимой помощи работнику;

9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере;

10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника;

11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней;

12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода.

Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией:

– выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала;

– распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

– развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения);

– развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п.

Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы:

1) предварительные (презентационные и подготовительные);

2) вступительные;

3) сквозные.

1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные.

К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу.

В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

Ожидания новичков;

Удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);

Информационный дефицит новых сотрудников;

Характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

Проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

Оценка качества адаптационных механизмов в организации;

Формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

Респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;

Каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;

Все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис.

Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

Рис. 5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34 Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах.

Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования.

Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д. Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33

Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса. Механизм управления адаптацией включает три элемента: 1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею; 2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность); 3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков. Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией: 1) профессиональная консультация работников организации; 2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями; 3) организация обучения; 4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности; 5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий; 6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период; 7) организация деятельности сотрудника; 8) оказание необходимой помощи работнику; 9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере; 10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника; 11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней; 12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода. Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией: – выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала; – распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения; – развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения); – развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п. Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы: 1) предварительные (презентационные и подготовительные); 2) вступительные; 3) сквозные. 1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные. К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу. В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Пример

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного: 1) определение целевой группы; 2) определение вида и способа опроса; 3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы: ожидания новичков; удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.); информационный дефицит новых сотрудников; характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе; 4) определение способа связи с респондентом; 5) проведение опроса респондентов; 6) анализ результатов: проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса; оценка качества адаптационных механизмов в организации; формулирование выводов. Особенности методики состоят в следующем: респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги; каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня; все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3 / 4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1 / 3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2 / 3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (17).

17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на 18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности. Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это: – подготовка рабочего места; – оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника; – назначение наставника; – внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт); – подготовка комплекта визиток для нового сотрудника; – формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника; – оформление пропускных документов; – осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем. 2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия: – встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником; – подготовка справочника сотрудника; – оформление документов, связанных с приемом новичка; – организация встречи работника с непосредственным руководителем; – составление плана работы на период испытательного срока; – осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором; – проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда; – представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость; – разъяснение бытовых вопросов работы подразделения; – размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте; – просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.); – вручение визитных карточек, пропускных документов. Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах. 3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них: – организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; – проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены; – постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником; – выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; – выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); – проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики; – разработка индивидуального плана обучения. Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования. Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем. В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели: – профессиональный рост сотрудника со времени его прихода; – желание учиться, умение слушать и задавать вопросы; – учет замечаний о результатах своей деятельности; – умение адаптироваться к нестандартным ситуациям; – наличие предложений по совершенствованию работы; – инициативность; – конструктивные, партнерские отношения с коллегами. Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

Особенности адаптации работников разных категорий

Специалисты рекомендуют вносить изменения в индивидуальную программу адаптации в зависимости от таких особенностей адаптируемого сотрудника, как наличие опыта работы в организации, возраст, образование и квалификация, социальный статус. Соответствующая программа адаптации включает общую (введение в организацию) и специализированную (введение в подразделение, должность) части. Общая часть включает следующие вопросы: 1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве); 2) политика и обзор процедур (основные принципы кадровой политики; процедура найма, перемещения, увольнения, предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны); 3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат); 4) дополнительные льготы (виды страхования; возможность обучения на работе; наличие оздоровительного центра; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих); 5) охрана труда и техника безопасности; 6) компетенции профсоюза; 7) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; наличие столовой и т. д.); 8) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.). Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма – первая неделя работы, но не позже первого месяца работы. Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя следующие формы: – тренинг, посвященный вопросам общей ориентации (или фильм, ознакомительная экскурсия по организации); – справочник сотрудника (руководство работника компании); – стандарты (положения) организации; – инструктаж (в отношении ОТ и ТБ); – беседа с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, наставником; – информация на корпоративном веб-сайте; – тренинг по введению в организацию. Специализированная часть программы адаптации включает следующие вопросы: – функции подразделения (цели и приоритеты; структура; деятельность подразделения; взаимодействие с другими подразделениями); – должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника)); – требуемая отчетность (форма отчетности; сроки); – бытовые вопросы работы подразделения (места и время для приема пищи; туалеты, умывальники; кнопка пожарной безопасности; шкафчики для переодевания; вода для питья; бытовые приборы); – правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; прием пищи, переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях). Информацию, составляющую содержание специализированной части программы адаптации, желательно предоставлять новому сотруднику, начиная с процедуры найма, оптимально в первый месяц работы, и далее – в течение всего периода действия программы адаптации. Наиболее удобными формами и методами передачи этой информации являются стандарты (положения) организации, инструктаж, обучение на рабочем месте, должностная инструкция. Управление процессом адаптации открывает широкие возможности для организации, но в то же время является источником потенциальных трудностей.