Октября 28, 2013

Герцберг и его сотрудники сделали опрос 200 инженеров и офисных работников одной лакокрасочной фирмы. Анкета состояла всего из двух вопросов:

1. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо?
2. Можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Проработав результаты опроса, Герцберг и его сотрудники пришли к выводу, что мотивирующие факторы можно подразделить на две большие категории - мотивирующие факторы (мотивация) и гигиенические факторы.

Гигиенические факторы в теории Герцберга

Согласно теории Герцберга, гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.

Так, гигиеническими факторами могут быть:

• политика фирмы и администрации,
• нормальные условия работы,
• достойный заработок ,
• статус,
• межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными,
• степень непосредственного контроля за работой.

Это так называемые факторы , которые снимают неудовлетворенность работой.

Согласно теории Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Но их достаточность вызывает удовлетворение и создает мотив повышения эффективности трудовой деятельности.

Мотивирующие факторы в теории Герцберга

Согласно теории Герцберга, мотивирующие факторы - это внутренние факторы, связанные с самим характером и сущностью работы.

Мотивирующими факторами являются, например:

• успех,
• продвижение по службе,
• признание и одобрение результатов работы,
• высокая степень ответственности за выполняемое дело,
• возможности и делового роста.

По теории Герцберга, эти факторы создают мотив, когда работник хорошо представляет цель и знает, как ее достигнуть. А отсутствие или недостаточность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и создает мотив повышения производительности труда .

Критика теории Герцберга

Но критика также не обошла теорию Фридриха Герцберга.

Во-первых, в ней много общего с теорией Маслоу. То есть гигиенические факторы похожи на физиологические потребности, а мотивирующие факторы похожи на потребности в общении, признании и саморазвитии. Поэтому и критика такая же, как и критика Маслоу - гигиенические (физиологические) факторы не являются доминантными.

Во-вторых, теории мотивации Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с ней. То, что мотивирует данного человека в определенной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Для того чтобы применить теорию Герцберга, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе их трудовой деятельности и условия окружающей среды.

Применение теории Герцберга в практике управления

Согласно теории Герцберга, для того, чтобы добиться мотивации руководитель должен обеспечить наличие как гигиенических, так и мотивирующих факторов.

То есть необходимо делать то, чтобы работа приносила больше удовлетворения, а также вознаграждался ее непосредственный исполнитель. Нужно дать почувствовать исполнителю свою значимость, а также важность выполняемого им задания. Дать ему самостоятельность в выполнении работы. Но следует помнить, что этот метод подходит для мотивации не всех людей и не во всех ситуациях.

При применении теории Герцберга на практике установлено, что чаще всего в организациях с достаточно высоким уровнем образования и, соответственно, заработной платы, руководству необходимо быть более внимательным к своим сотрудникам, прислушиваться к их личным проблемам, чтобы обеспечить, таким образом, влияние других мотивационных факторов на повышение производительности труда.

Например, можно проводить мероприятия для создания в коллективе здорового социально-нравственный климата, который будет способствовать наибольшему удовлетворению от трудовой деятельности.

Для максимально эффективного использования теории Герцберга на практике, нужно разработать перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам организации самим определить и указать то, что они предпочитают.

На стыке 1950-60-х гг. Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провел исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности с точки зрения обусловливающих их факторов являются двумя различными процессами. То есть факторы, которые вызывали рост неудовлетворенности, при их устранении необязательно приводили к увеличению удовлетворенности. И наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту удовлетворенности, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти неудовлетворенность (рис.3).

Удовлетворенность Отсутствие удовлетворенности

Отсутствие неудовлетворенность Неудовлетворенность

Рис.3 - Независимые процессы удовлетворенности и неудовлетворенности.

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. под влиянием внутренних по отношению к ра6оте факторов. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему вы­полнению работы. Если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворенности. Герцберг называл эти факторы «удовлетворителями». Это название не получило широкого хождения. Обычно эти факторы называются мотивирующими.

Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, обобщенно которую можно назвать группой потр­ебностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста. Если данные потребности удовлетворяются, то и человек испытывает удовлетворение. А так как они могут приводить к удовлетворению, то они играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы. Их определенное состояние вызывает у работников чувство неудовлетво­ренности. В то же время «благоприятное» состояние факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворенности. То есть данные факторы не играют мотивирующей роли, они как бы связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе по управлению обычно их называют «факторами здоровья», как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные, здоровые условия труда.

«Факторы здоровья» могут быть рассмотрены как группа потребностей человека в устранении трудностей, желаний и проблем. Эти факторы помогают человеку устранить «боль», которую он переживает в их отсутствие. Но они не являются мотивирующими, так как обеспечивают нормальные условия и фактически не приводят к удовлетворенности. К «факторам здоровья» относятся заработная плата, безопасность на рабочем месте, условия на рабочем месте, (шум; освещенность, комфорт и т.п.), статус, правила, распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа «факторов здоровья», явился вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором.

Герцберг считал, что активность исполнителей будет высока, если:

Работа имеет смысл, общественную значимость, не примитивна, не убивает интереса к себе, позволяет развивать способности, и достигать успеха;

Требования к работнику не занижаются; результаты труда не обезразличиваются и своевременно достойно вознаграждаются;

Каждый вправе получать необходимую информацию, принимать самостоятельные решения, осуществлять самоконтроль;

На основе разработанной им концепции двух групп факторов Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать первостепенное внимание на те факторы, которые вызывают неудовлетворенность, и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» - практически бесполезное дело. Поэтому после этого менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов и пытаться добиваться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

Теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда

Широко распространенной концепцией потребностей, определяющих мотивацию человека к деятельности, является концепция Мак-Клелланда, связанная с изучением и описанием влияния потребностей достижения, соучастия и властвования. В соответствии с идеями Мак-Клелланда эти потребности, если они достаточно сильно присутствуют у человека, оказывают заметное воздействие на поведение человека, заставляя его прилагать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей. При этом Мак-Клелланд рассматривает эти потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящие перед ним цели более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно ставить свои цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, исходя из того, чего они могут достичь и что они могут сделать. Люди с выраженной потребностью достижения склонны делать умеренно рискованные решения и ожидают немедленной обратной связи от осуществленных ими действий и принятых решений. Им нравится принимать решения и отвечать за реше­ние задачи, они одержимы теми задачами, которые решают, и легко бе­рут на себя персональную ответственность.

Мак-Клелланд на основе проведенных исследований пришел к вы­воду, что данная потребность может быть отнесена не только к харак­теристике отдельных людей, но и к характеристике отдельных об­ществ. Те общества, где высока потребность достижения, обычно имеет хорошо развивающуюся экономику. И наоборот, в обществах, характеризуемых низкой потребностью достижения, экономика развивается низкими темпами либо совсем не развивается.

В целях регулирования уровня данной потребности важно прово­дить обучение членов организации и соответствующим образом организовывать работу. В частности, желательно включать в работу нали­чие регулярной обратной связи, разбирать примеры успешного достижения целей. Также в связи с тем, что люди с высокой потребностью достижения имеют повышенную самооценку и соответственно не склонны ставить трудные цели, нужно пытаться корректировать их самооценку.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью соучастия стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, как о них думают другие. Для них очень важным является тот факт, что они нужны кому-то, что их друзья и коллеги не безразличны к ним и их действиям.

Удовлетворение такой потребности возможно, например, путем организации менеджером деловых совещаний, на которых каждый сотрудник имеет право высказаться по конкретному вопросу деятельности предприятия. Во внерабочее время менеджер должен всячески поощрять желание сотрудников организовать совместный отдых, занятие спортом и т.д. Руководство организации должно регулярно оценивать уровень данной потребности у подчиненных им сотрудников, чтобы правильно и своевременно вносить корректировки в организацию их работы с учетом возможного изменения у отдельных сотрудников уровня потребности соучастия. Анализ уровня потребности соучастия должен оцениваться и при приеме человека в организацию.

Потребность властвовать является третьей крупной потребностью, влияние на поведение человека которой было изучено и описано Мак-Клелланд. Основной направленностью данной потребности является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Потребность властвования имеет два полюса: стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех и, в противоположность этому, стремление полностью отказываться от каких-либо притязаний на власть, желание полностью избегать таких ситуаций и действий, которые связаны с необходимостью выполнять властные функции.

Лица с высокой потребностью властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга, группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, так как они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что оп­ределяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе решения поставленных задач. Потребность властвования для этих людей – это не стремление к властному самоутверждению ради удов­летворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответст­венной руководящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, также является стремлением к властному са­моутверждению.

Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей (достижение, соучастие и властвование) для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властво­вания второго типа. Поэтому исключительно важно, чтобы работа руководителя, с одной стороны, давала возможность менеджерам удовлетворять эту потребность, а с другой – способствовала развитию этой потребности.

Нельзя делать жестких выводов о том, в каком направлении воздействуют друг на друга три рассматриваемых потребности. Совершенно очевидно, что необходимо принимать во внимание их взаимовлияние при анализе мотивации человека, при анализе поведения и выработке методов управления человеком.

Как видно, каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все вышеописанные теории имеют нечто общее, позволяющее установить параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех трех теорий, можно отметить, что выделенные в различных теориях группы потребностей достаточно определенно соответствуют друг другу.

Так, например, потребность достижения в теории Мак-Клеланда созвучна потребности самовыражения в пирамиде Маслоу, потребность в безопасности созвучна с факторами гигиены Герцберга. Такое же соответствие можно установить и для других групп потребностей.

Отвлекаясь от различий и общности, которые характерны для рассмотренных концепций, можно указать на две присущие им общие характеристики. Во-первых, данные концепции в очень наглядном виде, четко я ясно излагают определенный взгляд на мотивацию – взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и уже достаточно продолжительное время использовавшийся в практике управления.

Во-вторых, все три теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации, и в то же время практически не уделяют внимание анализу процесса мотивации.

3. Применение теории мотивации в деятельности компании ОАО «Газпром»

Характеристика компании ОАО «Газпром»

ОАО «Газпром» - глобальная энергетическая компания. Основные направления деятельности - геологоразведка, добыча, транспортировка, хранение, переработка и реализация газа, газового конденсата и нефти, а также производство и сбыт тепло- и электроэнергии.

«Газпром» видит свою миссию в надежном, эффективном и сбалансированном обеспечении потребителей природным газом, другими видами энергоресурсов и продуктов их переработки.

Компания располагает самыми богатыми в мире запасами природного газа. Ее доля в мировых запасах газа составляет 18%, в российских - 70%. На «Газпром» приходится 15% мировой и 78% российской добычи газа. В настоящее время компания активно реализует масштабные проекты по освоению газовых ресурсов полуострова Ямал, арктического шельфа, Восточной Сибири и Дальнего Востока, а также ряд проектов по разведке и добыче углеводородов за рубежом.

«Газпром» - надежный поставщик газа российским и зарубежным потребителям. Компании принадлежит крупнейшая в мире газотранспортная сеть - Единая система газоснабжения России, протяженность которой превышает 161 тыс. км. На внутреннем рынке «Газпром» реализует свыше половины продаваемого газа. Кроме того, компания поставляет газ в 30 стран ближнего и дальнего зарубежья.

«Газпром» является единственным в России производителем и экспортером сжиженного природного газа и обеспечивает около 5% мирового производства СПГ.

Компания входит в пятерку крупнейших производителей нефти в РФ, а также является крупнейшим владельцем генерирующих активов на ее территории. Их суммарная установленная мощность составляет 17% от общей установленной мощности российской энергосистемы.

Стратегической целью является становление ОАО «Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.

Мотивация персонала в компании ОАО «Газпром»

Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций направлена на создание эффективного механизма управления персоналом на основе социального партнерства в рамках задач обеспечения основной деятельности ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций, входящих в систему ОАО «Газпром».

Задача Компании – стать лидером среди глобальных энергетических компаний – предполагает развитие следующих ключевых преимуществ:

Масштаб и стабильность деятельности Компании;

Профессионализм работников и традиции Компании;

Социальная и экологическая ответственность.

В настоящее время изменилась роль персонала в производственной деятельности Компании. Работники рассматриваются в качестве одного из главных стратегических ресурсов Компании, обеспечивающих её конкурентоспособность и способствующих успеху Компании в достижении поставленных целей.

Рассмотрев общие положения политики управления человеческими ресурсами компании «Газпром», его дочерних обществ и организаций, можно сделать следующие выводы – проводимая политика компании направлена на обеспечение социальной защищенности работников, мотивацию работников к длительной и эффективной работе в компании.

Мотивацию компании ОАО «Газпром» можно разделить на три основных направления.

Первая – это финансовая. Известно, что человек мотивируется финансами до тех пор, пока он не начинает зарабатывать достаточное количество денег, чтобы чувствовать себя комфортно. Об этом утверждал еще в начале прошлого века Ф.Тейлор. Следует отметить, что достойная оплата труда сотрудников – одна из основ системы управления персоналом компании.

Социальный пакет Газпрома очень объемный и включает в себя следующее:

Льготы, нацеленные на охрану здоровья и получение полноценного отдыха: бесплатные и льготные путевки на отдых и санаторно-курортное лечение для сотрудников и их детей, оплату проезда до места отдыха и обратно, добровольное медицинское страхование. Эти льготы – важная составная часть корпоративной программы оздоровления персонала;

Единовременную материальную помощь в сложных жизненных ситуациях;

Единовременное пособие при выходе на пенсию. На сегодняшний день это хороший показатель заботы о сотрудниках компании. И это одно из немногих предприятий, которое предоставляет такой значительный социальный пакет.

Кроме того, предоставляются дополнительные выплаты женщинам, находящимся в отпуске по уходу за детьми. В целях решения жилищных вопросов работников успешно реализуется программа жилищного обеспечения, основанная на использовании нового рыночного механизма - банковского ипотечного кредитования. Таким образом, уделяется внимание каждому работнику, что не маловажно, если вспомнить теорию Ф.Тейлора. Состав и масштабы всех этих льгот зависят от экономических возможностей общества и условий коллективного договора.

Вторая мотивация - участие в создании интересных, хороших, работающих проектов. Осознание того, что люди занимаются не бессмысленной для своего предприятия деятельностью, а разрабатывают, творят и делают что-то нужное и полезное. Одним из самых массовых корпоративных мероприятий, направленных на повышение мотивации персонала компании, являются конкурсы профессионального мастерства.

Ф. Герцберг отмечал, что главным стимулом является сама работа и связанные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе. И когда работники готовят свои проекты, презентации, показывая эффективность своей деятельности, с использованием чего-либо, они зачастую выдвигают свои версии виденья эффективности деятельности, которые, руководство может и не заметить в силу того, что никогда лично с какими-либо ситуациями не сталкивается. Проекты, подающие надежды, отбираются и в дальнейшем используются компанией. Тем самым, компания помогает людям осознавать, что они могут быть полезны, что является естественным социальным свойством общества, а также поощряет умы. Данная мотивация является финансовой. Но, она выполняет сразу несколько функций: это одновременно и инструмент морального поощрения наиболее эффективных сотрудников, и механизм обмена передовым опытом, накопленным в различных дочерних обществах.

Третья мотивация - это когда талантливые люди хотят развиваться, заниматься самоулучшением. Хотят видеть не только повышение денежной компенсации за свой труд и карьерный рост, но и повышение собственной квалификации. И это как раз тот момент, когда можно применить теорию мотивации А. Маслоу. По пирамиде потребностей люди, преодолев определенный уровень, стремятся к следующему, более высокому. Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании, тем самым совмещая желания работников.

Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

Строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

Выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

Планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

Использование современных эффективных форм обучения, исходя из

экономической и методологической целесообразности их применения;

Развитие новых видов обучения;

Развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

Индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

Возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

Активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Поиск и привлечение талантливых специалистов является одним из приоритетных направлений кадровой политики компании ОАО «Газпром». Работа по привлечению молодых, энергичных, нацеленных на профессиональный рост сотрудников начинается со студентов вузов и колледжей.

Компания активно участвует в формировании кадрового резерва нефтегазовой отрасли, поддерживая организацию олимпиад для выпускников школ в регионах присутствия компании с целью отбора победителей для поступления в высшие учебные заведения. Среди партнеров компании - ведущие вузы страны: Московский государственный университет им. М. В. Ломоносова; Российский государственный университет нефти и газа им. И. М. Губкина; Национальный минерально-сырьевой университет «Горный»; Санкт-Петербургский государственный университет; Уфимский государственный нефтяной технический университет; Тюменский государственный нефтегазовый университет.

В рамках сотрудничества с учебными заведениями компания предоставляет студентам возможность пройти преддипломную практику на предприятиях «Газпром нефти», где они могут подкрепить теоретические знания практическими навыками и сделать первые профессиональные шаги в нефтяной отрасли. Лучшие из студентов, положительно зарекомендовавшие себя в ходе практики, по окончании учебных заведений получают приглашение работать в ОАО «Газпром».

Для молодых специалистов компании действует адаптационная программа, включающая обучающие программы и назначение каждому молодому специалисту персонального наставника. Трехлетняя программа развития призвана максимально раскрыть профессиональный потенциал и определиться с оптимальным путем развития карьеры в «Газпром нефти».

В 2010 году была разработана и реализована программа для молодых специалистов «Шаг в будущее». В соответствии с программой каждый молодой работник «Газпром нефти» участвует в тренингах, направленных на развитие компетенций в соответствии с корпоративной моделью управления компетенциями. В 2011 году в рамках программы «Шаг в будущее» в Подмосковье прошел 3-й корпоративный слет молодых специалистов.

ОАО «Газпром» стремится обеспечить непрерывное развитие сотрудников, соответствующее требованиям бизнеса и корпоративной культуры компании, ценит их стремление к освоению новых знаний, навыков и технологий. Компания видит своей целью создание системы поступательного обучения, охватывающего все категории производственного и управленческого персонала, на всех уровнях - от рабочих и специалистов до топ - менеджеров.

Образовательные и развивающие программы компании ОАО «Газпром» включают три основных блока:

Программы профессионального обучения, направленные на повышение знаний и навыков по конкретным специальностям и функциям;

Программы развития корпоративных менеджерских компетенций;

Программы для развития понимания бизнеса.

Основным инструментом развития сотрудников являются индивидуальные планы развития, которые составляются с учетом требований, предъявляемых к должности, результатов оценки, возможностей развития сотрудников, а также мнения непосредственных руководителей и наставников.

Компания не только активно привлекает молодых специалистов, но и инвестирует в профессиональное развитие сотрудников, работающих в компании. В 2011 году обучение за счет компании прошли 1 786 человек. На обучение и развитие персонала было выделено 148,6 млн. руб.

Таким образом, эффективная система вознаграждения обеспечивает: единый подход к оплате труда всех работников компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением; предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме; поддержание достойного уровня оплаты труда; оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами; изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании; применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства; развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

Выводы

Мотивация занимает одно из центральных мест в системе управления персоналом организации. Успешность управления зависит от того, насколько будет грамотно смоделирована и разработана система мотивации, так как именно мотивация побуждает конкретного человека и группы людей активно и производительно работать для достижения поставленных целей организации.Работа менеджера заключается в том, чтобы определить побуждения и потребности работников и направить их поведение, мотивируя сотрудников к выполнению поставленных задач.

Потребности человека достаточно исследованы и представлены в содержательных теориях мотивации. Фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях дается ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности.

Рассмотрев эффективность мотивации персонала компании ОАО «Газпром», следует отметить, что руководство хорошо справляется с обязанностями управления и причиной тому, правильная и грамотная мотивация. Изучив политику управления, можно проследить применение следующих теорий мотивации: теорию мотивации Герцберга (в компании ОАО «Газпром» созданы все условия, чтобы удовлетворить так называемые «факторы гигиены»); теорию мотивации Ф.Тейлора (компания уделяет большое внимание каждому сотруднику, широко применяет финансовую мотивацию); теория Мак-Клелланда (предприятие предоставляет возможность работникам стремиться к успеху и к получению признания) и многие другие теории.

Список литературы

1. Виханский, О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник /О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М: Экономистъ, 2006. – 670 с.

2. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФА-М, 2010. – 440 с. – (Высшее образование).

3. Егоршин, А.П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / А.П. Егоршин. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Инфра-М, 2008. – 463 с.

4. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – 11-е изд., испр. – М.: Новое знание, 2009. – 336 с.

5. Казначеевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов / Г.Б. Казначеевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е доп. И перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006. – 384 с. – (Высшее образование).

6. Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – 2-е изд., стер. – М.: КНОРУС; 2010. – 208 с. – (Средние профессиональное образование).

7. Киселева Е.Н. Управление и мотивация труда персонала // Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения: учеб. пособие / Е.Н. Киселева, О.Г. Буданова. – М., 2011. – 376с.

8. Леонтьева, Л.С, Теория менеджмента: учебник для бакалавров / Л.С. Леонтьева, В.И. Кузнецов, М.Н. Конотопов; под ред. Л.С, Лелнтьевой. – М.: Издательство Юрайт, 2013. – 287 с.

9. Менеджмент: учебное пособие / коллектив авторов; под ред. М.Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2010. – 320 с. – (Среднее профессиональное образование).

11. Мерманн Элизабет. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Пер. с нем. – Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, Е.И. Высочинова, 2007. – 184 с.

12. Мотивация персонала // http://becmology.ru/blog/management/ motivatcia.htm

13. Мотивация персонала HR-Portal // http://hr-portal.ru/tags/motivaciya-personala

14. Мотивация и стимулирование персонала / С.А. Шапиро. – М: ГроссМедиа, 2005. – 224 с.

15. Официальный сайт компании ОАО «Газпром» // http://www.gazprom.ru

16. Пряжников, Н.С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие / Н.С. Пряжников. – М.: Академия, 2008. – 367 с.

17. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с. – (Серия «Зарубежный учебник»).

18. Самоукина, Наталья Васильевна. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Наталья Самоукина. – М.: Вершинина, 2006. – 224 с.

19. Соломанидина, Т.О. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах) : учеб.-практич. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. – М.: Журнал "Управление персоналом", 2005. – 127 с.

20. Ричи, Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации», «Психология» / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ. [Е.Э. Лалаян]; под ред. Е.А. Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 399 с.

21. Цветков, А.Н. Менеджмент // http://uchebnik-online.com/ soderzhanie/textbook_212.html

22. Шаховой, В.А. Мотивация трудовой деятельности: учеб.-метод. пособие / Шаховой В.А., Шапиро С.А. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: Альфа-Пресс, 2006. – 329 с.

23. Шинкевич, О.К. Курс лекций по дисциплине основы менеджмента // http://uchebnik-besplatno.com/menedjment-uchebnik/kurs-lektsiy-osnovy-menedjmenta.html

24. Эволюция концепций мотивации // http://psyera.ru/5382/evolyuciya-koncepciy-motivacii

25. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. – СПб.: Питер, 2009. – 238 с.

Похожая информация.

Следующий шаг в понимании мотивационных механизмов трудовой деятельности сделал Фредерик Герцберг. Его работы оказали огромное влияние на практику управления.

Герцберг пошел другим путем, нежели Маслоу и Альдерфер. Его не интересовало содержание отдельных мотивов (потребностей). Его интересовал результат, к которому приводит различие в мотивации работников - производительность эффективность их труда. Герцберг исходил из того, что удовлетворенность трудом лежит в основе высокой производительности, поэтому он и попытался понять, что определяет удовлетворенность или неудовлетворенность работников своим трудом. "Отношение людей к своей работе может определять успех или провал любого промышленного концерна, неважно, на 50 или 100 % задействованы его мощности. В действительности в тяжелые времена может оказаться, что грань, отделяющая, выживет концерн или нет, будет зависеть от морального состояния внутри коллектива ", - писал Герцберг.

Под руководством Герцберга в разных странах мира, включая и социалистические, в 60 - 70 - е годы было проведено большое число исследований, в ходе которых респондентам задавался вопрос: "Опишите какой - либо промежуток времени или событие, во время которого вы испытывали особо позитивные или особо негативные чувства по отношению к своей работе. Это может быть та работа, которой вы занимаетесь сейчас, или любая другая. Можете ли вы вспомнить моменты таких взлетов или падения вашего отношения к работе? Пожалуйста, расскажите о них". Полученные ответы были проанализированы и повергнуты факторному анализу.

Результаты показали, что факторы, отвечающие за профессиональную удовлетворенность (мотивацию), отличаются от факторов, вызывающих профессиональную неудовлетворенность (отсутствие мотивации). Герцберг утверждал, что поскольку за неудовлетворенность и удовлетворенность работой отвечают различные факторы, то эти два состояния не являются полюсами одной и той же шкалы. Противоположностью профессиональной удовлетворенности будет не неудовлетворенность трудом, а отсутствие удовлетворенности, а противоположностью неудовлетворенности будет не удовлетворенность трудом, а отсутствие неудовлетворенности. На первый взгляд все кажется очень запутанным. Разве это не одно и - "неудовлетворенность" и "отсутствие удовлетворенности"? Как понять такие выражения: "не удовлетворенность, а отсутствие неудовлетворенности" или "не неудовлетворенность, а отсутствие удовлетворенности"? Однако по существу представления Герцберга очень просты, запутанность здесь чисто языкового характера: для нас неудовлетворенность и отсутствие удовлетворенности являются синонимами, Герцберг выяснил, что это совершенно разные состояния. Герцберг считал, что за ответами участников опроса стоят два различных ряда потребностей человека. Один ряд можно отнести к "животной природе человека - врожденное стремление избегать боли плюс все приобретенные стремления, которые обусловлены базовыми биологическими потребностями. Эти факторы избегания неудовлетворенности, и для них Герцберг позаимствовал из медицины понятие гигиены. "Гигиена, - по словам Герцберга, - предназначена для здоровья человека. Это не лечение, а скорее профилактика. Современные методы переработки мусора, очистки воды и воздуха не лечат болезни, но без них заболеваний было бы больше". Точно так же гигиенические факторы не создают удовлетворенность (и внутреннюю мотивацию), они лишь устраняют неудовлетворенность. Гигиенические факторы являются внешними для работы (описывают внешние аспекты работы, рабочую ситуацию) и включают в себя политику компании, практику управления, контроль, межличностные отношения, рабочие условия, зарплату, статус и безопасность.

Таблица Факторы гигиены по Герцбергу.

Гигиенические факторы	Общая неэффективность компании, возникающая вследствие нерациональности деятельности, пустой траты сил и средств, дублирования обязанностей или внутренней борьбы за власть. Неинформированность о должностных обязанностях. Пагубные последствия принятых в компании политик: несправедливость в назначении на должности, в оценке и т.п.
Формальное руководство (технические аспекты руководства)	Неумелое руководство, неспособность нормально организовывать работу, неумение воодушевить подчиненных, недальновидность руководителя, низкий профессиональный уровень руководителя.
Межличностные отношения	Плохие отношения с начальством, подчиненными и коллегами; низкое качество общественной жизни на работе
Зарплата	Общая величина денежной компенсации, справедливость в начислении зарплаты
	Положение по отношению к другим, выражающееся в названии должности, размере и отделке кабинета, марке автомобиля, месте парковки и т.п.
Надежность работы	Неуверенность, беспокойство, опасения по поводу потери должности или работы
Личная жизнь	Влияние работы на семейную жизнь человека, включая стресс, сверхурочные или перемену места жительства
Условия труда	Неудобное расположение предприятия, отсутствие условий для качественного выполнения работы, недостаточное количество или слишком большой объем работы.

По мнению Герцберга, все эти элементы в случае их неблагоприятного состояния могут вызвать у человека ощущение недовольства или неудовлетворенности трудом. При этом хорошее состояние этих факторов не будет приводить к высокой мотивации работников, а будет лишь вызывать отсутствие неудовлетворенности.

Другой ряд потребностей (которые, по результатам исследований Герцберга, стояли за факторами, определяющими удовлетворенность людей своим трудом) связан с уникальной человеческой характеристикой - способностью к самоактуализации, к достижениям и психологическому росту. Для человека свойственно искать способы самореализации во всех сферах своей жизни, и работа - одна из самых важных областей. Условия, в которых он выполняет свою работу, не могут обеспечить ему высокой удовлетворенности. Возможности для роста появляются только при наличии в рабочей среде факторов роста. Факторы роста (являющиеся внутренними для работы), или мотиваторы - это:

1. Достижения. Фактор достижения чаще других встречался в описаниях, связанных с переживанием высокой удовлетворенности (41%). В центре историй, входящих в эту группу, - факты успешного завершения рабочего задания, решение новых трудовых задач, внедрение новых систем. Фактор достижения может служить источником позитивных чувств независимо от признания.

2. Признание - это второй по частоте упоминания фактор, появлялся в трети рассказов, связанным с позитивным отношением к работе (33%). Источниками признания могут быть: руководство, коллеги, клиенты или подчиненные. Важным аспектом эффективности признания в создании позитивного настроя в работе является наличие какого - то достижения, то есть признание, связанное с переживанием высокой удовлетворенности, редко встречается без сопутствующего достижения.

4. Ответственность. Сюда относились такие темы, как возможность работать без постоянного надзора со стороны начальства, возможность отвечать за свои действия, становится ответственным за работу, выполняемую другими людьми, а также выполнять более ответственную работу без формального продвижения по служебной лестнице.

5. Продвижение по служебной лестнице. Повышение по службе с точки зрения роста удовлетворенности часто связано для респондентов с ощущением профессионального и личностного роста, признания, успеха и ответственности.

Герцберг показал, что из всех факторов, вносящих свой вклад в удовлетворенность работой, 81% являлся мотиваторами, а из всех факторов, вносящих вклад в неудовлетворенность работниками своей работой, 69% представляли собой гигиенические факторы.

Обобщая результаты своих исследований, Герцберг сделал ряд выводов:

1. Плохое состояние гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом.

2. Хорошее состояние мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать неблагоприятное состояние факторов гигиены.

3. В обычных условиях хорошее состояние гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивируещего воздействия.

4. Максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью хорошего состояния мотиваторов при удовлетворительном состоянии факторов гигиены.

В отличие от теории Маслоу, двухфакторная теория Герцберга не предполагает иерархической организации мотивов (потребностей), то есть истинная (внутренняя) мотивация, желание работника трудиться с полной отдачей сил, по Герцбергу, не зависит от удовлетворения гигиенических потребностей. Герцберг пишет: "Необходимо помнить, что на удовлетворение потребностей работника работают две группы факторов, но именно "мотиваторы" - главные источники удовлетворенности трудом и вызывают те самые улучшения в производительности и качестве труда, которых в промышленности стараются добиться от рабочей силы. Удовлетворяя гигиенические потребности работника, мы можем надеяться лишь на исключение возможности разочарования в работе и понижения качества выполнения работы".

Двухфакторная теория мотивации Герцберга позволила сделать следующие выводы для практики управления:

1. Многие организации, озабоченные более полным использованием человеческих ресурсов, имеющихся в их распоряжении, идут на большие расходы для того, чтобы создать в организации хорошие условия для работы, считая, что таким образом они могут повысить удовлетворенность работников своим трудом в организации и усилить их мотивацию. Однако следует иметь в виду, что такая политика позволяет добиться лишь снижения неудовлетворенности работников своим трудом, устраняя источники, способные вызвать эту неудовлетворенность.

2. Для эффективности влияния на мотивацию работников, для повышения их готовности напряженно трудиться в интересах организации необходимо не только обратиться к гигиеническим факторам, но и воздействовать на работников через факторы, относящиеся к группе мотиваторов, создавая лучшее условия для признания достижений, профессионального и должностного роста, предлагая более ответственную, перспективную и содержательную работу.

Герцберг предложил способ перейти от "гигиены" к мотивации при помощи процесса, названного им "обогащением работы". Он исходит из того, что единственный способ, которым можно мотивировать работников, - это сделать работу более содержательной и интересной для работников. Если работа, которую они выполняют, скучна и неинтересна, то ее необходимо обогатить.

Подходы Маслоу, Альдерфера и Герцберга по сути дела имеют единую базовую структуру: основные элементы каждой из теорий опираются на одни и те же вопросы, но по - разному сгруппированные.

Ф. Герцберг продолжил работу Маслоу и создал модель поддержания уровня мотивации – специфическую содержательную теорию мотивации трудовой деятельности. Для выяснения оснований удовлетворенности или неудовлетворенности работой, а также повышения и снижения производительности труда, он разработал в 1950 году двухфакторную теорию мотивации.

Согласно этой теории, на рабочем месте, при наличии определенных факторов, которые вызывают удовлетворение от работы, существует отдельный набор факторов, который вызывает неудовлетворенность от работы.

Выводы, сделанные Герцбергом в процессе исследования, позволили ему выделить две категории факторов: гигиенических факторов и факторов мотивации.

К гигиеническим факторам относятся:

1. политика компании и администрирование;

2. контроль — степень непосредственного контроля за работой;

3. отношения с непосредственным начальством;

4. условия труда;

5. зарплата;

6. отношения с коллегами;

7. личная жизнь;

8. статус;

9. безопасность.

Эти факторы не определяют автоматически положительную мотивацию работников. По теории Герцберга отсутствие или недостаточная степень присутствия гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворение работой, которую он выполняет. Если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на какие-либо поступки. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности, выполняемой ими деятельности.

Эта совокупность факторов большей частью относится к условиям труда. Это внешние условия труда, не относящиеся к самой работе и тому, как она выполняется. Сюда относится освещение, уровень шума, температура в помещении и безопасность.

Неудовлетворенность работой вызывает отсутствие этих необходимых условий, особенно в случае их кардинального изменения. Обеспечение этими условиями само по себе не стимулирует персонал к более усердной работе, за исключением коротких отрезков времени, после которых сотрудник уже начинает воспринимать их как должное и ожидает дополнительных улучшений. Причина того, что обеспечение и улучшение условий труда не стимулируют работников к более усердному труду, заключается в том, что эти факторы не зависят от того, как работает персонал.

Ко второй группе, факторы мотивации , относятся внутренние факторы, присущие работе:

1. достижение личных целей, относящихся к работе;

2. признание со стороны руководства;

3. выполнение важной, интересной и качественной работы;

4. ответственность и участие в принятии решений;

5. продвижение по службе;

6. профессиональный рост.

Эта группа факторов предполагает, что каждый отдельный человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее достижение.

Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие приносит удовлетворение и мотивирует работников к более производительному труду.

Основным отличием мотивационных факторов является то, что сотрудники могут обеспечить их себе только тем, как они работают. Эта группа факторов стимулирует работника, т.к. он видит прямую связь между своими усилиями и тем результатом, который он считает стоящим этих усилий.

Основная суть идеи Герцберга в том, что эти две группы факторов независимы друг от друга. Т.е. можно получать удовлетворение от работы при наличии плохих условий работы. Можно удовлетворяться ими, даже если это не стимулирует к приложению условий.

Теория Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы соответствуют физиологическим потребностям и потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Факторы мотивации Герцберга сравнима с потребностями высших уровней иерархии Маслоу, т.е. потребностями в признании и самовыражении. Однако, между этими теориями есть различие. Маслоу рассматривал факторы, соответствующие гигиеническим, как то, что вызывает определенную линию поведения. Герцберг считал, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считает их реализацию неадекватной или несправедливой.

Для эффективного использования теории Герцберга в организации необходимо составить перечень гигиенических факторов и факторов мотивации и предоставить возможность сотрудникам самим определять то, что их будет стимулировать.

Мотивацию по Герцбергу следует воспринимать, по мнению различных авторов, как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации. может не оказать на него никакого воздействия в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации.

Поэтому теория Герцберга не учитывает многих переменных величин, определяющих ситуации, связанные с мотивацией трудовой деятельности. Для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассматривать многочисленные аспекты поведения людей в процессе деятельности и параметры окружающей среды. Реализация такого подхода привела в дальнейшем к созданию процессуальных теорий мотивации.

В разных культурных средах (в том числе и в организационных структурах) поведение людей определяется разными ценностями, мотивами и стремлениями. Теории, объясняющие человеческое поведение, в том числе и теории мотивации, также ограничены культурным контекстом. Соответствие системы стимулирования персонала корпоративной культуре является важным условием ее эффективности. Если данный принцип нарушен, то теория Герцберга не может быть применима. Поэтому при построении системы стимулирования следует в большей мере учитывать психологию ее сотрудников и уже сформированную организационную культуру.

Иерархия Маслоу полезна в определении потребно­стей или побуждений, а Герцберг обеспечивает нам по­нимание целей и стимулов, которые удовлетворяют эти потребности, как это изображено на рисунке 3.

Таким образом, в ситуации мотивирования, если вы знаете наибольшую силу потребности индивида, на ко­торого хотите оказать влияние (Маслоу), вы должны уметь определить, какие задачи сможете обеспечить в существующей обстановке, чтобы стимулировать эту личность. В то же время, если вы знаете, каких целей хотят достичь эти люди, вы сможете предсказать их наиболее сильные потребности. Это возможно потому, что было обнаружено, что деньги и выгоды имеют тенденцию удовлетворять физиологические потребности и потребность в безопасности.

Герцберг

Рисунок 3 – Отношение Маслоу и Грецберга к мотивации

Межличностные отношения и контроль являются примерами гигиенических факторов, которые удовлетворяют социальные нужды. Возрастающая ответственность, участие в принятии решений — это те факторы, которые удовлетворяют потребности в самоуважении и самоутверждении. Рисунок 4 показывает взаимоотношения, которые существуют между теориями Маслоу и Герцберга.

Представляется, что физиологические потребнос­ти, потребность в безопасности, социальные потребности и частично потребность в признании — все это гигиенические факторы. Потребность в признании под­разделяется, так как есть несколько различий между социальным статусом, как формой признания, и признанием. Статус обычно зависит от положения, занимаемого человеком.

Человек может достигнуть этого положения благодаря семейным связям или общественному давлению, поэтому такое положение не может быть отражением индивидуальных достижений или заработанного признания.

Рисунок 4 – Соотношение между теорией мотивационной гигиены Герцберга и иерархией потребностей Маслоу

Признание зарабатывается компетентностью и достижениями и выражается другими участниками группы. Следовательно, статус классифицируется вместе с физиологическими и социальными потребностями и потребностью в безопасности, рассматриваемыми как гигиенические факторы, тогда как признание классифицируется с потребностью в признании как мотивирующий фактор.

До работ Герцберга многие ученые, занимающиеся изучением поведения, интересовались мотивацией рабочих в течение нескольких лет. Особое внимание уделялось тому, что называлось «расширением работы», или «чередованием работ». Подразумевалось, что это было бы решением проблемы. Нововведение заключалось в том, что рабочий получил бы больше удовлетворения от работы, если круг его обязанностей расширить, т. е. если увеличить количество разнообразных операций, в которых он будет занят.

Герцберг делает несколько замечаний в отношении этой тенденции. Он утверждает, что работа урывками — необязательный результат мотивации. То, что нам действительно нужно сделать с работой, по предположению Герцберга, — это улучшить работу. Под этим понимается намеренное увеличение ответственности, масштабов и количества сложных задач в работе.

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Похожая информация:

Поиск на сайте:

Двухфакторная теория мотивации Ф.Херцберга

Идеи А.Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной

теории мотивации

Разработанной в 1950 г. видным американским социальным психологом, исследователем проблем организационного поведения, трудовых отношений и управления Фредериком Херцбергом (1923-2000), ставшим провозвестником распространившихся в 1960-1970-х гг. управленческих методов «обогащения», расширения и ротации рабочих заданий, направленных на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание.

Предложенная Херцбергом

теория мотивации

Называемая также теорией факторов «актуализации атмосферы», рассматривает факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность от выполнения рабочих заданий, и основывается на иерархическом подходе к потребностям человека. В ходе первоначального исследования Херцберг с сотрудниками проинтервьюировал группу, состоящую из 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной компании, задав им следующие вопросы: «Можете ли Вы подробно рассказать о том, когда Вы испытывали к Вашей работе исключительно позитивные чувства?» и «Можете ли Вы подробно описать, когда Вы испытывали к ней исключительно негативные чувства?» Проанализировав результаты интервью, Херцберг установил, что, когда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда были удовлетворены ею, подразумевали престижность профессии, возможность реализовать свой творческий потенциал, достигнутые успехи. Отсюда был сделан вывод о том, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой - совершенно разные вещи. Вот как Херцберг описывал соотношение между ними:

«Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой» (4).

Херцберг обнаружил факторы двух типов: факторы актуализации (или мотиваторы) - труд и все получаемые благодаря ему формы признания, и факторы атмосферы (или гигиенические факторы), к которым относятся условия работы и окружающая среда. Факторы актуализации связаны непосредственно с содержанием трудового процесса: достижением успеха, признанием заслуг, служебным продвижением, интересом к работе, ответственностью, возможностью роста. Использование этих факторов позволяет добиться глубокого и устойчивого во времени изменения индивидуального поведения человека в процессе труда. Иными словами, если они присутствуют в трудовом процессе, то придают ему сильные мотивационные стимулы, результатом чего становится хорошее исполнение работы. Таким образом, удовлетворение от работы является следствием действия факторов актуализации.

Внешние, или атмосферные, факторы более многочисленны. К ним относятся вознаграждение (зарплата), гарантии занятости, политика и деятельность компании, условия труда, статус, технический надзор, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными, безопасность труда, факторы личной жизни. Внешние факторы способны ослабить внутреннюю напряженность в организации, но их влияние носит краткосрочный характер и не может привести к глубоким изменениям в поведении работников.

Для подтверждения правильности своей теории Херцберг использовал результаты собственных эмпирических изысканий, выполненных им в различных компаниях многих стран мира. Широкую известность получил приводимый им пример, касавшийся организации работы секретарш компании Bell Telephone, ответственных за ответы на письма акционеров. Ответы эти писались по заранее установленной форме и дважды проверялись начальством. При этом оказалось, что моральное состояние секретарш было подавленным, они часто не выходили на работу и совершали множество ошибок. Изменение некоторых внешних факторов (повышение зарплаты, изменение иерархического статуса, более совершенное планирование условий труда) не позволило исправить ситуацию. В результате было решено изменить организацию труда сотрудниц. Каждая из них получила свою зону ответственности, в которой она хорошо ориентировалась и могла давать консультации коллегам. Контроль со стороны начальства был ослаблен. Письма стали сочиняться и подписываться самими секретаршами, которые к тому же получили право самостоятельно распределять между собой дневную нагрузку. В первые недели после введения новшеств производительность труда несколько снизилась, но в дальнейшем произошел ее резкий рост, а качество ответов достигло невиданного ранее уровня.

Между двумя теориями мотивации - Маслоу и Херцберга - существует тесная связь. Так, высшие потребности Маслоу - престижные и духовные - совпадают с шестью мотиваторами Херцберга, а низшие - физиологические, экзистенциальные и социальные - соответствуют десяти гигиеническим факторам, выделенным им. Однако, вопреки мнению А. Маслоу, Херцберг считает, что у человека существует не одна система (или иерархия) потребностей, а две - качественно различные и независимые.

Согласно Херцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает чувство неудовлетворенности работой. Однако если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостями человеческого поведения. Если менеджер заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не могут привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, достижение в работе наивысших результатов влияют другие факторы - мотиваторы.

Научные выводы Херцберга разрушали многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствовались в своей деятельности администраторы и бизнесмены.

Основы менеджмента — Мескон М., Альберт М.. Основы менеджмента

Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф.Тейлора и Г.Форда о человеческой натуре. Херцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда.

Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 10 тысяч долларов в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 11,5 тысяч. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Однако речь в работах Херцберга шла не только о роли денег в мотивации поведения. Другой важный результат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности груда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания, или что он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека.

Настаивая на возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования, Херцберг стал инициатором создания более адаптивных и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний.

Несмотря на отдельные критические замечания (сноска 5), высказываемые в адрес двухфакторной теории мотивации , рекомендации Ф.Херцберга применяли и применяют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира.

Научная достоверность теории Херцберга подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии. В СССР она использовалась в известном исследовании «Человек и его работа», реализованном в 1964г. В.А.Ядовым и А.Г.Здравомысловым. Независимую экспертизу теории проводила Н.Ф.Наумова.

Критические замечания к теории Херцберга (сноска 5)

Профессиональная мобильность и гендерная роль

Все новости

Навигация

Афоризмы

В компании с косяком время летит незаметно…..

О разном

Теория мотивации Герцберга

В середине 50-х годов прошлого века, группа исследователей во главе с Фредериком Герцбергом провела опрос среди 200 инженеров крупной лакокрасочной фабрики. От работников требовалось ответить по двум критериям, – в какие моменты работа приносила им особую удовлетворенность, и в какие моменты они испытывали острую неприязнь к выполнению своих обязанностей. Инженерам фабрики следовало описать свои чувства. Результатом всего исследования был очень неожиданный вывод – зарплата не мотивировала людей, а лишь удерживала их от увольнения.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Теория мотивации Герцберга основывается на делении факторов, способствующих удовлетворению от работы. Получились две категории – гигиенические и мотивирующие факторы.

Несложно догадаться, что теория мотивации Фредерика Герцберга изучает критерии, делающие работников счастливыми, то есть, сферу потребностей человека.

Гигиенические факторы

Название сначала вызывает недоумение у всех. Ведь для нас гигиена – это совсем не то, что она значит в медицине. В переводе с латыни, термин обозначает «предупреждение». Гигиенические факторы в содержательной теории мотивации Герцберга – это причины, по которым сотрудник не уходит с работы. То есть, то, что удерживает нас на рабочем месте.

К гигиеническим факторам причислены:

• политика организации и руководства;
• условия работы;
• социальный статус;
• заработная плата;
• отношения с начальством и коллегами;
• степень контроля над работой.

То есть, в двухфакторной теории мотивации Герцберга, гигиена – это условия, в которых работает человек. При отсутствии этих факторов, человек увольняется, но при их наличии он еще не испытывает удовлетворенности.

Мотивирующие факторы

Мотивирующие факторы также называют «способствующими», ведь они побуждают к выполнению своих обязанностей.

Сюда вошли:

Самое любопытное в двухфакторной теории мотивации Фредерик Герцберга то, что отсутствие мотиваторов еще не гарантирует неудовлетворенность работой. Однако их наличие обязательно приводит к чувству удовлетворенности.

Согласно Герцбергу, для удовлетворенности, у человека должна быть работа, в которую ему необходимо вкладывать личные силы, а это и есть – ответственность, творческий подход, импровизация и т.д.

Мотивирующая музыка

У каждого из нас есть любимые стили музыки и отдельные композиции, прослушивание которых доставляет огромное удовольствие. Но есть ли в вашем плейлисте мотивирующая музыка? Та, которая заставит забыть про волнение, обиды, настроит на позитивный лад и подтолкнёт сделать усилие над собой.

Профессиональная мотивация

Далеко не все студенты ВУЗов оказываются там по собственной воле: за многих сделали выбор родители, руководствуясь престижностью профессии и размером будущей заработной платы. И о какой профессиональной мотивации здесь можно говорить, если даже учится желания нет?

Похожие статьи

Теория мотивации Маслоу

Одна из самых известных теорий мотивации личности — теория Маслоу. Из этой статьи вы сможете узнать о пирамиде, которая составлена на основании значимости потребностей, а также их удовлетворении и реализации в зависимости от уровня интеллекта.

Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. С учетом того, что структура потребностей человека определяется его местом в организации или ранее приобретённым опытом, можно сказать, что для мотивации нет какого-то одного лучшего способа (теории). То, что оказывается лучшим для мотивации одних людей, совершенно непригодно для других.

2. Характеристика теории потребностей Герцберга

2.1. Результаты исследований Герцберга

Считается, что удовлетворённость либо неудовлетворённость человека своими действиями, своим состоянием, окружением – два полюса, две противоположности, между которыми находится состояние и настроение человека. В зависимости от того, как осуществляется воздействие мотивирования человека, его настроение может переходить из одного состояния в другое, человек может становиться то более удовлетворённым, то более неудовлетворённым. Но, оказывается, не всё так однозначно.

На стыке 50-60-х гг. американский психолог Фредерик Герцберг совместно с рядом его коллег провёл исследование, касающееся выяснения того, какие факторы, оказывающие мотивирующее и демотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворённость или же неудовлетворённость. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо?» и «Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо?».

Вывод, который он сделал на основе этих исследований, оказался исключительно оригинальным. Ф. Герцберг заключил, что процесс обретения удовлетворённости и процесс нарастания неудовлетворённости с точки зрения обуславливающих их факторов – это два различных процесса. Т.е. факторы, которые вызывали рост неудовлетворённости, при их устранении не обязательно приводили к увеличению удовлетворённости и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствовал росту неудовлетворённости, никак не следовало, что при ослаблении влияния этого фактора будет расти удовлетворённость.

Вот как Ф. Герцберг описывал соотношение между удовлетворённостью и неудовлетворённостью работой: «Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию – это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворённости или неудовлетворённости работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то, следовательно, эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворённость. Обратным чувству неудовлетворённости является, в свою очередь, его отсутствие, а не удовлетворение работой».

2.2. Гигиенические и мотивирующие факторы

Процесс «удовлетворённость – отсутствие удовлетворённости» в основном находится под влиянием факторов, связанных с содержанием работы, т.е. с внутренними по отношению к работе. Данные факторы оказывают сильное мотивирующее воздействие на поведение человека, которое может привести к хорошему выполнению работы. Однако, если эти факторы не присутствуют, то их отсутствие не вызывает сильной неудовлетворённости. Обычно такие факторы называют мотивирующими (см. рис.1). Мотивирующие факторы рассматриваются как самостоятельная группа потребностей, которую обобщенно можно назвать группой потребностей в росте. К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение, признание, ответственность, продвижение, работа сама по себе, возможность роста и т.п. Если данные потребности удовлетворяются, то человек испытывает удовлетворение. А поскольку они могут приводить к удовлетворению, то играют мотивирующую роль.

Процесс «неудовлетворённость – отсутствие неудовлетворённости» определяется влиянием факторов, в основном связанных с окружением, в котором осуществляется работа. Это внешние факторы (условия труда, зарплата и т.п.).

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. рис.1).

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Факторы мотивации Факторы здоровья

(факторы удовлетворения) (фрустраторы)

Работа как ценность сама по себе

Чувство ответственности

Переживание успехов в работе

Признание

Возможности совершенствования

Условия труда

Социальные отношения

Стиль руководства

Вознаграждение

Климат на предприятии

Положительные Отрицательные Положительные Отрицательные

проявления проявления проявления проявления

2.3. Основные положения теории

Таким образом, основные положения теории Герцберга следующие:

потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая – от нуля до плюса;

существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;

наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

3. Значение теории Герцберга

3.1. Практическая направленность теории

Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1.

Таблица 1

Удовлетворение гигиенических и мотивационных факторов в организации

В табл.1 используются следующие понятия (согласно теории В.И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности):

1) достижительная трудовая мотивация – направленная на достижение наилучших результатов в трудовой деятельности;

2) избегательная трудовая мотивация – направленная на избегание неудач (т.е. отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности – уже хорошо).

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ [можно без регистрации]
перед публикацией все комментарии рассматриваются модератором сайта — спам опубликован не будет

Одним из столпов психо-социологического подхода считается Фредерик Герцберг. В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут к удовлетворенности или неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

Герцберг установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими являются двумя полюсамя, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста,«гигиеническими факторами » - это психологические, создающие настрой на труд, а вторую — мотиваторами.

Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы — с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.

Рис. 4 Механизм снижения неудовлетворенности работников под воздействием гигиенических факторов.

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Рис. 5 Механизм формирования удовлетворенности работников под воздействием факторов-мотиваторов.

Условия являются очень важными факторами при возникновении мотивов.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга

Эти условия Фредерик Герцберг назвал «гигиеническими факторами » - это психологические, создающие настрой на труд (3, с.372). К таковым Герцберг относил:

— условия работы;

— заработок;

К гигиеническим факторам Герцберг отнес:

1. способ управления;

2. политику компании;

3. отношения с непосредственным руководителем;

4. условия труда;

5. заработную плату;

6. отношения с сотрудниками;

7. отношения с подчиненными;

8. статус;

9. безопасность.

К факторам-мотиваторам Герцберг отнес:

1. достижения;

2. признание успеха;

3. работа как таковая (интерес к работе и заданию);

4. ответственность;

5. продвижение по службе;

6. профессиональный рост.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей — мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности — мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будующем по Маслоу, а его мотивирующие факторы — потребности высших уровней по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня. Герцберг также делает вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию. Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и какой вид поведения он выбирает.

⇐ Предыдущая567891011121314Следующая ⇒

Теория мотивационной гигиены Герцберга

Ф.Герцберг выполнил серию исследований, предположив, что труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. Его теория получила название теории мотивационной гигиены. Гигиена, по самому смыслу этого слова, является наукой о поддержании здоровья, но в данном случае - здоровой психики.

Факторы, способствующие удовлетворенности работника тру­дом. Все факторы среды, сказывающиеся на мотивах трудового поведения, Герцберг разбил на две группы - способствующие и препятствующие удовлетворенности трудом. Факторы, непосредственно связанные с процессом труда, он отнес к первой группе. В нее вошли.

1. Трудовые успехи.

2. Признание заслуг.

3. Собственно процесс труда.

4. Степень ответственности.

5. Служебный роет.

6. Профессиональный рост.

Согласно теории Герцберга, наличие любого из этих шести факторов или их всех усиливает положительные мотивы трудового поведения, поскольку повышает степень удовлетворенности человека работой. Герцберг полагал, что удовлетворенность трудом эффективнее всего достигается обогащением его содержания. Это значит, что работнику следует предоставить возможность принимать самостоятельные решения, специализироваться в удов­летворяющей его деятельности, иметь перспективы служебного роста и пр.

Двухфакторная теория ф. Герцберга

Другими словами, лица, проектирующие рабочие места и наблюдающие за работниками начальники должны стремиться к тому, чтобы на работников достаточно активно воздействовали все шесть факторов, способствующих удовлетворенности трудом.

Обогащение труда не следует смешивать с расширением круга обязанностей. Обогащение труда делает работу интересной, поскольку предоставляет работнику большую свободу действий, тогда как расширение круга обязанностей только увеличивает объем работы. Так, например, если преподавателю университета, обычно ведущему четыре учебные группы, уменьшить нагрузку до трех групп, чтобы высвободить время для научно-исследовательской работы, то это приведет к обогащению труда.

Если, напро­тив, расширить круг его обязанностей и увеличить нагрузку до пяти групп, то возрастет лишь объем работы.

Факторы, препятствующие удовлетворенности работника тру­дом. Эти факторы вовсе не противоположны факторам, спо­собствующим удовлетворенности трудом. Герцберг в отличие от факторов, непосредственно связанных с процессом труда, относил к их числу факторы, связанные с трудовым окружением, т.е. с социально-психологическим климатом в организации. Если любой из них окажется неадекватным, то вызовет недовольство работника и ослабит, вероятнее всего, положительные мотивы его трудового поведения, усилив неудовлетворенность работой. Если же эти факторы адекватны, они будут активно мотивировать работника. К факторам, препятствующим удовлетворенности трудом. Герцберг отнес следующие:

1. Гарантия сохранения работы.

2. Социальный статус.

3. Трудовая политика компании.

4. Условия труда.

5. Отношение непосредственного начальника.

6. Личные склонности.

7. Межличностные отношения.

8. Заработная плата.

По теории Герцберга, адекватный уровень каждого из этих восьми факторов не усиливает положительных мотивов трудового поведения работника. Однако, если работник недоволен проявлениями одного или большего числа этих факторов, то мотивы его трудового поведения ослабляются. Высокая зарплата не заставит работника трудиться напряженнее, однако недостаточная оплата труда вызовет у него желание уклоняться от работы или перейти в другую организацию. Уменьшение интенсивности труда работник объясняет просто: «Зачем я должен надрываться ради этих эксплуататоров?»

Подводя итоги, можно сказать, что ослабление воздействия факторов трудового окружения, способных вызвать недовольст­во работников, не усиливает положительных мотивов их трудо­вого поведения, а создает благоприятные условия для формиро­вания положительных мотивов за счет воздействия на факторы, способствующие удовлетворенности трудом.

Теория мотивации Фредерика Герцберга

Побуждение работников предприятия к реализации поставленных перед ними целей и задач является объективной необходимостью. Побуждение осуществляется путем мотивации труда. Мотивация - одна из важнейших функций менеджмента персонала. Мотивация работника или их группы к деятельности по достижению целей предприятия осуществляется через удовлетворение собственных потребностей. В основе мотивации лежат две категории - мотив и стимулы.

Мотив - это внутренняя побудительная сила; желание, влечение, ориентация, внутренняя установка.

Стимул - материальное, моральное или иное поощрение (награда).

Сущность мотивации (стимулирования) заключается в выборе для работника или их групп оптимальных на конкретном этапе стимулов, соответствующих мотивам поведения людей. Таким образом, в основе мотивации лежит выявление мотивов работника. Современные теории мотивации основаны на результатах психологических и социологических исследований и направлены на определение перечня и структуры людей для конкретного производства. Под потребностью в данном случае понимается осознание отсутствия чего-либо существенно важного для личности, побуждающего к действию.

Существует множество теорий и систем мотивации. Следует отметить, что все они имеют свои достоинства и недостатки. Поэтому каждая из систем может быть эффективно реализована в определенных условиях. Зачастую на разных этапах развития персонала приходится использовать различные системы мотивации или их сочетание. Рассмотрим двухфакторную теорию Герцберга.

Фредерик Герцберг во второй половине 1950-х гг. разработал модель мотивации, основанную на потребности. В этой модели он выделил две большие категории, назвав их "гигиенические факторы" и "мотивация".

Согласно теории Герцберга эти две группы факторов приводят к разным результатам. Если факторы мотивации приводят к удовлетворенности трудом, то факторы гигиены - лишь к отсутствию неудовлетворенности. Следуя теории Герцберга, руководитель должен вначале обеспечить наличие факторов гигиены, а затем факторов мотивации. И тогда персонал ощутит полную удовлетворенность трудом. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация связана с самим характером и сущностью работы.

По теории Герцберга, нормальный уровень этих факторов не усиливает положительной мотивации трудового поведения. Недовольство каким-либо из указанных факторов ослабляет мотивацию, Из этой теории следует, что нужно стремиться в первую очередь устранить недовольство факторами второй группы, а затем использовать положительные мотивы в стимулировании за счет воздействия на факторы первой группы.

Первая группа:

Трудовые успехи.

Признание заслуг.

Собственно процесс труда.

Степень ответственности.

Служебный рост.

Профессиональный рост, эти факторы усиливают положительные мотивы трудового поведения.

Вторая группа:

Гарантия сохранения работы.

Социальный статус.

Неудовлетворенность трудовой политикой компании.

Условия труда.

Отношение непосредственного начальника.

Личные склонности.

Межличностные отношения.

Заработная плата.

Основные положения теории Герцберга следующие:

1)потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы. Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая - от нуля до плюса;

2)существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;

3)отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;

4)наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

5)для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

6)для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

По мнению Герцберга, при отсутствии или недостаточной степени гигиенических факторов у человека наступает неудовлетворение собственной работой. Но если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не способны мотивировать человека на что-либо. Герцберг описывал соотношение между удовлетворенностью и неудовлетворенностью деятельности следующим образом: "Результаты нашего исследования, а также результаты, полученные мною в ходе обсуждений с другими специалистами, использовавшими совершенно иные методы, позволяют заключить, что факторы, вызывавшие удовлетворение работой и обеспечивавшие адекватную мотивацию, - это иные и существенно отличные факторы, чем те, которые вызывают неудовлетворение работой. Поскольку при анализе причин удовлетворенности или неудовлетворенности работой приходится рассматривать две различные группы факторов, то эти два чувства не являются прямо противоположными друг другу. Обратным чувству удовлетворения от работы является его отсутствие, а не неудовлетворенность. Обратным чувству неудовлетворенности является в свою очередь его отсутствие, а не удовлетворение работой".Эти факторы соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности А. Маслоу, т. е. его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Однако Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее определенную стратегию поведения. Если менеджер дает возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше.Герцберг же, наоборот, считал, что работник начинает обращать свое внимание на гигиенические факторы только тогда, когда найдет их реализацию неадекватной или несправедливой. По теорий Герцберга, гигиенические факторы не мотивируют работников, а только сокращают возможность возникновения чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель обязан обеспечить наличие мотивирующих факторов. Для эффективного использования данной теории нужно составить список гигиенических и особенно мотивирующих факторов и в то же время дать сотруднику возможность самому определить и указать на то, что он предпочитает, и считаться с его желанием.

Гигиенические факторы Герцберга:

1.политика фирмы и администрации;

2.условия работы;

Заработок;

.межличностные отношения начальников с подчиненными;

.степень непосредственного контроля за работой.

Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод о том, что заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.

Практическая направленность теории

Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1.

мотивация персонал герцберг

Таблица 1. Удовлетворение гигиенических и мотивирующих факторов в организации

Мотивирующие факторыНе удовлетворяютсяУдовлетворяютсяГигиенические факторы УдовлетворяютсяВысокий процент персонала с избегательной мотивацией. Специалисты с достижительной мотивацией реже, но тоже могут попадать в эту организацию, однако ненадолго. Персонал стремится минимизировать свои трудовые усилия (тепло, светло, хорошо платят - зачем ещё и работать?) Это гармоничная система мотивации персонала. Созданы все возможные условия для труда, и труд хорошо и справедливо оплачиваетсяНе удовлетворяютсяЗдесь наблюдается высокая текучесть кадров и большие проблемы с набором персонала, поскольку такой компании нечем привлечь персонал и, тем более, нечем его удержать Здесь работают в основном специалисты с достижительной мотивацией и недостаточным опытом работы. Такая компания привлекательна как этап в профессиональном росте, так как связана с достижениями, самореализацией, профессиональным, а может быть, и карьерным ростом. Минусы в том, что этап недолгий. «Вырос» сотрудник - и пошёл зарабатывать деньги в другую компанию

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Активизация мотивирующих факторов способна обеспечить максимально возможное участие персонала в делах фирмы: от принятия самостоятельных и ответственных решений на своём рабочем месте до соучастия в инновационных программах компании. Многие организации попытались реализовать теоретические выводы Герцберга посредством программ обогащения труда, когда работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений её непосредственному исполнителю. Обогащение труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Есть предположение, что такой гигиенический фактор, как деньги, может компенсировать большинство других гигиенических факторов. Например, дальность работы от дома вполне компенсируется удовлетворительным для сотрудника заработком, так же как условия труда, график работы и прочее, при условии, что эти вопросы не являются принципиальными для сотрудника. Что касается мотивирующих факторов? это то, что связано с более глубокими человеческими потребностями, и подмена их удовлетворения (при наличии у сотрудника достижительной мотивации) возможна только на непродолжительное время. Тем не менее, многие из мотивирующих факторов тоже непосредственно связаны с деньгами, как материальным выражением оценки профессиональных успехов, степени ответственности и т.д. Мотивирующие же факторы могут лишь частично и ненадолго компенсировать недостаток гигиенических факторов (см.табл.1).

Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

·отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

·наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

·в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

·наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

1.Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные.

2.Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

.Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

.Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях:

oесли работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;

oесли им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);

oесли работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;

oесли подчиненные несут определенную материальную ответственность;

oесли они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;

oесли подчиненные отчитываются за работу на доверенном им участке.

5.Проведя опрос среди служащих, Фредерик Герцберг определил два вида факторов, которые оказывают влияние на производительность труда. Первую группу он обозначил как гигиенические (поддерживающие) факторы. Они не создают мотивации, а лишь обеспечивают наиболее комфортные условия труда. Эта группа не обеспечивает удовлетворения от работы, но она влияет на её эмоциональное восприятие. К группе гигиенических мотивов двухфакторная теория мотивации Герцберга относит такие факторы, как: отношения с начальством, количество получаемого вознаграждения, условия работы (как собственно гигиенические, так и психологические) и т.п.

6.Гораздо важнее - вторая группа мотивов, а именно - мотиваторы (удовлетворили). Они способствуют достижению цели, получению удовлетворения от работы. К этой группе относятся такие мотивы, как достижение цели, признание, получение удовольствия от работы как таковой.

.Таким образом, теория мотивации Герцберга доказывает наличие в жизни человека двух видов самостоятельных факторов: гигиенических и мотивационных. Некоторую редукцию классического учения автор обосновал тем, что все физиологические процессы в настоящее время в основном можно считать удовлетворёнными, таким образом, целесообразно рассматривать лишь социальные потребности как мотивирующие факторы. Интересно, что автор отнёс финансовое вознаграждение к гигиеническим факторам, объясняя данное мнение тем, что финансы как таковые лишь обеспечивают основные физиологические потребности, но не дают возможности человеку почувствовать себя значимым, в первую очередь в собственных глазах.

.Интересны выводы из описанной теории: менеджерам предлагается очень внимательно отслеживать методы стимуляции работников, определяя, к какому виду потребностей относится то или иное поощрение, и не предлагать поощрения второй группы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности.

.Говоря простым языком, если Вы не обеспечили хорошую оплату труда, комфортные условия трудовой деятельности, не стоит говорить с работником о возможном личностном росте. И напротив: если обеспечены все его основные потребности, ОБЯЗАТЕЛЬНО откройте ему перспективы и прелести дальнейшего самосовершенствования - вот как можно сформулировать основную мысль теории мотивации Герцберга.

Критические замечания к теории Герцберга

Модель Герцберга оставляет возможность критики.

.Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так как Герцберг как раз точно определяет те условия, которые вызывают страдания или психологический рост.

.Н. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора.

По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: Все мотиваторы, вместе взятые, вносят больший вклад в удовлетворение от работы, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов.

Кинг утверждает, что дальнейшие исследования по методу выявления критических ситуаций должны были бы показать, что в целом мотиваторы упоминаются в ситуациях наибольшей удовлетворенности чаще, чем в целом гигиенические факторы, и гигиенические факторы в целом упоминаются в ситуациях наибольшей неудовлетворенности чаще, чем в целом все мотиваторы. Даже если мы согласимся с тем, что такие выводы возможны, то в какой степени они подтверждают гипотезу? Тот факт, что при повторении исследования по методу Герцберга были получены, в общем, аналогичные результаты, просто подтверждает правильность первоначальных результатов, но мало что говорит нам о правильности тезиса. Действительно, результаты других исследований, полученные, в частности, К. Линдсеем, Э. Марксом и И. Горлоу, Хьюлином и А. Смитом, доказывают, что и мотиваторы и гигиенические факторы могут вызывать как удовлетворенность работой, так и неудовлетворенность ею.

Кинг, во всяком случае, указывает, что версия, которой, по-видимому, отдает предпочтение Герцберг, не была подтверждена в исследованиях, проводившихся по методикам, отличным от методики критических ситуаций, и что теория Герцберга, возможно, просто отражает субъективизм и предвзятость, характерные для методов самонаблюдения. Руководители, если им предложить описать исключительно благоприятные ситуации, естественно, воспользуются возможностью поговорить о своих успехах; в то же время, если их спросить об исключительно неблагоприятных ситуациях, они будут стремиться обвинить других людей в своих неудачах или сошлются на объективные обстоятельства. Это согласуется с теорией, согласно которой люди склонны изменять восприятие причинных связей таким образом, чтобы сохранить или улучшить свою самооценку; когда люди успешно справляются с каким-то заданием, они считают, что своим успехом они обязаны самим себе, но не склонны объяснять неудачи своими ошибками.

.Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки удовлетворение ведет к действию, не являлись экспериментальными.

Двухфакторная теория Герцберга пролила новый свет на содержание трудовой мотивации. До ее появления менеджеры концентрировали свое внимание, в основном, на гигиенических факторах. При столкновении с моральными проблемами типичным решением было повышение оплаты труда, увеличение дополнительных льгот и улучшение условий труда. Однако обнаруживалось, что такие упрощенные решения в действительности «не работают». Данный факт приводил менеджеров к тупиковой ситуации, когда они платили более высокую зарплату, предлагали прекрасный пакет дополнительных льгот, обеспечивали очень хорошие условия труда, а мотивировация работников так и оставалась на прежнем уровне. Теория Герцберга предлагает объяснение этой проблемы - сосредоточивая внимание исключительно на гигиенических факторах, руководители не мотивируют свой персонал. Вероятно, мало кто из рабочих или менеджеров думает, что они не заслужили повышенной зарплаты. С другой стороны, очень многие рабочие и менеджеры, испытывающие чувство неудовлетворенности, считают, что получили недостаточное повышение.

Это простое наблюдение показывает, что гигиенические факторы важны для устранения неудовлетворенности, но не приводят к удовлетворенности. Герцберг был, вероятно, первым, кто сформулировал мысль о том, что гигиенические факторы абсолютно необходимы для сохранения человеческих ресурсов организации. Однако в соответствии с пониманием Маслоу, когда неудовлетворенность снята благодаря удовлетворению гигиенических потребностей, что характерно для большинства современных организаций, эти факторы перестают мотивировать работников.

Согласно теории Герцберга, персонал будет мотивировать только работа, требующая определенных усилий и обеспечивающая возможности достижений, признания, ответственности, продвижения и роста. Хотя двухфакторная теория Герцберга широко используется в учебной литературе и имеет значение для практиков, с академической точки зрения она, несомненно, чересчур упрощает мотивацию трудовой деятельности.

Когда исследователи отступали от методологии критической ситуации, использованной Герцбергом, им не удавалось выявить две группы факторов. Оказывается, что существуют относящиеся к работе факторы, которые вызывают как удовлетворенность, так и неудовлетворенность. Эти исследования указывают на то, что по большому счету двухфакторная теория не находит подтверждения в различных ситуациях, иными словами не может применяться в качестве универсальной.

Список используемой литературы

1)Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - 973с.

)Касьянов В.В. Менеджмент: экзаменационные ответы. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 288 с.

3)Лукаш Ю.А. Российское законодательство. Толклвый словарь для студентов. - М.: Гроссмедиа РОСБУХ, 2008. - 448 с.

4)Нагимова З.А. Управление персоналом на предприятиях гостиничного бизнеса. - СПБ.: Питер, 2004. - 144 с.: ил.

)Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. Т1,3. - М.: 1992.