Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Факультет Экономика и финансы.

Кафедра «Гуманитарные и социальные дисциплины»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине Культура интеллектуального труда.

Тема: Характерные ошибки в процессе принятия решений

Выполнил: студентка Кальмбах Ю.С.

Группа ЦДОТ

Проверил: Калашникова М. В.

Москва 2014 г.

• Введение
• 1. Причины появления ошибок
• 2. Виды ошибок в процессе принятия решений
• 3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок
• Заключение
• Список литературы

Введение

Осознанная деятельность любого человека постоянно связана с принятием решений и их реализацией. Каждый человек, прежде чем предпринять какие-либо действия, мысленно принимает решение о необходимости выполнения именно этого вида деятельности, а не другого. Успешные решения - залог процветания любой организации. Управленческое решение - выбор определенного курса действий из вероятных вариантов (альтернатив).

Специфика ситуации, связанной с принятием большинства решений, - наличие большого количества вариантов действий, из которых выбрать надо лучший.

Одна из сложностей принятия решений - то, что цели надо придать качественные и количественные характеристики. Причем численные характеристики более предпочтительнее, т.к. позволяют определить задачи выбора. Сложность - недостаточность ресурсов, необходимость распределения их, и также выбор способа их использования.

Одна и та же цель достигнута может быть различными альтернативными способами. Лучший вариант действий, который обеспечивает наибольшую результативность, принято называть приемлемым (по определенному критерию либо их группе), а процесс самого поиска такого решения - оптимизацией.

Вариант действий, по результативности близкий к приемлемым, называется приемлемым. Задача заключается в том, чтобы из ряда целей (способов), которые должны быть достигнуты при имеющихся ресурсах, выбрать самый лучший или их сочетание (весьма сложная проблема) и одновременно найти наилучшие способы достижения данных целей. Сложность принятия решений приводит к появлению ошибок в ходе принятия решений. Целью реферативной работы является уточнение специфичных ошибок в процессе принятия решений и эффективное их предупреждение.

Достижение поставленной цели предполагает решение задач:

Определить причины появления ошибок;

Раскрыть виды ошибок в процессе принятия решений;

Выявить влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок.

Объект исследования - процесс принятия решений. Предметом исследования являются характерные ошибки в процессе принятия решений.

Структура работы включает в себя введение, три параграфа, заключение, список литературы.

1. Причины появления ошибок

«В организациях при принятии решений часто делают ошибки, особенно, когда управленческие решения принимают в условиях крайней неопределенности» Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. С. 112. . Это связано с тем, что менеджеры просто не в силах установить либо предвидеть, какая альтернатива должна решить проблему. В этих случаях компаниям часто приходится использоваться метод проб и ошибок, хотя это означает наличие определенного риска. Когда альтернатива проваливается, организация должна принять другую альтернативу и стремиться осуществить ее. Возможно, что она более приблизит решение проблемы. Любая неудачная попытка требует новые знания и информацию. Вывод из действий менеджера -- идти вперед по пути решения проблемы, не учитывая вероятные ошибки. Такое движение предпочтительнее, чем упорядоченное бездействие. Во многих ситуациях менеджеров вдохновляет атмосфера экспериментирования, которая содействует созидательному процессу принятия решений. Когда одна идея проваливается, необходимо применить другую.

Неудача, как правило, лежит в основе успеха. В предприятии PepsiCo учитывают, когда вся их новейшая продукция оказывается неудачной, они что-то делают не так, не принимать на себя дополнительный риск, который связан с открытием новых рынков. Менеджеры предприятия осваивать процесс принятия решения, лишь имея личные оплошности, получая при этом опыт и знания, которые разрешат им наиболее конструктивно действовать в будущем. Роберт Таунеенд (Robert Townsend), бывший президент “Avis Corporation”, дает такой совет: «Признавайте свои ошибки открыто, может быть, даже с радостью. Поддерживайте своих коллег в их стремлении поступать таким же образом, выражая им сочувствие. Никогда не подвергайте их критике. Дети учатся ходить, непрерывно падая. Если вы будете шлепать ребенка каждый раз, как только он упадет, то ему никогда не понравится ходить. Мой средний показатель удачных решений в Avis был не выше 0,333. Два из каждых трех решений, которые я принимал, были ошибочными. Но эти ошибки обсуждались открыто, и большинство из них были исправлены с помощью моих друзей» Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. С. 180. .

Второе объяснение эскалации намеренности к ошибочным управленческим решениям состоит в том, что твердость и упрямство ценятся в нашем обществе. Менеджеры, таким образом отстаивающие свое решение, скорее будут восприниматься как лидеры, чем те, кто может перескочить с одного на другой курс действий. Даже не учитывая то, что предприятия учатся методом ошибок и проб, последовательность принятия решений выступает хорошим тоном на предприятии. Такие требования приводят к тому, что курс их действий будет поддерживаться всеми силами, ресурсы распределяться очень обоснованно, а обучение предприятия станет улучшаться.

Неспособность признавать свои ошибки и принимать новый курс своих действий не намного хуже директивы, которая позволяет делать ошибки и на них учиться. На основании того, о чем говорится в этом параграфе, можно заключить, что когда предприятия будут непрерывно учиться принимать верные управленческие решения, в конечном итоге они добьются успеха. Конечно, они будут делать ошибки на своем пути, однако в конце концов, используя метод проб и ошибок, научатся преодолевать все трудности.

2. Виды ошибок в процессе принятия решений

«Решения, которые принимаются на всех управленческих уровнях, в некоторых случаях приводят к дезорганизации» Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. С. 139. . Ошибки в управленческих решениях взаимосвязаны с нарушениями принципов управления компаний. Когда принимается ошибочное, необдуманное стратегическое решение, как следствие, ошибку будет содержать и сама стратегия компании, и все решения, которые принимаются в ее рамках. Можно отличить в управленческих решениях следующие ошибки.

Маятниковые решения. Эти решения обладают природой ошибочных и заключаются в «изменении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что ранее было. К примеру, в период перестройки пожилые люди жалуются, что при социализме все-таки было не так плохо, как в нынешнее время, надо возвратить старинные порядки и вернется все «на свои круги». Еще пример: в компании получили решение уменьшить отдел сбыта. На отдел маркетинга были возложены функции, исполняемые отделом сбыта (в виду возрастания общего объема работы), проводить перестал маркетинговые исследования. Стратегия маркетинга начала терять результативность. Новым решением снова был восстановлен отдел сбыта.

Решения, которые дублируют организационный порядок или (что намного хуже) противоречат ему. Решения подобного рода должны появляться в случае изменения управляющего персонала. Любой руководитель приносит в компанию свой «устав», т.е. определяет свои правила, которые в отдельных случаях должны противоречить устоявшимся обыкновениям, организационному порядку, определенному должностными инструкциями либо другими внутренними регламентирующими документами. Дублирование порядка организации опаснее, чем думать принято. Функции делят на два неодинаковых элемента: одни - непременные, те, о которых начальство напоминает, прочие - второуровневые, раз на них никто дополнительно не указывает. Подобным образом создается не только доминирование распоряжения над регламентированным ранее порядком, но также разрушается и ставится под рассуждение последний.

Решения, которые игнорируют организационную иерархию. В этом случае нарушается сам принцип управления «по команде», который означает, что высшее руководство получает решения, которые адресованы менеджерам среднего звена, и также менеджеры среднего звена - адресованы дальше «внизу» по иерархии. При нарушении данного принципа решение адресуется посредством иерархии. К примеру, генеральным директором издаются приказы, адресованные шефу определенного отдела, минуя даже руководство подразделения.

Решения, «которые привязаны» к организационной иерархии. Такого типа решения подразумевают господство над функцией структуры, если для решения проблемы создаются новые структуры, тогда как существующие уже подразделения (функционально годные для осуществления этих функций) работают с 50 %-ной насыщенностью. Сюда же должны быть отнесены решения, в которых правила преобладают над функцией (к примеру, чиновники).

Противоречивые решения. Такие решения, противоречащие общепринятым ранее, исполнителей ставят перед проблемой: что на самом деле надо делать? Зачастую, подобные условия возникают, если ранее общепринятым распоряжениям и другим актам, содержащим сведения и инструкции, которые противоречат вновь утвержденным, во вновь принятых не отменяются. Аналогичные условия так же появляются, если нарушен принцип единоначалия и работники приобретают две инструкции, которые содержат противоречивые предписания. К примеру, бригадир смены отдает команду «перерыв на обед», а бригадир участка распоряжается трудиться без перерыва с целью форсирования выработки продукции. Традиционно работники в таком случае предпочтение отдают распоряжению высшего звена, пренебрегая в то же время предписания непринужденного бригадир.

Неосуществимые (авантюрные) решения. Сущность таких решений основана на переоценке возможностей компании, нетождественном восприятии и понимании условий принятия решения. Следующие решения традиционно не исполняются вообще, а когда и исполняются, приводят к неожиданным результатам, противоположным цели.

Запоздалые решения. Решения подобного типа принимаются менеджерами в результате опасности промахнуться и получить неверное решение, если на разработку оперативных мероприятий тратится неоправданно немало времени. В этом случае подробно разработанное решение, актуально для прошлого, т.е. принимается позже, чем надо, и как бы оно ни было хорошо продумано, детализировано и проверено, оно уже потеряло современность в изменившихся условиях.

Демотивирующие решения. «Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую общественно-психологическим коллективным особенностям), например, применение мотивации принуждения там, где можно было применять побуждающую, или поручение таких благ, получение которых потребностям персонала не соответствует» Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. С. 152. . К примеру, директором издается приказ, в котором кроме того указывается, что неосуществление этого решения за собой влечет материальное взыскание в такой-то величине из зарплаты работника, вместо того чтобы поручать премию в случае успешного выполнения решения, либо поручает бесплатную выдачу колготок в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Эти решения принимаются в результате ограниченной информации о проблемном условии, дезинформации, общепринятой за верную, неправильной интерпретации показателей работы компании, т. е. основанные на суждении, не опирающиеся на настоящее состояние окружающей среды и фирмы.

Неразработанные решения. Данные решения, необходимые для этой компании, о которых непрерывно сообщают, однако никто их не получает. Они относятся к наиболее опасному виду решения, потому как даже ошибочное решение даст какой-то результат. В отдельных случаях бездействие или уклонение от необходимости решить, игнорирование изменений, требуемых компании, и более того, попытки искусственно сдержать необходимое для компании развитие приведут к стагнации и в любое время сопровождаются потерей у работников энтузиазма, клиентов и тех, с кем компания взаимодействует на всех ее степенях. Подобная компания воспринимается как «умирающая».

В работе менеджера выделяются субъективные и объективные ошибки принятия решений.

Субъективные ошибки:

1. Привычка получать решение по избранному шаблону («Мы в любое время так делали»)

2. Переоценка вероятного успеха («Мне непременно повезет»)

3. Апелляция к собственному эксперименту («Мой опыт должен сделать верный выбор»)

4. Настрой на субъективные желания («Я этого весьма желаю»)

5. Недоооценка риска («Со мной этого не произойдет»)

6. Установка на наиболее выполнимый вариант («Зато все сделаем стремительно»)

7. Потребность доказать свою правоту («Я всегда в конечном итоге прав»)

8. Подгонка под свой замысел (вариант) информации («Моя идея обязана сработать»)

9. Отвлеченная манера принятия решения («резон понятен, а там разберемся»)

10. Давление неудач («Я уже не 1 раз обжегся»)

Объективные ошибки:

1. Перенасыщенность принимаемого решения, которое в результате этого не всегда исполняется

2. Новые решения противоречат ранее принятым

3. При принятии решения устанавливаются нереальные сроки. Все понимают, однако тем не менее получают решение

4. Новые решения дублируют решения, которые были приняты раньше, однако не работают

5. Принимаемое решение оказывается в силу обстановки половинчатым

6. В решениях имеется определенная вероятность конфликта при реализации

7. Решение большинством принимается, хотя верным должно быть суждение меньшинства

8. Решения принимают с учетом того, что ошибки будут исправлены в ходе его реализации

9. Во взаимосвязи с нехваткой времени пренебрегается поэтапная процедура принятия решения

10. Некому подготовить информацию для принятия решения

3. Влияние особенностей принятия решений на предотвращение появления ошибок

Процесс подготовки и принятия решения подключает соблюдающие главные сроки: управленческий решение ошибка

Постановка проблемы;

Выявление альтернатив;

Выбор приемлемого варианта;

Реализация решения;

Контроль результатов.

«В начале проведите поиск доказательств того, что данную проблему вообще надо решать» Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. С. 206. . Вероятно, окажется, что ваша ситуация удовлетворяет Прогнозу Питера: тратите довольно много времени на поиск дополнительных доказательств возникшей необходимости, если никакой необходимости нет. К примеру, организуя поддержку голодающим, сперва начинайте процесс исследования проблемы необходимости данной поддержки, и, в конце концов, окажется, что никакой необходимости в данной поддержки уже нет.

В более сложных случаях применяйте Закон Отсрочки Паркинсона. Предположим, на принятие решения требуется два дня и более позднее решение не имеет смысла: «поезд уйдет». Когда вы сумеете доказать, что для принятия грамотного, взвешенного решения вам необходима минимум неделя, проблема принятия решения снимется вообще.

А, разведясь с Б, хочет, чтобы дочь осталась на его попечении (ей 17 лет), однако в отделе опеки ему сообщили: «Пока дело разрешится, Ваша дочь станет совершеннолетней». Или узнаете от продавца бытовой техникой Б, что необходимую нам газонокосилку можно применять через полгода (т.е. к декабрю).

Все данные простые примеры иллюстрируют Закон Отсрочки в действии.

Ранее чем войти в детали, постарайтесь получше изучить проблему в целом. Если беретесь за чтение трудной книжки, не пытайтесь быстро прорваться сквозь текст «от корки до корки». Сперва изучаете оглавление, предисловие и введение, смотрите наименования некоторых глав и разделов, таблицы, рисунки и схемы. Все это существенно облегчает понимание вашей книжки.

Начните с первоначальной формулировки проблемы. Соберите все необходимые вам данные для уточнения постановки проблемы. Попробуйте разбить ее на элементы, на сроки. Изложите проблему письменно - если не сможете, значит, вы ее не понимаете и не решите конструктивно.

После этого происходит выявление альтернатив. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то почти наверняка у вас уже есть возможные решения. Теперь основная ваша задача - обеспечить полноту набора возможных альтернатив. Хорошо помогает «мозговой штурм».

Выбор позволяет определить оптимальный вариант и далее реализовать и проконтролировать выполнение принятого решения. Собственно в реализации и контроле принятых решений заключается основное содержание повседневной деятельности руководителя.

Таким образом, для предотвращения ошибок в процессе принятии решения необходимо использовать следующие меры:

Корректное и тщательное целеполагание и выделение критериев принятия решения.

Тщательный сбор и анализ информации, условий принятия решения.

Соблюдение этапов принятия решения.

Выбор способов и методов принятия решения, адекватных поставленным срокам.

Использование специальных методов и стратегий принятия решений.

Контроль реализации принятого решения на всех этапах принятия решения.

Адекватное распределение функций, обязанностей и ответственности, при участии нескольких лиц в принятии решения.

Эргономичная организация рабочей среды.

Заключение

Каждый день мы принимаем десятки решений, начиная от самых простых (во сколько встать, что приготовить на завтрак и завтракать ли вообще) и до самых сложных (как развивать проект, кого назначить ответственным и как получить финансирование). Часто от того или иного решения очень многое зависит. Особенно если речь идет о бизнесе -- ведь здесь очень много заинтересованных сторон и различных рисков. В таких случаях важно соблюдать определенные правила принятия решения.

В основе большинства ошибок лежат неверно принятые решения. На принятие решения влияют внутренние и внешние факторы. Внутренние факторы связаны с личностью лица, принимающего решение. Это особенности восприятия и переработки информации, особенности личности, ценности и мотивация. Внешние факторы связаны с условиями принятия решения (например, ограниченность времени) и влиянием других людей. Также выделяются ошибки, связанные с недостаточностью контроля реализации при принятии решения - это неправильно осуществленное целеполагание, выделение критериев достижения цели и сроков.

Причина появления ошибок при принятии решений чаще всего кроется в методе их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была собрана точная информация, не были взвешены все достоинства и недостатки. Однако иногда процесс принятия решения ни при чем: человеческий мозг работает таким образом, что порой мы просто делаем неправильный выбор.

Список литературы

1. Бурганова Л.А. Теория управления. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 348 с.

2. Ивасенко А.Г. Разработка управленческих решений. - М.: КНОРУС, 2010. - 289 с.

3. Карданская Н.Л. Управленческие решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 285 с.

4. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2013. - 241 с.

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения. - М.: КноРус, 2011. - 261 с.

6. Островский Э.В. Психология управления. - М.: Вузовский учебник, 2011. - 319 с.

7. Пужаев А.В. Управленческие решения. - М.: КНОРУС, 2011. - 396 с.

8. Теория управления / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина, Ю.П. Алексеева. - М.: РАГС, 2012. - 296 с.

9. Теория управления / Под ред. д-ра экон. наук, проф. Ю.В. Васильева, д-ра экон. наук, проф. В.Н. Парахиной, д-ра экон. наук, проф. Л.И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2012. - 341 с.

10. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / Под ред. П.В.Шеметова. - М: Омега-Л, 2010. - 314 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006


Анализ природы и особенностей управленческого решения, а также методов, используемых в процессе его принятия. Краткая характеристика банка. Использование "дерева решений" в процессе принятия управленческих решений на примере предприятии "Возрождение".

курсовая работа , добавлен 20.07.2013


Понятие и характерные свойства управленческих решений, анализ основных факторов, рассматриваемых при их принятии. Этапы процесса принятия управленческого решения, методика диагностики возникающих при этом проблем и выявление альтернативных решений.

реферат , добавлен 28.05.2010


курсовая работа , добавлен 02.09.2012


Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.

дипломная работа , добавлен 19.06.2011


Рассмотрение понятия и сущности управленческого решения. Определение основных этапов и методов принятия решений менеджером. Анализ системы принятия управленческих решений на предприятии ООО "ПРИЗ-С"; рекомендации по совершенствованию данного процесса.

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Понятие, сущность и характерные особенности управленческих решений, их классификация, механизм принятия и реализации: технология, структура, распределение полномочий среди исполнителей. Анализ методов, факторов и стадий принятия решений; возможный риск.

курсовая работа , добавлен 10.02.2013


Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.

дипломная работа , добавлен 03.10.2008


Особенности и классификация управленческих решений. Факторы, влияющие на принятие управленческого решения. Основные этапы процесса разработки и принятия управленческого решения. Классификация факторов внутренней среды по специализированным функциям.

курсовая работа , добавлен 25.05.2014


Система управления как система принятия решений, роль принятия решений в системе управления. Схема принятия решений и ее значение для эффективного функционирования подразделений. Совершенствование действующей схемы принятия решений.

Управленческих решений

1. Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

2. Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не
смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

3. Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

4. Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может
выглядеть как вдохновение, как интуиция.

5. Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции - плохой советчик.

6. Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики - да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди - существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

1.Постановка проблемы.

2.Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями - распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

1) Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы - поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

2) Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

3) Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

¨ Какие возможности есть для...

¨ Что можно сделать для того, чтобы...

¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

1) Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную
сумму баллов, может считаться оптимальным.

2) Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

¨ Что я выигрываю?

¨ Что я проигрываю?

¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

¨ Какими могут быть побочные результаты?

¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

3.В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

4.Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.

Принципы

Планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора - итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований вразличных сферах было установлено следующее:

¨ 20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

¨ 80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

¨ 20% ошибок обусловливают 80% потерь;

¨ 80% ошибок обусловливают 20% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20% задач обусловливают 80% результатов, а 80% задач обеспечивают 20% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20% времени достигается 80% результатов, а за оставшиеся 80% времени - 20% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20% вопросов, а за оставшиеся 20% - 80% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.

АБВ-анализ

Этот принцип планирования и установления приоритетов подтверждает и конкретизирует принцип Парето. Суть его заключается в разделении всех дел на три категории. При разделении исходят из того, что относительная значимость задач (с точки зрения вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством. Важнейшие задачи (категория А), решаемые менеджером в течение дня, составляют примерно 15% от общего количества дел. Однако их значимость (вклад в достижение Цели) составляет около 65%. Количество менее важных задач (категория В) составляет примерно 20%, и столько же - значимость; на несущественные задачи приходится соответственно, 65 и 15%.

Что значит овладеть принципом АБВ-анализа? Это:

б) определить очередность их решения;

в) выделить необходимое время для их решения. Как это сделать? Для начала классифицируйте все дела, которые вам предстоит сделать сегодня, по категориям. Вот вопросы, которые облегчат решение задач категории А (то есть наиболее важных):

1.С решением каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению главных целей (личных профессиональных) ?

2.Могу ли я за счет выполнения какой-то одной задачи решить сразу несколько других?

3.Решив какие задачи, я смогу внести максимальный вклад в достижение цели моего предприятия, дела и т. д.?

4.Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в тактическом и стратегическом планах) и наибольшее материальное или моральное вознаграждение?

5.Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

а) 65% запланированного времени на решение задач категории А;

б) 20% запланированного времени на решение задач категории Б;

в) 15% запланированного времени на решение задач категории В.

Обратите внимание, что удельный вес времени, выделенного на решение задач каждого класса, соответствует не их количеству, а их значимости. И, наконец, определите порядок решения. Рекомендуется дела, задачи группы А решать в первую очередь, чтобы обеспечить большую часть общего эффекта. Затем можно приниматься за задачи группы Б и только в самую последнюю очередь переходить к задачам группы В, если, конечно, у вас осталось на это время. Если времени не осталось, отложите их. Ничего страшного не произойдет, вы и без этого сделали, что могли, для достижения максимального результата. Следует отдавать себе отчет в том, что вы не можете да и не должны делать все.

Устанавливайте приоритеты - это основное правило эффективной организации работы. Ну, а если у вас нет времени для подробного АБВ-анализа, вы можете воспользоваться принципом Д. Эйзенхауэра.

Принцип Эйзенхауэра

Согласно этому принципу, приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. В зависимости от этих критериев выделяются четыре группы дел:

1. Срочные и важные дела. За них следует приниматься тут же и самому.

2. Срочные, но не очень важные (менее важные) дела. Здесь руководителю не стоит проявлять поспешность. Если задача, несмотря на срочность, является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-то особых качеств.

3. Важные, но не срочные дела. Их не требуется выполнять безотлагательно, они могут подождать. Проблемы с такими делами начинаются тогда, когда они превращают ся в срочные. А поскольку это происходит неизбежно, можно рекомендовать следующее: лучше всего важные, но не срочные дела либо отложить, либо полностью или частично поручить своим подчиненным. Кстати сказать, этим вы не только сэкономите время, но и сможете способствовать повышению мотивации своих сотрудников.

4. Несрочные (менее срочные) и неважные (менее важные) дела. Эти дела можно вообще не делать безо всякого Ущерба. Наберитесь мужества и для этих дел используйте корзину для бумаг.

А сейчас мы поговорим о втором очень важном аспекте планирования, а именно о планировании рабочего времени.

В важности такого разговора едва ли необходимо кого-либо убеждать. «И куда только ушло мое время», - говорят многие руководители, загруженные работой. К сожалению, для нашего руководящего состава не иметь времени и работать как можно больше (дольше) стало своеобразным символом статуса, служебного положения и Даже предметом гордости. Но дело здесь, конечно, не в перегрузке работой, а в простом неумении планировать собственное время. Исследователь в области менеджмента А. Маккензи в результате многочисленных опросов высшего управленческого персонала сделал вывод, что из ста менеджеров лишь одному (1%) хватает времени для решения всех дел. Десятерым (то есть 10%) его требуется на 10% больше, сорока (40%) - на 25% больше, а остальным не хватает даже 50% дополнительного времени. И это, конечно, свидетельствует не о количестве дел и загруженности менеджеров, а о массовом неумении рационально использовать свое время. Не случайно поэтому в современном менеджменте существует раздел, который называется «Менеджмент времени». Давайте познакомимся с психологическими аспектами менеджмента времени. Начнем с цитат:

«Тот, кто позволяет ускользать своему времени, выпускает из рук свою жизнь, тот, кто держит в руках свое время, держит в руках свою жизнь» (А. Лейкен).

«Время - самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим» (П. Друкер).

«Умение распоряжаться временем, наряду с правильным руководством и техникой влияния на людей, выступает фактором, который пред-1 определяет ваш успех или неудачу» (3. Зиверт).

«Самое важное в вашей жизни - это в конечном счете ваше время» (А. Лейкен).

Из чего складывается менеджмент времени? Во-первых, из нахождения и устранения «поглотителей» времени руководителя и, во-вторых, из умения планировать рабочий день. Сначала рассмотрим наиболее часто встречающиеся «поглотители», или «ловушки» времени! Попробуйте в своей работе устранить хотя бы пять из них и это будет прекрасный результат.

Ловушки времени

1.Нечеткая постановка целей.

2.Отсутствие приоритета в целях.

3.Попытки слишком много делать за один раз.

4.Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5.Плохое планирование рабочего дня.

6.Личная неорганизованность («заваленный» письменный стол).

7.Чрезмерная трата времени на корреспонденцию, бумаги.

8.Плохое ведение документации.

9.Недостаток мотивации.

10.Поиски записей, записок, адресов, телефонных номеров.

11.Недостатки в кооперации и разделении труда.

12.Отрывающие отдел телефонные звонки.

13.Незапланированные посетители.

14.Неспособность сказать «нет».

15.Неполная запоздалая информация.

16.Отсутствие самодисциплины.

17.Неумение довести дело до конца.

18.Нерабочая обстановка (посторонний шум).

19.Затяжные совещания.

20.Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21.Отсутствие обратной связи.

22.Болтовня на частные темы.

23.Излишняя коммуникабельность.

24.Деловые записи сверх меры.

25.Синдром откладывания.

26.Желание знать все факты.

27.Длительность ожидания (например, деловой встречи).

28.Спешка, нетерпение.

29.Слишком редкое делегирование дел.

30.Недостаточный контроль и самоконтроль.

Перейдем теперь к анализу принципов эффективного планирования рабочего дня. Специалистам по управлению известна такая закономерность: на работу тратится столько времени, сколько его имеется в распоряжении, то есть любая работа выполняется в течение отпущенного на нее времени.

Принципы и правила планирования рабочего дня, которые я предложу вашему вниманию, не носят, конечно, обязательного характера. Многие из них могут показаться вам несерьезными. Однако они психологически оправданы и зарекомендовали себя в различных жизненных ситуациях. Необязательно использовать все принципы. Попробуйте применить каждый из них, найдите свой стиль - он для вас будет наилучшим.

Итак, организация рабочего времени должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Двадцать пять правил планирования рабочего дня можно разделить на три группы:

¨ правила начала дня;

¨ правила середины дня;

¨ правила окончания дня.

Правила начала дня

1. Начинать день с позитивным настроением. Старайтесь для каждого дня находить какое-нибудь позитивное начало, поскольку тот настрой, с которым вы приступите к решению предстоящих задач, имеет важное значение для достижения успеха. Каждое утро задавайте себе три вопроса:

1) Как этот день может приблизить меня к достижению целей?

2) Что я должен сделать, чтобы получить от него как можно больше радости?

3) Что я могу сегодня сделать для сохранения своего образа жизни (для поддержки своего здоровья)?

Создание положительного настроя не занимает обычно более двух минут. Дайте себе эти две минуты перед началом «стандартной утренней программы».

2. Хорошо позавтракать и без спешки - на работу.

Не выспавшись, без завтрака, как можно скорей на работу - такой старт может просто испортить день! Не говорите, что у вас нет времени для неспешного завтрака, ведь это - вопрос установления приоритетов (для того чтобы выспаться и успеть плотно позавтракать, нужно просто раньше ложиться).

3. Начинать работу в одно и то же время.

Это элемент самодисциплины, способствующий мобилизации сил.

4. Перепроверять планы дня.

Воспользуйтесь методом АБВ-анализа или принципом Эйзенхауэра. Установлено, что десятиминутная подготовка к рабочему дню позволяет экономить до двух часов рабочего времени. Так что выиграйте эти два часа! Кроме того, составляя план рабочего дня, учитывайте следующее правило: планировать нужно не более 60% вашего времени, а 40% - это резервный фонд для неожиданных и неотложных дел.

5. Приступать к делу без раскачки.

Следует категорически отказаться от такого «утреннего ритуала», как многоразовые приветствия, пространные обсуждения последних новостей и т.д. (Вспомните о поглотителях времени). Социальные контакты, конечно, нужны, да и вы - не робот. Однако их можно перенести на менее напряженное время, например, обеденное и послеобеденное.

6. Вначале - ключевые задачи.

Начинать рабочий день следует с задач группы А, все остальные дела могут подождать. Не стоит в первую очередь просматривать корреспонденцию - во входящей деловой почте речь редко идет о делах, которые имеют высший приоритет и должны быть выполнены немедленно.

8.Согласовывать план дня с секретарем.

Секретарь, если он у вас есть, является важнейшим вашим партнером, когда речь идет о создании оптимальных условий для деятельности. Ему вы должны посвятить первое время рабочего дня, даже если это - пара минут. Секретарь должен быть в курсе ваших дел. Согласуйте с ним все сроки, приоритеты и планы дня. Хороший секретарь удваивает эффективность работы своего шефа, а плохой - уменьшает ее наполовину.

Правила планирования середины дня

1. Подготовьте к работе письменный стол.

Уберите со стола все ненужные для решения задач группы А бумаги. На рабочем столе должно находиться одновременно не более шести документов. Это психологически оправданно: во-первых, лишние бумаги поглощают время, а во-вторых, порядок на столе стимулирует порядок в мыслях.

2. Устанавливайте сроки.

Мы уже говорили о том, что при АБВ-анализе очень важно для каждой группы задач планировать определенное количество времени. К этому нужно добавить еще вот что. Иногда задания поручаются и вам, ведь вы тоже чей-то подчиненный. Так вот, сроки, установленные для решения задачи, очень часто принимаются безоговорочно, даже если они плохо укладываются в ваши планы. А надо стараться приспосабливать их к своим интересам и «выторговывать время». Короче говоря, просите вдвое больше времени, чем необходимо для решения данной задачи; это часто получается легче, чем вы думаете. Что же касается поручения дел Подчиненным, то советую вам давать им примерно на треть Меньше времени, чем, по вашему мнению, необходимо для Решения задачи. Если этого хватит, вы сэкономите время, если нет, вы все равно не проиграете.

3. Избегайте действий, вызывающих обратную реакцию.

Многие руководители склоняются к тому, чтобы заниматься все новыми и новыми делами, проблемами и идея, ми, и тем самым вызывают соответствующую реакцию на свои действия, а она может оказать влияние на временной распорядок. Например, очень часто, поучаствовав один раз (из чистого интереса) в каком-либо совещании, руководитель получает дополнительные, не предусмотренные его планом обязанности. Ему могут что-то поручить, включить в состав рабочей группы и т. д. Поэтому лучше всего все действия (письма, телефонные разговоры, согласование сроков и т. д.) перепроверять с точки зрения их необходимости и опасности ответной реакции.

4. Отклоняйте дополнительно возникающие неотложные проблемы.

На каждом предприятии, в каждом подразделении возникают разного рода неотложные обстоятельства или непредвиденные ситуации. «Когда решается крупная проблема, кажется, что мелкие дела усиленно выдвигаются на передний план» (Ф. Купер). Следует помнить, что отвлечение на так называемые срочные обстоятельств приводит на время к забвению запланированных важных дел. Стоит ли делать это - решайте в каждом конкретной случае в зависимости от обстоятельств.

5.Избегайте незапланированных импульсивных действий.

Как правило, импульсивное отклонение от составленного плана снижает производительность. Так что, если во время работы вы захотели сделать что-то (например, позвонить по телефону), подумайте, стоит ли это делать.

6. Своевременно делайте паузы.

Краткие перерывы в работе, безусловно, необходимости их периодичность и продолжительность индивидуальная Главное - делайте их регулярно.

7. Небольшие однородные задачи группируйте и выполняйте сериями.

Расправляйтесь с рутинной работой и мелочами объединяя однородные задачи в рабочие блоки. Шести блоков по 10 минут на диктовку писем, телефонные звонки, краткие совещания занимают, как это ни парадоксально, больше времени, чем один блок в 60 минут. Почему? Потому что вы шесть раз производите соответствующую подготовку к однородной деятельности. Так что группируйте однородные дела в блоки, но не делайте их слишком длинными (лучше 30-60 минут).

8. Рационально завершайте начатое.

Избегайте скачков в работе и всегда старайтесь доводить начатое дело до конца. Отвлечение от основной работы поглощает время, поскольку при возвращении к ней вам приходится вновь повторять уже сделанное однажды.

9. Используйте временные промежутки.

Не оставляйте незаполненными незапланированные промежутки времени (например, ожидание в приёмной босса, бесполезное совещание, на котором приходится присутствовать). Когда они появляются, задавайте себе вопрос: «Как я могу использовать эти минуты с максимальной пользой?»

10. Выкраивайте спокойный час (время для себя).

Хорошо зарекомендовало себя ежедневное резервирование одного спокойного, или закрытого, часа, в течение которого вам никто не сможет помешать. Это время ненарушаемой сконцентрированности. Занесите его в план, оно существенно повысит производительность вашего труда. Отгородите себя на это время от внешнего мира либо с помощью секретаря, либо просто закройте дверь, предварительно предупредив, что вас нет на месте. Используйте закрытый час для важных, но несрочных дел, носящих долговременный характер, или для тех задач, которые теряются в суете дня.

11. Контролируйте сроки и планы.

Во время совещаний и при других видах деятельности, в соответствии с принципом Парето, зачастую 80% решений принимаются за 20% времени. Отслеживайте свое время и не жалейте его на перепроверку планов с точки зрения изменения приоритетов.

Результаты проведенного исследования дают основания сделать вывод о том, что цель реферативной работы достигнута - рассмотрены характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
В целом решены важнейшие задачи реферативной работы:
раскрыто содержание и классификацию управленческих решений;
описаны основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.
Управленческое решение является набором мероприятий, которые направлены на разрешение данной проблемы в форме распоряжения, приказа в письменной или устной форме.
Процесс принятия решений включает:
анализ ситуации;
генерацию альтернатив;
принятие решения;
организация выполнения принятого решения.
Выделяют две группы факторов, котор ыми определяются ошибки, допущенные в процессе принятия управленческих решений: внутренние и внешние.
Внутренние факторы связаны с личностью руководителя, который принимает решение, внешние факторы связаны с условиями, в которых принималось решение и влиянием других людей.
Для того, чтобы минимизировать ошибки в процессе принятия решений, необходимо:
осуществлять сбор как можно более полной информации, которая относится к решаемой проблеме;
проводить рассмотрение и тщательный анализ максимально возможного числа альтернатив решений;
стремиться избегать предрассудков, ошибочных суждений, не попадать под чужое влияние;
стремиться к использованию вспомогательных средств, которые помогали бы при принятии решений

Введение Содержание Список литературы Выдержка из работы

Возрастающей интеллектуализацией управленческого труда предъявляются все более высокие требования к профессиональной компетенции руководителя любого уровня, основное предназначение которого - обеспечить эффективное функционирование, устойчивое развитие вверенного подразделения, организации (организация - согласно ст. 48 ГК РФ, наиболее широкое определение всех видов юридических лиц).
Для тог, чтобы организация, подразделение эффективно работали руководителю необходимо проанализировать ряд альтернативных возможностей и выбрать из этого ряда возможность, наиболее предпочтительную в текущий момент времени. Общий успех дела в значительной степени зависит от эффективности управленческого решения. Если менеджмент организации не владеет технологиями, посредством которых готовят, принимают, осу ществляют управленческие решения, он практически не способен осуществлять управление в современных условиях.
Процесс принятия важных управленческих решений, ответственность за них представляют тяжелое моральное бремя для руководителей, в особенности для высших уровней управления, где цена ошибки особенно велика.
Перечисленными обстоятельствами определяется актуальность проведения исследования, цель которого - рассмотреть характерные ошибки при разработке и принятии управленческих решений.
Задачи реферативной работы:
раскрыть содержание и классификацию управленческих решений;
описать основные процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки, которые допускаются в процессе принятия решений.

Введение 3
1. Управленческие решения - содержание и классификация 4
2. Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки 13
Заключение 18
Список литературы 20

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части 1,2,3 и 4 - М.: Эксмо, 2013. - 512 с.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2010. - 344 с.
3. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2012. - 624 с.
4. Виханский О.С. , Наумов А.А. Менеджмент. - М.: Инфра-М, 2011. - 576 с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2010. - 512 с.
6. Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2012. - 656 с.
7. Лапыгин Ю.Н., Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. - М.: Эксмо, 2009. - 448 с.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М: Вильямс, 2011. - 672 с.

Управленческие решения, принятые по иерархии управления, можно, в свою очередь, разделить на решения, принятые на следующих уровнях:уровень базовой системы (иначе говоря, решение затрагивает всю организацию);уровень подсистемы (решение затрагивает какое-либо подразделение организации);уровень отдельных элементов системы (решение затрагивает конкретного сотрудника организации).С точки зрения исходных методов разработки управленческих решений можно говорить о:графических методах. Используют графоаналитические подходы (декомпозиция больших систем, ленточные графики, сетевые модели и методы, структурные схемы);математических методах. Формализуют отношения, представления, пропорции, ресурсы, события, сроки;эвристических методах. Используются разработки сценариев, ситуационные модели, экспертные оценки.С позиций организационного оформления управленческих решений, можно выделить:жесткие решения. Задается однозначный путь их выполнения;гибкие решения. Корректируются в соответствии с развитием системы, изменениями условий ее функционирования;нормативные решения. Задаются определенные параметры, в соответствии с которыми протекают процессы в системе;ориентирующие решения. Задаются определенные направления, «маяки» развития системы. Деление управленческих решений по причинам возникновения следующее:инициативные решения, например, проявление инициативы в сфере предоставления товаров, услуг;программные решения, например, включение определенного объекта управления в утвержденную программу мероприятий;решения, принятые на основе предписания (распоряжения) вышестоящих органов;ситуационные решения принимаются в соответствии с возникающими обстоятельствами;эпизодические и периодические решения принимаются, например, в сезонном производстве (сельское хозяйство).По сфере действия управленческие решения делятся на:организационные;технические;технологические;экономические и др.По функциональному содержанию управленческие решения бывают:контролирующими;организационными;плановыми;прогнозирующими.По характеру организации разработки можно выделить:единоличные управленческие решения;коллегиальные управленческие решения;коллективные управленческие решения.Выбор способа организации разработки управленческого решения производится в зависимости от:компетентности руководителя;ресурсов, имеющихся в распоряжении;уровня квалификации коллектива;характера решаемых задач и т.д.С позиций характера целей управленческих решений можно выделить:оперативные решения (срок выполнения решения до одного года);тактические решения (срок выполнения решения от одного года до пяти лет);стратегические решения (срок выполнения решения более пяти лет).Для большей наглядности вышеприведенная информация сведена в таблицу 1 на стр.9.Таблица 1Классификация управленческих решенийПо иерархии управленияуровень базовой системы;уровень подсистемы;элементарный уровеньИсходные методы разработкиграфические методы;математические методы;эвристические методыОрганизационное оформлениегибкие;жесткие;нормативные;ориентирующиеПо причинам возникновенияинициативные;программные;по предписанию;ситуационные;эпизодические и периодическиеСфера действияорганизационные;технические;технологические;экономические;прочиеФункциональное содержаниеконтролирующие;организационные;плановые;прогнозирующиеПо характеру разработкиединоличные;коллегиальные;коллективныеХарактер целейоперативные;тактические;стратегическиеСледует отметить, что все управленческие решения принимаются людьми, поэтому каждое такое решение во многом является отпечатком личности причастного к его «рождению» менеджера. Различают импульсивные, инертные, осторожные, рискованные и уравновешенные решения. Авторами импульсивных решений легко генерируется неограниченное количество идей. К сожалению, эти идеи далеко не всегда оцениваются, проверяются, уточняются. Поэтому решения принимаются «с наскока», недостаточно обоснованы и надежны.Инертные управленческие решения - результат крайне осторожного и глубокого поиска. Они крайне редко оригинальны, как правило, генерирование идей отдается «на откуп» контрольным и уточняющим действиям. Принимая осторожные решения, руководитель сверхкритично оценивает все возможные варианты. Поэтому среди этих решений еще меньше, по сравнению с инертными, новизны и оригинальности.Рискованные управленческие решения, как правило, принимают менеджеры, уверенные в себе, поэтому выдвигаемые гипотезы не всегда тщательно обоснованы.Руководители, отличающиеся внимательным и критическим отношением к своим действиям, как правило, принимают уравновешенные решения.Вышеперечисленные виды решений чаще всего характерны для процесса оперативного управления. Стратегическое и тактическое управление характеризуются решениями, основанными на экономическом анализе.Выделяют следующие функции управленческих решений:направляющая. Решения принимаются на основе долговременной стратегии развития предприятия, но конкретизируются многообразными задачами;координирующая. Чтобы реализовать решения с соответствующим качеством и в утвержденные сроки, необходимо согласовать действия исполнителей;мотивирующая. Данная функция реализуется системой организационных мер (постановления, приказы), экономическими стимулами, социальными оценками.Основный процедуры, операции разработки управленческих решений, наиболее характерные ошибки Процедура принятия управленческих решений включает:анализ ситуации;выявление проблемы;генерацию альтернатив;принятие решения;организация выполнения принятого решения;контроль и оценку результатов. К процедуре принятия управленческих решений в организации можно отнести четыре вида потоков событий:проблемы - разрыв между желаемым выполнением работы и реальной деятельностью. Проблема может как инициировать решение, так и не привести к принятию решения. В то же время, можно принять решение и не решить проблему;потенциальные решения - идеи, предложенные кем-то к принятию. Идея может быть привнесена в организацию как новыми, так и давно работающими сотрудниками. Определенные идеи могут проталкиваться их «родителями» повсюду, вне зависимости от существующих проблем. Здесь необходимо учесть факт независимого существования проблем и решений;участники принятия решения - сотрудники организации, значительно расходящиеся в своих идеях, образовании, опыте, восприятии проблем и оценках; благоприятные возможности для выбора - случаи принятия решений в организации. Когда происходит совпадение проблемы и предложенного решения, проблема зачастую урегулируется.Первый шаг на пути выявления проблемы - осознать и установить симптомы затруднений или имеющиеся возможности. Так, например, весьма частыми симптомами «нездоровья» организации являются: высокая текучесть кадров; малая прибыль; многочисленные конфликты; слабый сбыт; невысокое качество продукции, услуг; низкая производительность труда; чрезмерные издержки и т.д.Для того, чтобы выявить причины возникновения проблем, собирают и анализируют внешнюю и внутреннюю (относительно организации) информациюИнформация, способность пользоваться ею являются решающими моментами в процессе принятия управленческих решений. Для принятия качественных решений руководителям нужна качественная информация, которую характеризуют пять признаков:достоверность. В информации должны отсутствовать ошибки;современность. Информация основывается на последних данных;комплексность. Информация охватывает весь комплекс вопросов;краткость. Информация представляется в форме, позволяющей быстро и легко принимать решения;уместность. Предоставляется информация, необходимая для данного решения.После того, как проблема диагностирована, руководитель должен понять, что с ней можно сделать. Несомненно, для решения ряда проблем, как у руководителя, так и у организации может не хватать ресурсов.Кроме определения проблемы, для руководителя необходимым является определение критериев принятия решений (стандарты, в соответствии с которыми оцениваются альтернативные варианты выбора).Далее происходит генерация альтернативных решений проблемы. Как правило, ограничиваются несколькими, наиболее желательными альтернативами. Иначе говоря, происходит формирование разных вариантов решений, направленных на достижение одной цели

Выделяют две группы ошибок при принятии решений:1. Субъективные ошибки . К ним относятся следующие ошибки.

1.1. Естественные (неизбежные): в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.д.в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностях работников и т.д.непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д.1.2. Предубеждения: неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение»к модели управления «согласование интересов»;«ерунда все, что нельзя просчитать», - предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников и т.д.неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п.отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному;заниженная оценка реального потенциала работников;боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.1.3. Незнания: закономерность смены стадий развития организаций;методов стимулирования должностных функций;современных мотивационных систем;методов анализа ситуаций;управленческих технологий.1.4. Неумения: формулировать цели своей фирмы;доводить общефирменные цели до целей подразделений и работников;просчитывать свои решения на реализуемость;планировать многовариантно;обеспечивать фактическое выполнение решений;использовать индивидуальные особенности работников.1.5. Дисфункциональные склонности: к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума решений и проблем на себя;демотивирующий стиль руководства, т.е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку из достижений;«информационная алчность» - стремление знать и контролировать в организации все;дублирование порядка, когда руководители выдают задания, повторяющие должностные инструкции, положения об отделах и т.д.;склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову» подчиненных руководителей;перегрузка лучших работников по принципу «грузить на того кто везет»;1.6. Управленческие иллюзии: вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – низкая исполнительская дисциплина, внешние обстоятельства, а не собственные просчеты;культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную систему мотиваций персонала;склонность видеть причины своих трудностей прежде всего вовне, а не внутри организации;преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т.д.;

2. Объективные ошибки. 2.1. Ошибки в организационной составляющей деятельности: создание или выбор базы знаний;выбор или создание, а также пополнение базы данных;выбор схемы организации процесса управления;выбор и (или) разработка организационной структуры управления (ОСУ) для компании в целом и для ее подразделений;формирование или выбор внешних структур партнерских отношений (магазины, дилерская сеть и др.);выбор или составление сценариев проведения собраний и совещаний;составление данных о партнерах и клиентах;организация информационной разведки;2.2. Ошибки в экономической составляющей деятельности: разработка и реализация бизнес-плана в целом и ее подразделений;выбор или разработка методов и средств морального и материального стимулирования персонала;выбор или разработка метода минимизации налогооблагаемой базы компании;выбор или разработка структуры цены на продукцию.2.3. Ошибки в технологической составляющей деятельности разработка или выбор технологий управления организацией и ее подразделениями;выбор, закупка и установка организационной, информационной и другой техники, а также программного обеспечения;выбор методов изучения рынков сбыта и продаж;выбор или разработка методов при разработке и реализации УР;разработка или закупка системы безопасности для информации, документооборота, персонала и организации.Ошибки при выборе методики подбора и расстановки кадров: подбор и расстановка кадров;составление перечня функций управления и выбор методики и распределения;составление перечня целей и задач, а также средств и методов для их реализации;выбор системы для собственных разработок технологических заделов, направленных на развитие производства;выбор или разработка собственных стандартов на систему управления и производства.Ошибки в социальной составляющей деятельности: выбор или разработка методики формирования социальных групп;выбор или разработка методики оценки персонала;выбор или разработка методики формирования производственного потенциала работников;выбор или разработка методики управления противоречиями;разработка методики внутреннего профессионального обучения Ошибки в правовой составляющей деятельности: разработка и реализация условий сделок и контрактов;разработка и корректировка уставных и регистрационных документов компании;разработка и реализация учетной политики компании;разработка и реализация правовой политики отношений с клиентами и партнерами.

Основные свойства внешней среды

К основным свойствам внешней среды относятся:Объемность определяется числом элементов внешней среды, которые в первую очередь должна учитывать компания при разработке и реализации управленческих решений. Выделяют три уровня объемности: большая (9/10), средняя(2/3), и малая (1/3).Сложность определяется трудозатратами материальных и интеллектуальных ресурсов на обработку требуемого количества элементов внешней среды. Выделяют три уровня сложности: высокая, средняя и низкая.Подвижность (П) внешней среды определяется скоростью искусственного или естественного изменения или обновления значений параметров ее элементов:П=К/Т, где: К – количество измененных или обновленных значений параметров; Т – календарное время изменений или обновлений (месяц, год, 10 лет).

Выделяют большую и низкую подвижность. Постоянно высокая подвижность плохо влияет на состояние дел компании. Очень низкая подвижность сдерживает объективно необходимые прогрессивные изменения.Неопределенность характеризуется неполнотой или неточностью информации о текущем и перспективном состоянии элементов внешней среды. Она обусловлена ненадежностью источника информации, ошибками по ее обработке и т.д.

Коммуникабельность характеризуется уровнем отношений между компанией и внешней средой. Различают три уровня коммуникабельности: полное взаимодействие; преимущественное взаимодействие; преимущественное противодействие.

Матрица эффективности УР

приведена матрица эф-ти упр- реш-я в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера упр-кой деятельности.Стабильная управ-ская деятельность характеризуется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды.Корректирующий характер управленческой деятельности используется при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда рук-лю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании.Инновационная упр-кая деят-сть хар-тся постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.Область А 1 и Б 1 – большее место занимают эфф реш, т.к. при стабильном и корректирующем характере деятельности руководитель будет принимать обоснованные реш-я с мин отрицательным риском реализации.В 1 – детерминированная (старая, известная всем) информация будет тормозить процесс принятия эффективных решений.Б 2 и В 2 – эфф реш, т.к. этот уровень хорошо сочетается сУровни неопределенности корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.А 3 – неэфф реш, т.к. высокий уровень неопределенности не сочетается со стабильным характером упр=кой деятельности.

А4 Б4 В4

сверхвысокий решений неэффективные

нет решения

А3 Б3 В3

высокий неэффективные эффективные

решения решения

А2 Б2 В2

средний эффективные эффективные

решения решения

А1 Б1 В1

низкий эффективные эффективные неэффективные

решения решения решения

Характер

Стабильный Корректирующий Инновационный управленческой

Деятельности

Рис. 6.10. Матрица эффективности РУР(А 2 , Б 3 , В 4 – переходные области)

В 3 – этот уровень хорошо подходит к инновационному характеру управленческой деятельности, эффективные решения.

А 4 , Б 4 - сверхвысокий уровень неопределенности формирует неэффективные решения или полное отсутствие решений, т.к. трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений.

В 4 – полагают, что могут формироваться сверхэффективные решения, поскольку обилие путаниц может привести к новым идеям по их обработке.

Приведенная матрица определяет условия получения эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности разработки и реализации УР.

Влияние паники на УР

Состояние паники – это кратковременная потеря логики в мыслительной деятельности человека при подготовке и принятии решения. Алогичное мышление может привести к непредсказуемым выводам или действиям. Человек в состоянии паники очень опасен для окружающих и для самого себя.Паника – составляющая стресса человека.Стресс определяется как состояние или процесс повышенного нервного напряжения из-за наличия напряженных или исключительных ситуаций, вызывающих страх. Стресс включает три основные части сама паника;осмысленная деятельность;

разработка выводов или действий.

Влияние паники на этапы РУР. Влияние паники может рассматриваться на трех этапах:

При разработке и принятии решения: характеризует профессионализм будущего решения. Разработка решения предполагает участи как специалистов в экономической, технологической и других сферах деятельности, так и руководителей соответствующих подразделений организации. Увеличение числа работников, принимающих участие в разработке решения, уменьшает влияние паники и может даже исключить ее полностью;

При выполнении решения: базой для паники может быть несоответствие реальных условий выполнения запланированным;

в результате выполнения решения: базой для паники могут служить прямые и косвенные отрицательные последствия уже выполненного решения в экономической, социальной, экологической и других областях. Уменьшению вероятности паники способствует соответствие решения действующему законодательству и уставным документам организации, получение сертификатов и актов независимых

Семь типичных ошибок при принятии управленческих решений

Медлительность, отодвигание решения до тех пор, когда для подготовки уже не остается времени. В результате принимаются необдуманные, скоропалительные решения, вред от которых очевиден.

Недостаточный анализ возможных последствий решения или просто его отсутствие. Принятые таким образом решения не случайно называются «слепыми»: негативные последствия, которыми они сопровождаются (не

смотря на то, что идеальных решений не бывает!), могут перечеркнуть положительный результат ранее совершенных действий. Перефразируя известный закон Мэрфи («Если неприятность может случиться, то она обязательно случится!»), скажем, что из всех возможных негативных последствий мы в таком случае получим самое негативное. Решение без анализа последствий (как ближних, так и дальних) - это бумеранг, который, возвращаясь, больно ударит того, кто его запустил.

Эгоцентризм в решениях, ориентация на себя, на собственную выгоду, без внимания к другим возможным последствиям.

Принятие решения по вдохновению, интуитивно. Спору нет, интуиция в управлении - дело не последнее. Однако, согласитесь, доверять интуиции судьбу предприятия не вполне разумно. Гораздо вернее делать выбор на основе анализа, доведя это до автоматизма, который со стороны может

выглядеть как вдохновение, как интуиция.

Отбрасывание рациональных аспектов, принятие решений на основании симпатий, настроений. Следует помнить, что человек - существо преимущественно иррациональное, эмоциональное и нелогичное. Однако деятельность, тем более управленческая, нелогичной, иррациональной быть не может и не должна. В данном случае эмоции плохой советчик.

Уверенность руководителя в том, что он непогрешим,и отказ от здравых советов других людей. Решения, принятые в одиночку «непогрешимыми» руководителями, называются еще «самодовольными». Конечно, полностью зависеть от мнения окружающих менеджер не должен. Однако отказываться от разумных, здравых советов, безусловно, не следует. «Непогрешимость» иногда приводит к большим проблемам просто потому, что непогрешимых людей нет.

7. Нежелание или неспособность учиться на ошибках, повторение неправильных решений. Эта тактика, по-видимому, не нуждается в комментариях. Зададим себе вопрос: всегда ли ошибки в принятии решения приводят к негативному результату? С точки зрения логики да. Однако в реальной жизни все сложнее (вспомните, что люди существа нелогичные). Иногда решения, принятые вслепую или под влиянием эмоций, становятся на самом деле наилучшими. Это действительно так. Остановившиеся часы тоже показывают точное время два раза в сутки, и что из этого следует?

Перейдем теперь к ошибкам скрытым. Для того чтобы рассмотреть их системно, обратимся к анализу основных этапов подготовки и принятия решений. Это действие универсально, оно пригодно для использования в каждом случае, когда требуется принять управленческое решение. Конечно, анализ этапов не гарантирует от ошибок, однако, как показывает опыт, при его использовании риск уменьшается. Так что время (а анализ требует времени) не теряется напрасно. Кроме того, взяв на вооружение данный метод и освоив его, вы через некоторое время сможете пользоваться им автоматически, на уровне навыка. А это и есть мастерство, если его понимать как абсолютное владение техникой. Итак, процесс подготовки и принятия управленческого решения включает следующие этапы:

Постановка проблемы.

Выявление альтернатив и выбор оптимального варианта.

3. Реализация решения и контроль результатов. Сейчас мы рассмотрим более подробно первые два этапа, оставив анализ третьего для следующих лекций.

Итак, чтобы принять управленческое решение, следует прежде всего выяснить исходную ситуацию или, иначе говоря, увидеть проблему такой, какая она есть, а не такой, какой она нам представляется. Вообще я должен сказать, что ситуации, когда следствия либо симптомы принимаются за суть проблемы, не так уж редки. Подмена реальной проблемы ее следствиями распространенная ошибка. Для того чтобы не совершить эту ошибку, можно воспользоваться следующим правилом: первое пришедшее вам в голову объяснение проблемной ситуации считайте следствием. Задайте вопрос: «Чем оно вызвано?». Получите ответ и воспринимайте его как следствие некоей исходной проблемной ситуации, его порождающей. Рассуждая таким образом, можно «докопаться» до действительных причин. Для упрощения этой процедуры используйте следующие вопросы:

Кто должен решать эту проблему (вы, другое лицо, группа людей и т. д.)? Если вы - продолжайте обдумывать. Если не вы поручите решение проблемы другому: (другим) и на время забудьте о ней. Как правильно передать решение проблемы подчиненным, вы узнаете, когда мы будем говорить о таком управленческом действии, как делегирование.

Зачем надо принимать решение, в чем его цель, замысел, что его обусловливает?

Когда требуется принять решение?

4) Как, в какой форме оно должно быть выражено?

Лучше всего изложить ответы письменно. На первый взгляд, это кажется лишним, однако попробуйте - и убедитесь, что все не так просто. Вы непременно столкнетесь с тем, что вроде бы ясная и понятная проблема становится совершенно невыразимой в письменном виде. Так вот, если вы не можете четко и ясно изложить проблему на бумаге, вы ее не понимаете. Второй этап - это выявление альтернатив и выбор оптимального варианта. Вот рекомендации, которые помогут более или менее уверенно справиться с этим.

1. Если вы хорошо проработали постановку проблемы, то у вас скорее всего имеются ее возможные решения, и вы уже почти готовы ответить на известный вопрос русской интеллигенции: «Что делать?» Для начала расширьте круг потенциальных вариантов и возможностей действий. Для этого сформулируйте по отношению к проблеме вопросы такого типа:

¨ Какие возможности есть для...

¨ Что можно сделать для того, чтобы...

¨ Какие действия следует предпринять, чтобы...

И, наконец, постарайтесь систематизировать результаты, например, зафиксировав их на карточках, опять же в письменном виде.

2. Теперь выберите оптимальный вариант. Если ситуация стандартная, то ваши главные советчики - здравый смысл, опыт, интуиция и прецеденты (похожие случаи, имевшие место раньше). Для нестандартных ситуаций используйте следующие приемы:

Подберите критерии оценки вариантов, ведь качеством критериев и их обоснованностью определяется качество самого решения. Например, при покупке дома критериями выбора могут быть: стоимость, удаленность от города, наличие и качество дорог, площадь садового участка, качество дома, близость водоема, леса и т. д. Определите относительную значимость каждого критерия по пятибалльной системе, и тот вариант, который наберет максимальную

Однако не спешите действовать. Гораздо лучше проанализировать вероятные последствия каждого варианта с помощью следующих вопросов:

¨ Что я выигрываю?

¨ Что я проигрываю?

¨ Какие новые задачи встанут передо мной? » Какие новые обязанности появятся?

¨ Какими могут быть побочные результаты?

¨ Не возникнут ли новые проблемы, более сложные, чем решаемая?

Таким образом, вы фактически произведете анализ вариантов как количественно (с точки зрения критериев в баллах), так и качественно (с точки зрения возможных последствий). Это поможет вам выбрать действительно оптимальный вариант.

В случае, когда оптимального варианта найти не удалось, момент принятия решения лучше всего отложить, если, конечно, можно. Это полезно по двум причинам. Во-первых, может измениться ситуация, и потребуется решать другую задачу или не понадобится решать никакой. А во-вторых, если после активной проработки вариантов вы перейдете к другим делам, ваше подсознание будет продолжать работать над проблемой. Ваше подсознание - это ресурс, который нельзя не использовать. Решение может прийти неожиданно (даже во сне).

Если и это не помогает, можно воспользоваться одним из следующих двух способов:

а) разбейте проблему на этапы, примите частичное решение, которое позволит начать работу. Возможно, по мере развития ситуации принять окончательное решение будет легче;

б) примените правило «менее худшего», выберите наилучшее решение из имеющихся плохих.

II. После того как вы приняли решение, наступает пора действовать. Однако следует иметь в виду, что менеджер никогда или почти никогда не занимается только одной проблемой. Чаще всего ему приходится решать много проблем почти одновременно. Согласитесь, что это невозможно без тщательной организации своей работы. Ну а организация есть результат планирования. К анализу психологических проблем, связанных с планированием работы менеджера, мы сейчас и приступим. Итак, основными видами планирования в работе управленца являются два: планирование действий (определение их порядка и установление приоритетов) и планирование времени. Конечно, эти виды связаны) между собой, однако каждому из них присущи свои психологические особенности и закономерности. Рассмотрим их более подробно.

Принципы

планирования рабочих задач

Одна из проблем планирования - это группировка, классификация разнообразных задач, проблем и дел ежедневно встающих перед руководителем. По каким критериям сортировать задачи, как поступить с той или иной проблемой, с какой из них начать, как распределить их во времени? Для того чтобы найти ответы на эти вопросы, специалисты предлагают воспользоваться принципами Парето, АБВ-анализом или принципом Эйзенхауэра.

Принцип Парето

Этот принцип, названный именем своего автора итальянского экономиста Вильфредо Парето, в общем виде сводится к утверждению, что внутри любой группы (например, группы задач) малые части приобретают намного большую значимость, чем предполагает их удельный вес. В результате многочисленных исследований в различных сферах было установлено следующее:

¨ 20\% клиентов (товаров) дают 80\% оборота или прибыли;

¨ 80\% клиентов (товаров) приносят 20\% оборота или прибыли;

¨ 20\% ошибок обусловливают 80\% потерь;

¨ 80\% ошибок обусловливают 20\% потерь и т. д.

Поэтому принцип Парето иногда называют принципом 80: 20, или принципом 8: 2. Если говорить об управлении, то здесь этот принцип проявляется так: в процессе работы 20\% задач обусловливают 80\% результатов, а 80\% задач обеспечивают 20\% результатов. Или иначе: в процессе работы за 20\% времени достигается 80\% результатов, а за оставшиеся 80\% времени 20\% результатов. Между прочим, вы можете это проверить во время сессии. Не правда ли, что за первые 80\% времени, отпущенного на подготовку к экзамену, вы выучиваете 20\% вопросов, а за оставшиеся 20\% - 80\% материала. Если вы делаете наоборот, это означает, что вы овладели самоорганизацией по принципу Парето! Теперь осталось только воспользоваться опытом в решении управленческих задач. Ведь применительно к повседневной работе менеджера использование принципа Парето означает, что не следует браться сначала за самые легкие, интересные и требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступить к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью. Итак, сначала - немногие «жизненно важные» проблемы, а уже потом - многочисленные второстепенные.