Контрактная система оплаты труда основывается на договоре, где указываются все условия выполнения работ. Однако размер зарплаты работника самой низкой квалификации при условии отработки месячной нормы рабочего времени не может быть меньше установленной государством минимальной месячной заработной платы.

Трудовой договор – это соглашение между работником и собственником предприятия (уполномоченным им органом или физическим лицом), в соответствии с которым работающий обязуется выполнять работу, определенную этим соглашением, по условиям внутреннего распорядка, а собственник предприятия обязуется выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать условия труда, необходимые для выполнения работы, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором или по договоренности сторон.

Особенной формой трудового договору является контракт , в котором срок его действия, права, обязанности и ответственность сторон (в том числе материальная), условия материального обеспечения и организации труда, условия прерывания контракта (в том числе и досрочного) могут устанавливаться по договоренности сторон. Сфера применения контракта определяется законодательством.

Система участия в прибыли предполагает распределение определенной части прибыли между работниками на основе установленных критериев в виде коэффициентов (процентов) к показателям, которые влияют на повышение результатов деятельности предприятия, в частности повышения прибыли.

Порядок расчета фонда оплаты труда.

Фонд оплаты труда определяется по отдельным категориям работающих, в число которых входят работники промышленно-производственного и непромышленного персонала и обеспечивает необходимые условия для выполнения производственной программы предприятия.

Общий фонд оплаты труда на предприятии интегрирует следующие фонды оплаты труда:

• месячный (годовой).

Фонды оплаты труда включают:

оплату сдельщикам по сдельным расценкам;

повременную оплату по тарифным ставкам за отработанное время;

Доплаты устанавливаются:

По часовому фонду :

по премиальным системам;

за роботу в ночное время;

за руководство бригадами;

за обучение учеников.

По дневному фонду :

за роботу в выходные и праздничные дни;

подросткам за сокращенный рабочий день;

кормящим матерям.

По месячному фонду :

за отпуск (основной и дополнительный);

за выполнение государственных обязанностей;

за выслугу лет;

4. Управление персоналом.

Управление персоналом (англ. human resources management , HRM , HR -менеджмент ) – область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами , управление человеческим капиталом (англ. human capital management ), кадровый менеджмент , менеджмент персонала .

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включаяобучение и развитие персонала,оперативную оценку персонала,организацию труда, управлениеделовыми коммуникациями,мотивациейиоплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Задачи управления персоналом :

Комплектация штата организации в соответствии со стратегией развития в кратко-, средне- и долгосрочной перспективах, а также с целями производственного плана, включая конкретные финансовые показатели.

Создание системы подготовки руководящего резерва, обеспечение преемственности руководства и снижение риска кадровых потерь.

Принятие решений о судьбе менеджеров, не справляющихся со своими задачами.

Ориентация службы управления персоналом на достижение производственных результатов.

Методы управления персоналом:

К основным методам управления персоналом относят:

экономические методы – приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата,себестоимость,прибыль,цена);

организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом – HR-менеджер(специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированнымкадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации. Однако стратегические вопросы управления персоналом остаются в ведении менеджмента организации.

1. Нечаев В.И. и др. Экономика предприятий АПК. - Спб., Лань, 2010. - 464 с.

2. Самарина, В.П. Экономика организации: учебное пособие / В. П. Самарина, Г. В. Черезов, Э. А. Карпов. - М.: КНОРУС, 2010. - 320с.

3. Фокина, О.М. Экономика организации (предприятия): учебное пособие / О. М. Фокина, А. В. Соломка. - М.: КНОРУС, 2009. - 229 с.

4. Экономика организации (предприятия, фирмы): учебник/ Под ред. Б.Н.Чернышева, В.Я.Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник, 2010. - 535 с.

ОБЗОР

1. ВИДЫ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА




2.3. Послевоенный период
3. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРАКТИКЕ
3.1. Выбор систем оплаты
3.3. Эффективность

Исходя из того что оплата труда — одна из значимых характеристик трудовых отношений, а, следовательно, мощное средство для осуществления управленческого контроля, едва ли можно удивляться стремлению к более «результативным и эффективным» методам распределения средств. Однако в качестве метода управленческого контроля система оплаты труда представляет собой некую компенсацию за давление, оказываемое на рабочем месте по отношению к работникам, группам и их представителям. Действительно, во многих популярных научных книгах анализируется ухудшение и упадок систем оплаты труда как явление, выражающее конкурирующие интересы руководства и сотрудников, так как эти интересы тесно связаны с функционированием такой системы.

Следовательно, очевидно, что системы оплаты труда нельзя просто воспринимать как структурные, искусственно смоделированные программы, зафиксированные посредством пассивной классификации или простой типологии. Скорее, система оплаты труда — это процесс, в котором возникают проблемы, касающиеся осуществления выбора, внедрения, действия и влияния. В этой главе системы оплаты труда рассматриваются в широком смысле, здесь дан обзор форм, принятых в различных методах распределения оплаты труда, а также рассматриваются вопросы, связанные с их функционированием.

Глава состоит из трех основных частей.

В первой определяются принципы, лежащие в основе различных систем оплаты труда, а затем приводятся характеристики ряда систем.

Во второй части дается обзор тенденций использования систем оплаты, которые сложились в течение многих лет, с особым вниманием к вариантам использования различных систем в послевоенный период и, в заключение, даются оценки методов, используемых в данное время.

Третья глава касается применения систем оплаты труда на практике, с оценкой взаимосвязи между системами оплаты труда, управленческими целями и организационной средой, а также между функционированием систем оплаты труда и их воздействием на сотрудников, менеджеров и организацию в целом.

Однако, прежде всего, важно определить различия между понятием системы оплаты труда и другими понятиями, например, структурой оплаты и уровнем оплаты труда. Эти понятия часто очень тесно связаны с системой оплаты труда, но г позиций анализа различны. Структура оплаты или классификации — это рациональная систематизация, упорядочивание видов деятельности, часто разработанное на основе оценки трудовой деятельности и отражающее обычно различные роли (должностные функции) и их вклад в деятельность организации. Уровень оплаты труда определяет получаемую сотрудником сумму или ставку и формируется обычно посредством комбинированного применения системы и структуры оплаты труда. Хотя методы, тесно связанные с развитием и действием системы оплаты труда, ассоциируются с разработкой структуры оплаты или установлением уровня оплаты, они аналитически разделяются и здесь рассматриваются отдельно.

1. ВИДЫ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Можно провести широкое различие между системами оплаты труда на основе двух основополагающих принципов: времени и результата труда. Повременную оплату (payment by time) можно относительно кратко рассмотреть в рамках структурных и административных условий и охарактеризовать относительно простыми терминами. Труд сотрудника оплачивается за его пребывание на рабочем месте в течение заранее оговоренного периода времени. А заработная плата определяется на основе этого временного периода как почасовая ставка, еженедельное жалованье или ежегодная заработная плата. Иногда повременная оплата дополняется оплатой на основе результата, наряду с которой временная ставка может также использоваться в качестве запасного критерия оплаты на случай, если сотрудник не сможет выполнить минимальных норм результативности.

Напротив, понятие оплаты труда по количеству труда — по достижениям, по результатам труда (pay for performance) — включает широкий диапазон различных систем. Считается, что они изменяются в зависимости от определенной единицы результативности (индивидуальной или коллективной) и сущности результата, например, в форме конечного результата или вклада работника (Purcell, 1992). Эти два показателя рассмотрены на рис. 1, на котором отражены основные системы, основанные на количестве труда.

Рис. 1. Виды систем оплаты труда, основанных па результате труда

1.1. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальных результатах

Оплата труда по результатам

В рамках этой главы понятие оплаты труда по результатам работы используется для определения традиционных форм стимулирования отдельных производственных рабочих. В самом простом виде такие формы представляются как схема сдельной оплаты (piecework scheme). При «прямой» сдельной оплате фиксированная сдельная расценка платится за единицу труда, в то время как при «дифференцированной» сдельной (сдельно-прогрессивной) оплате выплачивается расценка за определенный уровень выработки плюс более высокая стоимость за превышение нормы выработки. В качестве альтернативы оплата труда по результатам иногда основывается на показателе времени. Так, при системе, основанной на норме времени, заработная плата зависит от разницы между фактическим временем, которое потребовалось для полного выполнения работы, и временем по норме. Установление расценки и времени основано на исследовании труда, которое, в свою очередь, включает анализ трудовых приемов (тщательная оценка «наилучшего» способа выполнения работы) и нормирование труда (время, необходимое для выполнения задания, соотнесенное со степенью усилия, затраченного на работу).

Комиссионные

Это система оплаты труда, применяемая в основном среди представителей торговли, чей труд оплачивается долей от объема продаж. Комиссионные могут быть единственным источником дохода или использоваться вместе с выплатой базового оклада и/или индивидуальных премий.

Индивидуальные премии

Индивидуальные премии — это неконсолидированные выплаты, осуществляемые наряду с базовым заработком. Они связаны с достижением определенных целей, которые могут относиться к финансовым показателям, завершению проектов или к другим показателям индивидуального выполнения работы. Индивидуальные премии имеют особое значение на руководящем уровне, когда оплата труда связана с финансовыми показателями, например, такими как доход в расчете на акцию прибыль на собственный акционерный капитал, движение денежной наличности и прибыль. Эти схемы часто в известной степени являются саморегулирующимися когда при достижении определенных целей автоматически выплачивается премия

Оплата, связанная с достижениями

Понятие оплаты, связанной с достижениями, в данной главе используется, в частности, для определения вида системы оплаты труда, которая связывает оплату с достижениями сотрудниками целей, выраженных в количественной форме. Однако эта система отличается от системы выплаты индивидуальных премий по ряду аспектов.

Во-первых, оплата, связанная с достижениями, основана на более широком диапазоне потенциальных целей выполнения. К ним относятся финансовые или бюджетные цели, но может также включаться ряд более сфокусированных, индивидуальных целей — составление определенного отчета, улучшение личного рекорда в сфере обслуживания и т. д.

Во-вторых, связь между производительностью и оплатой не является механической: сначала производится оценка труда, а уже обобщенная оценка приводит затем к увеличению оплаты.

Наконец, оплата труда при такой системе принимает ряд различных форм. Заданный уровень производительности может иметь в качестве результата, например, прирост по фиксированной шкале, процентный прирост в области зарплаты (т. с. уровень без фиксации размера прироста) или ряд возможных точек «уровня» в случаях, когда достигается максимальное значение на шкале, основанной на служебных обязанностях.

1.2. Системы оплаты труда, основанные на коллективных результатах

Плановая поденная оплата труда

Этот вид схемы оплаты труда предполагает повременную или премиальную систему оплаты для группы рабочих, обычно занятых физическим трудом, внутри или за пределами предприятия за фиксированный и заранее определенный уровень выработки. Как разновидность этой системы существует ступенчатая плановая поденная оплата, при которой наемные работники могут выбрать для выполнения один из возможных уровней выработки, каждый из которых соответствует различной ставке оплаты труда.

Коллективные премии

Схема коллективных премий работает подобно схемам, основанным на индивидуальных премиях, т. е. выплата единовременной суммы определяется достижениями определенных количественных целей. Очевидно, что различия состоят в том, что в данном случае цели основаны на командном выполнении работы, когда премия выплачивается всем членам команды. Может использоваться несколько целей: при данной схеме в пивоваренной компании рабочие, запятые на производстве получают премию за производство каждого барреля пива свыше уровня в 10750 баррелей в неделю, в то время как персонал почты в отделе сортировки посылок получает командную премию в случае сортировки количества посылок свыше планируемой нормы.

Участие в прибылях

В основном все схемы участия в прибыли можно подразделить на схемы, при которых выплачиваются денежные премии от прибыли, и на схемы, при которых премии от прибыли распределяются в форме акций. В Великобритании можно провести дальнейшее различие, выделив утвержденные и неутвержденные премии: в первом случае для тех схем, которые удовлетворяют определенным структурным и административным требованиям, предоставляются налоговые льготы (см. СХЕМЫ УЧАСТИЕ РАБОТНИКОВ В ПРИБЫЛИ И АКЦИОНЕРНОМ КАПИТАЛЕ КОМПАНИИ).

Участие в доходах

Эти схемы предполагают коллективные премии, основанные на производительности рабочей силы в цехе или на всем предприятии. Премии могут быть связаны с объемом производства, как в системе Скэнлона (Scanlon Plan), или с объемом продаж, как в системе Раккера (Rucker Plan). Такие схемы требуют создания базисного соотношения между объемом или стоимостью продаж и фондом заработной платы с определением последующих улучшений в этом соотношении, приводящих к выплате премии.

1.3. Системы оплаты труда, основанные на индивидуальном вкладе

Оплата труда, основанная на навыках сотрудников

Оплата, основанная на навыках или компетентности сотрудников, представляет собой систему, в которой рост заработной платы сотрудника зависит от получения им новых навыков. Но редко когда повышение оплаты труда зависит только от получения сотрудником новых навыков, обычно эти схемы вписываются в общий рост заработной платы. Формы, принятые для повышения оплаты труда, могут представлять собой однократное повышение, связанное с окончательным приобретением определенных навыков, или могут касаться определенной структуры оплаты труда, позволяющей повышать оплату по установленной шкале по мере того, как навык приобретается.

Оплата труда за заслуги

Схема оплаты труда за заслуги сотрудника включает многие характеристики различных описанных выше систем оплаты труда, основанных на достижениях. Такие схемы оплаты также соотносятся с оценкой индивидуальных достижений определяя тем самым общую оценку деятельности, в свою очередь, связанную с различными формами повышения заработной платы. Главное отличие этой системы состоит в характере используемых критериев достижений. При применении схем оплаты труда по заслугам сотрудников оценивают согласно вкладу, который они вносят в деятельность, особенно тому, каковы специфические черты их поведения или характеристики. К «более благоприятным», имеющим, скорее, качественное выражение, критериям можно отнести такие факторы, как:
- навыки лидерства и планирования,
- личностная мотивация,
- надежность,
- инициативность или
- гибкость.

Хотя были проведены различия между схемами, сопряженными с оценкой результатов труда и основанными на количественных показателях результатов, и схемами, связанными с качественными показателями вклада, в действительности многие организации используют обе эти схемы. Другими словами, повышение заработной платы сотрудников зависит от результативности работника, определенной как количественными, так и качественными критериями. Более того, в последнее время понятие «оплаты труда, основанной на индивидуальных результатах», часто используется для систем оплаты труда, которые включают оценку сотрудников на основе их вклада, результатов или комбинации и того, и другого.

1.4. Системы оплаты, основанные на коллективном вкладе

Программа участия работников в акционерной собственности

Хотя программы участия работников в акционерной собственности (ESOP - Employee Stock Ownership Plan) связаны больше с вопросами права собственности и контроля, их все же можно рассмотреть в этом разделе. Они представляют собой систему оплаты труда, основанную на коллективном вкладе, при которой организация приобретает капитал, обычно в форме банковского займа, для того, чтобы купить акции компании для сотрудников. Сотрудники получают свое вознаграждение в форме распределенных акций и получаемых в результате деятельности дивидендов.

Приведенные выше схемы не являются взаимоисключающими. Иногда организации для достижения разнообразных управленческих целей применяют набор систем оплаты труда по индивидуальным, групповым или корпоративным результатам деятельности, которые, в свою очередь, подкрепляются повременными ставками. Однако также очевидно, что преобладание тех или иных систем оплаты труда на практике зависит от места и времени их применения.

2. ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА

Оценивая тенденции использования систем оплаты труда на международном уровне, важно избегать обобщения. Применение различных систем существенно зависит от национальной или культурной среды. Частично это может быть связано с различными моделями индустриализации внутри страны. Появление определенных видов систем оплаты может зависеть от темпа и процесса развития промышленности, так же как и от определенных отраслей и товарных рынков. Очевидно, что в этом отношении страны будут неодинаковы.

Более того, ценность и жизнеспособность системы оплаты труда связана с базовыми ценностями, установками и убеждениями, подкрепленными национальной культурой. Как указывает Ф. Тромпенарс:

«Интернационализация деловой жизни требует больше знаний о культуре в других странах. Оплата по результатам труда, например, может хорошо работать в условиях культуры, в которой ее автор прошел подготовку: в США, Нидерландах и Великобритании. В коллективистских культурах, например, во Франции, Германии и большей части Азии, такая система не будет успешной, по крайней мере в ее англосаксонском варианте».

(Trompenaars, 1993)

Наиболее широко используемый в этом разделе материал описывает тенденции развития систем оплаты труда в Великобритании и США. Однако там, где это было возможно, приводятся и существующие данные о развитии этой области в континентальной Европе и Японии, подчеркивая национальные и культурные особенности применения систем оплаты труда на практике.

2.1. Начальный период развития

Поскольку «денежное звено» является центральным аспектом занятости и трудовых отношений, постольку есть возможность проследить функционирование систем оплаты на много лет назад. Как уже отмечалось, существует несколько главных принципов систем оплаты, и хотя могут существовать значительные различия в технических деталях, в настоящее время возможно применение ограниченного числа схем начисления заработка. В результате можно найти подтверждение, правда не совсем полное, соответствия некоторых систем определенному периоду времени.

Первоначальные формы поощрительных выплат можно встретить уже в древних цивилизациях. Ряд писателей обращают внимание на применение у вавилонян стимулирования, основанного на результатах добычи нефти. В 604 г. до н. э. ткачи получали заработок в форме еды, количество которой зависело от результатов труда ткача или прядильщицы (Peach and Wren, 1992). Однако в последующие века преобладающие доктрины и философские течения ослабили развитие поощрительных систем, а вместо них стали распространяться системы оплаты на основе вклада работника. Римское понятие «verum pretium», или «точная, правильная цена (true cost)», предполагало выплату примерной стоимости за количество вложенного труда. За этим подходом последовало церковное понятие «justum pretium», или «справедливая цена (just price)», основанная на стоимости продукции. В свою очередь, это привело к осуждению излишней спекуляции, а также подтвердило существование неблагоприятного климата для стимулирования (Peach and Wren, 1992).

В раннем средневековье и феодализме появились примеры сдельной системы оплаты труда для сельскохозяйственных рабочих (Marriot, 1961). Однако только в конце Средних веков такая схема стала наиболее распространенной. Например, Липсон (Marriot, 1961) подчеркнул важность изменения права собственности на сырье для изменения порядка оплаты труда. В Средние века на стадии появления «семейных (домашних) хозяйств» и «гильдий» сырье переходило в собственность глав семейств или ремесленников, а продукция использовалась в собственном хозяйстве производителя. В стадии «домашнего производства», продолжавшейся с XVI по XVIII в., работа выполнялась своими силами, а материал поставлялся работодателем. Это привело к тому, что ремесленник стал работником по найму «с оплатой за изделие». Следующей стадией была индустриализация и появление фабрик, что стало поворотной точкой в развитии систем оплаты труда.

2.2. Начальный период индустриализации и переход в XX в.

Появление индустриального общества внесло фундаментальные изменения в организацию производства и вызвало необходимость развития новых типов систем оплаты. Характер разработанных систем оплаты также тесно связан с изменением основных экономических принципов, поддерживающих процесс индустриализации.

Индустриализация переместила производителей из домашних хозяйств непосредственно в фабричную систему под управление работодателя. В общих чертах, неизменные способы оплаты стали важным фактором для поддержания управленческого контроля. Однако характер системы оплаты труда, которая использовалась в то время, также связан с преобладающими представлениями о том, что именно мотивирует и стимулирует производительность сотрудников. Э. Пич и Д. Pen (Peach and Wren, 1992) указывают на изменение в экономической мысли, которая стала поддерживать более широкое применение поощрений. Они пишут, как точка зрения меркантилистов о том, что «хорошо известно... что ограниченность ресурсов в определенной степени стимулирует развитие промышленности... (например, снижение заработной платы в отрасли производства шерсти становится благом и преимуществом, не принося большого вреда бедным...)», уступила место представлениям Адама Смита. Его точка зрения в большей степени склонялась к необходимости поощрительных вознаграждений. Адам Смит полагал, что более высокий уровень вознаграждения по результатам труда "связан с более высокими результатами. Как отмечал А. Смит: «Прогрессивное вознаграждение труда... повышает усердие простых рабочих. Их заработная плата стимулирует производство... (и) там, где заработок высокий, следовательно, мы найдем более энергичных, старательных и проворных работников, чем там, где зарплата низкая» (Smith, 1969).

Существуют подтверждения того, что на ранних стадиях индустриализации, в конце XVIII и начале XIX вв., применялись схемы сдельной оплаты для рабочих хлопкопрядильных фабрик, механиков, шахтеров в угольных шахтах и других цеховых рабочих. В конце XIX в. распространилась пропорциональная сдельная оплата, особенно для работы на дому, швейного, обувного производства и т.д. жестянщиков. Однако, как отмечает X. Госпель, «большинство рабочих в XIX г получали заработок по повременной ставке, уровень которой фиксировался согласно общепринятым ставкам» (Gospel, 1992).

Только почти век спустя в работах Ф. У. Тейлора системы оплаты труда получили очередное существенное развитие. Особый вклад, сделанный Ф. У. Тейлором в начале века, нашел воплощение в школе научного менеджмента, принципы которого основаны на систематическом определении стоимости труда для установления оплаты. Полагаясь, скорее, на интуитивные представления, Ф. У. Тейлор разработал методы нормирования труда , исследования приемов и времени, которые стали основой для многих систем оплаты по индивидуальным и групповым результатам работы, рассмотренных ранее.

Распространение принципов тейлоризма за пределами США, а именно в Великобритании и континентальной Европе, было медленным и неравномерным. Однако после Первой мировой войны и в течение 1920-х гг. применение тейлористских схем оплаты труда в Великобритании стало распространяться шире, особенно в машиностроительной промышленности. В 1930-х гг. система Ш. Бедо дала дальнейший толчок для распространения схем сдельной оплаты труда, которые, как считалось, «более эффективно», чем Ф. У. Тейлор, реализовали «научный» характер нормирования труда, определив отдых и перерывы сотрудников во время работы.

К началу 1917 г. около 1/3 машиностроительных фирм применяли схемы сдельной оплаты. К 1926 г. доля слесарей-сборщиков, чей труд оплачивался по такой схеме, составляла 51 %, а к 1938 г. она возросла до 62%, при этом более 80% токарей и слесарей получали в той или иной форме оплату по результатам труда (Gospel, 1992).

Хотя распространение системы сдельной оплаты труда оставалось преобладающей тенденцией в течение всего XIX в., а также в XX в., необходимо сделать две оговорки. Во-первых, по крайней мере в Великобритании большинство рабочих по-прежнему получали заработную плату по повременной системе оплаты труда (Gospel, 1992). Во-вторых, кроме повременной и сдельной, применялись и другие системы оплаты, хотя и значительно реже.

Уже тогда были довольно известны схемы оплаты по заслугам работников и другим оценкам труда. В начале XVIII в. Роберт Оуэн применял оценку результатов исполнения на своих текстильных фабриках в Нью-Ланарке как средство признания заслуженных работников и стимулирования менее способных улучшать свои результаты. Оплата по результатам стала использоваться для работы учителей в начале 1860-х гг. Между тем в конце 1890-х гг. Д. Шлосс предложил в противоположность количественным использовать качественные показатели работы как основы для оплаты труда. Он отмечал:

«В некоторых случаях, когда фиксированная или минимальная ставка дополняется премиальными выплатами, размер этих премий больше зависит от качественных, чем количественных показателей выполнения работы, выраженных, во избежание-убытков, в совершенствовании полученных результатов и т. д. Примеры этого метода можно найти в деятельности железных дорог. Машинисты во многих случаях получают премии, основанные на эконо -личности использования угля или масла, а также вознаграждения, основанные на точности соблюдения графика поездов, и, кроме того, получают специальные надбавки к своей регулярной зарплате за особое усердие и осмотрительность, благодаря которой удалось избежать аварийных ситуаций».

(Schloss, 1898)

Хотя для схемы оплаты по заслугам довольно трудно получить точную и в необходимом объеме информацию, в течение этого периода в список вошла еще одна система оплаты труда, основанная на участии в прибыли (см. СХЕМЫ УЧАСТИЯ РАБОТНИКОВ В ПРИБЫЛИ И АКЦИОНЕРНОМ КАПИТАЛЕ KONL ПАНИИ). Первые свидетельства о применении схем участия сотрудников в прибыли организации относятся к 1775 г., когда они были поддержаны французским экономистом А. Р. Д. Турготом (Л. R.J. Turgot) и использованы парижской строительной фирмой Maison Leclaire. Систему поддержали, чтобы поощрить рабочих производить больше с меньшими затратами, так как их заработок стал зависеть от размера прибыли (Peach and Wren, 1992). Однако только в конце XIX в. применение на практике системы участия в прибыли стало более распространенным. В США к 1987 г. эту схему использовали более 30 фирм, в Великобритании интерес к ней повышался в течение 1880-1890-х гг., в дальнейшем этот интерес возобновился только перед началом и после окончания Первой мировой войны.

2.3. Послевоенный период

В послевоенный период продолжалось распространение сдельной оплаты труда. Например, в Великобритании доля рабочих в производстве, постепенно охватываемых такой системой, возросла с 1/3 в 1938 г. до 40% в 1951 г. (Behrend, 1959). Такой рост был связан с одновременным давлением со стороны трудового и со стороны товарного рынка. Например, X. Беренд, отмечая, что около 1/3 фирм, которые она изучила в середине 1950-х гг., изменили свои системы оплаты труда, утверждала, что для этого существовали различные причины, включая необходимость удовлетворить растущее число заказов, стремление снизить затраты на рабочую силу и необходимость противостоять давлению со стороны профсоюзов по сокращению рабочей недели.

Беспрерывная и растущая значимость сдельной оплаты усилила интерес политиков и исследователей к функционированию данного вида оплаты труда. Вообще этот подход постепенно приносил разочарование, и некоторые исследователи все больше стали осознавать, что он был источником многих трудностей, с которыми столкнулась Великобритания в течение 1960-1970-х гг. Изменения систем оплаты, которые происходили в этот период, можно охарактеризовать как проявление негативной реакции на систему сдельной оплаты.

В ряде исследований подчеркнуты некоторые трудности, связанные с применением сдельной системы, которые искажали ее действие (Lupton, 1963). В них показана важность поведения рабочих групп, и особенно норм поведения на рабочем месте в обеспечении неформального регулирования способов работы и схем оплаты и в подрыве их стимулирующего эффекта. Например, в некоторых случаях было очевидно, что рабочие сознательно регулируют объем выработки ниже достижимого уровня, используя нормы выработки и социальные санкции, чтобы стабилизировать свой заработок. Другие примеры демонстрируют, что на готовность сотрудников приложить усилия для получения премии влияет «недостаток» или «избыток» времени.

Другие исследования больше концентрировались на воздействии сдельщины на уровень и структуру заработной платы. В отчете «Система оплаты по результатам труда» (1968) Британского национального совета по уровню цен и доходов CNBPI — National Board for Prices and Incomes) сделано заключение, что сдельная работа приводит к «чрезмерным» колебаниям заработной платы при уменьшении норм времени или росте договорной цены, а также отмечено, что распространены аномальные зарплаты. В отчете говорится, что средняя норма колебаний составляет 4% в год, и отмечается, что «прирост доходов от колебаний, как правило, настолько неравномерно распределяется между различными группами рабочих, что приводит к аномалиям в оплате труда, для исправления которых требуется избирательное повышение минимального размера заработной платы или дохода работников» (NBPI, 1968).

Данные отчета NBPI отразились в анализе британских производственных отношений, проведенном комиссией Донована, где сдельщина не только воспринималась как источник колебаний заработной платы, но также связывалась с развитой неофициальной промышленной деятельностью, с распространением ограничительной практики и с общей «неофициальностью, фрагментарностью и самостоятельностью» производственных отношений на рабочем месте.

Вопросы, освещенные в этой работе, отразились на нескольких разработках, сделанных в научной, политической и практической сферах. В научной области стали оспариваться предпосылки, лежащие в основе научного менеджмента, особенно убежденность в том, что рабочие движимы в основном экономическими соображениями. Новаторская работа, выполненная на Хоторнском заводе в США, подчеркнула важность социальных подходов к взаимоотношениям на рабочем месте, которые, в свою очередь, порождают более сложный анализ «человеческих отношений», проводимый специалистами в сфере наук о поведении (бихевиористами). Основываясь на точке зрения, что сотрудники имеют ряд «потребностей», которые они стремятся удовлетворить на работе, бихевиористы уделяют гораздо большее внимание неденежным формам вознаграждения (см. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ).

Стремление английских политиков преодолеть колебания заработной платы и трудности, связанные со сдельной оплатой, нашло отражение в попытках проведения реформ посредством привлечения третьей стороны: Комиссии по индустриальным отношениям (КПО — CIR, Commission on Industrial Relations) в 1969-1975 гг. и Службы по примирительным процедурам и арбитражу (ACAS, Advisory Conciliation and Arbitration Service). Хотя эти органы функционируют совершенно по-разному, их общее стремление «улучшить производственные отношения» неизбежно приводит к возникновению общих интересов, связанных с состоянием систем оплаты труда. Как нечто само собой разумеющееся методологическая практика CIR касалась анализа организационных систем оплаты (CIR, 1974), в то время как ACAS по-прежнему предоставлял всесторонние консультации по созданию и внедрению систем оплаты. Более того, успешные правительственные органы применяли политику регулирования доходов, сопровождая ее поддержкой соглашений по производительности труда, чтобы создать «надежную» основу Для повышения оплаты. Эти соглашения частично были разработаны для того, чтобы изменить определенную негибкость структуры занятости на рабочем месте посредством повышения заработка в обмен на большую гибкость работников.

Наконец, был сделан ряд практических изменений в системах оплаты труда Во-первых, есть веские основания полагать, что интерес к схемам оплаты за заслуг ги постепенно возрастал. Р. Марриот, использовав наблюдения, сделанные Британским институтом управления, написал в конце 1950-х гг.: «Как в США, так и Великобритании возрос интерес к премиальным схемам, известным как "оценка деловых качеств работника" или "премиальная схема оплаты на основе индивидуальной оценки"» (Marriot, 1961).

Р. Марриот также ссылается на американский обзор 231 фирмы, который показал, что более половины (52%) использовали метод оценки деловых качеств работника, а обзор, выполненный пятью годами позже, показал несколько меньшее, но все же значительное число компаний (40%), которые использовали эту систему. Однако, что более удивительно, этот вид схемы оплаты больше использовался в частном секторе для работников физического труда, супервизоров (бригадиров, мастеров и т. п.) и клерков. Это можно объяснить тем, что такие схемы в то время считались эффективным средством для преодоления слабых сторон системы сдельной оплаты. Таким образом, заслуги рассматривались как основание для вознаграждения работников, для которых нельзя было применять сдельную оплату труда, а также как возможность поощрять большую гибкость и большее внимание к качеству работы, включив этот фактор в общую оценку труда.

Во-вторых, в то время пользовались большой популярностью схемы оплаты труда по плановой дневной норме выработки. В основном они рассматривались как возможность значительно больше поддержать управленческий контроль за расходами на зарплату, чем это было возможно при применении традиционных схем сдельной оплаты (NBPI, 1968).

В-третьих, крушение иллюзий, связанных со стимулированием работников физического труда, привело к тому, что некоторые организации и вовсе отказались от такой системы (Smith, 1989). Постепенное разочарование не означало полной потери интереса к новаторским системам оплаты труда, но на 1980-е гг. пришлось решающее изменение в сфере интересов организаций к системам оплаты.

2.4. Современные системы оплаты труда

Проведенное исследование показало, что в Великобритании недавно произошли значительные изменения в системах оплаты труда. Например, в обзоре ACAS (ACAS, 1988) было установлено, что почти 40% наблюдаемых компаний изменили свою систему в течение последних трех лет. Дальнейший анализ этих изменений показал наличие ряда тенденций и проблем, которые отличались от более ранних. Во-первых, все больше росла полемика вокруг применения систем оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов или заслуг, а не вокруг традиционных схем оплаты по результатам труда (сдельщина). Более того, эти споры привели к значительному расширению сферы действия таких систем. Во-вторых, фокус интересов политиков и практиков сместился в область разработок «улучшенных» систем оплаты для работников умственного (не физического) труда в отличие от прежнего фокуса на рабочих физического труда. Как кратко изложил свою точку зрения И. Смит (Smith, 1989), «единственная группа работников, которая не претерпела никаких изменений в культуре оплаты труда, — это производственные рабочие». В-третьих, в определенной степени возрос интерес к коллективным премиальным системам, особенно к схемам участия сотрудников в акционерном капитале. Однако доля работников, на которых распространяется эта схема оплаты, все еще относительно невелика. Рассмотрим поочередно все эти три тенденции.

Обзор рекомендательной и большого количества аналитической литературы определил, что в последнее время преобладает полемика по поводу схем оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов и заслуг. В литературе нет единства во мнениях относительно жизнеспособности и ценности таких индивидуальных схем оплаты. Например, нужно отметить, что некоторые наиболее авторитетные «гуру управления» были по этому поводу весьма критичны в своих работах. У. Э. Деминг определил оплату по заслугам как «смертельную болезнь» и в качестве одного из 14 пунктов, отражающих факторы развития современного производства, установил необходимость «устранения такой схемы оплаты». Мосс Кантер раскритиковал представление о том, что только отдельные работники отвечают за свои результаты, и предположил, что формирование «ясной» взаимосвязи между оплатой труда и результативностью является трудной задачей для многих групп специалистов. Тем временем в противоположность индивидуальным поощрениям труда Питере придавал большее значение схемам, основанным на групповых показателях работы, как способу улучшения организационной продуктивности.

Однако этому скептицизму противопоставлялось альтернативное мнение лидеров, энергично поддерживающих оплату по показателям индивидуальных достижений. Например, Конфедерация британской промышленности (CBI, 1988) говорит о необходимости системы оплаты, которая бы «фокусировалась на достижениях и потребностях отдельных работников». Не менее значимо то, что консервативное правительство, управлявшее государством в 1980-х гг., целиком и полностью поощряло внедрение системы оплаты труда на основе достижения конечных результатов в общественном секторе. Как гласит Гражданская хартия (Citizen Charter, 1991), «система оплаты в общественном секторе должна быть основана на регулярной и прямой взаимосвязи между вкладом человека в соответствии со стандартами оказания услуг и его вознаграждением».

Если отбросить в сторону риторику, станет очевидно, что схемы оплаты, связанные с индивидуальными показателями достижения конечных результатов или в соответствии с заслугами, приобретают все большую популярность. Недавно сделанный Институтом политических исследований обзор (Casey et al., 1991) выявил распространенность таких схем на двух региональных рынках труда и заключил, что «действительно происходит индивидуализация оплаты труда».

Что касается изменения области интересов, т. е. основания утверждать, что схемы оплаты по показателям индивидуальных достижений распространены на всех уровнях организации, а также в различных секторах экономики. Британский обзор производственных отношений на рабочем месте (WIRS — Workplace Industrial Relations Survey), проведенный в 1990 г. (Millward et al., 1992), показал, что оплата труда по заслугам наиболее применима на более высоких уровнях организации, где она охватывает около 40% штата менеджеров среднего и высшего звена. Однако эта система используется и примерно для 1/3 (31%) штата офисных клерков и административных сотрудников и даже почти для 1/4 (21%) штата квалифицированных работников физического труда. Появление оплаты труда по заслугам в различных секторах рассматривается как фактор роста ее значения общественном секторе. Обзор, проведенный Институтом управления персоналом/Советом по развитию национальной экономики, показал, что оплата по заслугам используется в 37% организаций общественного сектора, правда, там она менее распространена, чем в частном секторе. Так что примерно для 500 000 непроизводственных государственных служащих, на чью заработную плату правительство оказывает непосредственное влияние, оценка результатов работы теперь является важной составляющей при установлении жалованья для большинства разрядов. В настоящее время в местном самоуправлении примерно половина местных властей также применяет такую схему для большинства руководителей высшего звена.

Проблема распространения оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов требует определенности по ряду аспектов. Во-первых, повременная система оплаты или почасовая оплата труда остается единственно важной основой для оплаты в Великобритании. Обзор ACAS (ACAS, 1988), например, показал, что 2/3 организаций используют для оплаты труда повременной тариф по крайней мере для некоторых своих сотрудников. Более того, хотя повышение оплаты по заслугам постепенно распространяется, во многих организациях повышение оплаты по деловым качествам поддерживается также общим одновременным повышением заработной платы; другими словами, оплата по заслугам остается все же «сахарной глазурью на пирожном».

Во-вторых, как уже подчеркивалось выше, важно отметить, что существуют значительные кросс-культурные колебания в популярности оплаты по индивидуальным показателям, связанным с конечными результатами. Это отражается в различных сферах действия данного вида оплаты труда. В США, например, такая схема используется довольно широко. Обзор, проведенный Американской ассоциацией в 1986 г., показал, что практически все фирмы из сделанной этой ассоциацией выборки для определения вклада при принятии решения об оплате полагались на ежегодную оценку достижений, проводимую руководителями. Это подтверждается главным образом сложившейся практикой установления оклада в крупных компаниях, которая показывает, что 80% компаний используют программу оценки по заслугам (по профессиональным качествам), при этом более 50% из них заявили, что по крайней мере зарплата 95% сотрудников повышается в соответствии с ростом их заслуг. На основе обзора деятельности работодателей в континентальной Европе, можно также подчеркнуть популярность оплаты, связанной с конечными результатами, во Франции, Италии и Швейцарии, отметив при этом, что этот вид оплаты все еще остается несущественным в скандинавских странах.

Есть основания полагать, что популярность оплаты по индивидуальным показателям достижения конечных результатов постепенно будет возрастать в Японии: такие схемы уже были введены для японских сотрудников в компаниях Nissan, Fujitsu и Honda. Однако командные или групповые премиальные вознаграждения традиционно все же более распространены. Как отмечает Алстон (Alton 1982): «Американское правило гласит: сделай отдельных работников счастливыми, и работа группы станет более продуктивной. Группа существует для блага индивидуума. В Японии индивидуум существует для блага группы. Целое важнее его составляющих».

В-третьих, и это подтверждают более ранние исследования, очевидно, что новые подходы к оплате по конечным результатам по большому счету не распространяются на производственных рабочих в цехах. В обзоре WIRS указывалось (Uillward et al., 1992), что оплата по заслугам гораздо реже встречается среди работников физического труда, чем умственного. Такие схемы для квалифицированных, полуквалифицированных и неквалифицированных рабочих физического труда используются едва ли в 1/4 учреждений. Эта тенденция в качестве перспективы развития применима и для других стран, особенно Франции, в которой недавний обзор Министерства труда обнаружил, что свыше 50% сотрудников примерно 1300 компаний имеют элементы системы оценки по заслугам в составе своих пакетов оплаты труда (IDS Focus, 1991).

Одна из инновационных разработок в системах оплаты рабочих физического труда, которую можно определить как схему оплаты на основе экспертной (аттестационной) оценки, состоит в том, что оплата труда соотносится с приобретением квалификации. Схема оплаты на основе квалификации преобладает там, где ее введение согласовывается со стремлением к гибкости в условиях технологических изменений. В последнее время популярность таких схем, по-видимому, возросла, поскольку сейчас они уже используются примерно в 100 британских компаниях. В Германии оплата также тесно связывается с квалификацией сотрудников.

Однако в целом, как подчеркивает И. Смит, деградация систем стимулирования, особенно для отдельных категорий работников или рабочих групп, отражается в ряде общих и более частных тенденций. В течение последнего десятилетия доля рабочих физического труда, получающих поощрительные премии, значительно снизилась. В новом обзоре уровня доходов указывается, что среди лиц, занимающихся физическим трудом и получавших премии, доля мужчин снизилась с 46,5% в 1984 г. до 33,6% в 1992 г., а доля женщин - с 33,5 до 25,5%. Эти обзоры, позволяющие проследить распад индивидуальной премиальной системы, говорят о том, что хотя компании сохраняют некоторые формы сдельщины, использование таких схем сейчас относительно ограничено. Обзор ACAS (ACAS, 1988), например, показал, что только 12% учреждений используют схемы сдельной оплаты труда.

Сфера действия коллективных премий, или, более точно, премий, применяемых на заводах или в компаниях, также относительно небольшая. Конечно, очевидно, что в 1980-х гг. интерес к участию сотрудников в прибылях или в акционерном капитале возрос. Например, департамент, ведающий внутренними налогами, оценил, что в 1991-1992 гг. почти 1,3 млн. сотрудников получили или акции, или предложение их приобрести. Так как применение таких схем законодательно поддерживалось, то в итоге примерно 2,9 млн. сотрудников получили акции или опционы, стоимость которых вначале составила примерно?10,3 млрд. Однако ACAS выявила только 13% учреждений с коллективными премиальными схемами в время как Институт политических исследований (Caseyet al., 1991) находит очень мало признаков их общего роста.

Обзор тенденций осветил изменение интереса политиков и практиков к различным видам систем оплаты в пространстве и особенно во времени. При взгляде на эту изменяющуюся картину неизбежно возникает вопрос: почему в течение многих лет происходила такая смена интересов. Ответ на этот вопрос рассматривается ниже.

3. ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА НА ПРАКТИКЕ

3.1. Выбор систем оплаты

Можно выделить три основных направления рассуждений при выборе системы оплаты труда, примерно отражающих общие теории, связанные с характером принятия решений в организации.

Первое направление рассматривает такой выбор как часть рационального и продуманного процесса принятия решений;
второе направление определяет этот выбор как решение, принимаемое ad hoc (для специальной цели, в конкретном случае), быстрое и реактивное управленческое решение;
третье направление предполагает, что подходы меньше должны обусловливаться прямыми и осязаемыми средствами достижения цели, а больше стремлением к достижению идеологических целей и манипуляцией социальной реальностью и значениями.

Точка зрения, что система оплаты труда выбирается на основе рационального и продуманного процесса принятия решений, в последнее время привлекла к себе наибольшее внимание. Было издано много книг, описывающих данную концепцию, подкрепленную теоретическими суждениями, что эффективность применения системы оплаты труда, вероятно, повышается, если придерживаться этого направления. В наиболее сложной форме этот подход совпадает с теорией непредвиденных обстоятельств. Т. Луптон и Д. Гоулер (Lupton and Gowler, 1969) предположили, что выбор системы оплаты труда должен включать: установление целей оплаты труда; осознание вида системы оплаты труда, пригодной для достижения заданных целей; оценка пригодности такой системы при заданных организационных условиях. Следовательно, считается, что успешность выбора системы оплаты напрямую зависит от степени согласованности организационных возможностей и потребностей.

Этот подход развивался в течение многих лет. Есть много полезных типовых перечней характерных управленческих целей, достижению которых может способствовать применение тех или иных систем оплаты труда. Например, А. Боуэй и Р. Торп (Bowey and Thorpe, 1986) отмечают, что к таким целям относятся:
* установление работ, требующих особого внимания;
* сохранение хороших сотрудников;
* реагирование на запросы о большей оплате;
* мотивация высокого уровня выполнения работы;
* поощрение интереса к продвижению по службе;
* поддержка лояльности компании;
* общее вознаграждение заслуг;
* компенсация за неблагоприятные условия работы.

В последнее время в этот набор целей также стали включать применение систем оплаты труда для изменения организационной культуры. Например, оплата по индивидуальным заслугам часто представляется как способ создания культуры, направленной на высокие результаты выполнения заданий, связав оплату с позитивными изменениями в установках, ценностях и убеждениях работников и менеджеров. Например, оплата за конечные результаты работы сыграла важную роль при реструктуризации итальянской фирмы Fiat в конце 1980-х гг. Однако существуют разные точки зрения на роль, которую может сыграть система оплаты труда в процессе организационного изменения. Удивительно, что две ведущие статьи в области управления человеческими ресурсами представляют две диаметрально противоположные точки зрения по этому аспекту: К. Фомбран и его соавторы (Fombrun et al., 1984) рассматривают оплату труда как основной метод для проведения изменений: «...(вознаграждения представляют собой) один из недостаточно эффективно используемых инструментов для проведения организационных преобразований». В то же время М. Бир с соавторами (Beer et al., 1984) утверждают, что «разработка компенсационной системы в редких случаях может быть полезной при начале решения проблем, связанных с бизнесом и человеческими ресурсами».

Значительное внимание привлекли также внутренние и внешние обстоятельства, влияющие на пригодность какой-либо системы оплаты труда в конкретной организации. В этом отношении важными представляются все рынки технологий, продукции и рабочей силы. Более того, набор существенных условий должен быть расширен за счет включения в его состав таких факторов, как, например, упомянутая выше национальная культура.

Более важным был образ, в котором общая неопределенность среды нашла отражение в литературе по управлению человеческими ресурсами и, в частности, в том направлении, в котором делается акцент на соответствие персонала условиям среды. Системы оплаты труда играют здесь особенно важную роль. Предполагается, что для различных стадий жизненного цикла в организации подходят разные компенсации и льготы. К. Фомбран (Fombrun etal., 1984) связывает характер системы оплаты труда со стратегией на товарном рынке и с организационной структурой, в то время как другие определяют различия в подходах к вознаграждению труда на основе того, направлена ли бизнес-стратегия на инновации, на повышение качества или на сокращение издержек.

Степень, с какой эти отношения отражаются в практической деятельности, остается вопросом, открытым для обсуждения. Несомненно, исследование Г. Милковича (Milkovich, 1991) показало, что американские организации концентрировались на стремлении напрямую связать оплату труда с определенной организационной средой. Тем не менее, второе направление, изучающее выбор системы оплаты труда, опирается на предположение, что выбор многих организаций, скорее, основан на реагировании в случае (ad hoc) актуального давления, чем на систематическом и рациональном принятии решений.

Более того, последние достижения, сделанные в области введения оплат труда, основанных на индивидуальных конечных результатах работы, особенно в Великобритании, по-видимому, укрепили такую точку зрения. При сравнении британской практики, в которой решения являются реактивными, с более продуманным американским подходом к отбору системы оплаты предполагается, что движение за оплату по заслугам сотрудника в середине и конце 1980-х гг. в основном определялось краткосрочными интересами по сокращению издержек. Финансовые трудности, с которыми столкнулись компании в то время, просто дали толчок бесперспективному поиску большего контроля над счетами по оплате, достигаемого посредством большей избирательности в определении повышений заработной платы на основе воспринимаемых заслуг вместо не делающих различий всеобщих повышений оплаты труда.

Более того, есть основания полагать, что ряд организаций был вынужден использовать оплату по заслугам сотрудников из-за существовавшего в то время краткосрочного давления со стороны рынка труда. Например, заслуживает внимания то, что по результатам исследования местной администрации наиболее общей причиной введения такой системы оказались потребности найма и удержания сотрудников. Хотя противники данного подхода утверждали, что такие потребности лучше всего удовлетворяются путем определения уровня заработной платы, чем оплатой за заслуги (которая разрабатывается прежде всего для вознаграждения индивидуальных результатов работы, а не как реакция на положение на рынке труда), некоторые компании остаются со своей сложной бюрократической системой оплаты труда, которая, в свою очередь, приводит к периодически возникающим проблемам.

Общая изменчивость организаций по отношению к системам оплаты труда также указывает на тенденцию «держать нос по ветру». Это не новое открытие. Обзор деятельности американских фирм в конце 1950-х гг. показал, что почти 80% фирм хотели бы изменить или откорректировать свои системы оплаты труда, хотя в том же обзоре 96% фирм указали, что они считают свои системы оплат «успешными» (Crandall, 1962). Недавно эксперт в Великобритании, объясняющий ориентацию на оплату труда по результатам работы, отметил: «Многие организации не имеют ясного и четкого представления о том, как они функционируют; некоторые из них сильно подвержены настроениям времени» (IDS Focus, 1991).

Очевидно, что основа для выбора системы оплаты труда при использовании этих контрастных подходов значительно разнится, тем не менее оба подхода основаны на предположении об относительно бесспорном и безошибочном принятии управленческих решений. Последнее из направлений выбора системы оплаты оспаривает такое предположение. При данном различии интересов и власти в организациях не только между руководством и сотрудниками, но и внутри соответствующих и далеко не сплоченных групп выбор системы оплаты труда становится сложным непрерывным процессом. Например, X. Беренд (Behrend, 1959) утверждает, что управленческая поддержка стимулирования рабочих физического труда, основанного на наборе непроверенных и непроверяемых убеждений, в скрытой форме исполняет роль поддержки идеологии управленческих полномочий. В последнее время подчеркивается важность символического смысла как одного из способов объяснить длительность применения систем оплаты труда, основанных на показателях продуктивности, которые в соответствии с любым объективным критерием не могут соответствовать управленческим целям.

Тот взгляд, что выбор системы оплаты труда можно рассматривать в качестве отражения укоренившегося подхода к спорному процессу принятия решения, возможно, объясняет такая информация: способ, с помощью которого вводятся системы оплаты труда, а не существующие характеристики, вероятно, во многом определяет будущий успех. Важность, придаваемая широте вовлеченности руководства и сотрудников в процесс разработки и внедрения системы оплаты труда отражается в ряде учебных книг. Например, в консультативной брошюре, изданной ACAS по возможным схемам оценки работы, утверждается, что:

«Необходимо обеспечить соответствующие ресурсы и адекватную подготовку; перед проведением оценки, связанной с оплатой труда, работодатели должны проконсультироваться с менеджерами, сотрудниками и их представителями; все участвующие сотрудники должны получить полную и ясную информацию о функционировании данной схемы».

(ACAS, 1990: 7)

Если отбор системы оплаты труда воспринимается как спорный политический процесс, то вряд ли конфликт интересов прекратится в случае, когда выбор будет сделан. Следовательно, это направление выбора системы дает также полезные представления о том, как работает система оплаты труда и как она может воздействовать на сотрудников и менеджеров.

3.2. Функционирование системы оплаты труда

Управленческие трудности, связанные с внедрением и функционированием систем оплаты труда, вполне установлены. Как отмечает М. Бир:

«Разработка и управление системой вознаграждений составляет одну из самых больших трудностей управления человеческими ресурсами для генерального директора. Эти трудные задачи лежат в областях... разработки стратегии управления человеческими ресурсами, то есть там, где встречается наибольшее противоречие между обещаниями теории иреальностью реализации».

(Beer et al., 1984)

Как уже отмечалось, эти трудности высвечены благодаря длительным исследованиям, касающимся расстройства системы оплаты труда. Некоторые первые исследования на рабочем месте, выполненные Уайтом, Луптоном и Брауном, фокусируются на упадке таких систем оплаты труда из-за действующего социального, политического и экономического давления. Понятие контроля было центральным в этих и других исследованиях. Оплата труда в системе управленческого контроля должна постоянно регулироваться. Такое администрирование направляет фокус внимания на непрерывное выявление и поиск различия интересов у управленцев и сотрудников, что может искажать первоначальные цели, которые вкладываются в оплату труда.

Однако принятие такой аналитической модели несущественно для оценки операционных трудностей, связанных с системами оплаты труда. В рекомендательной литературе обычно говорится о необходимости проведения обзора того, как работают системы оплаты труда, раз в три-пять лет, чтобы гарантировать, что будут достигаться исходные управленческие цели. Этот совет основан на признании того, что неизбежно существует некая степень управленческой свободы в применении системы оплаты труда, которая со временем может подорвать первоначальный замысел. Границы рамок, в которых должен проводиться такой мониторинг и обзор, остаются спорными, по крайней мере из-за того, что организации часто не уверены в своих намерениях.

Понимание операционных трудностей отражается в наблюдении, что не существует «такого понятия, как совершенная система оплаты труда», и в стандартных представлениях преимуществ и недостатков, связанных с различными системами оплаты труда. В табл. 1 показан обзор управленческих преимуществ и недостатков, связанных с тремя главными рассмотренными выше системами оплаты труда.

Таблица 1

Системы оплаты труда: преимущества и недостатки

Система оплаты труда	Преимущества	Недостатки
Повременная оплата	Простая и дешевая система для регулирования эффективности/ производительности Простая для понимания сотрудниками Предсказуемая/стабильная модель получения заработка сотрудниками Незначительные индустриальные разногласия	Ограниченные возможности для поощрения улучшений результатов работы
Сдельная оплата	Высокое стимулирование усилий Низкие производственные издержки на единицу, распределенные накладные расходы Более высокий заработок для производственного персонала Низкая потребность в контроле	Тенденция к изменению заработной платы Проблема с оплатой труда непроизводственного персонала Проблема с определением фиксированной ставки Потеря качества Сопротивление улучшенным методам труда
Оплата за заслуги	Метод, позволяющий вознаграждать качества, которые не вознаграждаются при использовании других систем Методы начисления премий для персонала, труд которого нелегко измерить	Трудности при определении критериев результативности некоторых сотрудников Субъективность оценки Подрыв командной работы

Характер «преимуществ» и «недостатков», приведенных в таблице, структурно показывает сильные и слабые стороны различных видов систем оплаты труда обычно с управленческой точки зрения. Научные исследования предоставили для этих списков материалы, показывающие, как, когда и где могут возникать на практике такие операционные трудности и преимущества. В последние годы, например, популярность оплаты труда по индивидуальным результатам работы поддерживается благодаря концентрации внимания на взаимосвязанных с нею проблемах.

Трудности определения критериев достижения результатов также находятся в центре внимания. Так, в исследовании почти 600 британских организаций, проведенном Уайеттом (Wyatt, 1990), более 1/3 респондентов показали, что «цели были жестко определены», а менее 1/3 из них указали на то, что не было «никакой объективной оценки». Трудность определения значимых и непротиворечивых критериев особенно очевидна для определенных профессий, например, профессий, относящихся к сфере социальной помощи, в которых нелегко оценить количественные показатели работы. Похожие проблемы возникают и при оценке результатов выполнения сотрудниками работы с целью оплаты их труда. Предполагается, что несовместимые и субъективные оценки подрывают достоверность схем оплаты, когда возникают противоречия между оценкой труда с целью его оплаты и целями развития персонала. Наконец, оценка процесса, действительно связывающего труд с оплатой, затрудняется тем, что финансовые ресурсы, доступные для вознаграждения труда хороших работников, ограничены, а линейные менеджеры нередко используют бюджет заработной платы для лишенной логики оплаты труда по воспринимаемой ими классификации сотрудников или под давлением рынка труда, а не для поддержки «птиц высокого полета». В последнее время также появляются схемы оплаты труда по индивидуальным результатам работы, основанные на предпосылке о равных возможностях сотрудников. Решение Европейского суда в случае Danfoss наложило на работодателей бремя доказательства, что неодинаковые выплаты не дискриминируют женщин, хотя одна из последних работ С. Бевана и М. Томпсона (Bevan and Thompson, 1992) показала, что такая дискриминация в действительности существует.

Учитывая отмеченные трудности, связанные со схемами оплаты труда по индивидуальным результатам работы, можно предположить, что их использование вызовет резко негативную реакцию. Есть, конечно, организации, которые отказались от использования этих схем оплаты, но такие случаи все еще остаются единичными. Подобная реакция подчеркивает необходимость определить мнения управленцев о результативности и воздействии систем оплаты труда.

3.3. Эффективность

Примечание Д.С.: В данном подразделе автор (или переводчик) путает термины "эффективность" и "результативность".

Анализ эффективности систем оплаты труда должен быть основан на ряде научных наблюдений. Во-первых, оценка эффективности должна отражать то, что руководство стремится достичь. В этом отношении можно определить различия между целями, которые поддерживают некоторые из более традиционных схем сдельных оплат и премий работникам физического труда, и более поздние схемы оплаты труда по индивидуальным результатам работы, которые вводятся для «белых воротничков».

Например, И. Смит (Smith, 1989) представил ряд таких исследований, предполагающих, что премиальные схемы для работников физического труда помогают достичь определенных управленческих целей, особенно в тех случаях, когда эти схемы подкреплены достаточными денежными ресурсами. И. Смит приводит данные американского обзора 514 схем выплаты поощрительных вознаграждении которые применялись в конце 1940-х гг. и обеспечивали увеличение выпуска продукции на 39%, снижение трудовых издержек на 11,5% и увеличение заработной платы на 17,5%. Эти данные были подкреплены исследованиями, проведенными в Великобритании в середине 1950-х гг. и показавшими, что использование стимулирования увеличивает объем производства на 60%, а заработную плату на 20%. Дальнейшие работы служат подтверждением, что системы оплаты труда помогают сохранить персонал. Исследование, проведенное в 1960 г. Скоттом и его коллегами, показало, что при введении премиальной схемы оплаты текучесть персонала снизилась с 370 до 16% (Smith, 1989).

В одном из последних исследований по воздействию схем оплаты по конечным результатам работы для офисных служащих («белых воротничков») выражено скептическое отношение к их положительному воздействию. Это исследование в большей степени основывалось на изучении установок персонала и определяло, способствуют ли такие схемы мотивации. М. Томпсон (Thompson, 1993), анализируя установки работников в большом числе организаций, пришел к выводу, что оплата по результатам работы не оказывает положительного влияния на мотивацию. Это исследование склонялось к применению основных принципов теории ожидания и привело к убеждению, что, по-видимому, оплата по результатам труда не мотивирует работников, так как не удовлетворяет этим принципам. Таким образом, обзор говорит о том, что цели выполнения работы представляются неясными и неоднозначными, что связь между такими целями слаба и что важность, придаваемая сотрудниками доле их денег в капитале предприятия, ограничена. Вывод работы И. Смита (Smith, 1989) заключается в том, что эти принципы гораздо больше подходят для работников физического труда исходя из природы их труда и применяемых схем стимулирования.

Однако такая работа не рассматривает столь же подробно степени, в которой оплата по результатам труда способна помочь достичь некоторых более честолюбивых целей и целей, связанных с организационными изменениями. Это дает повод для проведения нового исследования по оценке эффективности систем оплаты труда.

Оценка воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации представляет собой чрезвычайно трудный процесс. Исходя из того, что в обоих случаях результаты зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействия определенной системы оплаты труда остается высоко проблематичной. Возможно, по этой причине комитет Г. Милковича в подробном обзоре американских научных работ по теме оплаты по результатам труда пришел к выводу, что «фактически не обнаружено исследований системы оплаты труда по заслугам, в которых непосредственно анализировались бы результаты применения этой системы» (Milkovich, 1991). Это также объясняет причины того, что выбор любой системы оплаты рассматривается со стороны руководства как «риск с надеждой выиграть».

Трудность оценки эффективности системы оплаты обостряется еще тем, что применение системы часто неразрывно связано с применением и других методов. Это чрезвычайно усложняет определение влияний, соответствующих различным методам, на сотрудников и организацию в целом. Такое переплетение, особенно при проведении обширного проекта типа организационного изменения, иногда побуждает руководство рассмотреть более долгосрочные результаты действия системы оплаты. Действительно, если такой системе придавать символическую значимость, то может возникнуть неправильное представление, что менеджеры систематически и рационально оценивают результативность.

При отсутствии «совершенной системы оплаты труда» и при осуществлении выбора как рискованного шага с надеждой выиграть в отсутствие жизнеспособных оценок эффективности процессы, с помощью которых выбираются, работают и оцениваются системы оплаты, в лучшем случае будут ответной реакцией на существующие дилеммы и представления. Не бывает «правильных» или «неправильных», «хороших» или «плохих» решений, скорее, в ответ на давление конкуренции или оценку обстоятельств принимаются разные подходы — и требуется выполнение работы более системным и рациональным образом.

Ian Kessler
Templeton College
University of Oxford

Оплата осуществляется по расценкам, устанавливаемым за выполнение нормированной части большой работы (piecework — буквально «часть работы», «одна штука из общего количества»), например, за метр ткани, за деталь в составе партии деталей. — Примеч. науч. ред
Имеется в виду выполнение не части, а всего конечного объема работы вплоть до получения конечного результата. Для производственных рабочих применимо понятие «аккордно-сдельная оплата труда», для служащих — «оплата но достижению значимого конечного результата». — Примеч. науч. ред.

Управление человеческими ресурсами / Под ред. М.Пула, М.Уорнера. - СПб.: Питер, 2002, с. 793-815

С развитием и расширением предпринимательства и рыночных отношений в России возникает необходимость исследования эффективности заработной платы. По росту эффективности заработной платы можно судить о повышении ее стимулирующей роли на работников. Эффективность заработной платы может быть охарактеризована системой показателей, которая позволяет избежать опасности одностороннего и неполного отражения деятельности предприятия. Основными показателями, оказывающими влияние на размер оплаты труда в торговых предприятиях являются: прибыль предприятия, численность работников, производительность труда, фонд заработной платы.

Эффективное использование трудовых ресурсов в рамках хозяйствующего субъекта находит выражение в росте производительности труда. Производительность труда характеризует эффективность затрат труда в материальном производстве. С ростом производительности труда абсолютная величина затрат труда сокращается (снижается трудоемкость), что увеличивает объем выпуска, ведет к экономическому росту и повышению жизненного уровня населения в целом .

Рост производительности труда приводит к увеличению выработки отдельного работника, а, следовательно, к увеличению его заработной платы и жизненного уровня. Между ростом производительности труда и ростом оплаты труда существует тесная взаимосвязь. Темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста оплаты труда, в этом случае создаются реальные предпосылки для повышения жизненного уровня населения и возможности для наращивания темпов расширенного воспроизводства, исходя из чего, возрастает значение анализа использования средств на оплату труда. При этом средства на оплату труда нужно использовать таким образом, чтобы темпы роста производительности труда обгоняли темпы роста его оплаты. Только при таких условиях создаются возможности для улучшения системы оплаты труда .

Расчет показателей эффективности использования заработной платы на предприятиях по следующей методике. Расчет валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода) исчисляется по формуле :

Свд = ВД / ФЗП, (7)

где ВД - валовой доход;

ФЗП - фонд заработной платы.

По такой же методике исчисляются показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли) :

Сп = П / ФЗП, (8)

где Сп - стимулирование прибыли;

П - балансовая (или чистая) прибыль, тыс. руб.

Зарплатоотдача (Зо) - показатель стимулирования прибыли :

Зо = Р /ФЗП, (9)

где Р - объем прибыли, тыс.руб.;

ФЗП - фонд заработной платы, тыс. руб.

При анализе исчисляют также показатель размера заработной платы на одного работающего на предприятии, производственного рабочего или сотрудника другой категории .

Уровень заработной платы в процентах к прибыли (Уз) :

Уз = ФЗП / Р *100, (10)

Заработная плата всех сотрудников предприятия в сумме дает показатель фонда заработной платы, который занимает немалую долю в расходах предприятия. В зависимости от отраслевой принадлежности, индивидуальных особенностей деятельности предприятия и политики руководства в области выплат сотрудникам доля расходов не может колебаться от нескольких процентов до половины общей суммы затрат предприятия. Это немалая величина, поэтому анализ этой статьи расходов предприятия так важен .

Важной задачей анализа заработной платы на предприятии является определение эффективности использования фонда заработной платы. Анализ фонда оплаты труда проводят по тому же плану, что и анализ других видов расходов: по сравнению с нормативной или плановой величиной либо по сравнению с предыдущим отчетным или базовым периодом. При ярко выраженной сезонности в деятельности предприятия будет полезным проводить сравнения с аналогичным периодом прошлых лет. Анализ проводится по категориям работающих и по подразделениям. В результате анализа выявляются тенденции изменения и причины перерасхода или недорасхода фонда оплаты труда относительно нормативных или плановых значений .

Фонд заработной платы на одного работника (Кр) :

Кр = ФЗП / Ч, (11)

где Ч - среднесписочная численность работников предприятия.

В нынешней российской экономической ситуации рост заработной платы сотрудников, как средней (на одного работающего), так и ее полной суммы по предприятию, является отражением инфляционных процессов в стране, и если темп роста ее соответствует темпу инфляции, никаких выводов об эффективности использования средств фонда оплаты труда в общем случае сделать нельзя. Однако, помимо общего роста цен в стране, заработная плата работников предприятия должна отражать реальный выпуск продукции данным предприятием в целом и вклад каждого сотрудника в частности.

Коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы (Кс) :

Кс = ТРпт / ТРзп, (12)

где ТПпт - темп роста производительности труда (в сопоставимых ценах), %;

ТРзп - темп роста заработной платы (в сопоставимых ценах), %.

Рост производительности труда для любого предприятия, безусловно, является положительным фактором. Увеличение выпуска продукции в единицу времени обычно сопровождается и ростом абсолютной величины суммарной заработной платы сотрудников. Однако не всегда производительность и заработная плата меняются в одном направлении. Анализ темпов изменения этих величин дает полезную информацию об эффективности деятельности предприятия.

Для общей оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы рассчитывают интегральный показатель (Кинтз) :

Кинтз = * (13)

где Зо - зарплатоотдача;

Кс - коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Повышение эффективности использования заработной платы заключается в том, чтобы увеличение заработной платы сопровождалось опережающим улучшением таких экономических показателей как объем товарооборота и прибыль предприятия.

При выборе системы оплаты труда целесообразно учитывать форму собственности, характер хозяйственной деятельности, структуру деятельности, а также особенности доминирующих в коллективе ценностей и целей.

Наибольшее распространение для анализа эффективности труда работников получили показатели, характеризующие объем оказанных услуг. Однако, если данные показатели достаточно эффективны для сравнения, анализа и поиска резервов для увеличения финансовых показателей, то они малоэффективны для оценки и стимулирования труда работников, так как в них не отражена в явном виде связь между выполненной работой и размером заработной платы .

Для оценки трудового вклада каждого работающего в результат деятельности всего предприятия лучшим (хотя и не лишенным своих недостатков) способом является оценка вклада с учетом индивидуальных различий работающих и система коэффициентов трудового участия. Наименее субъективной такую систему можно считать в том случае, когда она строится на соотнесении некоторых коэффициентов и определенных должностей или разрядов, соответствующих тарифной сетке или штатному расписанию предприятия. Можно использовать другой показатель результативности деятельности предприятия, учитывающий степень участия всех его сотрудников в достижении общей цели. В качестве такого универсального обобщающего показателя используют денежный эквивалент трудового вклада работников, им является заработная плата. Разумеется, такой подход тоже не лишен недостатков, но он является самым объективным из всех возможных, поэтому достаточно широко используется в аналитических целях .

Полезную информацию для оперативного управления производством дает анализ выполнения норм выработки и использования рабочего времени. Разумеется, не для каждого вида деятельности возможно нормирование, но для промышленных предприятий, выпускающих серийную продукцию или предоставляющих стандартизированные услуги, нормы выработки имеют решающее значение в процессе деятельности. Нормирование устанавливает нормы расхода ресурсов (материальных и трудовых) на изготовление единицы выпуска, а также на отдельные операции в ходе технологического процесса. Нормирование лежит в основе определения размера заработной платы производственных рабочих в большинстве отраслей народного хозяйства .

Наиболее точно эффективность оплаты труда работников отражает прибыль. Однако данный показатель отражает общую эффективность труда всех работников. Общим недостатком показателей анализа эффективности является то, что они отражают общую эффективность оплаты труда работников без учета их долевого участия и, соответственно, не отражают связи между эффективностью труда каждого исполнителя и его заработной платой. Долевое участие каждого работника определяют следующие показатели: должностные оклады, а также коэффициент трудового участия каждого работника.

Должностные оклады отражают не фактическую, а запланированную эффективность, из-за чего данный показатель является необходимым, но не достаточным условием для стимулирования труда работников. Для оценки фактической эффективности используется коэффициент трудового участия. Однако недостатком данного показателя является то, что он зависит от субъективного мнения отдельных членов коллектива и не всегда может соответствовать реальной действительности .

Эффективность выбора той или иной системы оплаты труда состоит в обеспечении достижения лучших результатов хозяйственной деятельности с помощью увеличения заинтересованности работников в результатах своего труда и осознание его значимости для организации в целом.

Показатель производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и результативности труда, в частности он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального использования трудовых ресурсов. Близким по значению к понятию «производительность труда», но более широким по содержанию является понятие «эффективность труда». Эффективность труда выражает степень результативности труда при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда является отражение в нем экономии трудовых ресурсов .

Эффективность труда будет тем выше, чем выше производительность труда и чем меньше затраты труда при необходимом качестве работы. Для предпринимателя важно не только то, каким был уровень выработки работника в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это было обеспечено. Трудовые затраты измеряются численностью работников и затратами на оплату труда. И то, и другое может измеряться временем работы. Поэтому при анализе эффективность труда рассматривается как затраты труда в единицу времени, но не просто времени, а с учетом его структуры.

Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия .

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции .

Таким образом, оплата труда является основным главным источником доходов работников и повышения их жизненного уровня, с другой - основным рычагом материального стимулирования роста и повышения эффективности производства. Стимулирующая функция заработной платы важна с позиции повышения эффективности производства. Существуют два вида заработной платы: основная и дополнительная. На сегодня существуют следующие системы оплаты труда: сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивной, косвенно-сдельная, аккордная повременная, повременно-премиальная, тарифная, бестарифная и контрактная и т.д. Основным показателем оценки эффективности оплаты труда является производительность труда. Эффективность системы оплаты труда характеризует уровень использования трудовых ресурсов с учетом выработки, затраченного времени и качества работы, а также затрат труда в расчете на одного работника. Эффективность оплаты труда характеризует баланс между социальной и экономической эффективностью предприятия через призму трудовых отношений на основе принципа экономного расходования рабочей силы. Анализ эффективности оплаты труда проводиться как по категориям работникам так и в целом по предприятию, с использованием таких показателей как показатель валового дохода на рубль фонда заработной платы (стимулирование валового дохода), показатели прибыли (балансовой или чистой) на рубль фонда заработной платы (стимулирование прибыли), уровень заработной платы в процентах к прибыли, фонд заработной платы на одного работника, коэффициент соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы, интегральный показатель оценки использования зарплатоотдачи и коэффициента эффективности использования заработной платы и пр.

На основе повременной заработной платы и сочетания её с элементами сдельной формы возникло множество современных гибких и эффективных систем оплаты труда. Ключевые черты подобных систем можно свести к четырём пунктам (рис. 3.5). В частности, деление зарплаты на основную и дополнительную предполагает, что первая, базовая, часть заработка (обычно не превышающая 70–80% его общей суммы) выплачивается в соответствии с квалификацией работника, а вторая часть (иногда достигающая половины всей суммы) представляет различные дополнительные и премиальные выплаты (доплаты за сверхурочную, ночную, вредную и сложную работу, бонусы , тантье́мы и другие формы).

Рис. 3.5. Современные системы оплаты труда

Второй чертой современных систем вознаграждения наёмных работников является индивидуализация оплаты труда. Это означает, что суммы заработков (прежде всего за счёт премий) значительно дифференцируются в зависимости от степени выполнения тех трудовых показателей, на которые может влиять сам работник. А именно: качество его труда, уровень выработки, выполнение графика поставок и запросов клиентов; экономия материалов и рабочего времени, уход за оборудованием и его сохранность; компетентность работника, совмещение им разных профессий и расширение рабочей зоны обслуживания; наконец, прилежание, активность, ответственность и надёжность работника, его преданность фирме и умение ладить и сотрудничать с другими людьми.

И действительно, успех дела часто зависит от таких элементарных вещей, как личная дисциплина и культура труда конкретных работников. Если вы, скажем, видите доминошников в заводских цехах при неухоженном оборудовании, пьяненького комба́йнера за штурвалом или неприветливых продавцов, распугивающих любопытных покупателей равнодушным ответом "незнак", то о какой экономической эффективности может идти речь в подобных случаях? И почему такую скверную работу надо оплачивать сполна?

Следующая черта – развитие "систем участия" – предполагает реальное включение работников в дела фирмы. Дальновидные предприниматели обеспечивают своим работникам (через льготное приобретение акций и демократизацию) сразу три "участия": участие в капитале, в управлении, в при́былях (т.е. в получении своей доли дополнительных доходов от повышения эффективности производства). Все это сближает хозяев, менеджеров и рядовых работников, создавая общую заинтересованность в процветании предприятия.

Пример подобной общей заинтересованности в бизнесе дают японские кружки́ качества, в которых инициативные рабочие сами определяют "узкие места" у себя на производстве и пути повышения качества продукции и эффективности труда. Другой японский пример демократизации в бизнесе – отсутствие различий между рядовым и управленческим персоналом: нет разницы в рабочей одежде, нет раздельных столовых, автостоянок, нет скрытых помещений, скажем, для начальника цеха и т.д. Продумывается даже такая мелочь: кого с кем посадить рядом в столовой, чтобы творческий процесс рационализации производства не знал перерывов на обед.

Наконец ещё один весьма важный штрих современного бизнеса – это развитие аккордно-премиальных систем. Оно связано с такой прогрессивной формой организации и оплаты труда, как коллективный (бригадный) подряд. В его рамках группа работников на догово́рной основе за опредёленную плату выполняет в оговорённые сроки определённый комплекс работ. Вознаграждение здесь часто делят на фиксированный аванс и дифференцированные премиальные выплаты по конечным результатам труда (итоговый расчёт).

Плюсы подобных систем очевидны. Самостоятельность бригады и экономическая ответственность за выполняемую работу объединяют людей и создают в коллективе благотворную обстановку гибкой самоорганизации, взаимоподдержки, рационализаторства и общей заинтересованности в повышении эффективности труда.

Введение

1.6 Система плавающих окладов

1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система

Вывод и предложения

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Проблемы заработной платы по актуальности и важности могут соперничать только с проблемами оптовых и розничных цен, а также с разгосударствлением собственности. Реформирование оплаты в нашей стране пойдет успешнее, если для этого будут найдены приемлемые механизмы реализации и соблюден необходимый баланс интересов работников, работодателей и общества в целом. Пока этого не наблюдается. Причин здесь много: и отсутствие цельной, достаточно продуманной программы экономики, и искаженные представления о рыночной экономике (вследствие чего принимаются решения, не приближающие, а удаляющие нас от цели), и механический перенос развитых рыночных механизмов в нашу действительность, и многое другое.

Как свидетельствует практика работы многих предприятий, в том числе и машиностроение, без мощных личных стимулов развитие производства не решит сложных социально-экономических проблем, не обеспечит движение вперед к рыночной экономике.

Одним из таких социальных стимулов является оплата труда. В работе приватизированного предприятия следует исходить из того, что оно обладает полной самостоятельностью в осуществлении хозяйственной деятельности, распоряжении продукцией и товарами, средствами, направленными на оплату налогов и других обязательных платежей.

В условиях рыночной экономики необходимо увязать размер оплаты труда работников с их квалификацией, профессионализмом, степенью реализации способностей, фактическим трудовым вкладом, наконец, с конечными результатами работы предприятия. Поэтому система оплаты труда работников ФОТ ОАО "Энергия" должна рассматривать заработную плату не только как сумму средств необходимых для воспроизводства рабочей силы, но и как сильный мотивационный механизм, обеспечивающий заинтересованность работника высокой производительности труда.

Цель данного дипломного проекта является анализ действующих систем оплаты труда и рекомендации по улучшению заработной платы на примере ОАО "Энергия".

Глава 1. Формы и системы оплаты труда

1.1 Назначение и основное содержание форм оплаты труда

Основные, традиционные формы заработной платы - повременная и сдельная. Многочисленные системы оплаты основаны на этих двух формах оплаты или их комбинациях. В разные периоды развития индустриальной цивилизации преобладала то одна, то другая форма.

Формы и системы оплаты труда призваны обеспечить учет в заработной плате количественных и качественных результатов труда, создавать у работников материальную заинтересованность в улучшении непосредственных результатов своей работы и общих итогов деятельности предприятия (организации).

Заработная плата выполняет различные функции, которые могут быть реализованы с разной степенью эффективности системами, основанными на сдельной или повременной оплате труда. Кроме того, следует различать, для кого лучше та или иная форма заработной платы: для работника или для работодателя. Их интересы могут совпасть в одних ситуациях и оказаться противоположными - в других. Интересы работника в первую очередь реализует воспроизводственная, а работодателя - стимулирующая функция заработной платы. Эволюция форм и систем оплаты труда за рубежом отражает длительный поиск баланса интересов нанимателей и работников, объединенных или не объединенных в профсоюзы.

Формы и системы оплаты труда различаются порядком начисления заработной платы в зависимости от его результативности. Система начисления должна быть простой и ясной, чтобы связь между производительностью труда, качеством продукции и выполнения работ, с одной стороны, и величиной заработной платы - с другой, могла быть доступной пониманию каждого рабочего и служащего.

Повременная форма оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленной тарифной ставки (оклада).

Сдельная форма - заработная плата начисляется работнику исходя из количества фактически изготовленной продукции или затрат времени на ее изготовление.

Выбор той или иной формы оплаты труда диктуется объективными обстоятельствами: особенностями технологического процесса, характером применяемых средств труда и формами его организации, степенью требовательности к качеству вырабатываемой продукции или выполняемой работы. Всесторонний учет этих условий может быть осуществлен только непосредственно на предприятии (в организации). В этой связи выбор форм и систем оплаты труда - прерогатива предприятия, организатора труда и производства, т.е. работодателя.

Наиболее эффективна в тех или иных условиях та форма оплаты, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг, выполнения порученной работы), снижению их себестоимости и получению в конечном итоге дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя. В зависимости от организации труда формы заработной платы могут быть индивидуальными и коллективными.

1.2 Системы сдельной оплаты, рациональные условия их применения

Сдельную форму заработной платы принято подразделять на системы: прямую сдельную, сдельно-премиальную, сдельно-прогрессивную, косвенную сдельную и аккордную.

При использовании каждой из систем сдельной оплаты должны соблюдаться общие условия, нарушение которых может снизить эффективность и нанести ущерб производству. Среди них:

научно - обоснованное нормирование труда и правильная тарификация работ и работников в соответствии с требованиями тарифно-квалификационных справочников;

хорошо поставленный учет количественных результатов труда, исключающий всякого рода ошибки и приписки, а также искусственное завышение объема выполняемых работ;

применение этой формы не должно приводить к ухудшению качества продукции, нарушению технологических режимов, ухудшению обслуживания оборудования, нарушению правил техники безопасности, перерасходу материальных ресурсов.

Прямая сдельная система оплаты заключается в том, что заработок начисляется работнику по заранее установленным расценкам за единицу качественно изготовленной продукции (выполненной работы). Основной элемент данной системы - сдельная расценка, устанавливаемая исходя из тарифной ставки (оклада), соответствующей разряду работы и нормы выработки или нормы времени на данную работу.

Расценка за единицу выполненной работы или изготовленной продукции (Р) определяется по формуле:

Р = m/Нвыр, или Р = m х Нвр,

где m - часовая тарифная ставка разряда выполняемой работы, руб.,

Нвыр - часовая норма выработки,

Нвр - норма времени за единицу продукции.

При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы.

Сдельно - прогрессивная система состоит в том, что оплата труда работника в пределах установленной исходной базы (нормы) производится на основе одинарных расценок, а сверх установленной исходной базы - по повышенным сдельным расценкам. Заработок рабочего при сдельно-прогрессивной оплате труда Зс. п. определяется в зависимости от принятой системы прогрессивной оплаты (за весь объем или часть объема работ, выполненных сверх нормы) по одной из следующих формул:

Зс. п. = Зт. с. + (Зт. с. х (Jn-Jбаз) хgпр/ Jn);

Зс. п. = Зт. с+ Зт.п. х (g´пр-1),

где Зт. с. - сумма основного заработка рабочего, исчисленная по прямым сдельным расценкам, руб.; Зт.п. - сумма сдельного заработка рабочего-сдельщика, начисленная по прямым сдельным расценкам за часть работы, оплачиваемую по прогрессивной системе оплаты, руб.; Jn - выполнение норм выработки рабочим, %; Jбаз - базовый уровень норм выработки, сверх которого применяется оплата по повышенным расценкам, %; gпр - коэффициент в долях единицы, показывающий, насколько увеличивается сдельная расценка за выработку продукции сверх установленной нормы; g´пр - коэффициент, показывающий отношение прогрессивной сдельной расценки (по шкале к основной сдельной расценки этот коэффициент больше единицы).

Косвенная сдельная система предполагает, что уровень заработка работника ставится в прямую зависимость от результатов труда (работы) обслуживаемых им работников. Данная система обычно применяется для оплаты вспомогательных рабочих. Косвенная сдельная расценка Зк рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их численности по формуле:

Зк = Зh/Вhхp (руб. на единицу продукции или работы),

где Зh - тарифная часовая ставка обслуживаемого рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, руб.,

Вh - часовая норма выработки (производительности) одного обслуживаемого рабочего (объекта, агрегата) в единицах продукции;

p - количество обслуживаемых рабочих (объектов, агрегатов) - норма обслуживания.

Аккордная сдельная система - установление размера оплаты не за каждую производственную операцию в отдельности, а за весь комплекс работ, взятый в целом.

Конкретные условия применения той или иной системы оплаты определяются тем, какие задачи ставит перед собой работодатель. Если его цель - наращивать объемы производства и обеспечивать высокие количественные достижения в труде (при соблюдении необходимых требований к качеству работы), то наиболее рациональны прямая и сдельно-премиальная системы. В случае, когда важно добиваться некоторого объема работ в кратчайшие сроки (ликвидация аварий, ремонтно-строительные работы и т.п.), целесообразно применение сдельного аккорда.

При сдельной оплате полезность работника зависит от его способностей. Эмпирические исследования американских экономистов показали, что производительность работников со сдельной оплатой труда выше, чем с повременной. Так, на предприятиях обувной и швейной промышленности заработок рабочих при использовании сдельной системы выше на 14-16%, чем при использовании повременной, а в автомобильной промышленности - на 20-50%.

Сдельная оплата связана с целым рядом недостатков и порождает немало проблем - как для работников, так и для работодателей:

Нанимателю бывает сложно учесть факторы, не зависящие от работника, но влияющие на выработку (болезнь, поломка оборудования, перебои со снабжением, погодные условия и т.п.). Если заработок не будет зависеть от результатов, то он едва ли захочет особенно усердствовать. Следует иметь в виду, что рост выработки рабочих-сдельщиков обусловлен не только их собственными усилиями, повышением квалификации и развитием своих способностей. Он определяется всей совокупностью факторов эффективного функционирования данного рабочего места - его технической, организационной, экономической подготовкой. В результатах работы сдельщиков воплощается труд инженеров, вспомогательных рабочих и многих других специалистов предприятия.

Существует также проблема соотношения усилий работника с целями работодателя. Не все аспекты трудовой деятельности поддаются наблюдению или измерению. Как измерить, например, добросовестность, вежливость, дружелюбие, хорошие манеры, преданность интересам фирмы? Установление любых критериев оценки работы может привести к тому, что работник будет стремиться улучшить именно те показатели своей работы, которые этим критериям соответствуют, игнорируя иные аспекты трудовой деятельности, не измеряемые количественно.

Серьезным недостатком сдельной оплаты для работодателя является опасность того, что в погоне за количеством продукции работники не станут уделять внимание ее качеству. Затраты на контроль качества продукции (услуг) могут свести на нет экономию на других формах контроля.

Сдельная система оплаты труда увязывает заработок работника с его индивидуальными результатами, оставляя без внимания работу отдела, подразделения или организации в целом, что отрицательно сказывается на коллективной мотивации и групповой работе. Происходит ослабление чувства сопричастности и принадлежности к коллективу. Сдельщику не слишком важны успехи коллег по работе и общие результаты деятельности фирмы. У него нет стимулов к достижению результатов в долгосрочном периоде, важно, сколько он заработал сейчас. Одним из последствий этого является высокая текучесть кадров.

Нередко возникают проблемы с правильным использованием техники. Излишняя спешка работников приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма, перерасходу сырья и материалов. Некоторые фирмы за рубежом даже требуют от сдельщиков использования в работе собственного инструмента или машин.

Очень непросто установить обоснованные нормы выработки, особенно при их пересмотре в период внедрения нового оборудования. Это особенно актуально для отраслей с частой сменой продукции и технологии. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление изменений и т.п.

При одной и той же годовой сумме заработка работникам предпочтительнее повременная оплата. Большинство из них, испытывая естественную неприязнь к риску и имея финансовые обязательства, связанные с регулярными затратами (плата за квартиру, покупка продуктов питания и т.п.), предпочтут большую определенность заработка. Значит, переход на сдельную оплату потребует выравнивающих различий в оплате, которые компенсируют беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке, что принесет нанимателю дополнительные расходы. Кстати, это также объясняет, почему заработки сдельщиков выше, чем повременщиков.

При использовании сдельной системы оплаты работники нередко сталкиваются с так называемым "эффектом храповика" (ratchet effect). Он заключается в следующем. Работник производит продукции больше, чем предполагала фирма. Менеджер связывает это с тем, что работа не слишком тяжелая и, следовательно, заработная плата слишком высока. Поэтому возникает высокая вероятность, что ставка заработной платы понизится.

При сдельной оплате труда непросто измерять индивидуальный выпуск. Если количественные аспекты работы могут измеряться объективно, то качественные часто требуют субъективных оценок. Если только часть функций, выполняемых работником, поддается объективному измерению, то неизмеряемые обязанности будут им игнорироваться. Но как измерить индивидуальный выпуск сборщика на конвейере? Здесь уместнее групповые стимулы.

Необходимо правильно поощрять управляющих за результаты работы их подразделений. Но и здесь возникает проблема измерения, например, за

какой период следует оценивать результат работы менеджера? Зарубежные специалисты полагают, что лучше учитывать результаты деятельности менеджера не за один год, а за несколько последних лет. Целесообразно также увязывать оплату руководителей со стоимостью акций компании, сближая их интересы с интересами акционеров.

Как видим, недостатков у сдельной оплаты немало. От них в значительной степени избавлена повременная форма оплаты, хотя и у нее есть свои недостатки.

1.3 Повременная система оплаты труда

Все более широкое распространение в мире повременной оплаты труда объясняется многими обстоятельствами, главным из которых является научно-технический прогресс, вносящий изменения в технологию и организацию производства. Углубляются разделение труда и специализация, растут требования к квалификации персонала, в том числе и в сфере услуг. Все чаще результаты труда отдельного работника трудно или невозможно выделить из общих результатов и измерить количественно. Нередко производственный процесс строго регламентирован. Не всегда существует возможность увеличения выпуска, да не всегда это и нужно, особенно если увеличение выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества или фирма решает задачу экономии материальных ресурсов.

Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной, при которой помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей в работе.

Наиболее общие требования, которые необходимо соблюдать при применение повременной оплаты:

строгий учет и контроль за фактически отработанным каждым работником временем с обязательным отражением времени простоя;

обоснованное (соответствующее требованиям ЕТКС) присвоение рабочим-повременщикам тарифных разрядов (тарифных ставок или окладов) в строгом соответствии с выполняемыми ими должностными обязанностями с учетом личных деловых качеств работников;

разработка и применение обоснованных норм обслуживания, нормированных заданий и нормативов численности по каждой категории работающих, что дат возможность исключить различную степень загрузки, а следовательно, и различный уровень затрат труда в течение рабочего дня;

оптимальная организация труда на рабочем месте, эффективное использование рабочего дня.

Заработок рабочего при простой повременной системе Зn рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего данного разряда Зh , руб. на отработанное время в данном периоде (tраб - соответственно в часах или днях):

Зn = Зh х tраб

Основные виды повременной оплаты труда:

Простая повременная оплата труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ.

Зпрост. повр. = Тс х tф, руб., где:

tф - фактически отработанное время.

Повременно-премиальная оплата труда - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы:

Зповр-прем. = Тс х tф + Премия, руб.

Окладная оплата труда - при такой форме в зависимости от квалификации и выполненной работы каждый раз устанавливается оклад:

Зоклад. = Оклад, руб.

Контрактная оплата труда - зарплата оговаривается в контракте:

Зконтр. = ∑ по контракту, руб.

Важным преимуществом повременной формы оплаты для работодателя является уменьшение издержек контроля качества продукции. При этом легче формировать у работника чувство причастности к интересам всей организации (фирменный патриотизм). Снижается текучесть кадров, можно использовать такие модели мотивации персонала, которые "работают" только при долговременном сотрудничестве работника с фирмой.

Повременная оплата для работника - это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, обычно бывает более сплоченным, поскольку текучесть кадров меньше, а экономические интересы одних работников реже противостоят интересам других.

Но и проблем также немало. Ведь работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Появляется необходимость в надзирателе, который контролирует процесс труда, объем выпуска продукции. Но это требует немалых затрат, снижает возможности специализации. Наблюдатель должен иметь достаточно полную информацию. Иногда детальный контроль просто неосуществим. Контролеры могут сговариваться с теми, за кем призваны следить, поэтому их самих приходится контролировать.

В условиях совершенной конкуренции фирмы, оплачивающие труд сдельно, так же как и оплачивающие повременно, будут получать одинаковую, нормальную прибыль. При этом фирмы, использующие повременную форму оплаты труда, не смогут оплачивать издержки контроля (величина их прибыли окажется ниже нормальной и они разорятся), и их будут оплачивать сами работники из своей заработной платы. Кстати, это является еще одним объяснением более низких заработков при повременной оплате, чем при сдельной. Выбор же системы оплаты труда может зависеть от того, насколько высоки издержки контроля: фирмы с высокими издержками предпочтут оплачивать труд сдельно, а фирмы с низкими издержками выберут повременную оплату.

Оплачивая труд работника повременно, т.е. фактически лишь за присутствие в определенные часы на рабочем месте, наниматель берет на себя риск колебаний в его производительности. Продуктивный работник увеличивает прибыль фирмы, непродуктивный - наоборот, а заработная плата у них одинакова. Оплату труда сложнее связать с конечным результатом. Кроме того, работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести фирме ущерб.

Достоинства и недостатки сдельной и повременной оплаты труда представлены в табл.1.

Применение сдельной оплаты в чистом виде целесообразно там, где человек трудится самостоятельно и производит однородную продукцию. В современном интегрированном и высокомеханизированном производстве, использующем в основном интеллектуальный, а не физический труд, такое встречается редко. Тем не менее в легкой промышленности и сфере торговли сдельная форма оплаты применяется. Она может успешно использоваться и в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поскольку в этом случае легко измерить результаты их работы и поставить оплату труда в прямую зависимость от выработки. Сдельная оплата труда используется, если необходимо стимулировать рабочих в дальнейшем увеличении объемов выпуска, если существуют количественные показатели выработки, которую рабочие в состоянии увеличить.

Таблица 1

Сдельная оплата труда	Повременная оплата труда
Положительные стороны
Работодатель	1. Работник заинтересован в увеличении выработки. 2. Колебания в производительности в большей мере ложатся на работника. 3. Снижение издержек контроля за работником. 4. Уменьшение риска у работодателя. 5. Готовность к труду на условиях сдельной оплаты - сигнал о желании работать производительно.	1. Уменьшаются издержки контроля за качеством продукции. 2. У работника выше чувство сопричастности к организации. 3. Меньше текучесть кадров.
Работник	1. Есть возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ, роста производительности труда. 2. Практически любой работник (независимо от его репутации, здоровья и др.) может получить работу.	1. Определенность и относительная стабильность заработка. 2. Возможность стабильного заработка при ограниченных усилиях. 3. Сплоченность в трудовом коллективе.
Отрицательные стороны
Работодатель	1. В погоне за количеством работники перестают уделять внимание качеству продукции. 2. Затраты по контролю за качеством могут свести на нет экономию на других формах контроля. 3. Излишняя спешка приводит к поломкам оборудования, нарушению норм техники безопасности, росту травматизма. 4. Возможен перерасход сырья и материалов. 5. Существуют сложности при установлении норм выработки, особенно при их пересмотре. 6. Необходимы специалисты-нормировщики, документальное оформление норм. 7. Существуют сложности в определении объема выпуска: нельзя измерить все аспекты деятельности - работник работает на измеряемые показатели. 8. Происходит ослабление чувства принадлежности к коллективу; сдельщику не важны успехи коллег и общие результаты фирмы.	1. Работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте - у него отсутствуют стимулы к производительному труду. 2. Существует необходимость в "надзирателе", который осуществляет контроль за процессом труда, за выработкой. 3. Необходимость контроля за объемом выпуска увеличивает издержки фирмы. 4. Работодатель рискует больше, чем работники: высокопродуктивный работник увеличивает прибыль, непродуктивный - наоборот (заработная плата у них одинакова). 5. Работодатель принимает на себя риск колебаний в производительности.

Сравнительные характеристики сдельной и повременной систем оплаты труда

Отрицательные стороны
Работодатель	9. У работника нет стимулов к деятельности в долгосрочном периоде (ему важно, сколько он заработал сейчас), отсюда - выше текучесть кадров. 10. Необходимы выравнивающие различия в оплате, что бы компенсировать беспокойство работников по поводу возможных колебаний в их заработке.	6. Оплату труднее связать с конечным результатом. 7. Работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести ущерб интересам работодателя.
Работник	1. Наличие колебаний в заработке, что нежелательно для работников, обычно не расположенных к риску. 2. Возможность недоучета факторов, не зависящих от работников, но влияющих на выработку, на результат. 3. Увеличивается вероятность нарушения техники безопасности. 4. При групповом стимулировании интересы работника и работодателя увязаны теснее, однако возможна "проблема безбилетника". 5. Эффект храповика: опасность снижения ставки заработной платы из-за высокой выработки.	1. Заработная плата ниже, чем при сдельной оплате. 2. Возможна несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда. 3. Возможна равная оплата высоко - и низкопродуктивных работников. 4. Работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий. 5. При групповой оплате труда возможно появление "безбилетника".
Условия применения
Существуют количественные показатели выработки (производства, продаж, обслуживания). У работников существует реальная возможность увеличить выработку. Необходимо стимулировать работников в дальнейшем увеличении объемов выпуска. Целесообразно в массовом производстве, где работники выполняют простые повторяющиеся операции, поэтому нетрудно измерить результаты их работы.	Результаты труда работника трудно выделить из общих результатов. Результаты труда работника трудно измерить количественно. У работника нет возможности повлиять на увеличение выпуска. Производственный процесс строго регламентирован. Поставлена задача добиться экономии материальных ресурсов. Увеличение объемов выпуска продукции может привести к ухудшению ее качества.

В отраслях, связанных с оказанием услуг, часто эффективней повременная оплата (или ее разновидности), поскольку здесь трудно определить объем услуг, предоставленных клиентам отдельным работником. Повременная оплата целесообразна в условиях, когда работник не может влиять на рост выработки при регламентированных технологических процессах, принудительном режиме работы, при оплате труда ремонтников и т.п. Обычно повременно оплачивается труд руководителей, инженерно-технических работников, специалистов и служащих. Почасовая оплата труда эффективно используется сегодня при вознаграждении высококвалифицированных специалистов, работающих в сфере услуг (адвокатов, психоаналитиков), от конечного результата деятельности которых зависит их профессиональная репутация.

1.4 Бестарифные системы оплаты труда

Одна из важнейших проблем организации заработной платы особенно в условиях перехода к рынку - найти механизм материальной заинтересованности работников, способный обеспечить максимально тесную взаимосвязь их заработной платы с фактическим трудовым вкладом.

Традиционные формы и системы оплаты труда на основе тарифной системы позволяют при их рациональном применении обеспечивать такую связь. Вместе с тем предприятия и организации в последние годы нередко идут по пути поиска нетрадиционных методов в организации оплаты труда - применения бестарифных моделей.

Бестарифные модели основаны на долевом распределении средств, предназначенных на оплату труда, в зависимости от различных критериев и прежде всего на принципах согласованной оценки профессиональных качеств работников и их вклада в конечный результат.

В качестве примера можно привести систему оплаты труда в МНТК "Микрохирургия глаза", построенная на паевой основе. Все работники МНТК объединены в бригады в соответствии с характером деятельности. Заработанные средства, предназначенные на оплату труда, распределяются между бригадами согласно нормативам, отражающим степень участия каждой бригады в общем объеме выполненной работы и важность ее деятельности. Размеры нормативов утверждаются всем коллективом МНТК.

Установленный бригаде фонд оплаты распределяется между ее членами с использованием шкалы социальной справедливости (коэффициентов трудовой стоимости), отражающей средние соотношения в сложившихся уровнях оплаты между основными категориями работников. Шкала предусматривает коэффициент увеличения заработной платы руководителей и специалистов по отношению к минимальной ставке оплаты (санитарка), принятой в МНТК. При распределении фонда оплаты между членами коллектива учитывается индивидуальный вклад каждого работника в общие результаты с применением единых критериев оценки труда. Общий диапазон установленных коэффициентов распределения бригадного заработка составляет 1,0 (санитарка) - 4,5 (руководитель предприятия).

Аналогичные подходы к построению бестарифной системы оплаты труда используют и многие другие предприятия (например, Вешкенский комбинат торгового оборудования, Георгиевский арматурный завод, ремонтно-строительное управление ГУВД Москвы и др.).

На ряде предприятий Российской Федерации и СНГ положительно зарекомендовали себя бестарифная модель организации оплаты труда на основе "вилки" соотношений оплаты труда разного качества (ВСОТРК). Одна из основных особенностей этой модели состоит в том, что устанавливаются соотношения в оплате труда различных категорий работников в зависимости от их квалификации, фактического трудового вклада в конечный результат, от результатов работы предприятия.

Применение "вилки" соотношений в оплате труда различного качества обеспечивает требуемую дифференциацию в оплате между рабочими и руководителями, между специалистами разной квалификации с учетом их реального трудового вклада. Кроме того, модель "ВСОТРК" позволяет значительно сократить масштабы и диапазон применения различного вида премий, доплат и надбавок или отказаться от них полностью, поскольку показатели, которые стимулируются этими выплатами, могут быть учтены рациональным применением "вилок".

К достоинствам бестарифных систем оплаты труда следует отнести их простоту, доступность для понимания механизма начисления заработка каждому работнику, что повышает значимость стимулирующей функции заработной платы. В то же время вызывает сомнение правомочность самого названия "бестарифные", ибо при расчете заработной платы используются базовые показатели, отражающие заработок работника за несколько месяцев перед введением этих систем, а этот заработок базируется на применении традиционных тарифных систем.

К числу бестарифных систем с определенной степенью приближения в ряде случаев могут быть отнесены применяемые в различных отраслях экономики (торговле, оказании бытовых услуг населению и т.п.) оплата в процентах от выручки, договорная и контрактная оплата, оплата в процентах от прибыли и другие подобные системы.

1.5 Комиссионная форма оплата труда

Комиссионная форма оплаты труда в последние годы находит все большее и большее распространение. Поскольку она нацелена на стимулирование продаж, то и применяется, в основном, коммерческими подразделениями организаций.

Существует два типа комиссионной формы оплаты труда: комиссионно - премиальная и комиссионно-сдельная формы оплаты труда.

Особенностью комиссионно-премиальной (повременной) формы оплаты труда является относительно невысокий размер базовой ее части (должностного оклада) и потенциально высокий размер переменной части оплаты труда (премиальных или комиссионных выплат). Базовая или гарантированная часть оплаты труда должна быть не менее минимального размера оплаты труда, принятого в стране.

На практике используется множество разновидностей комиссионно-премиальной формы оплаты труда, увязывающих переменную часть оплаты труда работников с результативностью их деятельности в сфере бизнеса. Выбор конкретной формы зависит от того, какие цели преследует организация в данный момент при реализации своей продукции или услуг. Наиболее популярными формами установления размера комиссионной выплаты работникам являются формы, при которых:

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от объема продаж,

размер комиссионной выплаты устанавливается в зависимости от вида реализованной продукции, фиксированный процент от объема продаж может быть выше для одного и ниже для другого вида продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в форме фиксированной денежной суммы за каждую проданную единицу продукции, при этом эта сумма может быть различной в зависимости от вида продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от прибыли по договору с покупателем продукции,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде фиксированного процента от полученных доходов в результате послепродажного обслуживания клиентов,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от доли рынка,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от уровня спроса на реализуемую продукцию,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж (шкалы) в зависимости от того, выполнены ли плановые задания по продажам или нет,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от сезонности,

размер комиссионной выплаты устанавливается в виде гибкого процента от объема продаж в зависимости от региона, на территории которого осуществляются продажи продукции или услуг.

Комиссионно-премиальная форма оплаты труда в организации регламентируется Положением, принятым с учетом мнения представительного органа работников. В Положении о комиссионно-премиальной оплате труда должны быть определены условия комиссионного премирования, круг работников организации на которых распространены эти условия, размеры и сроки комиссионных премиальных выплат.

При комиссионно-сдельной форме оплаты труда заработная плата работника определяется умножением сдельной расценки в виде фиксированного процента на объем продаж или в виде фиксированной денежной суммы на количество единиц проданной продукции. Условия комиссионно-сдельной оплаты труда, в том числе сдельные расценки устанавливаются Положением, принятым с учетом представительного органа работников.

1.6 Система плавающих окладов

Все чаще в последнее время в самых разных компаниях встречается так называемая система плавающих окладов.

При такой системе заработная плата зависит одновременно от трех показателей:

результатов работы работников;

прибыли, полученной организацией;

суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

При этом предполагается, что руководитель организации может ежемесячно издавать приказ о повышении или понижении оплаты труда на определенный коэффициент. Повышение или понижение оплаты труда зависит от суммы денежных средств, которая может быть направлена на выплату заработной платы.

Заработок работника в данном случае рассчитывается по следующей формуле:

оклад x коэффициент повышения (понижения) заработной платы = сумма заработной платы.

Коэффициент повышения (понижения) заработной платы руководитель определяет самостоятельно и утверждает своим приказом. Обычно для этого применяется формула:

сумма средств, направляемая на выплату зарплаты / размер фонда оплаты труда, установленный в штатном расписании = коэффициент повышения (понижения) заработной платы.

На практике организации, применяющие систему плавающих окладов, всегда сталкиваются с одной юридической проблемой. Дело в том, что, когда речь идет о повышении оклада в сравнении с установленным штатным расписанием, никаких нарушений не происходит. Однако если компания направляет в фонд оплаты труда сумму меньшую, чем установлено в штатном расписании, то это уже в какой-то степени нарушает ст.57 ТК РФ, которая требует, чтобы в трудовом договоре с работником указывалась тарифная ставка (размер должностного оклада). То есть оклад указывается и в трудовом договоре, и в штатном расписании. Руководство предприятия вправе установить систему оплаты, позволяющую увеличить зарплату работника. Но нельзя устанавливать систему, позволяющую уменьшить размер оклада, записанный в трудовом договоре, - нельзя ухудшать условия по сравнению с указанными в трудовом договоре. Так что получается, что система плавающих окладов может работать лишь в сторону увеличения окладов, но не в сторону уменьшения. Ведь минимальный размер оклада должен быть прописан в трудовом договоре. Получается, что оклады должны быть не плавающие, а только "всплывающие".

Тем не менее многие работодатели подчеркивают эффективность данной системы оплаты труда, работники также выражают удовлетворенность ее справедливостью: если все работали хорошо или успешно сэкономили средства, то фирма может увеличить фонд оплаты труда и зарплаты пропорционально вырастут у всех.

Следует отметить, что расчеты при системе плавающих окладов проще, чем, например, при премиальной системе с 10 критериями для начисления премии. Кроме того, установление премий предполагает, что для применения или неприменения каждого из оснований премирования у руководителя должно быть документальное основание (докладные, объяснительные, отчеты, приказы о дисциплинарном взыскании или объявлении благодарности).

Если работодатель предпочел систему плавающих окладов, от него требуется следующее:

установить минимальные оклады должным образом в пределах, установленных законом;

установить основания для увеличения фонда оплаты труда. Например, достаточным и четким основанием можно считать увеличение фонда оплаты труда на определенный процент от прибыли по сравнению с установленным штатным расписанием. При отсутствии прибыли соответственно и фонд оплаты труда не увеличивается;

закрепить документально введение системы (в трудовых договорах, положении об оплате труда, приказе о введении);

ежемесячно издавать приказ о размере фонда оплаты труда и коэффициенте его увеличения на основании расчета бухгалтерии о размере прибыли.

Устанавливать систему плавающих окладов (в сторону увеличения) бывает целесообразно для определенных отделов или структур организации, для небольших фирм с единой командой.

В заключении можно сделать вывод, что форма оплаты труда является важным элементом, реализующим ее воспроизводственную и стимулирующую (мотивационную) функции. При этом важен не только размер заработка, но и то, каким образом и по каким правилам он формируется. Это влияет на экономические, моральные, психологические и иные аспекты деятельности организации. Менеджерам необходимо учитывать достоинства каждой формы заработной платы с учетом ее возможных негативных последствий и использовать системы оплаты, позволяющие грамотно сочетать интересы работников и организации.

1.7 Современные системы оплаты труда. Диапазонная тарифная система

Усиление заинтересованности работников в достижении высоких индивидуальных результатов труда может быть достигнуто путем внедрения на предприятиях новых систем оплаты труда рамках традиционной системы. Одним из таких новых подходов являются диапазонные тарифные ставки (т.е. установление вилок тарифных ставок и окладов). Данный вопрос подлежит подробному рассмотрению.

В практике существует способ определения вилки посредством задания желаемого уровня спрэда. Спрэд - это в определенной степени производная от перекрытия вилки. Спрэд обычно выражается в проценте соотношения максимума оклада к минимуму оклада. Задав разброс вилки можно получить всевозможные варианты построения новых тарифных ставок как с последовательным нарастанием от разряда к разряду, так и с перехлестным.

Последовательное нарастание тарифных ставок и окладов подразумевает, что мин76имальное значение каждого последующего разряда находится на уровне максимального предыдущего. Перехлестное нарастание - когда нижняя граница вилки каждого последующего разряда находится в диапазоне предыдущего. Перехлестное нарастание традиционно считается среди экономистов наиболее целесообразным.

Чаще всего, все руководящие должности имеют больший спрэд, чем должности специалистов, а они в свою очередь имеют больший спрэд, чем младший персонал и рабочие. Причина данной тенденции лежит в большей неопределенности при работе первых двух групп. Кроме того, большие спрэды применяются в системах оплаты труда, где следует подчеркнуть оплату за опыт и стаж.

Зарубежная практика показывает целесообразность установления вилки в следующих размерах:

Таблица 2

Размер спрэда для различных категорий работников

Формула для определение минимальной ставки:

T ст. min = T ст / (1+С/2),

где Т ст. min - нижняя граница тарифной ставки,

Т ст - средняя точка (действующая ставка),

С - желаемый спрэд в долях единиц.

Формула для определения максимальной ставки:

Т ст. max = Т ст. min * (1+С)

Для наглядности применим указанную модель в расчете на условиях тарифной ставки рабочего - повременщика в ОАО "Московский НПЗ".

Применяя формулы, получим (на примере расчета часовой тарифной ставки рабочего - повременщика 1 разряда в нормальных условиях труда);

T ст. min =220,679/ (1+0,1/2) =210,599

Т ст. max =210,599* (1+0,1) =230,759

Таблица 3

В рамках осуществления такого рода преобразований возможно заинтересовать работника в более плотном использовании своих возможностей на рабочем месте и одновременно гарантировано отсутствие ситуаций, когда подчиненный получает большие начальника. Однако спрэд может быть и увеличен, тогда достигаться перекрытие, разброс вилки будет увеличен, и соответственно, работник получит больший стимул усиления своей творческой активности.

Система грейдов.

Система грейдов - это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей. Автором этой методики является американский ученый Эдвард Хей.

Нарастание популярности и спроса на методы грейдов обусловлено тем, что они прошли испытание временем. Для начала следует определить, что есть что. Грейдинг (от англ. grading) - классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение из в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия.

Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника. Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в свою очередь стремится получать как можно больше. Именно система грейдов позволяет "увязать" оплату труда и логику бизнеса, а также развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.

Сущность системы Грейдов и этапы ее построения. Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

В упрощенном виде систему Грейдов можно представить следующим образом:

оценка должностей

создание рангов (уровне должностей)

создание структуры зарплат

установление зарплаты конкретному сотруднику

Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:

1. Подготовка рабочий группы, изучение методики.

2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другое).

форма система оплата труд

3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа), уточнение факторов.

4. Распределение факторов по уровням (ранжирование).

5. Оценка каждого уровня.

6. Оценка веса фактора.

7. Расчеты количества баллов для каждой должности.

8. Распределение баллов по грейдам.

9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов.

10. Воспроизведение графика и анализ результатов.

Этап 1. Подготовка рабочий группы, изучение мнтодики.

Составляя экспертную группу, руководители почему-то зачастую видят в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавиться от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты HR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации HR-службе на внедренческий этап.

Этап 2. Разработка документации (регламента установления должностных окладов, концепция, положение и другие).

Этап 3. Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа) уточнение факторов

Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторы должны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать специфику предприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности (на основе анализа должностных инструкций, положение об отделах и пр).

В порядке беседы и интервью с руководителями подразделений выясняются их представления о том, как и по каким критериям, оценивают они работу своих подчиненных, что наиболее важно для той или иной должности.

Здесь может быть сложность в формулировке критериев оценки. Решением данной проблемы может стать предоставление руководителям подразделений примеров критериев, которые уже использовались на других предприятиях, например (это из оригинальной методики Нау Group):

управление сотрудниками;

ответственность;

самостоятельность в работе;

опыт работы;

уровень специальных знаний (квалификация);

уровень контактов;

сложность работы;

цена ошибки.

Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и, соответственно, точнее оценить должность (таблица 4).

Обязательным условием этого этапа является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей (от рабочего до директора), т.е. весь персонал компании должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Этап 4. Распределение факторов по уровням (ранжирование). Факторы распределяются по уровням сложности. От точного и понятного описания каждого уровня во многом зависит корректность оценки должности. Количество самих уровней зависит от того, с какой точностью вы хотите провести оценку. Так, наша виртуальная компания взяла для описания факторов шесть уровней сложности. И наименовала их А, В, С,D,F (таблица 4).

Этап 5. Оценка каждого уровня в баллах. Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня, например:

А - 1 балл;

В - 2 балла;

С - 3 балла;

D - 4 балла;

Е - 5 баллов;

F - 6 баллов.

Таблица 4

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 1. Управление сотрудниками
А	Отсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудниками
В	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
С	Координация действий рабочей группы (2-3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
Фактор 3. Самостоятельность в работе
D	Формулируются только общие цели, работников проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшие образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшие профессиональное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшие профессиональное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшие профессиональное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшие профессиональное образование дополнительное в области управления организацией и персоналом
Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

Ключевые факторы оценки должностей

Уровни фактора	Описание уровня
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работы, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путем решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов становится таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (табл.5-7).

Таблица 5

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Должность Генеральный директор

Фактор оценки								Итоговый балл по фактору
Управление персоналом	6	5	30
Ответственность	6	5	30
Самостоятельность в работе	6	5	30
Опыт работы	6	5	30
Уровень квалификации	6	5	30
Уровень контактов	6	5	30
Сложность работы	6	5	30
Цена ошибки	6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								240

Таблица 6

Директор службы персонала

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-бальной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками	6	5	30
Ответственность	5	5	25
Самостоятельность в работе	6	5	30
Опыт работы	1	5	5
	6	5	30
Уровень контактов	6	5	30
Сложность работы	3	5	15
Цена ошибки	4	5	20
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								185

Таблица 7

Перечисление факторов и разделение на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу Должность Финансовый директор

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5-бальной шкале	Итоговый балл по фактору
Управление сотрудниками	1	2	2
Ответственность	6	5	30
Самостоятельность в работе	6	5	30
Опыт работы	4	3	12
Уровень специальных знаний (квалификации)	4	5	20
Уровень контактов	6	5	30
Сложность работы	6	5	30
Цена ошибки	6	5	30
СУММАРНЫЙ БАЛЛ								184

Этап 6. Оценка веса фактора. Расчеты этого этапа осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для вашей компании. Для этого можно взять значимость фактора по 5-балльной шкале. При подсчете нужно учитывать степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (табл.1.4 - 1.6.).

Этап 7. Расчет количества баллов для каждой должности. Количество баллов для каждой должности рассчитывается по формуле:

Горизонтальный подсчет

Вертикальный подсчет

Так, суммарный балл для должностей может быть следующим:

уборщица - 10 баллов;

рабочий - 36;

секретарь - 55;

бухгалтер-экономист - = 72;

мастер - 78;

аналитик-контролер - 90;

юрист - 100;

главный инженер - 120;

руководитель технического отдела - 134

начальник отдела какдров - 145 баллов.

руководитель НR-отдела - 164;

главный бухгалтер - 168.

Этап 8. Распределение баллов по грейдам. По результатам подсчетам все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду необходимо разбить на грейды.

Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для предприятия. В результате в каждый грейд должны попасть только близкие по полученным оценкам должности. На данном этапе станет понятно, что грейды - это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей), например: в 9-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 191 до 240 баллов;

в 8-й - от 136 до 170 баллов;

в 7-й - от 101 до 135 баллов;

в 6-й - от 81 до 100 баллов;

в 5-й - от 66 до 80 баллов;

в 4-й - от 171 до 190 баллов;

в 3-й - от 46 до 65 баллов;

в 2-й - от 26 до 45 баллов;

в 1-й - от 8 до 25 баллов.

Этап 9. Установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов. Оно должно производиться по единым правилам, независимо от позиции и подразделения.

Для установления должностного оклада необходимо собрать информацию о рыночной стоимости различного вида работ. При этом необходимо учитывать:

финансовое положение и потенциал компании;

внешнюю ситуацию (инфляция).

Анализ рынка труда проводиться для того, чтобы понять, сколько платят в среднем за аналогичную должность на других предприятиях, и на основании полученных данных принять взвешенное решение. Затем для каждого грейда устанавливается диапазон окладов, так называемая вилки. Не следует забывать, что она определяется не для каждой должности отдельно, а для всего грейда. Диапазоны задают верхний и нижний уровень. Размер диапазонов зависит от представления компании о том, каким образом эти же диапазоны поддерживают карьерный рост и другие ценности организации. Поэтому вилка, как правило, имеет постоянное значение. Названия уровней вилка и будет являться категориями профессионального роста.

Диапазоны вилки должностного оклада.

Должностной оклад: максимальный должностной оклад = средний должностной оклад +15% от среднего должностного оклада; средний должностной оклад = минимальный должностной оклад + 15% от минимального средний должностного оклада; минимальный должностной оклад = среднерыночный оклад данной должности; должностной оклад на испытательный срок (или согласно договору) = минимальный должностной оклад - 15% от минимального должностного оклада.

Поставив, таким образом, среднерыночный оклад в качестве минимального в своей компании, фирма, автоматически поднимает авторитет и конкурентоспособность предприятия на рынке труда. А 30-процентный диапазон повышения оклада в рамках одной должности является сильным мотивирующим фактором.

В чем ценность системы грейдов? Практика показала, что система грейдов имеет следующие преимущества:

1. помогает управлять фондом оплаты труда (ФОТ) и делает систему начисления зарплаты гипкой;

2. повышает эффективность ФОТ от 10 до 30%;

3. упорядочивает дисбаланс зарплаты на предприятии. Когда принцип начисления зарплаты становится прозрачным, то сразу отпадают ленивые и бесполезные сотрудники, которые привыкли только выбивать надбавки. В то же время автоматически повышается базовый оклад тех, кто реально играет важную роль для предприятия;

4. является удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

5. позволяет отслеживать уровни и подразделения, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

6. позволяет соотносить среднюю заработную плату любой должности в своей компании со среднерыночными;

7. позволяет устранить существенную неэффективность работы, так как выявляет дублирование функций, неумелое руководство линейных менеджеров своими подчиненными;

8. позволяет определить, в какую сумму обходится предприятию должность любого уровня;

9. является эффективным способом интеграции разнокалиберных подразделений холдинга в единичную структуру;

10. оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Трудности и ошибки внедрения системы Грейдов:

Пионерами внедрения системы разрядов в российских условиях были западные корпорации. Так, DHL, вышедшая на российский рынок еще в 1985 году, принесла и свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Инициативу DHL поддержали "Вимм-Билль-Данн", IBS и "Рольф". Например, "Вимм-Билль-Данн", разработавший метод job evaluation. Все же опирался на базовые принципы системы Хэя - выставлял баллы по определенным параметрам и ранжировал позиции сотрудников в зависимости от полученных результатов. Но почти каждая вторая российская компания, обратившаяся к Хэю, вдруг от него отказалась.

Первая проблема, с которой столкнулись российские компании, - это отсутствие традиций НR-культуры. Директора по персоналу, решившие использовать систему грейдов, сразу должны были найти ответы на два сложных вопроса.

1. Какие аргументы привести, чтобы убедить руководителей предприятий принять систему гейдов.

2. Как составить эффективную экспертную группу, которая определит границы грейдов.

Если по первому вопросу сравнение с тарифной сеткой было явно в пользу грейдов, то, составляя экспертную группу, руководители почему-то видели в ней себя самих и линейных менеджеров. Тогда как тарифные сетки в свое время разрабатывались на основе исследований НИОКР и их расчетами занимались специалисты вовсе не из управляющего звена. Пытаясь оценить должности по Хэю, руководители компаний не могли избавится от фактора субъективности, зачастую добавляя (или снимая) баллы просто потому, что "человек такой".

Избежать таких ошибок можно уже на начальном этапе - правильно сформировав группу экспертов. Идеальная конфигурация - пять-семь представителей компании (менеджеры, специалисты НR-службы) и три-четыре эксперта консалтинговой компании. В упрощенном варианте оценщиками могут выступить линейные менеджеры - непосредственные руководители сотрудников корпорации. Но присутствие консультантов необходимо. Причем, желательно и присутствие агентства, работающего по внедрению Хэя. То есть организации, которая имеет практический опыт работы по методу Хэя на других предприятиях и владеет тренерскими методиками. Только объективно составленная экспертная группа сможет эффективно спроектировать систему грейдов и оставить практические рекомендации НR-службе на внедренческий этап.

Глава 2. Анализ системы оплаты труда на примере ОАО "Энергия"

2.1 Техническо-экономическая характеристика предприятия ОАО "Энегрия"

ОАО "Энергия"--это гидроэлектростанция, расположенная в Перми. Этот гидроузел расположен в 691 км от устья реки в районе города Перми. ГЭС (установочная мощность - 483 МВт) старейшая станция Камского каскада, и до 1956 года она считалась самой крупной в Уральском регионе. Ее строительство было начато в 1949 году по проекту академика Александрова.18 сентября 1954 года состоялся пуск 1-го гидроагрегата. В постоянную эксплуатацию ГЭС была принята в 1964 году.

В состав сооружений гидроузла входят: здание гидроэлектростанции совмещенного (водосливного) типа, русловая и пойменная земляные плотины, судоходный двухниточный шестикамерный шлюз (эксплуатируется государственным учреждением Камводпуть), ОРУ 110-220 кВ.

Длина напорного фронта всего гидроузла 2500 м, в том числе по бетонным сооружениям 386 м.

Водохранилище, образованное в результате сооружения гидроузла, располагается в пределах Пермской области и представляет собой сравнительно узкий, вытянутый с севера на юг водоем. Наибольшая ширина которого - 30 км, наименьшая 3 км, длина водохранилища около 300 км.

Учреждение акционерного общества "Энергия" состоялось в 1993г., как дочернее акционерное общество открытого типа Российского акционерного общества энергетики и электрификации "ЕЭС России", с правами юридического лица, с уставным фондом имущества РАО "ЕЭС России" в части ГЭС в сумме 70 946 тыс. рублей. Учреждение ОАО "Энергия" подтверждено распоряжением РАО "ЕЭС России" № 20р от 20.01.93 г.

На ГЭС установлено 23 гидротурбины мощностью 21 МВт каждая. Число часов использования среднегодовой установленной мощности турбин за 2009 г. - 4148 часа (в 2008 г. - 3772 часа).

Коэффициент эффективности использования установленной мощности - 0,47 (при работе агрегатов в режиме активной нагрузки).

Камское водохранилище является водным объектом комплексного использования и обеспечивает:

выработку электроэнергии и участие в покрытии нагрузки Уральской энергосистемы, с учетом ее суточной и сезонной неравномерности;

судоходные и лесосплавные условия на реке Каме;

соблюдение условий, обеспечивающих бесперебойную работу лицензированных нормально профессионально эксплуатируемых водозаборных, водопроводных и канализационных сооружений;

соблюдение условий, обеспечивающих сохранение и воспроизводство рыбных запасов;

срезку пиков половодий редкой повторяемости.

Таким образом, имея общее представление о характере деятельности ОАО "Энергия", следует рассмотреть его финансовое состояние в динамике

За последние 3 года. В работе анализ финансового состояния предприятия проводился на основе бухгалтерских данных.

В структурированном виде они представлены ниже.

Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности ОАО "Энергия" за последние три года производится с целью выявления динамики основных технико-экономических показателей.

Анализ проводится на основании данных годовых балансов предприятия. Темпы роста производства продукции определяются отношением данного уровня производства продукции к уровню базового периода.

Для анализа составляется аналитическая таблица, в которой рассчитываются темпы роста технико-экономических показателей (см. таблицу 8).

Таблица 9

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.

Показатели	2007 г.	2008 г.	2009 г.
1. Объем товарной продукции, млн. р.	316089	357100	382115
Темп роста к 2007 г., %	100	113	121
Темп роста к 2008 г., %	100	107
2. Численность ППП, чел.	3118	3131	3182
Темп роста к 2007 г., %	100	100,4	102
Темп роста к 2008 г., %	100	101,6
3. Производительность труда, млн. р.	98334	102105	108953
Темп роста к 2007г., %	100	104	111
Темп роста к 2008г., %	100	106
4. Фонд оплаты по труду, млн. р.	24390	29282	33626
Темп роста к 2007г., %	100	120	138
Темп роста к 2008г., %	100	114
5. Среднегодовая зарплата, млн. р.	7,82	9,35	10,57
Темп роста к 2007г., %	100	119,5	135,1
Темп роста к 2008г., %	100	113
6. Прибыль балансовая, млн. р.	48320	58350	70691
Темп роста к 2007г., %	100	121	146
Темп роста к 2008г., %	100	121

Динамика основных технико-экономических показателей ОАО "Энергия" за 2007-2009 гг.

За анализируемый период (2007-2009 гг.) наблюдается тенденция роста показателя произведенной энергии. Так, выработка энергии возросла с 316089 млн. руб. до 382115 млн. руб. в действующих ценах (т.е. на 21%).

Сравнивая значение этих показателей в сопоставимых ценах, следует отметить, что реальный рост объемов энергии за рассматриваемый период составил 8%. Это стало возможным благодаря внедрению новых технологий.

2.2 Анализ организации оплаты труда

Все работники системы транспорта электроснабжения подразделяются на следующие категории работников:

· рабочие;

· руководители и инженерно - технические работники (ИТР) - работники, непосредственно связанные с техническим руководством производственным процессом;

· служащие - работники, выполняющие функции учета, снабжения, сбыта и т.п. и несвязанные непосредственно с техникой и технологией производства.

Численность работников ОАО "Энергия" регулируется в соответствии с "Нормативами численности рабочих и служащих подразделений системы ОАО "Энергия".

Данные нормативы предназначены для обеспечения штатной расстановки работников ОАО "Энергия".

Нормативы численности разработаны по объектам, видам работ и подразделениям ОАО "Энергия", предусматривают списочную численность работников с учетом создания нормальных условий работы, обеспечения безопасности труда и охраны здоровья трудящихся, а также сменности обслуживания объектов магистрального транспорта электроснабжения.

Численность, рассчитанная по нормативам, является максимальной. Если в результате лучшей организации труда, производства и управления фактическая численность работников меньше нормативной и при этом обеспечивается качественное выполнение заданных объемов работ при отсутствии нарушений требований охраны труда, правил техники безопасности и пожарной безопасности, то фактическая численность не должна увеличиваться до нормативного значения.

Наименование должностей и профессий данных нормативов приведены в соответствии с действующим Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР), введенным в действие постановлением Госстандарта России от 26 декабря 1994 г. № 367 (с последующими изменениями и дополнениями), Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих.

Нормативы численности рабочих магистральных сетей электроснабжения разработаны с учетом рациональной организации рабочих мест, участков, служб, производств.

Это обеспечивается применением бригадных форм организации труда, рациональной планировкой рабочего места и оснащением его современными видами оргоснастки, своевременным материально - техническим снабжением и транспортным обеспечением, применением передовых приемов и методов труда.

Организация оплаты труда на ОАО "Энергия".

Структура ФОТ состоит из двух основных частей: фонда заработной платы (ФЗП) и фонда материального поощрения (ФМП).

ФЗП - постоянная часть. В него включаются:

а) оплата за отработанное время:

заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

стимулирующие доплаты и надбавки к тарифным ставкам и окладам (за профессиональное мастерство, совмещение профессий и должностей и т.п.);

компенсационные выплаты, связанные с режимом и условиями труда;

доплаты за работу во вредных или опасных условиях и на тяжелых работах;

доплаты за работу в ночное время;

оплата работы в выходные и праздничные дни;

оплата сверхурочной работы;

оплата труда квалифицированных рабочих, руководителей, специалистов, освобожденных от основной работы и привлекаемых для подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;

выплата разницы в окладах при временном заместительстве;

б) оплата за неотработанное время:

вознаграждение по итогам работы за год;

оплата ежегодных и дополнительных отпусков (без денежной компенсации за неиспользованный отпуск);

оплата дополнительно предоставленных (сверх предусмотренных законодательством) отпусков;

оплата льготных часов подростков;

оплата учебных отпусков, предоставленных работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение

вторым профессиям;

суммы, выплаченные за непроработанное время работникам, вынужденно работавшим неполное рабочее время по инициативе администрации;

оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

оплата простоев не вине работника.

В ФМП включаются:

премии за выполнение показателей, характеризующие эффективность деятельности структурных подразделений;

премии за добросовестное выполнение работниками его должностных обязанностей.

Формы и системы оплаты труда, реализация системы. На предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Оплата труда руководителей, специалистов и служащих производится согласно схеме должностных окладов, а оплата труда рабочих - согласно часовым тарифным ставкам и окладам. Должностные оклады руководителей, специалистов, служащих и часовые тарифные ставки (оклады) рабочих утверждаются Генеральным директором.

Должностной оклад устанавливается в зависимости от следующих факторов:

квалификационная группа сложности, ответственности и значимости выполняемых работ (функций) в соответствующем структурном подразделении;

качество работы конкретного человека и его способность реализовать свой потенциал (эта часть определяется на основе системы индивидуальных надбавок).

Второй элемент системы оплаты труда - премия устанавливается за выполнение показателей, характеризующих деятельность структурных подразделений, конечно, при эффективном выполнении каждым работником должностных обязанностей.

В результате первая часть заработка зависит в основном от конкретного человека, а вторая предполагает коллективную ответственность, т.к. зависит от того, насколько четко и эффективно сработали цех, отдел, служба создания востребованного рынком продукта.

На предприятии разработана система оценки производственной деятельности работника. В ее основу положены 20 критериев: образование, стаж работы по специальности, уровень профессиональных знаний, степень соответствия образования занимаемой должности, знание специфики своего предприятия, общие навыки, самостоятельность в работе, своевременность выполнения заданий, наличие административных взысканий, качество выполнения работ, проявление творчества, способность решать проблемы и задачи, организованность и целеустремленность, инициативность, способность доводить дело до конца, интенсивность труда, ответственность и надежность в сложных ситуациях, готовность к постоянному повышению квалификации и обучению новому, эффективность применения специальных знаний, умение работать на компьютере.

Критерии могут дополняться, совершенствоваться с изменением каждой конкретной ситуации. По каждому критерию работнику выставляются оценки (баллы) от 1до5. Максимально можно набрать 100 баллов. На основе общей суммы баллов определяется размер надбавки к окладу, сначала в процентах, а затем он переводится в коэффициент надбавки (Кнад). Для этого на предприятии разработана шкала размеров надбавки к заработку (табл.10).

Таблица 10

При определении величины оклада работника за базу принимается средний размер оплаты труда неквалифицированного рабочего, труд которого приравнивается к единице. Базовая оплата умножается на коэффициент надбавки (Кнад.). Полученное произведение определяет величину оклада работника, но еще не заработок в целом, который может быть значительно выше. На ОАО "Энергия" предусмотрены также ежемесячные надбавки к должностным окладам за выслугу лет. Размер их напрямую зависит от непрерывного стажа работы на данном предприятии (табл.11).

Таблица 11

Весомой частью общего заработка являются премии. Их доля может колебаться от 30% до 70% общего заработка работников

Показатели премирования. Премирование на ОАО "Энергия" производится за выполнение показателей, характеризующих эффективность деятельности структурных подразделений и выполнение работником его должностных обязанностей.

Например, СКТБ предприятия. Этот отдел в силу своего функционального назначения влияет на результативность мероприятий по внедрению достижений научно-технического прогресса, проектирование новых изделий и закладываемые в них затраты. Поэтому премирование работников СКТБ происходит за экономию затрат при проектировании новых изделий и увеличение экономического эффекта от внедрения научно-технических мероприятий, обеспечивающих снижение материалоемкости, трудоемкости, использование отходов производства.

Или, к примеру, планово-экономический отдел и отдел труда и заработной платы. Это своего рода "мозговой центр", осуществляющий поиск путей и резервов повышения эффективности по предприятию в целом. Поэтому и премирование ПЭО и ОТиЗ производится за рост рентабельности, за проведение экономического анализа деятельности всех структурных подразделений и реализацию мер, обеспечивающих рост производительности труда, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов.

Источником выплаты премии является снижение себестоимости выпускаемой продукции: чем ниже будут затраты на сырье, материалы, топливо, энергию, тем больше возможностей премировать работников. При этом снижение затрат должно осуществляться постоянно, поскольку общая стратегия выживания предприятия в условиях рынка предполагает выпуск высококачественной продукции с затратами более низкими, чем у конкурентов.

Контроль за выполнением показателей премирования. На предприятии существует трехступенчатая система контроля.

Подробнее о каждом её этапе.

Промежуточный, или субъективный контроль. Каждое структурное подразделение в конце месяца составляет отчет о выполнении показателей премирования. Для этого используются специально разработанные формы. Составлением отчетов в цехах занимаются экономисты, в отделах и службах - их руководители. Таким образом, происходит субъективная оценка деятельности каждой структурной единицы. Субъективная потому, что она проводится членами коллектива данного подразделения, т.е. лицами, прямо заинтересованными в получении премии своей службой.

На втором этапе осуществляется комплексный, или объективный контроль. Чтобы устранить элемент субъективности, сводная информация (отчет) идет дальше, по цепочке взаимосвязей данного структурного подразделения с другими структурами, которые могут предъявить претензии к цеху, отделу, службе. Например, основной цех согласовывает свой отчет с отделом управления качеством продукции и техники безопасности, со службой главного механика и главного энергетика, с СКТБ. Таким образом, отчет основного цеха в течение 2-3 последних дней каждого месяца проходит апробацию в службах, которые формулируют имеющиеся у них замечания. Отчет подписывается помимо начальника цеха начальниками отделов технического контроля и техники безопасности, заместителем технического директора по оборудованию, начальником СКТБ. Тем самым устраняется субъективный фактор в оценке информации о выполнении показателей премирования.

На третьем этапе - стратегический, или целевой контроль. Не будем забывать, что выплата премий связана с элементом стратегического планирования, в частности, с выполнением функциональных целевых программ. В случае некачественного исполнения или неисполнения в срок срабатывают рычаги депремирования.

Глава 3. Современные формы оплаты труда на предприятии ОАО "Энергия"

3.1 Существующие формы оплаты труда на предприятии

Таблица 12

Тарифная сетка рабочих предприятия ОАО "Энергия"

Штатное расписание ОАО "Энергия" с 1 января 2011 года
Оплата труда сотрудников ОАО "Энергия" состоит из должностного оклада (тарифной ставки) и месячных надбавок начисляемых в зависимости от выпущенной продукции.
При расчете объема выпущенной продукции учитываются нижеперечисленные виды продукции, приведенные к условным единицам:
№	Наименование продукции	Коэффициент условности	усл. шт
1	энергооборудование рядовое, шт	1	1
2	энергооборудование сложое, шт	1,354	1,354
3	энергооборудование усложненное, шт	1,354	1,354
4	Газооборудование, шт	512	512
Понижающие коэффициенты
№	Критерий оценки	Категории работников					Условия применения понижающих коэффициентов
1	За допущенный перерасход утвержденных норм расхода комплектующих, основных и вспомогательных материалов, энергоресурсов						За каждый 1% допущенного перерасхода в натуральном измерении снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%
2	За допущенные сверхнормативные простои технологического оборудования	Начальник цеха Заместитель начальника цеха					За каждый 1% сверхнормативного простоя снижается размер надбавки на 2%, но не более 10%

№ п/п	количество штатных единиц	Месячный оклад, руб.			Премиальная надбавка
					За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске до 1 млн. усл. шт.		За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 1 млн. усл. шт. до 2 млн. усл. шт.		За каждую 1 усл. тыс. шт при месячном выпуске от 2 млн. усл. шт. до 4 млн. усл. шт.
					в%	Максимальная сумма, руб.	в%	Максимальная сумма, руб.	в%	Максимальная сумма, руб.
цех
1	Начальник цеха	1	2800			0, 20%	5600	0,15%	8400	0,10%	11200
2	Заместитель начальника цеха	1	2500			0, 20%	5000	0,15%	7500	0,10%	10000
	1	1000			0, 20%	2000	0,15%	3000	0,10%	4000
Производство энергооборудования
№ п/п	Должность	количество штатных единиц	Разряд			Премиальная надбавка
			3	4	5
			руб. /час	руб. /час	руб. /час	руб. /усл. шт.	Максимальная сумма при месячном выпуске 3 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.	Максимальная сумма при месячном выпуске 1,5 млн. усл. шт. энергооборудования, руб.
3000000	1500000
Комплексная производственная смена по выпуску энергооборудования						1000000	500000	200,00%
Условия оплаты работников комплексной производственной смены по выпуску энергооборудования:
1. В комплексной смене утвержден принцип взаимозаменяемости специалистов 2. Работники комплексной производственной смены при распределении образовавшегося фонда оплаты труда имеют право применять коэффициент трудового участия конкретного работника в общем производственном процессе.
Мастер смены	4	1500	0,010	11500	6500
заготовительное отделение
1	Сборщик	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
2	Сборщик	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
3	Комплектовщик	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
4	Машинист эл. мостового крана на	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
5	Транспортировщик-распределитель комплектующих (5-этаж)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
6	Комплектовщик	4	700	900	1300	0,010	11300	6300
7	Оператор (3-этаж)	4	700	900	1100	0,010	11100	6100
8	Оператор	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
9	Лентовой уборщик	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
10	Сборщик (1-этаж)	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
11	Распределитель	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Сборочное отделение
12	Слесарь-оператор	16	900	1100	1300	0,010	11300	6300
Съемщик энергооборудования	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Укладчик энергооборудования	24	700	900	1100	0,010	11100	6100
Моторист эл. передаточной тележки	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Машинист эл. передаточного моста	6	700	900	1300	0,010	11300	6300
Машинист эл. мостового крана	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Стропальщик	6	700	0,010	10700	5700
Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Слесарь МЗО	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Слесарь ПО	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Газоэлектросварщик	3	700	900	1100	0,010	11100	6100
Вспомогательное производство
Кладовщик склада готовой продукции	1	800	0,005	5800	3300
итого производство энергооборудованиеа	256100	141100	181,50%

Фирменная система денежного вознаграждения

Технология создания и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования была разработана на основе опыта проведения консультационных проектов.

Изложение основных принципов, методов и приемов денежной мотивации персонала проводится на примере торгово-промышленной компании ОАО "Энергия", которая работает в области производства и оптовых продаж энергооборудования. ОАО "Энергия", является достаточно типичной для современной бизнес среды. Компания, которую можно отнести к классу средних предприятий (общее число работников более 300 человек), является частным предприятием, на рынке работает более 65 лет. Компания имеет развитую организационную структуру, построенную по линейно-функциональному принципу:

Производственный отдел занимается производством изделий.

Коммерческий отдел осуществляет оптовые продажи и развивает дилерскую сеть

Отдел закупок обеспечивает производство сырьем, а также товарами для коммерческого отдела

Экспериментальная лаборатория разрабатывает и внедряет в производство новые модели изделий

Штабные структуры - отдел маркетинга и рекламы, служба персонала, юридический отдел, отдел информационных технологий финансово-экономическая служба

Обслуживающие структуры - АХО с транспортным отделом, секретариат, служба безопасности.

Разнообразие структур и бизнес функций, разное отношение работников к конечному продукту компании предполагает различные способы и принципы мотивации и денежного вознаграждения для всех категорий персонала.

Однако, существовавшая система заработной платы не отличалась разнообразием, настроенностью на конечный результат и требуемое производственное поведение работников компании - менеджеры коммерческого отдела получали простой комиссионный процент от объема продаж, у производственных рабочих была сдельная оплата труда, все остальные работники получали твердый оклад, величина которого зависела от умения работника "выбивать" себе повышение зарплаты, т.е. от субъективного фактора, не связанного с результативностью труда. Отсутствие ясных и понятных принципов в зарплатной политике, субъективизм и произвольность, а также общий уровень денежного вознаграждения, который был ниже рыночного, все эти факторы привели к проблемам в кадровой политике компании. Падала эффективность деятельности компании, усилилась текучесть кадров, уходили лучшиеспециалисты. Компания постепенно превращалась в "кузницу кадров" для своих конкурентов.

Руководство компании пришло к пониманию того факта, что базовая проблема лежит в области мотивации и стимулирования деятельности работников, и приняло решение провести реорганизацию системы денежного вознаграждения в компании.

Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

Определение основных принципов и правил мотивационной политики компании, содержания и структуры компенсационного пакета;

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест;

Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда;

Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики компании;

Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему денежного вознаграждения персонала;

Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения;

Обучение сотрудников кадровой службы технологиям оптимизации и совершенствования компенсационного пакета компании.

Комплексное стимулирование выплаты, основная и дополнительная заработная плата персонала

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения)

Компенсационный пакет или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата, постоянная часть денежного вознаграждения), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы, переменная часть денежного вознаграждения) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Базовая заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, т.е. вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника.

Бонусы или побудительные выплаты (переменная часть денежного вознаграждения) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д. Все то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника.

Бенефиты или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) включает в себя несколько этапов:

Описание и анализ рабочих мест (должностей).

Классификация рабочих мест (должностей) по внутрифирменной ценности.

Тарификация рабочих мест (должностей) и определение разрядов по оплате.

Установление базовых окладов, установление надбавок и доплат - формирование системы постоянной (базовой) заработной платы с учетом результатов анализа рыночной стоимости.

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для которых будут разрабатываться разные системы денежного вознаграждения. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный, обслуживающий и управленческий. Выделение на категории проводится по отношению к конечному продукту компании. К основному персоналу относятся сотрудники, непосредственно занятые в процессе производства (для производственных предприятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий, т.е. непосредственное влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является "зарабатывающим", т.е. приносящим выручку предприятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инструменты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

К управленческому персоналу относятся высший и средний менеджмент предприятия.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будет различным, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разная и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Описание, анализ и классификация рабочих мест (должностей)

В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах.

Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

место работы - подразделение;

название должности;

должность руководителя, работника;

должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

главная цель работы;

перечень основных задач и обязанностей работника;

основные показатели работы - торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

сведения об использовании специального оборудования или станков;

информация о необходимости работы с людьми - в или за пределами организации;

особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

требуемое образование и профессиональная квалификация - минимальный и желательный уровень;

необходимость обучения;

требуемый опыт - минимальный и желательный;

особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Классификация рабочих мест (должностей).

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап - анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ: ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом "вилки" на каждую должность;

Сложный способ: балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

Определить веса факторов оценки;

Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

Провести ранжирование должностей в зависимости от полученной суммы баллов;

Определить "вилки" для каждой должности;

Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должности.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании "Энергия" происходила по методу балльных оценок с использованием факторных точек.

Сначала были получены описания рабочих мест (должностей), разработаны должностные инструкции и положения о подразделениях, затем анализу подверглись описания должностей.

Экспертная группа (основные специалисты и руководители подразделений) выделили ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности. В результате выделились следующие факторы:

Таблица 13

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Образование	50	200
	Опыт работы	150
Сложность работы	Умственные усилия	100	150
	Физические усилия	50
Инициативность и самостоятельность	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных	100	500
	Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями	100
	Материальная ответственность	200
	Ответственность за жизнь и здоровье других людей	100
Максимальная оценка должности			1000