Сталкиваясь с необходимостью принять определенное решение, порой мы можем ошибиться в выборе в силу недостаточного жизненного опыта или отсутствия информации по данному вопросу. Но иногда ошибки в процессе принятия решений связаны с неспособностью брать на себя ответственность за сделанный выбор. Владея информацией о самых распространенных ошибках, совершаемых при принятии решения, вы справитесь с поставленной задачей с наименьшими усилиями:

На размышление тратится долгое время.

Такая ошибка при принятии решений объясняется опасением сделать неверный выбор, не оставив запасных путей.

Безусловно, встречаются ситуации, когда прежде чем принять окончательное решение следует выяснить некоторые детали. Но в большинстве случаев выяснение подробностей - лишь пустая трата времени, которая приводит в результате к упущенным возможностям.

Поэтому лучше принять хоть какое-то решение, чем затягивать этот процесс.

Взять паузу и подумать перед окончательным выбором имеет смысл в том случае, если от вашего решения зависят судьбы других людей или направление дальнейшего развития бизнеса.

Решение принимается мгновенно.

Еще одна распространенная ошибка при принятии решений, которая может привести к промаху. Дело в том, что поспешно принятое решение недостаточно основательное, ведь вы просто не воспользовались временем для обдумывания ситуации.

Такая ситуация, как правило, оборачивается тем, что практически сразу мы начинаем жалеть о сделанном выборе (вспомните свои ощущения после покупки умело навязанного товара).

Оставьте немного времени для размышлений и хотя бы теоретически рассмотрите другие возможные варианты. Это позволит вникнуть в поставленную задачу и увидеть нюансы, которые могли остаться без внимания.

В процессе принятия решения вы полагаетесь исключительно на интуицию.

Каждое принимаемое решение необходимо проверять «на чувства», поскольку наша интуиция ошибается крайне редко. Но в то же время доверять исключительно ощущениям тоже неправильно - принятое таким образом решение очень сложно впоследствии обдумать и проанализировать.

Когда мы полагаемся только на интуицию, мы тем самым лишаем себя возможности принять инновационное решение, а в определенных ситуациях это может быть недостатком.

Много внимания уделяется незначительным деталям.

Такая ошибка в процессе принятия решений может очень осложнить выбор. Необходимо уметь выделять главную задачу, оставляя без внимания второстепенные факторы. Иначе велика вероятность принятия случайного, и потому ошибочного решения.

Поэтому, когда вы сталкиваетесь со сложными случаями, в которых вам необходимо сделать выбор, в первую очередь выделите основные аспекты.

На принятие решения затрачивается большое количество энергии.

Вы уверены, что примите единственно верное решение, если многократно все проверите и рассчитаете, и поэтому готовы затратить все основные ресурсы на решение одной задачи.

Однако необходимо понимать, что определенного количества информации достаточно, чтобы сделать правильный выбор, и дополнительные затраты, как правило, оказываются лишними.

Затраченные ресурсы (знания, затраченное время и т. д.) должны быть соизмеримы с ценностью принимаемого решения.

Потратить дополнительную энергию мы можем и не по своей воле. От принятия верного решения нас могут отвлекать дополнительные задачи и обязательные дела, требующие времени. Более того, когда предстоит сделать неприятный для себя выбор, мы можем сознательно направлять энергию на решение других задач.

Основное внимание уделяется решению самых простых задач.

Довольно распространенная ошибка при принятии решений , которая в итоге может привести к тому, что сложные вопросы, требующие нашего участия, останутся без внимания. Но рано или поздно наступит момент, когда откладывать решение этих задач будет невозможно, и тогда на это не находится достаточного времени и необходимых ресурсов.

Главной ошибкой при принятии решений является стремление переложить ответственность за сложный выбор на другого человека - вы рискуете остаться зависимым от чужих интересов.

При принятии решений в организациях часто делаются ошибки, особенно тогда, когда управленческие решения принимаются в условиях крайней неопределенности. Менеджеры просто не в силах определить или предсказать, какая альтернатива сможет решить проблему. В таких случаях организациям нередко приходится пользоваться методом проб и ошибок, хотя это и означает определенный риск. Если альтернатива проваливается, то организация может извлечь из этого урок и попытаться реализовать другую альтернативу, которая больше подходит к ситуации. Каждая неудачная попытка дает новые знания и информацию. Смысл действий менеджера - двигаться вперед по пути решения проблемы, несмотря на возможные ошибки. “Хаотичное движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие”. Во многих случаях менеджеров вдохновляют создавать атмосферу экспериментирования, даже безрассудства, чтобы способствовать творческому процессу принятия решений. Если одна идея проваливается, то следует проверить другую.

Неудача зачастую лежит в основе успеха! В компании PepsiCo полагают, что если вся их новая продукция оказывается удачной, то они что-то делают не так, не принимая на себя необходимый риск, связанный с открытием нового рынка. Менеджеры и организации могут осваивать процесс принятия решений только совершая собственные ошибки, приобретая при этом опыт и знания, которые позволят им более эффективно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей.»

Вторым объяснением эскалации приверженности к ошибочному управленческому решению является то, что твердость и упорство ценятся в современном обществе. Менеджеры, последовательно отстаивающие свои решения, скорее будут воспринимаются как лидеры, чем те, кто перескакивает с одного курса действий на другой. Даже несмотря на то что организации учатся методом проб и ошибок, последовательность в принятии решений считается хорошим тоном для организации. Но такие требования в результате приводят к тому, что курс действий будет всеми силами поддерживаться, ресурсы распределяться крайне неразумно, а обучение организации станет затормаживаться.

Неспособность признать свои ошибки и принять новый курс действий намного хуже, чем установка, которая вдохновляет делать ошибки и учиться на них. На основе того, о чем говорилось в этой главе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха. Да, они будут совершать ошибки на этом пути, но в конце концов научатся преодолевать трудности, действуя методом проб и ошибок.

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

Учебное пособие учебной Дисциплины Информационные технологии в профессиональной деятельности

Учебное пособие учебной ДИСЦИПЛИНЫ Информационные технологии в.. Разработчик к э н доцент Ярошенко Е В..

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Все темы данного раздела:

Корпоративная информационная система
Решение управленческих задач на основе оперативной и достоверной информации при постоянном увеличении количества факторов, влияющих на работу предприятия и, одновременно, сокращении времени на прин

Методология планирования материальных потребностей предприятия. MRP системы
MRP (Material Requirement Planning)- Планирование потребности в материалах. Методология планирования потребности в материальных ресурсах (MRP) заключается

Системы планирования производственных ресурсов. MRP II системы.
MRP II (Manufacturing Resource Planning) – Планирование производственных ресурсов. Основными целями MRP систем являются: удовлетворение потребности в материалах, компонент

Система планирования ресурсов предприятий. ERP система.
ERP система (Enterprise Resource Planning System) – система планирования ресурсов предприятий. Новым этапом в развитии и внедрении систем управления предприятием, основанн

Разновидности ERP-систем
ERP представляет собой интегрированный программный продукт, позволяющий управлять дистрибуцией, логистикой, запасами, доставкой, бухгалтерским учётом. На российском рынке представлены все

CRM системы
CRM система (Customer Relationship Management System)– система управления взаимоотношениями с клиентами. Это современная стратегия, основанная на и

Цели, процессы, структура
Функциональность CRM охватывает маркетинг, продажи и сервис, что соответствуют стадиям привлечения клиента, самого акта совершения сделки (транзакция) и послепродажного обслуживания, то есть все те

Обзор CRM-решений в России
Если на западном рынке количество CRM-систем измеряется сотнями, то в России представлен довольно узкий спектр решений, в основном крупных поставщиков, давно предлагающих свои ERP-системы. В то же

SRM системы
SRM система (Supplier Relationship Management) – это системы управления отношениями с поставщиками. SRM система - инструмент укрепления отношений с поставщиками. Многие предприятия стараются повыси

Базы данных и хранилища данных
Часто в речи мы подменяет слово «информация» словом «данные». Между данными и информацией действительно существует тесная связь. Существование одного без другого невозможно. Преобр

Расхождения в требованиях к хранению данных в БД и ХД.
В базе данных хранятся только последние значения какой-либо информации (например, текущее значение счета клиента, текущее значение имени и параметров клиента). В хранилище данных будет содержаться

Проблема хранения исходной информации компании
Основное назначение Хранилищ данных -обеспечение менеджеров всех уровней управления аналитическими данными для принятия решений в кратчайшие сроки и с минимумом затрат. Основные пользователи информ

Витрины данных
В хранилище данных хранится информация по всем аспектам деятельности организации.Витрина же данных (data mart) – это специализированное хранилище данных, содержащее

Business Intelligence (BI)
Внедрение BI-технологий в различные программные продукты является новым и перспективным подходом к управлению данными и знаниями компании. Впервые о таком понятии, как «bus

Многомерный анализ данных на основе OLAP
Для решения аналитических задач, связанных со сложными расчетами, прогнозированием, моделированием сценариев «Что, если…» применяется технология многомерного анализа данных - Технол

Технология Data Mining
По данным компании Gartner, неструктурированные документы составляют более 80% корпоративных данных, а количество внешних источников (интернет-ресурсов, блогов, форумов, СМИ) исчисл

Типы закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining
Выделяют пять стандартных типов закономерностей, которые позволяют выявлять методы Data Mining: ассоциация, последовательность, классификация, кластеризация и прогн

Процесс принятия решений
Как принять правильное решение? Этот вечный вопрос мы задаём себе на протяжении всей жизни. И как часто принимаем решения в лучшем случае на основе интуиции. Методами рационального

Задачи принятия решения
Задача принятия решения имеет две главные разновидности: 1. задача выбора (выбрать или отвергнуть несколько вариантов из группы возможных) 2. задача распр

Технология принятия решения.
При принятии решения все решения можно разделить на четыре большие группы: 1. решения, основанные на теории управления 2. решения, основанные на модели Карнеги (модель ограниченно

Влияние быстро меняющейся окружающей среды на процесс принятия решения.
В настоящее время в некоторых отраслях темпы конкурентных и технологических изменений настолько стремительны, что сведения о рынке оказываются либо недоступными, либо устаревшими, стратегические ок

Системы поддержки принятия решений (СППР)
Система поддержки принятия решений (СППР) - это автоматизированная информационная система, помогающая лицам, принимающим решение (ЛПР) сделать мотивированный выбор лучшего варианта

Структура СППР
Основными компонентами СППР являются: оборудование (рабочие станции), программное обеспечение (СППР-генераторы), базы данных, базы моделей. В СППР используются аналитические модели, специализирован

Экспертные системы
ИС управления предназначены для удовлетворения информационных потребностей сотрудников фирмы, имеющих дело с принятием решений. Эти системы необходимы для того, чтобы увидеть тенден

Участники разработки и создания экспертных систем
Эксперт -специалист, имеющий репутацию человека, умеющего находить правильные решения в конкретной предметной области. Инженер знаний –ИТ-специалист, имею

Реализация
Практическая разработка ЭС с использованием выбранных инструментальных средств: традиционных языков программирования, языков обработки списков и процедурных языков, языка логического программирован

Финансовый риск
Финансовый риск связан с возможностью невыполнения фирмой своих финансовых обязательств. Это опасность денежных потерь в результате наступления ущерба из-за проведения каких-либо операций в финансо

Стратегия управления рисками
Риском необходимо управлять, используя разнообразные методы, позволяющие прогнозировать наступление рискового события и вовремя принимать меры к снижению степени риска. В российской практике риск п

Управление рисками ИТ-проекта
Управление рисками ИТ-проекта, в целом, включает следующие процессы: выявление и идентификацию предполагаемых рисков; анализ и оценку рисков; выбо

1. Перенос решения на завтра, (или вообще на неопределенный срок или откладывание).

В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:

· надежда на то, что вопрос каким-то образом решится сам собой или его решит кто то другой;

· у менеджера нет ясного и четкого представления о том, чего он на самом деде хочет добиться.

Должен сказать, что у откладывания, как метода решения задач, есть некоторые реальные основания. Говорят, что если проблему не решать, то через некоторое время она начинает решаться сама. С другой стороны, следует помнить, что маленькие проблемы, если их не решать, имеют тенденцию превращаться в большие.

Что делать для устранения этой ошибки? Психологи рекомендуют несколько способов, в зависимости от причин, ее вызывающих. Если откладывание происходит от того, что у менеджера нет ясного понимания своих целей и представления о том, чего же он хочет, то в этом случае хорошо помогают следующие действия:

· письменная формулировка ближайших задач;

· обсуждение проблемы с ближайшими сотрудниками;

· установление жестких сроков решения проблемы;

· разделение задачи на части и их поэтапное решение. Если откладывание связано с неуверенностью в себе, с нерешительностью и страхом, то в этом случае можно воспользоваться рекомендациями американского исследователя Нормана Пила.

Надо выделить в задаче тот компонент, который более всего "напрягает" и преодолеть его. Для этого сделать следующее.

· спросить у себя "Каков должен быть мой первый шаг?". В этом ответе заключается "энергия движения".

· представить (ярко, в деталях) что будет, если вы будете медлить, тянуть, представить последствия этого в картинках и сказать об этом вслух. Это действует как кнут.

· вспомнить о том, что если бы люди ждали или собирали всю информацию и ресурсы, нужные для дела, то 80% дел не были бы сделаны. Нужно начать, а все, что не хватает, появится на пути к цели. Даже если вы думаете, что готовы к работе на 100 процентов, то стоит только начать и станет ясно, что это не так.

Нужно установить очередность дел по степени их важности. Сфокусируйте внимание на одной проблеме и занимайтесь ей до тех пор, пока она не будет решена, а затем перейдите к следующей.

Следует установить сроки выполнения так, чтобы об этом знали и попросить кого-то контролировать ваше продвижение к сроку.

В первую очередь следует делать самую сложную часть работы. В противном случае наиболее тяжелая работа останется на то время, когда накопится усталость.

Для начала дела будет достаточно, если будут ясны начальные детали и конечная цель.


2. Выполнение работы наполовину.

С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения собственной нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удается довести до конца. Психологи рекомендуют заниматься только теми делами, которые вы можете решить сегодня. Если задача слишком объемная и сложная, то ее следует разбить на части так, чтобы ежедневно можно было решать одну из них целиком.

3. Стремление все сделать сразу.

Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая задача уже решена или хотя бы получено ясное представление о характере ее решения и о том, кто будет ее решать. Задача руководителя заключается в том, чтобы создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в.ликвидации каждого сбоя в ее работе.

4. Стремление все сделать самому.

Дело руководителя - управлять, а не производить. Профессиональные менеджеры говорят: "Коллектив занимается развитием производства, руководитель - развитием коллектива". Менеджер, работающий эффективно, занимается решением только тех задач, которые никто кроме него решить не может.

5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех.

Нельзя быть компетентным по всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных -лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом. Если перед менеджером встает новая, нестандартная задача, то НУЖНО, отбросив ложный стыд, обратиться за помощью к коллегам. Авторитет от этого не пострадает.

6. Неумение разграничить полномочия.

Одна из основных бед организации - отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Зачастую бывает так, что сотрудники знают свои должностные обязанности лишь в общих чертах. Это приводит к тому, что возникают соблазны переноса ответственности за невыполнение работы на чужие плечи и неоправданного дублирования управленческих действий. Для избежания этих неприятностей необходимо четко определить круг обязанностей и ответственности каждого работника, создать ясные и недвусмысленные должностные инструкции.

7. Сваливание вины на других.

Поиск "козла отпущения" дело совершенно непродуктивное. Ваша энергия при этом направлена в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Гораздо продуктивнее нацелить деятельность на будущее. Задача руководителя состоит в том, чтобы установить объективные причины неудачи и найти пути к их устранению, а не искать "козла отпущения".

Обсуждение типичных управленческих ошибок я хотел бы закончить следующим вопросом. Почему, несмотря на их очевидность, несмотря на достаточно простые способы их устранения, эти ошибки все равно совершаются? Может быть, есть нечто, что вопреки очевидности заставляет человека действовать не лучшим образом. Действительно, есть. Но об этом – чуть ниже.

Без постоянного и ежедневного труда по совершенствованию и саморазвитию стать и оставаться эффективным менеджером совершенно невозможно. Этого требует сам характер управленческой деятельности. Ведь управление, напомню, есть такое руководство людьми, которое приводит их к успеху и самореализации. Развитие людей, развитие своей организации, фирмы, предприятия невозможно, если менеджер не развивает и не совершенствует себя.

Программа саморазвития и ее выполнение - одна из важнейших личных и профессиональных целей менеджера. Из каких основных компонентов, направлений может состоять такая программа? Психологи рекомендуют включить в нее следующие аспекты:

развитие личностных качеств, способствующих эффективному менеджменту;

развитие профессиональных умений, совершенствование управленческих действий;

развитие коммуникативных умений и навыков.

Говоря о развитии собственных личностных качеств, я имею в виду следующее. Люди не идеальны, у каждого есть собственные недостатки. Правда, далеко не все осознают собственные недостатки, пытаясь искать причины своих неудач в других людях, в обстоятельствах или астрологических прогнозах. И, тем не менее, профессиональные менеджеры, эффективные управленцы - это люди, прекрасно осознающие свои личностные достоинства и недостатки. Осознавая их, они стараются максимально использовать свои достоинства и свести к минимуму последствия своих недостатков. Самовоспитание, то есть вырабатывание в себе соответствующих личностных качеств, как раз и начинается с осознания своих недостатков стереотипов сознания, заблуждений, внутренних барьеров и преград, и преодоление их. Ведь прежде чем бороться, требуется сначала обнаружить врага, противника. Это нелегко, и тем более нелегко если он, противник, находится в вас самом. Поэтому есть смысл более подробно остановиться на анализе этих личностных помех, субъективных преград на пути личностного роста.

Психолог Альберт Эллис выявил 11 представлений, существующих в сознании людей, весьма широко распространенных в умах и, тем не менее, совершенно нелепых. Человек, ориентирующий свое сознание и деятельность на эти представления, не только блокирует возможности для саморазвития, но и очень часто изводит себя ненужными, бесполезными переживаниями. Эти распространенные заблуждения можно назвать "блокирующими установками сознания". Прежде чем я перейду к их анализу, остановлюсь на одном важном обстоятельстве, а именно на том, как, каким образом можно от них избавиться. Здесь есть один универсальный совет: принимая какое-либо управленческое решение, проанализируйте, не стало ли оно результатом какого-то из этих представлений. Помните, что на основе ложных представлений едва ли возможно принятие верного решения. Итак…

Одиннадцать "блокирующих установок сознания"

1. Все должны меня любить и одобрять то, что я делаю. Это - общая установка и она может быть конкретизирована в виде следующих вариантов:

а) все должны уважать меня, потому что я - менеджер (начальник, директор, босс);

б) если я делаю что-то, то я должен быть уверен, что все это одобрят (если не все одобрят мои действия – значит, я делаю что-то не то или не так).

Эта установка сознания абсолютно неразумна. Судите сами: ожидать любви и одобрения - значит подвергаться беспокойству, огорчениям, особенно потому что кто-то не одобряет наших действий. Но ведь никто не может удовлетворять вкусам одновременно всех людей. То, что нравится одним, раздражает других. Кроме того, если человек целиком ориентирован на одобрение других людей, он вольно иди невольно начнет улавливать чувства других людей, попадая в зависимость от них. Из всех видов зависимости этот - наихудший, ведь чувства и эмоции переменчивы. Нет лучшего пути к потере самостоятельности, уверенности в себе, целостности и глубины, чем постоянное желание заслужить любовь окружающих. Лучше оставаться верным самому себе, стремясь к творчеству, продуктивной деятельности, раскрытию своих способностей. Если человек таков, то любовь или нелюбовь со стороны окружающих вряд ли будет его заботить. Но если, в силу индивидуальных особенностей, вы зависите от мнения других людей, то лучшим выходом для вас будет поиск людей, с которыми вас объединяли бы общие взгляды, убеждения, идеи. Лучше тратить время на общение с друзьями и единомышленниками, чем на бесплодные попытки угодить всем и каждому.

2. Человек должен быть прекрасным (идеальным) и добиваться успеха е любой области, быть безупречным во всех отношениях.

Распространенный вариант этого ложного убеждения может выглядеть так: если человек не добивается успеха - это не стоящий человек.

Очевидно, что быть совершенным, безупречным во всем сразу невозможно. Если это становится цепью человека, то он обречен на постоянные терзания по поводу своих неудач, настоящих прошлых и будущих. Человек загоняет себя в психологический тупик, ведь даже тогда когда он добивается успеха, и окружающие признают его талантливым (даже самым талантливым) в какой-то области, он постоянно беспокоится из-за того, что завтра, возможно, утратит это положение. Конечно, стремление к совершенству необходимо, но история показывает, что многие люди, находясь в плену завышенных требований к себе не добиваются того, чего хотели. Ведь в действительности мало кому удается достичь чего-то сверхъестественного, зато практически каждого человека постигали неудачи, промахи. Важно хорошо делать дело, усваивать уроки, которые дает нам жизнь, а остальное - приложится.

3. Существуют ошибочные поступки и каждый, кто их совершил, должен быть наказан. Как говорил один из советских наркомов: "У каждой, так называемой накладки есть имя, фамилия и отчество".

Конечно, ничего хорошего в ошибках (ваших подчиненных и ваших собственных) нет. Однако, совершенно ясно, что многое из того, что делают другие и что вам не нравится, вы не стали бы делать. Но верно и обратное. Нет никаких оснований считать их плохими людьми, заслуживающими лишь наказания. Простое наказание ничего не дает, а преследование таких людей вообще вредно. Гораздо полезнее исходить из "презумпции невиновности", из права на ошибку. Вспомните, что вы тоже ошибаетесь и посмотрите на ошибку подчиненного его глазами. Постарайтесь понять смысл его поведения и отнеситесь к этому терпимо. Вообще, на мой взгляд, ничто так не вдохновляет подчиненных как способность шефа взять ответственность за их ошибку на себя. Мне кажется, что каждый человек совершает в жизни ровно столько ошибок, сколько ему положено совершить. Ни больше ни меньше. Правда этот закон действует при одном условии - следует стараться совершить их как можно меньше.

4. Ужасно, когда у меня получается не так как хочется. Вариант этого убеждения - "Вечно у меня все не так!" или "Другим все дается легко, а мне...". Такого рода взгляды можно охарактеризовать как инфантилизм, то есть сохранение во взрослом возрасте некоторых детских представлений о мире. Это иллюзия, что мир и все, что в нем происходит, должен быть таким, чтобы нравиться нам. Ведь, в конце концов, он создан не для нашего удовольствия, не для того чтобы все и вся вращалось вокруг нас. Взрослый человек принимает как должное то, что мир, в котором он живет, все то, что его окружает, никогда точно не соответствует его желаниям. Ведь мы часто втолковываем детям, что невозможно иметь все, что хочется. Когда мы сталкиваемся с тем, что нам не нравится, не стоит воспринимать это как личное оскорбление. Единственное, что стоит сделать, это сказать себе: "Да это плохо, да это мне не нравится" и подумать, как изменить создавшееся положение, да и стоит ли его вообще менять.

Что же касается успехов других, убеждения о том, что им все легко дается, то здесь следует иметь в виду следующее обстоятельство: когда мы видим успехи других, мы, прежде всего, обращаем внимание на результат. Усилия, направленные на его достижение остаются скрытыми от нас. Отсюда иллюзия, что результат достигнут легко. Без усилий можно выиграть в лотерею, но победить нельзя. Вместо того, чтобы мучится и переживать по поводу успехов других, лучше обратить свои усилия на достижения успеха собственного. Важно помнить, что в нашем мире больше сдавшихся, чем побежденных. Не сдавайтесь, и победить вас будет невозможно.

5. Человек расстраивается из-за внешних событий и обстоятельств, на которые не может повлиять.

Отсюда вытекает убеждение, что причины наших волнений, переживаний, негативных эмоций лежат вне нас, в объективном мире, который от нас не зависит. В действительности же в абсолютном большинстве случаев люди расстраиваются не из-за каких-то обстоятельств, а из-за того, как они интерпретируют их для себя.

Строго говоря, нет никакого смысла переживать из-за какого-то события, которое уже произошло. Переживания не только не исправят дело, но и заблокируют выход из создавшегося положения. А, во-вторых, событие может оказаться не таким страшным, как это представляется. Простой пример пояснит, что я имею в виду. Представьте, что вы потеряли кошелек. Конечно, это может заставить вас нервничать. Но сколько бы вы не расстраивались, кошелек к вам не вернется, а нервы будут потрачены зря. Слишком сильно переживая по этому поводу, человек только преувеличивает последствия этой потери, нанося вред самому себе. Кроме того, эта потеря не является невосполнимой. Человек, потерявший близких, вряд ли будет переживать по поводу геморроя. Как мы реагируем, когда кошелек теряет один из наших друзей? "Мне бы твои проблемы" иди "Пусть это будет самой большой твоей потерей". Эту истину не следует забывать, когда неприятности случаются не с вашими друзьями, а с вами,

6. Возможная неприятность порождает беспокойство. Пока опасность не пройдет, надо все время ее ожидать и готовится к ней.

Спору нет, нужно быть готовым к неприятностям. Но беспокойство по поводу возможной неприятности - это не лучший способ борьбы с ней. Во-первых, нет никакого смысла беспокоиться и нервничать по поводу неприятности, которая еще не произошла. Своим беспокойством и волнением вы не избавите себя от нее. Более того, такие мысли и такое беспокойство не только не могут предотвратить неприятность, но могут способствовать ей, сделать ее из возможной вполне реальной. Во-вторых, часто бывает, что когда ожидаемая неприятность все-таки происходит, человек уже неспособен с ней справиться, ведь все его внутренние силы ушли на переживание в ее ожидании. Ну и, наконец, может случиться и так, что ожидаемая неприятность вообще не случится или случится, но не с такими последствиями, которые ожидались. А это означает, что силы и нервы потрачены зря.

Если же вы действительно хотите быть готовым к неприятности, то действуйте следующим образом. Во-первых, всегда можно снизить потенциальную опасность ситуации, предусмотрев правильный выход. "Надейся на лучшее, готовься к худшему". Это значит, что можно хотя бы перестать думать, что эта неприятность есть крах, конец всему. Это не так.

7. Избегать трудностей и ответственности легче (удобнее), чем брать их на себя и справляться с ними.

Под этой фразой подпишутся тысячи руководителей разного ранга. Избегание (переваливание) ответственности стало профессиональной болезнью многих. Удивительно, сколько порой приходится делать управленцу, сколько времени потратить на то, чтобы уйти от ответственности! Существует сотни уловок, позволяющих делать это чрезвычайно эффективно. Желание и стремление уходить от ответственности за решение вопросов, перекидывать решение на других и, крайнем случае откладывать решение на время - это лучший способ превращения управленца в обыкновенного чиновника. При этом неважно как будет называться его должность (пусть даже "главный специалист управления образования") - управленец в нем уже умер. Что же касается менеджеров-профессионалов, эффективных руководителей, ориентированных на дело, а не на сохранение своего кресла любой ценой (даже ценой развала дела), то они исходят из того, что устранение от трудностей и ответственности приводит к тому, что в будущем эти проблемы становятся вообще неразрешимыми. Лучше всего не прятаться, а предельно энергично взяться за их решение. Менеджер - профессионал никогда не откажется от возможности проявить свои способности. Решение проблемы укрепляет уверенность в своих силах, уважение к себе. Ну, а если проблему решить не удалось - что ж из этого урока тоже можно извлечь пользу. Счастливая жизнь это не отсутствие проблем, а успешное их решение.

8. В жизни всегда нужен кто-то, кто сильнее, могущественнее, на кого можно положиться.

Эту установку сознания, весьма распространенную, можно было бы назвать "принципом волосатой лапы". Варианты ее достаточно разнообразны, от: - я должен быть благодарен за добро, сделанное мне кем-то, кто сильнее и могущественнее меня, до - люди должны быть благодарны мне за то, что я для них сделал и ответить мне тем же. Что можно сказать по этому поводу?

Сейчас многим людям становится ясно, что "покровитель", каким бы сильным и могущественным он ни был, не возьмет решение ваших проблем, не примет ответственность за ваши управленческие ошибки, ведь тогда ему придется фактически работать за вас. Конечно, в покровительстве есть свои плюсы. Но есть и минусы, главный из которых - зависимость. Никто не бывает абсолютно независимым, скажете вы. Это верно, но только в том случае, если мы зависим от других людей ровно на столько, на сколько они зависят от нас. Люди нуждаются друг в друге. Но вся наша жизнь не может зависеть от одного человека. Иногда нам может казаться, что наша жизнь немыслима без кого-то, но это не так. Жизнь все равно продолжается, идет вперед и не важно есть ли с вами этот человек или нет. Если вы человек самостоятельный, цельный, способный, стремящийся к самовыражению, то неудачи, проблемы, даже потери "покровителя" не станут губительны. Что же касается чувства обязанности за то, что сделано для нас, то здесь следует помнить одно важное обстоятельство: если вы хотите кому-то помочь, сделайте это, ничего не ожидая взамен. Само чувство удовлетворения от того, что вы сделали то, что хотели, будет лучшей наградой. Если это станет вашим основным правилом, то вы сами можете не считать себя обязанным другим при подобных обстоятельствах. Чувство благодарности это очень важное чувство, с чего, как я думаю, начинается человеческая культура, но между чувством благодарности и ощущением зависимости - дистанция огромного размера.

9. Поведение человека в настоящем определяется тем, что влияло на него в прошлом. Влияние прошлого невозможно преодолеть.

Несмотря на свою нелепость, это заблуждение стало устойчивым стереотипом сознания, некой "очевидностью" не нуждающейся в подтверждении. И, тем не менее, окружающая жизнь показывает нам многочисленные примеры, что возможно изменить даже то, что было сформировано еще в детстве. Ведь цель человека и цель жизни --личностный рост и развитие. Человек никогда не перестает изменятся и физиологически и психологически. Например, вы сейчас совсем не такие, какими были десять лет назад, даи условия вашей жизни тоже изменились. Творческие люди учатся на прошлом опыте и никогда не бывают чрезмерно привязанными к нему. Действительно, то что было уместно и даже необходимо в прошлом, может совершенно не годится в настоящем. Человек - существо способное изменить себя, свои взгляды, свое мировоззрение, свою жизнь и изменить радикально. Очень важно уметь преодолевать в себе негативное влияние некоторых обстоятельств прошлого, нужно строить себя. Однако в любой период жизни человек может начать строить себя заново.

10. То, что делают другие, для нас очень важно. Поэтому нужно приложить все усилия, чтобы они изменились в нужном направлении.

Спору нет, воспитание подчиненных есть одна из задач и функции руководителя. Однако, подходить решению этой задачи можно по-разному. Лучше исходить из того, что жизнь и поведение других людей - это их личное дело. Мы не можем влиять на них и изменять их сколько-нибудь существенно. А если это и происходит, то требует колоссального количества времени и сил. Стоит ли менеджеру тратить на это столь дорогое для него время? Кроме того, все попытки оказать влияние на поведение или образ жизни сотрудников вызывает противодействие и только ухудшает ситуацию. Гораздо полезнее и эффективнее во взаимоотношениях людьми исходить из принципа терпимости: "Я - это я, ты - это ты, я живу свою жизнь, ты - свою, давай дадим друг другу жить свои жизни". Кроме того, следует помнить, что очень часто мы, пытаясь понять поведение других людей, навязываем им мотивы и стремления, которых у них на самом деле нет. Короче говоря, очень часто человек, чье поведение вы оцениваете, не имеет в виду ничего того, что вы придумываете.

Что же касается помощи (и по жизни и по работе), то следует исходить из того, что если кто-то просит помойки, ее надо оказать. Но мы не вправе навязывать свою помощь тому, кто в ней не нуждается. В отношениях с людьми важно понимать, что у людей бывают недостатки, с которыми приходится мириться.

11. Каждая проблема имеет единственно правильное решение. Его необходимо найти - в этом главная задача.

На самом деле абсолютное большинство проблем имеет много решений (больше двух), так что редко существует одно, абсолютно правильное решение. Каждое из возможных решений имеет свои достоинства и недостатки. Какое-то решение имеет стратегические достоинства и тактические недостатки и наоборот. Нам остается только выбрать одну из альтернатив и действовать.

В заключении подчеркну еще раз: блокирующие установки сознания мешают ясно и точно оценивать ситуации, а значит эффективно управлять. Работа по преодолению стереотипов сознания - дело не одного дня. Но избавляясь от ложных представлений, человек должен получать что-то взамен. А взамен я хотел бы предложить вам для обдумывания несколько позиций, которые, вслед за Л.П. Гримаком и Р.Л. Кричевским я назову принципами мудрого отношения к профессии.

Эти принципы сформулированы исследователями в области психологии управления - теоретиками и практиками. Главное в них то, что они вполне реализуемы в повседневной жизни.

1. Уметь отличать главное от второстепенного.

Этот, достаточно ясный, принцип может быть реализован как в в отношении к делу, так и во взаимодействии с людьми. Во-первых, он ориентирует нас на нахождение какой-то основной, доминирующей линии жизни или жизненной цели, предостерегает от погони за многими сиюминутными случайными целями. Очень часто именно в стремлении достичь их незаметно проходит вся жизнь. "Стремись к самой высшей из доступных тебе целей и не вступай в борьбу из-за безделиц" - говорил Г.Селье. Во-вторых, этот принцип можно и нужно использовать при построении отношений с другими людьми. Часто бывает, что за какими-то внешними второстепенными деталями (особенно теми, которые нам не нравятся и нас раздражают) мы упускаем главное в человеке. А главное, т.е. достойное в нем то, что действительно является его сутью и решающим образом определяет его поступки, есть всегда. Нужно обладать своеобразным "внутренним взором", "глазами сердца", чтобы избежать ошибки, когда в основании нашей оценки кого-то другого кладется что-то второстепенное для него, вызванное каким-то минутным порывом и бросающееся в глаза. Вырабатывание в себе такого "внутреннего умственного взора" (вспомните принцип неокончательности оценки!) дело непростое. Но выработать его можно - здесь важно не поддаться желанию и соблазну принять видимое, явное за существенное, которое не всегда бросается в глаза.

2. Знать меру воздействия на события.

Этот принцип, так же как и предыдущий, может быть рассмотрен с двух точек зрения. Во-первых, он призывает нас к реалистичности в оценке собственных возможностей. "С какой бы жизненной ситуацией вы не столкнулись, подумайте сначала, стоит ли сражаться" (Г. Селье). С другой стороны, следует помнить, что недооценка собственных возможностей по принципу: "Я человек маленький, это от меня не зависит", зачастую блокирует реально имеющиеся возможности действовать. Если вы решили сражаться и это того стоит, то прежде чем говорить что от вас что-то не зависит, сделайте все, что от вас зависит. Очень часто это решает исход дела, хотя, повторяю, действие не всегда лучше бездействия. Впрочем, не зря говорят, что сильный человек сомневается до того, как принял решение, а слабый - после.

3. Умение подходить к проблеме с разных сторон.

Во многих случаях одно и тоже событие, явление или проблема приобретают разные значения в зависимости от того, с какой позиции о них судят и их оценивают. Например, жизненная неудача одними воспринимается как катастрофа, крах, другими - как временное явление, как необходимая передышка для новой борьбы, для новых побед. Или, например, барьеры в создании вертикальной карьеры многими воспринимаются как потеря перспективы, однако это не так. Ведь существует еще так называемая, "горизонтальная карьера", т.е. рост профессионального мастерства менеджера, а если есть мастерство, то должность приложится. Так что односторонность в оценках и позициях вредна. Человек всегда и при всех обстоятельствах может, способен взглянуть поэтому на многие вещи, проблемы, реально оценив различные стороны и аспекты предмета своих размышлений. И это не означает потерю собственной позиции. Любая позиция личности только выигрывает от всестороннего анализа того, что составляет его основу.

4. Готовность к любым неожиданным событиям.

Неожиданные, зачастую весьма неприятные, события время от времени происходят. Никто не застрахован от неожиданностей. Однако парадокс заключается в том, что эти вполне естественные события остаются непрогнозируемыми, и порой их невозможно предсказать, предвидеть. И поэтому, дога того, чтобы они не выводили человека из равновесия, следует быть готовым к ним. Можно сказать и так: мы не знаем что готовит нам судьба, но должны быть готовы к превратностям судьбы. Настраивая себя на возможные и, тем более, на непредвиденные повороты событий мы, тем самым, проявляем гибкость, реалистичность в подходе к действительности, избавляемся от однозначных, односторонних суждений, иллюзий, а порой готовимся к малоприятным новостям. Д.Карнеги говорил по этому поводу следующее: "Вместо того, чтобы переживать из-за неблагодарности, будьте готовы к ней". Перефразируя это высказывание можно заметить: "Вместо того, чтобы расстраиваться из-за неудачи - будьте готовы к ним".

5. Умение извлекать положительный опыт из всего происходящего.

Говорят, что на ошибках учатся. Это верно, но только отчасти. По наблюдениям исследователей, многие менеджеры вообще не извлекают уроков из собственных ошибок, возлагая всю вину за прошедшее на судьбу. Идеальный вариант для менеджера-профессионала это анализ ошибок других, но это только идеальный вариант. Конечно, негативный опыт - хороший учитель. "Слабый" управленец расстраивается из-за ошибки, "сильный" извлекает уроки. Однако, существует и другая сторона медали, а именно опыт положительный. "Слабый управленец" радуется успеху, сильный - кроме радости еще и анализирует условия, обстоятельства, действия, которые привели его к успеху. Жизнь - хороший учитель, она преподносит нам уроки и от нас зависит, станем ли мы хорошими учениками.

Обобщая представленные выше принципы мудрого отношения к жизни и профессии, можно сказать следующее: жизнь испытывает пас и одни ломаются, другие - закаляются в этих испытаниях, максимально используя "подарки судьбы" и извлекая уроки из ошибок. Что бы ни случилось, как бы ни складывались обстоятельства, следует помнить, что не обстоятельства должны управлять нами, а мы - обстоятельствами. Современный управленец - это человек, который не просто реагирует на некоторые внешние события, воздействующие на него, он активно влияет на эти события, актуализируя себя, свои способности управлять собой и другими людьми в любой ситуации.

Самоактуализация - это именно то, что составляет ядро, основу любого действия менеджера - профессионала. Я думаю, что современный менеджмент, его человеческое измерение, невозможен без самоактуализирующихся людей. Поэтому в завершении лекции я хотел бы остановиться на краткой характеристике основных черт самоактуализации, с тем, чтобы вы могли увидеть собственные слабые места и начать работу над их устранением.

Итак, самоактуализация - это полное использование и реализация способностей личности, ее таланта и творческого потенциала. Самоактуализирующиеся личности полностью реализуют все, на что они способны, они развиваются до уровня полностью адекватного их возможностям. Возможно ли это? Предела развитию, конечно, нет, Самоактуализация это не результат, а процесс.

Итак, вот список наиболее важных черт самоактуализирующихся людей.

1. Эффективное восприятие реальности и верные отношения с ней.

Обратите внимание - А. Маслоу говорит не о правильном или неправильном восприятии реальности, но об эффективном. Почему? Потому что восприятие реальности всегда субъективно и в этом смысле всегда неправильно, не точно, не полно. Эту неправильность, неточность невозможно преодолеть, но эффективное восприятие есть такое восприятие, которое позволяет в любой ситуации увидеть возможность ее изменения или возможность управления ею. Что такое эффективные отношения с реальностью? Вот что пишет А. Маслоу "Было обнаружено, что самоактуализирующиеся личности много лучше другихотличают свежее, конкретное, непосредственное, индивидуальное в каждой жизненной ситуации от общего, абстрактного, стереотипного. Поэтому они способны жить в реальном мире, а не той искусственной массе понятий, абстракций, убеждений, стереотипов, которую большинство людей принимают за реальность. Именно поэтому они намного более способны воспринимать сам объект, а не собственные желания, надежды, страхи и тревоги по поводу этого объекта, явления пли события".

Нетрудно заметить, что обсуждаемая здесь черта самоактуализации во многом совпадает с тем, о чем мы говорили выше, когда рассматривали "блокирующие" стереотипы сознания.

Продолжим анализ этой черты и вновь обратимся к А. Маслоу. "Самоактуализирующиеся личности не боятся неизвестного, но принимают его. Часто неизвестное даже более притягательно для них чем известное. Они не только терпят не определенное, не конструктивное - они стремятся к нему, они не отвергают незнакомое, не бегут от него, когда общая объективная ситуация требует этого, они могут хорошо себя чувствовать в неупорядоченном, анархическом, хаотическом, сомнительном. Колебания сомнения, неопределенность, которые для большинства кажутся опасной угрозой, для этих людей являются приятно стимулирующим вызовом."

2. Принятие себя, других и мира.

По мнению А. Маслоу, многие личностные качества могут быть понятны как проявления или производные единого фундаментального отношения к миру - наличия или отсутствия чувства вины, стыда и тревоги. Многие люди в каждом своем проявлении одержимы этими чувствами, они беспрестанно ощущают свою вину, ответственность за слишком большое число дел, испытывают тревогу за многие не имеющие к ним отношения ситуации. Самоактуализирующиеся же люди принимают собственную человеческую природу, других людей и мир такими какие они есть, с достоинствами и недостатками. Они принимают слабости и пороки, зло и грех человеческой натуры с тем же чувством, с каким мы принимаем явления природы. Никто не жалуется на воду за то, что она мокрая, а на небо за то, что оно голубое илисерое. Это, конечно, не означает, что такие люди безразличны к недостаткам или удовлетворены собой, самодовольны. Вовсе нет, они просто не испытывают излишнего беспокойства и тревоги по поводу этих недостатков. "Поскольку они способны уживаться даже с собственными недостатками, в конце концов они воспринимаются уже не как недостатки, а просто как нейтральные свойства личности." - пишет А. Маслоу. Что дает личности способность спокойно, без тревоги и беспокойства, принимать себя, других и мир? Это, во-первых, освобождает их от необходимости защитных реакций, масок, поз и т.д., то есть помогает сохранить себя. Во-вторых, это избавляет от многих "искусственных" поведенческих штампов (хитрость, лицемерие, стремление произвести впечатление и т.д.), изнуряющих личность. В этом случае я всегда вспоминаю фразу из песни Стинга: "Be yourself - no matter what they say..."

3. Спонтанность, простота и естественность.

Поведение самоактуализирующихся людей отличается простотой и натуральностью, отсутствием искусственности, желания произвести эффект. Это, однако, не означает, что их поведение неконвенционально (т.е. они не следуют существующим правилам и условностям). Отлично понимая, что их нестандартное поведение может привести в замешательство или даже шокировать других людей и люди могут не понять иди не принять их, самоактуализирующиеся люди, не желая этого и не стремясь бороться по пустякам, проходят через ритуалы условностей с добрым юмором и максимальным изяществом. Конвенциональность, следование "правилам игры" - этоодежда, которая легко может быть сброшена: самоактуализирующаяся -личность, уступая по пустякам, никогда не позволит принудить себя отказаться делать то, что она считает важным и основным. В такие моменты проявляется ее внутренняя неконвенциальность как результат их собственного осознанного выбора.

4. Проблемная центрация.

Этот тип личности характеризуется тем, что сфокусирован на проблемах, внешних по отношению к себе. Говоря психологических языком; они не эгоцентрированы, а проблемно центрированы. Они, не представляя проблемы для самого себя и не очень озабоченные собой, ориентированы па некоторую внешнюю цель. Они привыкли жить широкими интересами, и никогда не приближаются к деревьям настолько, чтобы не висеть леса. Разумеется, такое отношение к жизни имеет массу следствий - широкие горизонты видения проблем, учение смотреть поверх мелочей, не застревая на них - все это имеет огромное личностное и межличностное значение, доставляя мудрость и спокойствие, которые облегчают жизнь не только этим людям, но и всем тем, кто с ними связан. Среда других черт самоактуализирующихся людей выделяются:

Автономность (независимость суждений и оценок от мнения и "давления " окружающих);

Непосредственность оценок;

Демократичность:

Чувство юмора.

Таковы, вкратце, черты самоактуализирующихся личностей. Эти черты, при всей своей независимости и автономности, тем не менее, хорошо соотносятся, корреллируют со многим из того, что мы обсуждали раньше, говоря о личностных качествах руководителя и о блокирующих установках сознания, а так же о принципах творческого, мудрого отношения к жизни и профессии. В заключение подведем некоторые итоги.

Итак, работа менеджера над собой, самосовершенствование, саморазвитие - важнейшая задача, работа над которой позволяет менеджеру включить в действие весь свой творческий потенциал, максимально полно использовать свои возможности и способности. Эта работа осуществляется по следующим направлениям:

· развитие личностных качеств, способствующих эффективному управлению;

· развитие профессиональных (управленческих) умений, совершенствование самой управленческой деятельности в каждом ее компоненте;

· развитие коммуникативных умений и навыков. Сейчас мы можем более подробно описать, что включает в себя первый компонент работы менеджера над собой, т.е. развитие личностных качеств.

Эта работа предполагает:

1. "Расширение" собственного сознания путем отказа от "блокирующих" стереотипов сознания, как первое необходимое условие личностного роста.

2. Овладение принципами рационального (мудрого) отношения к профессии и жизни и применение их на практике в той степени, в которой они соответствуют типу вашей личности.

3. Развитие в себе черт самоактуализующейся личности, ибо только такая личность способна помочь раскрыть, себя другим и управляя людьми, приводить их к успеху и самореализации.

Введение
В России возрастает интерес к качеству менеджмента. Причем повсеместно распространено мнение, что российский менеджмент оченьдалек от современных требований.
Все аналитики сходятся во мнении, что процветание компании зависит от топ-менеджеров - насколько хорошо они работают, настолько будет успешной компания.
Многие руководители начали осознавать, что те методы и приемы, которые эффективно работали еще вчера, перестают приносить желаемые плоды. Внешняя среда заставляет руководителя что-то делать. В компании начинаютпроводить стандартизацию бизнес-процессов, создают системы четкого контроля за деятельностью персонала, активно внедряют информационные технологии и прочее. Однако это не приносит качественных изменений в движении вперед. Ставка на эти инструменты не позволяет преодолеть барьеры и выйти на новый виток развития.
Переход российских компаний в новое качественное состояние и их дальнейшее успешное развитие зависят отнескольких ключевых решений, от переноса акцентов в управлении компанией. От стандартизации нужно переходить к делегированию полномочий. От контроля переходить к системе мотивации. От технологии следует переходить к вдохновению. Причем делать это нужно в комплексе.
Это вызов российским руководителям, которые полны решимости вывести свой бизнес на новый уровень. Ключевая задача руководителя -вдохновлять и придавать особую осмысленность всем действиям организации. Руководитель не должен быть «машиной с управленческой функцией». Вдохновлять людей - это особое искусство, которое рождается из собственной вдохновленности идеей.

1. Принятие руководителем управленческих решений
Управленческое решение принимается руководителем за подчиненных емуработников. Самые трудные управленческие решения - те, которые принимаются, с одной стороны, при дефиците времени, а с другой - в условиях информационной неопределенности и противоречивости. Эти решения служат главным критерием оценки руководителя. Смягчить трудность их принятия можно только в том случае, если они будут готовиться заранее, что в практике управления не всегда возможно. Главное требование круководителям в этой связи заключается в том, чтобы найти способ принимать решения своевременно, т.е. не слишком поздно или не слишком рано. В первом случае придется решать «перезревшую» проблему, а поэтому делать работу с большим усилием, во втором - «недозревшую», вследствие чего принятое решение может быть сильно скорректировано или отменено.
В подготовке управленческого решения руководителю важнопонять, почему возникла та или иная проблема. Поэтому лучше самому проверить всю информацию, поступившую к нему по той или иной проблеме, чтобы избежать тех ошибок, которые могут возникнуть при подаче информации его ближайшим окружением (слухи, домыслы, предубежденность, дискриминация кого-то). Перепроверка необходима для того, чтобы убедиться лично, что проблема есть.
Но зачастую возникают ситуации,когда проблем накапливается много. Сформулировать их можно, но важно выбрать приоритетную, т.е. такую, от разрешения которой зависело бы разрешение других проблем. Здесь можно применять метод двойной альтернативы во взвешивании тех последствий, которые обнаружат себя, если проблема разрешится и если не разрешится. Информация по этому вопросу может быть получена либо в экспертном опросе руководителей, либов деловой игре открытого типа, когда играют команды, которые и оценивают эти последствия, взвешивая «плюсы» и «минусы» в ответах на каждый вопрос.
Когда выясняют последствия каждого из принятых решений, то очень важно понять не только, какое решение нужно принимать, но и на каком уровне, кого пригласить для его окончательной выработки, какие ресурсы...

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет Экономика и финансы.

Кафедра «Гуманитарные и социальные дисциплины»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Культура интеллектуального труда.

Тема: Характерные ошибки в процессе принятия решений

Выполнил: студентка Кальмбах Ю.С.

Группа ЦДОТ

Проверил: Калашникова М. В.

Москва 2014 г.

  • Введение
  • 1. Причины появления ошибок
  • 2. Виды ошибок в процессе принятия решений
  • 3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
  • Заключение
  • Список литературы

Введение

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).

Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать надо лучший.

Одна из сложностей принятия решений - то, что цели надо придать качественные и количественные характеристики. Причем численные характеристики более предпочтительнее, т.к. позволяют определить задачи выбора. Сложность - недостаточность ресурсов, необходимость распределения их, и также выбор способа их использования.

Одна и та же цель достигнута может быть различными альтернативными способами. Лучший вариант действий, который обеспечивает наибольшую результативность, принято называть приемлемым (по определенному критерию либо их группе), а процесс самого поиска такого решения - оптимизацией.

Вариант действий, по результативности близкий к приемлемым, называется приемлемым. Задача заключается в том, чтобы из ряда целей (способов), которые должны быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать самый лучший или их сочетание (весьма сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения данных целей. Сложность принятия решений приводит к появлению ошибок в ходе принятия решений. Целью реферативной работы является уточнение специфичных ошибок в процессе принятия решений и эффективное их предупреждение.

Достижение поставленной цели предполагает решение задач:

Определить причины появления ошибок;

Раскрыть виды ошибок в процессе принятия решений;

Выявить влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок.

Объект исследования - процесс принятия решений. Предметом исследования являются характерные ошибки в процессе принятия решений.

Структура работы включает в себя введение, три параграфа, заключение, список литературы.

1. Причины появления ошибок

«В организациях при принятии решений часто делают ошибки, особенно, когда управленческие решения принимают в условиях крайней неопределенности» Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. С. 112. . Это связано с тем, что менеджеры просто не в силах установить либо предвидеть, какая альтернатива должна решить проблему. В этих случаях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива проваливается, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Возможно, что она более приблизит решение проблемы. Любая неудачная попытка требует новые знания и информацию. Вывод из действий менеджера -- идти вперед по пути решения проблемы, не учитывая вероятные ошибки. Такое движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие. Во многих ситуациях менеджеров вдохновляет атмосфера экспериментирования, которая содействует созидательному процессу принятия решений. Когда одна идея проваливается, необходимо применить другую.

Неудача, как правило, лежит в основе успеха. В предприятии PepsiCo учитывают, когда вся их новейшая продукция оказывается неудачной, они что-то делают не так, не принимать на себя дополнительный риск, который связан с открытием новых рынков. Менеджеры предприятия осваивать процесс принятия решения, лишь имея личные оплошности, получая при этом опыт и знания, которые разрешат им наиболее конструктивно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей» Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. С. 180. .

Второе объяснение эскалации намеренности к ошибочным управленческим решениям состоит в том, что твердость и упрямство ценятся в нашем обществе. Менеджеры, таким образом отстаивающие свое решение, скорее будут восприниматься как лидеры, чем те, кто может перескочить с одного на другой курс действий. Даже не учитывая то, что предприятия учатся методом ошибок и проб, последовательность принятия решений выступает хорошим тоном на предприятии. Такие требования приводят к тому, что курс их действий будет поддерживаться всеми силами, ресурсы распределяться очень обоснованно, а обучение предприятия станет улучшаться.

Неспособность признавать свои ошибки и принимать новый курс своих действий не намного хуже директивы, которая позволяет делать ошибки и на них учиться. На основании того, о чем говорится в этом параграфе, можно заключить, что когда предприятия будут непрерывно учиться принимать верные управленческие решения, в конечном итоге они добьются успеха. Конечно, они будут делать ошибки на своем пути, однако в конце концов, используя метод проб и ошибок, научатся преодолевать все трудности.

2. Виды ошибок в процессе принятия решений

«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139. . Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.

Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.

Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.

Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.

Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).

Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.

Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.

Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.

Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152. . К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.

Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».

В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.

Субъективные ошибки:

1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)

2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)

3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)

4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)

5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)

6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)

7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)

8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)

9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)

10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)

Объективные ошибки:

1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется

2. Новые решения противоречат ранее принятым

3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение

4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают

5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым

6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации

7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства

8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации

9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения

10. Некому подготовить информацию для принятия решения

3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок

Процесс подготовки и принятия решения подключает соблюдающие главные сроки: управленческий решение ошибка

Постановка проблемы;

Выявление альтернатив;

Выбор приемлемого варианта;

Реализация решения;

Контроль результатов.

«В начале проведите поиск доказательств того, что данную проблему вообще надо решать» Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. С. 206. . Вероятно, окажется, что ваша ситуация удовлетворяет Прогнозу Питера: тратите довольно много времени на поиск дополнительных доказательств возникшей необходимости, если никакой необходимости нет. К примеру, организуя поддержку голодающим, сперва начинайте процесс исследования проблемы необходимости данной поддержки, и, в конце концов, окажется, что никакой необходимости в данной поддержки уже нет.

В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Предположим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Когда вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам необходима минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.

А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), однако в отделе опеки ему сообщили: «Пока дело разрешится, Ваша дочь станет совершеннолетней». Или узнаете от продавца бытовой техникой Б, что необходимую нам газонокосилку можно применять через полгода (т.е. к декабрю).

Все данные простые примеры иллюстрируют Закон Отсрочки в действии.

Ранее чем войти в детали, постарайтесь получше изучить проблему в целом. Если беретесь за чтение трудной книжки, не пытайтесь быстро прорваться сквозь текст «от корки до корки». Сперва изучаете оглавление, предисловие и введение, смотрите наименования некоторых глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это существенно облегчает понимание вашей книжки.

Начните с первоначальной формулировки проблемы. Соберите все необходимые вам данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на элементы, на сроки. Изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете и не решите конструктивно.

После этого происходит выявление альтернатив. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача - обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».

Выбор позволяет определить оптимальный вариант и далее реализовать и проконтролировать выполнение принятого решения. Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.

Таким образом, для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

Соблюдение этапов принятия решения.

Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

Эргономичная организация рабочей среды.

Заключение

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе -- ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения.

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. На принятие решения влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения (например, ограниченность времени) и влиянием других людей. Также выделяются ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения - это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Причина появления ошибок при принятии решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

Список литературы

1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 с.

2. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. - 289 с.

3. Карданская Н.Л. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 285 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 241 с.

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2011. - 261 с.

6. Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.

7. Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. - 396 с.

8. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. - 296 с.

9. Теория управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Васильева, д-ра экон. наук, проф. В.Н. Парахиной, д-ра экон. наук, проф. Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.

10. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / Под ред. П.В.Шеметова. - М: Омега-Л, 2010. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

    Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

    дипломная работа , добавлен 06.11.2006

    Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".

    курсовая работа , добавлен 20.07.2013

    Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений.

    реферат , добавлен 28.05.2010

    курсовая работа , добавлен 02.09.2012

    Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.

    дипломная работа , добавлен 19.06.2011

    Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.

    курсовая работа , добавлен 20.04.2015

    Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений, их классификация, механизм принятия и реализации: технология, структура, распределение полномочий среди исполнителей. Анализ методов, факторов и стадий принятия решений; возможный риск.

    курсовая работа , добавлен 10.02.2013

    Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

    дипломная работа , добавлен 03.10.2008

    Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

    курсовая работа , добавлен 25.05.2014

    Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.