Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом * фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

· повышение эффективности работы персонала;

· назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

· принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

· способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Результативность = f (компетенция? мотивация *).

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление * компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

· сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

· активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

· принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

· оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

· оценку уровня компетенции сотрудников;

· сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

· принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

· оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

· приводить к достижению целей фирмы;

· влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы * работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).

Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

· повышения, понижения по работе;

· перевода на другую работу;

· поощрения, наказания;

· направления на обучение, переподготовку;

· прекращения трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

· четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

· формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

· комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

· оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала . В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии 1 .

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом.
1. Разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в России и за рубежом.
2. Актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ.
3. Исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта.
4. Формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента.
5. Введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, к совершенствованию лучших качеств личности и профессионала.
6. Углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения:
научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного, - и путей их решения с учетом специфики социально-экономической системы.
7. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного» понимания персонала.
Детализируем общие задачи, переведя их в плоскость постановки научных проблем.
Проблема целеполагания: увязка целей развития персонала каждой отдельной организации с целями развития общества, формирование восприятия организации самой себя как коллективного члена общества, воспитание социальной ответственности организации. Как в России определить цели общественного развития и включить их в практику планирования персонала организации как части этого общества?
Проблемы гносеологические: как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как «кадров», «ресурсов»; какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом); каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения; как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса? Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития - общие и специфические - и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования)? В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый «тоётизмом»), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.
Проблемы методические: как формировать современный подход к персоналу? Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов? Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров «неповеденческих» направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
С данной проблемой связана и другая - психологическая: как внедрять в сознание современных и будущих руководителей идеи гуманизма, стремление ориентироваться на социально-значимые цели, руководствоваться социально значимыми императивами поведения и достойно относиться к другим людям - персоналу?
Проблема организационно-экономическая: как обеспечить убедительные доказательства и пропаганду экономической выгоды социально-ответственного поведения бизнеса, в том числе по отношению к персоналу организации? Как повысить статус службы управления персоналом до уровня ведущего подразделения организации?
Проблема политическая: как может общество заставить власть, государство повернуться к решению социальных проблем, к приоритету социального перед экономическим и клановоэгоистическим? Как осуществить совершенствование стандартов образования и учебных программ, исходя в первую очередь из перспективных целей общественного развития?
Сформулируем проблемы в форме постановки научных задач, требующих исследования и решения:
¦ правомерность и рамки экстраполяции достижений зарубежной научной мысли на российскую почву;
¦ определение предмета науки и практики управления персоналом с позиций социально-психологического подхода, базирующегося на концепции «Персонал - главное достояние организации»;
¦ типологизация и установление места и эффективности применения различных регуляторов поведения;
¦ условия, возможности и ограничения в реализации индивидуального подхода при управлении персоналом организации;
¦ типологизация мотивов и форм трудового поведения, включая предпринимательское и деструктивное;
¦ выявление, эффективное использование и развитие индивидуального и группового потенциала персонала;
¦ расширение арсенала инструментария исследования и регулирования поведения.персонала за счет возможностей социально-психологических наук;
¦ установление содержания понятия «профессионализм» для различных работников служб управления персоналом в различных условиях их функционирования;
¦ эффективность формирования, развития и поддержания культуры организации; ее роль в управлении поведением персонала;
¦ профессионализм современного руководителя с позиций интересов организации, персонала и внешней среды;
¦ методология формирования продуктивного рабочего коллектива, команды;
¦ методология реализации научного подхода в управлении персоналом путем создания контекстуального (учитывающего уникальность организации) научно-методического обеспечения для системы управления персоналом;
¦ методология создания других, кроме научно-методического, видов обеспечения управления персоналом (материального, финансового, правового, организационно-экономического, персонального, информационного);
¦ методология исследования креативных (творческих) способностей работников и коллективов и создания творческой атмосферы в организации;
¦ методы выявления мотивов поведения субъектов организации и обеспечения сочетания их интересов;
¦ профессиография новых профессий и специальностей;
¦ разработка общедоступных документов типа «Словаря профессий», содержащего профессиографию
по широкому кругу специальностей, в том числе и связанных с управлением персоналом;
¦ определение объема необходимых и достаточных знаний в сфере управления персоналом для
менеджеров и специалистов;
¦ повышение эффективности, подготовки линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в
системе образования России.
Ряд этих проблем рассматривается в данном учебном пособии, а также в других работах автора.
Постановка этих проблем находится в русле перспективного и наиболее адекватного подхода к персоналу: персонал - главное достояние организации.
Социально-экономическая и психологическая эффективность такого подхода к управлению персоналом достаточно велика и многообразна. Факторы этой эффективности можно определить следующим образом:
1. На макроуровне:
возможность повышения уровня социальной ответственности и профессионализма в сфере гуманитарных наук высшего руководства страны и регионов как через систему повышения квалификации современных чиновников, так и через систему обучения и воспитания будущих руководителей;
возможность повышения качества подбора персонала на руководящие должности по признакам профессионализма, базирующемся на умении обеспечить эффективное использование и развитие потенциала персонала;
развитие гуманитарных наук способно привести к нахождению убедительных обоснований необходимости обеспечить реальный приоритет социальных целей над экономическими;
обеспечение приоритета социально-психологических и поведенческих наук в общем объеме подготовки и переподготовки в системе образования;
создание предпосылок становления гражданского общества, облагораживание бизнеса, подчинение бизнеса и руководства интересам общества. Данный процесс может идти как сверху вниз, так и начиная с основного звена экономики, с хозяйственных организаций, руководство которых понимает социальную ответственность организации и воспринимает свою организацию как часть общества;
повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности отечественной экономики во всех звеньях за счет полного использования и развития потенциала персонала - и индивидуального, и группового, в том числе творческого потенциала, коммуникативного потенциала и потенциала к развитию.
2. На микроуровне:
повышение эффективности деятельности, выживаемости и конкурентоспособности хозяйственной
организации за счет опять же полного использования индивидуального и группового потенциала персонала;
повышение уровня самооценки, самоуважения персонала, обеспечение атмосферы партнерства и
взаимопонимания администрации и наемных работников;
повышение профессионализма линейного менеджмента за счет получения более глубоких знаний в
области управления персоналом;
повышение роли и профессионализма менеджеров и специалистов по персоналу.
Назовем некоторые очевидные проблемы, создающие препятствия движению по такому социально-значимому пути:
невостребованность науки управления персоналом у современных руководителей бизнеса ввиду более высокой эффективности неэкономических методов достижения результатов, отсутствия равновесного рынка труда при неработающей экономике, слабости государства и отсутствия полноценной социальной политики;
закрытость бизнеса для исследований;
отсутствие социально-ориентированной политики государства в сфере науки и образования.
Что может делать общество в лице преподавателей высшей школы уже сейчас, к выполнению каких мероприятий нужно стремиться (в меру возможностей), чтобы началось решение социальных проблем
«снизу», с основного звена народного хозяйства?
Во-первых, проводить объективные исследования с использованием связи высшей школы с бизнесом и интереса бизнесменов к получению профессиональных знаний и высокой квалификации; постоянно повышать потенциал профессорско-преподавательского состава и ученых;
¦ во-вторых, осуществлять всеми возможными способами пропаганду результатов исследований;
¦ в-третьих, воспитывать и формировать социально-ориентированных бизнесменов и руководителей во время их усовершенствования в системе образования;
¦ в-четвертых, заняться разработкой и обеспечением функционирующей системы определения рейтинга хозяйственных организаций, при подведении которого учитывалось бы отношение к персоналу, его удовлетворенность трудом и социально-психологическая атмосфера в организации, ее социальный имидж;
¦ в-пятых, участвовать в создании, развитии и пропаганде деятельности социально-ориентированных организаций в бизнесе типа «Бюро безупречного бизнеса», и организаций, получающих сертификат качества бизнес-процесса по международным стандартам КО;
¦ в-шестых, обосновывать и обеспечивать формирование и внедрение таких стандартов образования, которые бы соответствовали в первую очередь интересам развития общества.
Современное и гуманитарное по своей сути понимание роли и значения персонала для судьбы организации должны пропагандировать и реализовывать специалисты и менеджеры в области управления персоналом, влияя на руководство и работников своих организаций.
Организация и профессиональная реализация функций по управлению персоналом связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации, руководства и специалистов службы управления персоналом.
Прикладные и учебные аспекты управления персоналом связаны со спецификой выполняемых менеджером функциональных обязанностей и его уровнем, т. е. определяются основной профессией и специальностью менеджера и его статусом, уровнем в иерархии организации. Очевидно, что качество решения социальных проблем в основном звене экономики напрямую зависит от бизнесменов, менеджеров и руководителей - лидеров всех уровней.
Далее поместим краткие очерки состояния ряда проблем управления персоналом, отражающих современный уровень развития этой науки и ее взаимоотношения с пограничными и базисными дисциплинами. Речь пойдет о поведении и регуляторах поведения как о предмете новых дисциплин - экономической психологии и организационного поведения. Но сначала несколько слов о такой актуальной сейчас науке, как экономика, месте и восприятии человека в ней.

Материальное и моральное стимулирование труда работников

Материальные и моральные стимулы к труду - это система экономических, социальных и идеологических мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов трудящихся в повышении эффективности общественного производства и качества работы. Правильное сочетание материальных и моральных стимулов к труду является одним из принципов управления производством.

Основной формой материального стимулирования работников социалистических предприятий является заработная плата, которая устанавливается в зависимости от количества и качества труда каждого. Различные формы и системы заработной платы, о которых" уже шла речь, дополняются системой премий, роль которых постоянно возрастает.

Материальные стимулы к труду не ограничиваются лишь выплатой заработной платы и премий. Значительную часть со- циальных услуг трудящиеся получают от государства бесплатно или на льготных условиях из общественных фондов потребления сверх оплаты по труду. Вместе с тем, к примеру, такие выплаты и льготы, как пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, оплата за _ отпуск, прямо зависят от размера заработной платы, стажа работы и т. д.

На многих предприятиях члены коллектива, обеспечивающие высокое качество труда, имеют преимущества при продвижении по работе, им предоставляются в первую очередь льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания- путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. п. Иными словами, и общественные фонды потребления, в свою очередь, стимулируют высокопроизводительный труд на благо общества.

Вместе с тем следует сказать, что руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с фабрично-заводским местным комитетом профсоюза лишать работников премии полностью или Частично за снижение качества работы, те или иные нарушения (прогул, появление в нетрезвом виде И т. д.).

Всемерно используя материальные стимулы, Коммунистическая партия, Советское государство уделяют большое внимание развитию моральных стимулов к труду. Моральные стимулы- это признание труда каждого коллективом, обществом, уважение товарищей, ответственность перед народом, чувство рабочей гордости и чести, радость творчества, удовлетворенность самим трудом и его результатами, эмоциональный подъем и т. д. Их применение опирается на новое отношение людей К труду.

Победа, социализма в нашей стране породила невиданные ранее в истории "человечества проявления массового трудового энтузиазма. Трудовое соревнование приобрело поистине всенародный размах. Свободный от эксплуатации труд стал для советских людей делом чести, славы, доблести н геройства. Передовики производства окружены в нашей стране почетом и уважением. У нас сложились проверенные годами многочисленные формы поощрения - от благодарности, доброго -слова на рабочем собрании до присвоения почетных званий («кадровый рабочий», «заслуженный ветеран труда» и т. д.), занесения в книгу или на доску Почета, до награждения орденами и медалями, присвоения звания Героя Социалистического Труда, присуждения Государственной премии и т. д. В процессе совершенствования хозяйственного механизма осуществляются важные меры, направленные на дальнейшее повышение материальных и моральных стимулов. В целом вся система стимулирования перестраивается таким образом, чтобы полнее учитывать результаты соревнования, поощрять рост производительности труда, расширение выпуска высоко- качественной продукции, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строгое соблюдение договорной дисциплины.

Фонды экономического стимулирования. Осуществление принципа материальной заинтересованности нельзя связывать лишь с заработной платой, ибо этому служит целая система экономического стимулирования развития производства, повышения эффективности и качества. Одним из таких экономических рычагов являются поощрительные фонды предприятий и хозяйственных организаций. Эти фонды обладают важной отличительной чертой. В отличие от заработной платы фонды экономического стимулирования создают заинтересованность рабочих и служащих не только в результатах их индивидуальной работы, ио и в успешной деятельности всего коллектива в целом. На каждом предприятии ныне создаются три самостоятельных фонда: фонд материального поощрения; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства; фонд развития производства.

Средства указанных фондов используются строго по целевому назначенню. Неиспользованные остатки фондов переходят на следующий год и изъятию не подлежат.

При принятии и выполнении производственными объединениями (предприятиями) встречных планов, превышающих задания пятилетнего плана на очередной год, отчисления в фонды экономического стимулирования за это превышение производятся по повышенным нормативам. Как показывают расчеты специалистов, коллективу примерно в 3 раза выгоднее выполнять принятый им напряженный встречный план, чем перевыполнять на такое же количество процентов план заниженный. Если же имеет место невыполнение заданий пятилетнего плана по фондообразующим показателям, то отчисления в фонды экономического стимулирования будут производиться по пониженным нормативам. В системе экономических стимулов важную роль играет фонд материального поощрения. Он используется на премирование рабочих (поощрение которых осуществляется еще из фонда зарплаты), руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников по установленным премиальным системам, на единовременное поощрение отличившихся рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других работников предприятия за выполнение особо важных производственных заданий, прежде всего ио дальнейшему совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции, на выплату вознаграждения рабочим, руководящим, инженерно-техническим работникам, служащим и другим категориям работников за общие результаты работы предприятия по итогам за год («тринадцатой зарплаты»), на премирование работников по итогам внутризаводского социалистического соревнования, на оказание единовременной помощи работникам предприятий.

В промышленности и других отраслях четко определены фондообразующие показатели, усиливающие зависимость раз- мера поощрения от важнейших качественных сторон деятельности предприятий. Фонд материального поощрения образуется за счет прибыли в зависимости от роста производительности труда и производства продукции высшей категории качества (или другого показателя качества продукции, установленного для данной отрасли) и выполнения плана поставок продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами (заказами). С учетом особенностей отдельных отраслей фонд материального поощрения может образовываться и по другим качественным показателям: экономии материальных ресурсов, повышению фондоотдачи и коэффициента сменности, уровню рентабельности, снижению себестоимости продукции, а в добывающих отраслях - по росту производства продукции в-натуральном выражении.

Отчисление средств в фонд материального поощрения за рост производительности труда и повышение качества продукции или по другим качественным показателям производится по нормативам, устанавливаемым в процентах к прибыли, а в отдельных отраслях - к фонду заработной платы базисного го« да пятилетки, т.

е. последнего года предыдущей пятилетки.

Абсолютная сумма отчислений в фонд материального поощрения может быть увеличена (уменьшена) в зависимости от выполнения плана поставок по номенклатуре (ассортименту) и срокам в соответствии с хозяйственными договорами (заказами).

Как видим, фонд материального стимулирования - не гарантированная надбавка к зарплате, а поощрение коллективу предприятия за добросовестный труд и высокие достижения в борьбе за эффективность и качество.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства используется для удовлетворения первоочередных социальных нужд коллектива предприятия. Он предназначается для строительства и капитального ремонта жилых домов и культурно-бытовых учреждений, улучшения культурно-бытового обслуживания работников предприятия. Средства его могут быть использованы также для долевого участия в совместном строительстве жилых домов, домов отдыха и санаториев, пионерских лагерей, детских садов и яслей, столовых, спортивных сооружений и т. д.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуется в размере 30-50% фонда материального поощрения. В этих пределах министерства могут дифференцировать по производственным объединениям (предприятиям) размеры отчислений в фонд социально-культурных меро- ітриятий и жилищного строительства с учетом обеспеченности -жильем и наличия социально-культурных учреждений. На жилищное строительство и социально-культурные мероприятия может быть использована также часть средств фонда материального поощрения.

Фонд развития производства является одним из важнейших источников совершенствования производства. Он образуется по нормативам за счет отчислений от прибыли и амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов. В фонд развития производства зачисляется также выручка от реализации выбывшего излишнего имущества (основных фондов). Фонд развития используется для осуществления мероприятий по внедрению новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, замене и модернизации оборудования, улучшению организации производства и условий труда, улучшению качества и освоению новых вадов продукции и т. д. Все эти, а также другие мероприятия по техническому перевооружению производства, осуществляемые за счет средств указанного фонда, разрабатываются и утверждаются самостоятельно производственными объединениями (предприятиями). Все затраты на указанные мероприятия выключаются в полном объеме в план капитального строительства министерств и ведомств и обеспечиваются ими в первоочередном порядке необходимыми капитальными вложениями, материальными ресурсами и объемами подрядных работ. Аналогичный порядок вводится и для обеспечения мероприятий, осуществляемых за счет средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства.

В одиннадцатой пятилетке продолжается работа по совершенствованию оплаты труда. Усиливается зависимость заработной платы от конечных результатов работы коллектива и каждого-труженика, устанавливается более тесная зависимость премии от трудового вклада. -

Личность как субъект управления. Проблемы личности руководителя

Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организаци­ях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руково­дству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объек­та управления.

Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководи­телем может быть как формальный, так и неформальный лидер кол­лектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, кото­рая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менедж­мента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработ­ке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены орга­низации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процес­се - человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприни­матели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Личность человека всегда была и остается одной из самых интри­гующих тайн. Русский философ H. A. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна лич­ности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность чело­веческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Чело­век- микрокосм и заключает в себе все».

В научной литературе по управленческой психологии часто упот­ребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущ­ность этих понятий состоит в следующем

Человек - это понятие, указывающее, с материальной точки зре­ния, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек - это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («инди­вид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и фи­зиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.

Личность - это важнейший социальный признак человека, его ос­новное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые пре­ломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результа­те одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных лю­дей разное влияние. Таким образом, личность является не только объ­ектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъек­том деятельности, общения, сознания, самосознания.

Личность является самоорганизующей системой. Объектом внима­ния и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представле­ние о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, само­анализу и саморегуляции. Быть личностью означает:

Иметь активную жизненную позицию;

Осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходи­мости; оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;

« постоянно строить и совершенствовать себя и других, распола­гать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть соб­ственным поведением, подчинить его своей воле:

Обладать свободой выбора и нести ее бремя.

Индивидуальность - это особенная и непохожая на других лич­ность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темпера­мента, физические данные, психические особенности), интеллекта, ми­ровоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и обще­ственных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными пара­метрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способ­ности, характер.

Планирование карьеры и делового успеха

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Психологические теории мотивации,используемые в управленческой деятельности

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

Результативность труда

Это мера эффективности труда, характеризующаяся достижением ожидаемого результата труда, цели трудовой деятельности или степенью приближения к ней.

Результативность труда определяется значениями показателей, отражающих достигнутый конечный результат труда.

Результат труда - это итог целенаправленной трудовой деятельности отдельного работника.

Оценка результативности труда - это один из видов деятельности по управлению персоналом, направленный на определение уровня эффективности выполнения работы оцениваемым работником.

Оценка результативности труда служит ряду важных целей организации:

Оценка помогает определить какие работники требуют большей подготовки и результаты программ подготовки персонала. Она помогает установлению и укреплению деловых отношений между подчиненными и руководителями через обсуждение результатов оценки и, кроме того, она побуждает руководителей оказать необходимую помощь;

Оценка администрации помогает решить, кому следует повысить зарплату, кого - повысить в должности, а кого - уволить;

Оценка побуждает работников работать более результативно. Наличие соответствующей программы и гласность результатов ее выполнения развивают инициативу, развивают чувство ответственности и стимулируют стремление работать лучше;

Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму. Оценка позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить зарплату и вознаграждения работника. Она является естественным поводом для продолжительной беседы между руководителем и подчиненным о проблемах работы, в ходе чего обе стороны лучше узнают друг друга;

Оценка может быть использована при разработке средств отбора кадров, например, тестов.

Показатели результатов труда работника - это количественные и качественные характеристики его труда, которые используются для планирования и оценки его деятельности за какой-либо период времени (год, квартал, месяц) или при выполнении установленного объема работы либо задачи. Одним словом, результаты труда работника выражаются показателями, характеризующими количество, качество, полноту и своевременность выполнения возложенных на него обязанностей, а для руководителей - еще и с учетом конечных результатов работы трудового коллектива.

Показатели результатов труда работника должны отвечать следующим требованиям:

Быть легкими в расчетах

Быть понятными и доступными для сотрудников

Быть дифференцированными, т.е. отражать специфику труда различных категорий работников и должностей

Отражать полноту и достоверность выполняемых работников обязанностей, функций, заданий

Отражать результаты труда работника как в количественных, так и в качественных характеристиках

Надежно и точно характеризовать итоги трудовой деятельности работника

Подлежать оценке одним из известных методов.

Многообразие видов трудовой деятельности - с преимущественно физическим или умственным характером труда, управленческого, творческого, предпринимательского и др. - характеризуется большим разнообразием показателей результатов отдельных видов труда, или, более конкретно, труда работников отдельных профессиональных групп и должностей.

Несмотря на разнообразие показателей результатов труда можно выделить ряд факторов, которые влияют на результативность труда. Их можно свести к нескольким однородным группам.

Факторы - это причины (или условия) достижения того или иного результата труда. Факторы оказывают воздействие на способность работника осуществлять целесообразную деятельность через использование им своих психофизиологических, профессиональных, морально-нравственных, мотивационных качеств и установок.

Существует три основных группы факторов, влияющих на результаты труда:

Первая группа - представляет собой единую структуру традиционных макрофакторов, объективно существующих в условиях определенной социально-экономической политики государства и естественной природно-климатической среды

Особенности функционирования валютного рынка в России
Экономикa любого госyдaрствa не может сyществовaть без рaзвитого финaнсового рынкa. Состaвной чaстью финaнсового рынкa является вaлютный рынок. Вaлютный рынок - это сферa экономических отношений, ...

Открытие ресторана
Резюме бизнес-плана Представленный бизнес-план ресторана. Ресторан относится к разряду ресторанов эконом-класса средним счетом 800 рублей. Уникальным конкурентным преимуществом является ее ку...

Оценка экономической эффективности и финансового состояния филиала Автобусный парк №3 ОАО Гомельоблавтотранс
Целью написания курсовой работы является оценка экономической эффективности и финансового состояния филиала «Автобусный парк №3» ОАО «Гомельоблавтотранс». Предприятие образовано 28 февраля 195 ...

Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или .

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

• оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
• определить затраты на обучение;
• поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
• организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
• разрабатывать программы и развития персонала.

Субъекты оценки персонала:

• линейные руководители . Как правило, они являются главными действующими лицами при деловой оценке персонала. Отвечают за объективность и полноту информационной базы для проведения оценки, проводят оценочные беседы;
• работники ;
• коллеги и работники, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемыми;
• лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику. Среди них можно выделить независимых экспертов и центры оценки.

Все субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные. К формальным субъектам оценки относят руководителей и работников служб управления персоналом. Именно они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки.

Неформальные субъекты оценки — коллеги, независимые эксперты — только дают свое заключение, которое учитывается формальными субъектами оценки при обобщении информации для принятия управленческих решений.

В последнее время на практике часто применяется комбинированная оценка, когда оценщиком выступает не один субъект, а сразу несколько.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, и результативность труда.

Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Естественно- биологические	Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

1. профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
2. деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
3. морально-психологические критерии оценки персонала, к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
4. специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Оценка результатов труда персонала

Оценку результатов труда необходимо проводить для всех категорий работников, но, как было отмечено выше, легче оценить результаты для категории рабочих и намного сложнее — для руководителей и специалистов.

Две группы показателей используемых при оценке результативности труда:

1. прямые показатели (или количественные) легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее; на их основе определяются степень достижения поставленных целей;
2. косвенные показатели , характеризующие факторы, косвенным образом влияющие на достижение результатов; их невозможно количественно определить, так как они «характеризуют работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности».

Перечень показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов

Должности	Перечень показателей оценки результатов труда
Руководитель организации	Прибыль Рост прибыли Рентабельность производства Показатели оборачиваемости капитала Доля на рынке Конкурентоспособность продукции
Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера)	Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Показатели качества выпускаемой продукции Величина и потери от простоев Коэффициент текучести кадров
Руководитель службы управления персоналом	Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика)
Менеджер по персоналу	Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям

Этапы оценки:

1. описание функций;
2. определение требований;
3. оценка по факторам конкретного исполнителя;
4. расчет общей оценки;
5. сопоставление со стандартом;
6. оценка уровня сотрудника;
7. доведение результатов оценки до подчиненного.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель . Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудниками.

Задача службы персонала , осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Необходимые условия и требования к технологии оценки персонала:

• объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
• достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
• с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
• комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
• процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
• проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Методы оценки персонала

Классификации методов оценки:

• - оценка потенциала работника;
• - деловая оценка.

Методы оценки потенциала работников

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала (более подробно в п. 8.3).

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности. 20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы . 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД. 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Результаты сравнительной эффективности методов оценки кандидатов

Сравнительная эффективность методов оценки кандидатов

Методы деловой оценки персонала

Деловая оценка персонала в процессе трудовой деятельности может осуществляться следующими методами:

Методы индивидуальной оценки

1. Анкеты и сравнительные оценки

2. Метод заданного выбора — анкета, в которой задаются основные характеристики, перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

3. Шкала рейтингов поведенческих установок — анкета, в которой описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. В анкете рейтинга содержится обычно от шести до десяти решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

4. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

5. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в отдельных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами или подчиненными.

6. Шкала наблюдения за поведением, как метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки

Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

1. Метод классификации: лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20 человек, значительно проще выделить успешного или неуспешного работника, чем про- ранжировать среднего.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбирать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

2. Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. На пересечении фамилий в паре отмечается фамилия того сотрудника, который в данной паре считается наиболее эффективным. Затем отмечается число случаев, когда работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если количество сотрудников слишком велико — число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной.

3. КТУ (коэффициент трудового участия) был распространен в 1980-е гг. Величина базового КТУ равна единице.

В США наиболее часто используется метод географической шкалы рейтинга. Широко применяются описательный метод и анкеты. Доля других методов составляет не более 5%. Классификацию и сравнение по парам используют 10-13% работодателей.

Описание ситуации

В отделе маркетинга крупного промышленного предприятия работает восемь человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников.

Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личностные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.

Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга приведены в табл. 9.1 и методических указаниях к данной ситуации.

5. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников отдела маркетинга.

Таблица 9.1

ИСХОДНЫЕ ДАННЫЕ ДЛЯ РАСЧЕТА КОМПЛЕКСНОЙ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА И ДЕЛОВЫХ КАЧЕСТВ РАБОТНИКОВ ОТДЕЛА МАРКЕТИНГА

* См. табл. 9.2 и 9.3.

6. По итогам комплексной оценки разработайте предложения по:

а) премированию лучших сотрудников;

б) изменению уровня должностного оклада;

в) должностному продвижению работников;

г) улучшению расстановки и рациональному использованию работников отдела;

д) повышению квалификации сотрудников отдела (выбору форм и методов работы).

Методические указания

Для рассмотрения ситуации следует воспользоваться учебником «Управление персоналом организации» (2-е изд. М., 2001). Оценка результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов производится на основе методики оценки деловых качеств государственных служащих (см.: Социально-трудовые отношения на государственной службе: Учебно-метод. пособие/ Под общ. ред. Е.Д. Катульского, Ю.М. Забродина, А.Ф. Зубковой. - М., 1997), а также Методических рекомендаций по оценке сложности и качества работ специалистов, разработанных Институтом труда (М., Экономика, 1989).

Оценка деловых качеств работников основана на факторах, характеризующих: а) самого работника, обладающего определенными знаниями, навыками, способностями; б) вид и содержание трудовых функций, которые он фактически выполняет; в) конкретные результаты его деятельности. Оценка производится на основе комплексного (интегрального) показателя, который может быть получен путем объединения двух частных оценок. Первая определяет показатели, характеризующие работника, т.е. степень развития профессиональных и личностных качеств работника (П) и уровень квалификации (К), а также их количественные измерители; вторая - показатели, характеризующие выполняемую работу, т.е. позволяет сопоставить результаты труда работников (Р) с учетом уровня сложности выполняемых ими функций (С).

Комплексная оценка (Д) определяется по формуле

Д = ПК + РС.

Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.

1. Расчет оценки профессиональных и личностных качеств работника (17)

Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков (табл. 9.2 и 9.3) с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов.

Каждый признак профессиональных и личностных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личностные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле

где i - порядковый номер признака (i = 1, 2, ... n) (для руководителей n = 5, для специалистов n = 6);

j - уровень (степень) проявления признака (j = 1, 2, 3);

aij - количественная мера признака у работника;

xi - удельная значимость признака в общей оценке (доли единицы).

Таблица 9.2

ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА РУКОВОДИТЕЛЯ

src="/files/uch_group34/uch_pgroup22/uch_uch372/image/97.gif"> Таблица 9.3

ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ И ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА СПЕЦИАЛИСТА

Решение

Профессиональные и личностные качества экономиста I категории А.И. Павлова характеризуют следующие уровни признаков (см. табл. 9.3).

1-й признак - 1,25; 2-й признак - 1,0; 3-й признак - 1,25; 4-й признак - 1,0; 5-й признак - 1,0; 6-й признак - 0,75.

По табл. 9.3 определяются оценки, соответствующие уровням проявления признаков и учитывающие их удельную значимость. Сумма этих оценок составит общую оценку профессиональных и личностных качеств оцениваемого работника - экономиста I категории А.И. Павлова:

П = 0,42 + 0,17 + 0,15 + 0,10 + 0,10 + 0,13 = 1,07.

2. Расчет оценки уровня квалификации работников (К)

Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.

По уровню образования все работники распределяются на две группы:

I группа - имеющие среднее специальное образование;

II группа - имеющие высшее или незаконченное высшее (IV-V курс вуза) образование.

В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.

В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования (табл.

Оценка уровня квалификации определяется по формуле

К = (ОБ + СТ)/3,

где ОБ - оценка образования (ОБ =1,2);

СТ - оценка стажа работы по специальности (СТ = 0,25; 0,50; 0,75; 1,0);

З - постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.

Расчет оценки уровня квалификации (К) проводится следующим образом.

Работник - экономист I категории А.И. Павлов имеет высшее образование; стаж работы в должности экономиста - 12 лет.

Таблица 9.4

ОЦЕНКА УРОВНЯ КВАЛИФИКАЦИИ

Номер группы по стажу	Оценка стажа	Стаж работы по специальности у работников, имеющих образование, годы
		1 гр. Среднее специальное образование	II гр. Высшее и незаконченное высшее образование
1	0,25	0-9	0-9
2	0,50	9-13, свыше 29	9-17, свыше 29
3	0,75	13-17, 21-29	17-25
4	1,0	17-21	26-29

По образованию он относится ко второй группе, по стажу работы для работников с высшим образованием - также ко второй группе, что соответствует значению 0,50:

K = (2 + 0,50) / 3 = 0,83.

Уровень квалификации А.И. Павлова составляет 0,83.

3. Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)

Для оценки С по каждому признаку (характер работ, их разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).

В табл. 9.5 приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.

Таблица 9.5

СРЕДНИЕ КОЭФФИЦИЕНТЫ СЛОЖНОСТИ РАБОТ

4. Расчет оценки результатов труда (Р)

Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков:

Количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);

Качество выполненных работ (заданий);

Соблюдение сроков выполнения работ (заданий).

Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.

Каждый признак имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения по каждой должностной группе. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.

Оценка Р определяется так же, как и П (см. расчет 1 и табл. 9.6).

Таблица 9.6

ОЦЕНКА ПРИЗНАКОВ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИХ РЕЗУЛЬТАТЫ ТРУДА РАБОТНИКОВ

№ п/п	Признаки результатов труда	Удельная значимости признаков в общей оценке результатов труда	Оценка признаков с учетом удельной значимости признака
			0,75	1,0	1,25
1	2	3	гр. 4 = = гр. 3*0,75	гр. 5 = = гр. 3*1,0	гр. 6 = гр. 3*1,25
1	Количество выполненных работ	0,30	0,225	0,30	0,375
2	Качество выполненных работ	0,40	0,30	0,40	0,50
3	Соблюдение сроков выполнения работ	0,30	0,225	0,30	0,375