11. Структура и функции аппарата управления
Процесс управления производством на предприятии осуществляется коллективом работников, организованных в аппарат управления. Важнейшей характеристикой аппарата управления является его структура. Структура управления - это организационная форма построения аппарата управления, которая характеризует состав и соподчиненность подразделений управления и должностных лиц, сформулированных исходя из целей функционирования предприятия.
Под функцией управления понимают конкретный целенаправленный вид управленческой деятельности, обусловленный разделением труда в аппарате управления. Иногда в связи с большим объемом работы функция управления реализуется не одним, а несколькими структурными подразделениями.
Структура и численность аппарата управления для каждого данного предприятия зависит от многих факторов, которые можно сгруппировать следующим образом: технические (масштаб производства, сложность продукции, технологических процессов и оборудования, уровень автоматизации производства и управления); организационно-экономические (степень централизации функций, характер связей между различными ступенями и звеньями управляющей системы, между объектом и субъектом управления); внешние связи и условия (уровень кооперации, система снабжения и сбыта, климатические и природные условия); организационно-правовые отношения (полное товарищество, общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество).
Поэтому нет и не может быть единой структуры заводоуправления для предприятий даже одной и той же отрасли.
Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Линейная структура управления.
Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом - руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем.
Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участок; отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирм; однородной и несложной технологии.
Функциональная структура управления.
функциональная структура сложилась как неизбежный результат процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что хотя и сохраняется единоначалие, но по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления.
Традиционные функциональные блоки предприятия - это отделы производства, маркетинга, финансов. Это широкие области деятельности, или функции, которые имеются на каждом предприятии для обеспечения достижения его целей.
Если размер всей организации или данного отдела велик, то основные функциональные отделы можно, в свою очередь, подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Они называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства.
К преимуществам функциональной структуры можно отнести то, что она стимулирует деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.
Функциональную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач. Примерами такого рода могут Тужить предприятия, действующие в металлургической, резинотехнической промышленности, в отраслях, производящих сырьевые материалы.
Дивизиональная структура управления. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятия, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов вусловиях динамично меняющейся внешней среды. Первым перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали со. задавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жестокого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п., поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.
Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация).
Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров и услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей.
Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организаций Организационные структуры, ориентированные на покупателя, равной степени характерны для торговых форм, торгующих оптом и в розницу.
Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.
Адаптивные структуры управления.
Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентированы на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.
Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п.
Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается Умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность.
Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления Процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель пр 0 . екта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.
В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.
В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:
Обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;
Быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;
Иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
Быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
Cтраница 1
Управленческий аппарат предприятия справедливо-подвергается критике за бездействие и низкую эффективность работы, поправить такое положение может маркетинг. Вначале надо оценить предприятие на рынке продукции и определить те виды деятельности, по которым имеются преимущества либо по экономическим, либо по техническим параметрам в сравнении с другими предприятиями в нашей стране и за рубежом. Эти исследования могут указать на долю рынка, которую занимает или может занять предприятие в перспективе.
Управленческий аппарат предприятий, влившихся в объединение, был ликвидирован, и все функции по управлению производством были централизованы в объединении. Это позволило ликвидировать 27 самостоятельных отделов бывших заводоуправлений и, главное, преодолеть параллелизм и дублирование в их работе.
Ниже приведена краткая характеристика отделов управленческого аппарата предприятия.
Автоматизированная система управления не заменяет руководства и управленческого аппарата предприятия или отрасли. Электронно-вычислительные машины в АСУ - лишь средство в руках управляющего, которое позволяет точным математическим расчетом подкрепить опыт, интуицию, дает возможность решать новые перспективные задачи, резко увеличивая эффективность производства.
Функциональное разделение труда выражается в том, что управленческий аппарат предприятия составляют десятки звеньев, насчитывающих сотни руководителей, специалистов и технических исполнителей.
Правилами об очередных и дополнительных отпусках предусмотрено, что в учреждениях и управленческом аппарате предприятий (кроме заводоуправлений) отпуска предоставляются ежемесячно 8 - 9 процентам работающих. На практике это положение применяется также во всех предприятиях ко всем категориям трудящихся.
Планирование не только позволяет добиться поставленных целей, оно также предоставляет возможность оценки действий управленческого аппарата предприятия. Деятельность руководителей должна быть направлена на выполнение плановых заданий и достижение запланированных результатов, и то, насколько обеспечена реализация этих целей на каждом конкретном участке работы и в каждом подразделении, можно считать показателем эффективности работы руководителей этих подразделений. Для многих предприятий критерий выполнения плановых заданий является также основой системы материального стимулирования сотрудников.
Главным в анализе резервов повышения эффективности управления производством являются тщательное выявление и изучение факторов, влияющих на устойчивость, безотказность, гибкость функционирования управленческого аппарата предприятия; систематизация и классификация типичных отказов в работе системы; подготовка исходных материалов для разработки мероприятий по повышению надежности системы управления предприятием. Основными направлениями решения этой важной задачи являются.
Благодаря принятым партией и правительством мерам прирост расходов на содержание органов государственного управления из года в год замедлялся, в результате чего удельный вес этих расходов в государственном бюджете СССР понизился с 4 4 % в 1938 г. до 3 9 % в 1940 г. Особенно значительные результаты были достигнуты в 1940 г.: экономия от сокращения административно-управленческих расходов за этот год превысила 2 млрд. руб. Все же, как отметил народный комиссар финансов СССР А. Г. Зверев в докладе о государственном бюджете СССР на 1941 г., задача упрощения и удешевления государственного аппарата оставалась весьма актуальной и в 1941 г. Первостепенное внимание следовало обратить на сокращение и упрощение управленческого аппарата предприятий и хозрасчетных организаций. Необходимо было устранить еще встречавшиеся факты незаконного повышения заработной платы административного аппарата.
Подсистема ТЭП осуществляет информационный обмен с другими подсистемами АСУ и одновременно является потребителем нормативно-справочной, плановой и директивной информации, поступающей из подразделений предприятия и внешних организаций. Эта подсистема снабжает результирующей информацией другие функциональные подсистемы АСУП и управленческий аппарат предприятия.
АСУП являются первичными звеньями ОАСУ, входящих в ОГАС. Через АСУП осуществляется прямая и Обратная связь с отраслевыми автоматизированными системами. Внедрение АСУП существенно меняет характер функций всех звеньев управленческого аппарата предприятия.
Для успешной работы с кадрами важным направлением становится предоставление рабочим и служащим большего доступа к информации о хозяйственной деятельности предприятия. Это касается информации, помогающей человеку лучше понять содержание и значимость работы предприятия, роль в ней каждого работника. Не должно быть неравенства в допуске к информации между управленческим аппаратом предприятия и линейными службами.
Страницы: 1
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ, управленческая, управленческое (неол.). прил. к управление во 2 знач. Управленческие расходы. Управленческий аппарат. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова
Бухгалтерский учёт Ключевые понятия Бухгалтер Бухгалтерия Пробный баланс Главная бухгалтерская книга Дебет Себестоимость Двойная запись Стандартные методы Наличный и кумулятивный методы РСБУ / МСФО Финансовая отчётность Бухгалтерский … Википедия
Управленческий учет - Подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает управленческий аппарат организации информацией, необходимой для планирования, управления, контроля. Отличие управленческого учета от финансового в том, что финансовый учет ориентирован на… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право
- (от лат. apparatus снаряд). Совокупность приспособлений, служащих для выполнения какой нибудь сложной механической работы. Совокупность органов одного и того же отправления организма. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка.… … Словарь иностранных слов русского языка
А; м. [от лат. apparatus снаряжение, оборудование]. 1. Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой а. А. отечественной марки. Установка, испытание аппарата. Неисправность, поломка … Энциклопедический словарь
аппарат - а; м. (от лат. apparatus снаряжение, оборудование) см. тж. аппаратный 1) Прибор, механическое устройство для выполнения какой л. определённой работы. Телефонный, летательный, слуховой аппара/т. Аппара/т отечественной марки. Установка, испытание… … Словарь многих выражений
управленческий - см. управление 2); ая, ое Управле/нческий аппарат. У ие расходы. У ие штаты … Словарь многих выражений
Организация управления, управленческий контроль (MANAGEMENT CONTROL) - Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие, определяя четко заданные… … Словарь терминов по управленческому учету
ОАО НПО «Буровая техника» ВНИИБТ Тип открытое акционерное общество Год основания 1953 Расположение … Википедия
Организация - коллектив работников любой численности, возглавляемый своим органом управления и имеющий в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество. Органом управления организации является администрация. Ее… … Административное право. Словарь-справочник
организация управления - управленческий контроль Организованный комплексный процесс, направленный на формирование структуры, в рамках которой управленческий аппарат способен достичь корпоративных целей рационально и эффективно. Этот процесс охватывает все предприятие,… … Справочник технического переводчика
Книги
- Управленческий анализ. Учебник для бакалавриата и магистратуры , Никифорова Н.А.. Обоснованы теоретико-методологические и практические положения современной концепции управленческого анализа хозяйствующих субъектов. Акцент сделан на особенностях стратегического подхода к…
Введение……………………………………………………………………………………………….4
Функции аппарата управления предприятием……………………………………………………...5
Задачи отдельных подразделений аппарата управления предприятием…………………………..7
Понятие организационной структуры предприятия………………………………………………..9
Структуры управления предприятием……………………………………………………………....11
Линейная структура…………………………………………………………………………12
Функциональная структура.………………………………………………………………...13
Линейно-функциональная структура………………………………………………………14
Список литературы…………………………………………………………………………………....16
1. ВВЕДЕНИЕ
В условиях рыночных отношений обеспечить промышленному предприятию эффективное функционирование и конкурентные преимущества может только эффективная система управления его производственной деятельностью. Сегодня предприятие само должно определять и прогнозировать параметры внешней среды, ассортимент продукции и услуг, цены, поставщиков, рынки сбыта и многое другое, уметь быстро, а главное правильно реагировать на любые изменения во внешней и внутренней среде, и в соответствии с ними корректировать свою деятельность. А это означает, что руководство предприятия всегда должно искать новые оригинальные ходы в управлении.
В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях перед предприятием встает задача обеспечения не только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала. Эта задача может быть решена только на основе значительного повышения эффективности применяемых процессов и методов управления. Очевидно, что требуемый уровень и качество управления производством не может быть достигнуто без создания необходимой теоретической и методической базы, включающей в себя надежные и обоснованные управленческие механизмы, отражающие реальные цели стратегии и тактики управления. В свою очередь, такая база может быть создана только на основании глубокого изучения реально происходящих на предприятиях процессов производства и управления, их характера, направленности и динамики.
2. ФУНКЦИИ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Управление представляет собой централизованное воздействие на коллектив людей с целью организации и координации их деятельности в процессе производства. Необходимость управления связана с процессами разделения труда на предприятии.
Главной задачей управления является обеспечение роста эффективности производства на основе постоянного совершенствования технического уровня, форм и методов управления, повышение производительности труда как важнейших условий получения и наращивания доходов предприятия.
К общим функциям управления относятся:
Планирование - это формирование цели управления, выбор путей и методов достижения этой цели;
Организация - это создание оптимальной структуры управления. Руководитель подбирает работников для конкретной работы, делегируя им задания или полномочия, или право использовать ресурсы предприятия;
Мотивация (активизация) - это совокупность методов, стимулирующих работников к наиболее эффективной работе;
Контроль и учет - это система регулирования деятельности работников по выполнению работы определенного количества и качества.
Современный аппарат управления имеет в своем арсенале методы руководства: экономические, организационно-распорядительные (административные) и социально-психологические. Так, вопросы планирования, экономического анализа, организации труда, финансирования, кредитования и экономического стимулирования составляют систему экономических методов управления.
Комплекс распорядительных актов по руководству хозяйственной деятельностью представляет собой организационно-распорядительный метод управления. Положения, инструкции и другие служебные документы, определяющие функции, права и персональную ответственность должностных лиц и производственных коллективов, являют собой нормы административного воздействия.
Социально-психологические методы управления - это методы убеждения, морального и нравственного воздействия на психологию людей.
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления. Структура аппарата управления предприятием определяет состав и взаимосвязь его подразделений, а также характер возложенных на них функций. Поскольку разработка такой структуры связана с установлением перечня соответствующих подразделений и штата их работников, менеджер определяет взаимоотношения между ними, содержание и объем выполняемых ими работ, права и обязанности каждого работника. С точки зрения качества и эффективности управления выделяют следующие основные типы структур управления предприятием:
иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура, линейно-функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизиональная структура управления;
органический тип, включающий бригадную, или кросс-функциональную, структуру управления; проектную структуру управления; матричную, или программ но-целевую, структуру управления.
3.ЗАДАЧИ ОТДЕЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ АППАРАТА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
Весь объем работ по управлению предприятием распределяется между функциональными и линейными подразделениями аппарата управления.
Основу деятельности каждого предприятия составляет производственный процесс. в соответствии с особенностями производственного процесса строится и производственная структура предприятия, которая может состоять из технологически однородных цехов или участков (литейные цеха, токарные участки и т.п.) или технологически разнородный, но скооперированный по виду продукции.
Основным структурным подразделением современного крупного промышленного предприятия является цех, который состоит из производств и участков. Для средних и мелких предприятий получила распространение бесцеховая структура, т.е. производства и участки, не имея собственных функциональных служб, прямо подчиняются директору и обслуживаются аппаратом управления.
Роль различных цехов в производственном процессе неодинакова. Различают основные, вспомогательные и обслуживающие цеха.
Производственная структура служит основой для построения структуры управления.
В связи с централизацией исполнения отдельных функций управления, что характерно для крупных предприятий, некоторые функциональные подразделения аппарата управления объединяются в группы и подчиняются одному руководителю, главному специалисту. Такая группа отделов аппарата управления называется службой или сектором служб.
Деятельность каждого отдела, службы аппарата управления регламентируются положениями о них, которые разрабатываются на предприятиях в соответствии с типовыми положениями, научными рекомендациями, методическими указаниями отраслевых и межотраслевых органов управления. Положения об отдельных структурных подразделениях рассматриваются на техническом совете и утверждается директором предприятия.
Действенность и соответствие указанных положений задачам управления, их влияние на повышение эффективности управления в целом зависят от того, насколько эффективно и ответственно была организована разработка этих положений на предприятии, как осуществляется контроль за их исполнением, как реализуются положения по совершенствованию их содержания и обеспечению большей научной обоснованности.
При разработке положений о структурных подразделениях центрального аппарата управления предприятием (производственным объединением) предусматривается их ориентация на конкретные условия и характерные особенности, связанные с типом, масштабами и социальными характеристиками предприятия, наличием кадров, соответствующей квалификации, техническим обеспечением управленческого труда и целым рядом других факторов.
Положения о подразделениях аппарата управления находят свое развитие и полную конкретизацию в должностных инструкциях, которые разрабатываются в непосредственно подразделениях на основе общезаводских или общеотраслевых типовых инструкций. Должностные инструкции утверждаются руководителем органа или вышестоящим прямым начальником.
4. ПОНЯТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.
Структура организации определяет также структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
С понятием структуры организации тесно связано понятие об иерархических взаимосвязях. Все большее количество организаций имеют иерархическую природу. Почти каждая организация - церковь, университет или предприятие - состоит из подразделений, которые делятся на более мелкие организационные единицы, дробящиеся в свою очередь на еще более мелкие части. В классической теории организации понятию иерархической структуры соответствует так называемый принцип лестницы. Этот принцип предполагает деление власти и ответственности по вертикали иерархии и распределение обязанностей между подразделениями.
Иерархия представляет собой, по-видимому, общую закономерность природы. Принцип иерархической структуры - является также главным принципом общей теории систем.
Основой классической теории организации является принцип узаконивания власти за некоторым центральным источником власти. Власть - это способность заставить исполнять свои решения подчиненных; основой власти является формальное положение руководителя и руководство с помощью поощрений и взысканий, которые сопутствуют этому формальному положению. Власть связана не с личными качествами руководителя, а с его положением в организации.
Власть служит средством интеграции деятельности отдельных элементов организации и их ориентации на достижение общей цели. Она дает основу для проведения централизованного управления и контроля за результатами деятельности организации.
Традиционное представление об административной власти по-прежнему занимает значительное место в специальной литературе по проблемам управления. Однако применение этих взглядов ограничивается другими концепциями. Примером является принцип признания авторитета, который гласит, что степень распространения власти определяется готовностью подчиненного признать директивы и приказания руководителя. (Авторитет- это характер связи в формальной организации, благодаря которому то или иное лицо или член организации может влиять на те действия в организации, в которых он заинтересован). Этот принцип признания авторитета стал важным элементом модели “человеческих отношений”.
Не мало важное значение в работе предприятия имеет принцип объема контроля, или сфера наблюдения, связан с числом подчиненных, действия которых может эффективно контролировать один начальник. Эта концепция тесно примыкает к концепции иерархической структуры организации и ее деления на отделы. Принцип объема контроля подразумевает необходимость координации начальником деятельности своих подчиненных. Понятие объема контроля подчеркивает необходимость установления таких отношений между начальником и подчиненным, которые позволяют проводить систематическую интеграцию деятельности подчиненных.
В классической теории организации линейная структура организации является носителем и непосредственным источником административной власти, а функции центральных служб заключаются в том, чтобы помогать и советовать линейным подразделениям. Согласно традиционному взгляду центральные службы способствуют расширению возможностей руководителя. Благодаря использованию таких специальных центральных служб, подчиненных и докладывающих непосредственно начальнику, можно увеличить объем контроля этого начальника, не опасаясь сократить возможности координации им действий подчиненных.
Однако с развитием специализации и усложнением предприятий это представление о центральных службах претерпело серьезные изменения. Они стали играть значительно более важную роль, обеспечивая руководству сервис, информацию и даже управление другими подразделениями организации. С увеличением роли центральных служб прежние четкие и простые взаимоотношения между линейными и центральными службами стали невозможными.
Рассмотренные принципы структуры, иерархии, административной власти, специализации, объема контроля и взаимоотношений линейных и центральных служб в значительной мере вытекают из традиционной теории организации, где главное внимание уделялось наиболее эффективному распределению работы по группам. Принимая за исходный пункт общие цели организации, эта теория стремилась определить отдельные задачи, которые необходимо решить для достижения общих целей.
5. СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
На современных предприятиях наиболее распространена иерархическая структура управления. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф.Тейлором в начале XX в. Немецкий социолог М.Вебер, разработав концепцию рациональной бюрократии, дал наиболее полную формулировку шести принципов.
Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории: руководители, специалисты, исполнители.
Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.
Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим и инженерным проблемам и т.д.
Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
В структуре управления различных предприятий много общего. Это дает возможность менеджеру в определенных пределах использовать так называемые типовые структуры. Необходимым условием при этом должен быть учет специфики производства продукции предприятия, для которого разрабатывается вариант организационной системы управления.
Рассмотрим некоторые из организационных структур, относящихся к иерархическому типу.
Линейный тип организационной структуры (тип прямого подчинения).
В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Менеджер имеет право единолично принимать решения по управлению подразделением и несет персональную ответственность за деятельность коллектива. Сам менеджер обычно подчинен вышестоящему органу управления. Однако руководитель этой начальственной структуры не имеет права без разрешения непосредственного руководителя (менеджера) отдавать распоряжения его подчиненным
Достоинства структуры:
Четкая система взаимных связей
Ясная ответственность
Быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры:
Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений
Тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений
Перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Функциональный тип организационной структуры.
Особенностью данного типа организационной структуры является то, что каждая структурная единица специализируется на выполнении определенной функции. Для промышленных предприятий, работающих в условиях рыночной экономики, типичными являются следующие основные функции: научно-исследовательские и опытно-промышленные работы, производство, маркетинг, финансы. Выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения в пределах его полномочий обязательно для нижестоящих структурных подразделений.
Достоинства структуры:
Освобождение руководителей производственных подразделений от необходимости решения специальных вопросов
Возможность использования опытных специалистов
Уменьшение потребности в экономистах.
Недостатки структуры:
Усложнение взаимосвязей
Затруднение координации действий по управлению
Проявление тенденций к чрезмерной координации.
Линейно-функциональный тип организационной структуры.
Это один из наиболее распространенных вариантов организационного построения предприятий. Сущность данного типа структуры заключается в том, что руководство производством обеспечивается как линейным аппаратом, так и функциональными службами.
Основу линейно-функциональных структур составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации: маркетинг, финансы, плановый, производство. По каждой из подсистем формируется иерархия служб, так называемая «шахта», которая пронизывает всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейные руководители осуществляют непосредственное руководство производством, каждый из них выступает в качестве единоначальника в соответствующем производственном подразделении. Линейные руководители наделяются необходимыми правами и несут ответственность за конечные результаты деятельности подчиненных им подразделений. Функциональные службы (отделы: плановый, труда и зарплаты, финансовый, бухгалтерия и др.) ведут необходимую подготовительную работу, осуществляют учет и анализ деятельности предприятия, разрабатывают рекомендации по улучшению функционирования предприятия. На основании этих рекомендаций линейный аппарат принимает необходимые решения и отдает распоряжения, обеспечивающие выполнение соответствующих заданий. Персонал линейного аппарата и функциональных служб непосредственно не подчинен друг другу, однако имеет определенные взаимные обязательства по решению задач, стоящих перед предприятием.
Достоинства структуры:
Освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций обеспечения производства ресурсами;
Возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями;
Высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры:
Необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством;
Длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
3. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ
Методы управления — это способы влияния на трудовые коллективы и отдельных работников, которые объективно необходимы для достижения множественных целей предприятия.
Экономические методы управления реализуют материальные интересы людей в производственных процессах (процессах другой деятельности) посредством использования товарно-денежных отношений. Они имеют два аспекта реализации.
Первый -это управление, которое ориентируется на использование созданного на государственном уровне экономического сегмента общей внешней среды. Его практическая реализация включает формирование систем налогообложения и таможенных пошлин, определение амортизационной политики, минимальной заработной платы и т. п.
Второй аспект связан с управлением, сориентированным на использование разнообразных экономических категорий (финансирование, кредитование, ценообразование, экономические санкции и т. п.).
Социально-психологические методы реализуют мотивы социального поведения работников. Уровень современного производства, возрастание общеобразовательного и профессионально-квалификационного уровней обусловливают важные изменения в системе ценностных ориентации и структуре мотивации производственно-хозяйственной деятельности персонала. Традиционные формы материального поощрения постепенно теряют свое бывшее действенное влияние. Все большее значение приобретают такие факторы, как содержательность и творческий характер труда, возможность проявления инициативы, уровень социального признания конкретного труда и т. п. Реализация социально-психологических методов управления осуществляется с помощью разнообразных средств социального ориентирования и регулирования, групповой динамики, разрешения конфликтных ситуаций, гуманизации и демократизации любой общественно-полезной работы.
Организационные методы управления призваны реализовывать мотивы принудительного характера. Их применение обусловлено заинтересованностью работников в соответствующей совместной организации труда.
Организационные методы управления — это комплекс методов и приемов влияния на работников, базирующийся на использовании организационных отношений и административной власти руководителей. Все такие методы управления разделяют на регламентные и распорядительные.
Суть регламентных методов состоит в формировании структуры и иерархии управления, делегировании полномочий и ответственности работникам, определении ориентиров деятельности подчиненных, предоставлении методической, инструктивной и другой помощи исполнителям.
Распорядительные методы управления охватывают оперативную организационную работу, то есть определение и распределение конкретных задач исполнителям, контроль за их выполнением, проведение совещаний и т. п.
5. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Экономика предприятия. (Учебное пособие) Жиделева В.В., Каптейн Ю.Н. (2010г., 133с.)
2. «Экономика предприятия», Титов В.И. (2008г., 416с.)
3. Экономика предприятия (фирмы): Практикум. Под ред. Позднякова В.Я., Прудникова В.М. (2008г., 2-е изд., 319с.)
4. Экономика предприятия. Краткий курс. (Учебное пособие) Ильин А.И. (2007г., 236с.)
5. Экономика фирмы. (Учебное пособие) Чечевицына Л.Н., Чуев И.Н. (2006г., 400с.)
Организацию и управление работой предприятия осуществляет аппарат управления.
В бизнес словаре дается следующее определение «аппарат управления - органы, подразделения, службы, выполняющие функции управления в масштабе страны, региона, предприятия, фирмы, организации ».
Аппарат управления предприятием представляет собой коллектив работников, осуществляющих целенаправленное воздействие на управляемый объект. Сюда входят люди, принимающие управленческие решения, а также обеспечивающие процесс подготовки, принятия и реализации решений. В соответствии с выполняемыми функциями в аппарате управления выделяются руководители, специалисты и технические исполнители.
Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой «фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации подобно, собственно, промышленному предприятию, занимающемуся обработкой материалов и производством энергии.
Аппарат управления получает информацию в самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию. Это могут быть:
Данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;
Документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;
Устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.
Между процессом получения и распространения информации аппарат выполняет ряд разнообразных действий. Он может: 1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в информацию о полученной выручке и выполненной работе); 2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о закупках в информацию о товарно-материальных запасах); 3) накапливать информацию (например, информацию о продажах для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).
Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы для производства другой своей важной продукции - решений. Это могут быть решения: а) местного и оперативного характера - такие, как решения, касающиеся закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера - решения, связанные с расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделия, вхождением в корпорацию и выходом из нее.
Таким образом, аппарат управления - это «фабрики, обрабатывающие информацию», с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях аппарат управления специализируется в одной из этих областей.
К звеньям аппарата, производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения, которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности.
К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений, относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы, занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.
Руководство предприятий должно заниматься вопросами продуктивности «фабрик информации» точно так же, как и подразделений по производству продукции. При производстве информации повышение продуктивности означает увеличение стоимости информации на единицу затрат. Это может быть больший объем информации (например, больше писем или технических инструкций); более высокое качество информации (более читабельные тексты, с меньшим количеством ошибок); более своевременная информация (техническая инструкция составляется одновременно с модификацией продукта). Применительно к решениям повышение продуктивности - это увеличение стоимости решений на единицу затрат. Практически это означает: большее число решений (например, на основе выбора из большего числа вариантов закупок и продаж или предложений рабочей силы); более высокое качество решений (выбор, который приводит к увеличению прибыли или улучшению качества работы подразделения); более своевременные решения (выбор, который оперативнее реагирует на изменение условий).
Аппарат управления функционирует в форме организационной структуры управления.
Структура управления организацией - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.
Организационная структура управления определяет необходимое количество управленческого персонала и распределение его по подразделениям аппарата управления; устанавливает состав подразделений аппарата управления; регламентирует административные, функциональные и информационные взаимоотношения между работниками аппарата управления и подразделениями; устанавливает права, обязанности и ответственность работников управления; определяет требования к профессиональному уровню работников и т.п.
Существует ряд типов организационных структур, среди которых построения по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Организации можно классифицировать по следующим типам построения управления:
· с линейной организацией управления;
· с линейным и функциональным управлением;
· с двухканальной структурой управления;
· с матричной системой управления;
· с использованием комитетов;
Линейная организация управления имеет место как правило на небольших предприятиях, где распределение задач управления ограничено наличием небольшого управленческого аппарата и производства, смотри схему 1.
Схема 1. Линейная организационная структура предприятия
Все полномочия прямые идут сверху вниз.
В числе преимуществ: чёткое распределение обязанностей, ответственности, оперативный процесс принятия решений, чёткость единоначалия, что способствует формированию стабильной и прочной организации. В числе недостатков – негибкость, жёсткость управления (всё в руках руководителя и его роль).
Линейно-функциональная структура это наиболее распространённый подход. Линейное управление подкрепляется вспомогательными службами по основным функциям управления (производство, сбыт, финансы).
Схема 2. Линейно-функциональная структура предприятия
Преимущества линейно-функциональной организационной структуры:
Высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию;
Данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при эффективной деятельности предприятия;
Позволяет легко управлять подчиненными.
К числу минусов относится:
Не эффективность в сложной ситуации на рынке, ибо затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх;
Решения принимаются на верхнем уровне, вследствие теряется оперативность;
Слабая координация действий функциональных подразделений;
Система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста выполнять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.
Дивизионная организационная структура.
В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию управления путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюнон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм США это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат управления в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения – крупного завода или группы предприятий – выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции. Соответственно в них формировался аппарат управления и производственное подразделение, смотри схему 3.
Схема 3. Дивизионная организационная структура организации
Матричная система построения организации.
Данная схема предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над проектом, смотри схему 4.
Ин – инженер, К – конструктор, МС – снабжение, Ф – финансы, М - маркетолог
Схема 4. Матричная организационная структура
Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.
Такой подход обеспечивает – разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Среди недостатков – алчность, расходы, борьба за власть.
Вместе с тем, что матричные подходы в различных модификациях (отделы разработки нового продукта, хозяйственные инновационные единицы, микроотделы рискованных инициатив, НХЗ (независимые хозяйственные единицы), стратегические хозяйственные центры с ХЦ) благодаря своей гибкости имеют место в крупных и средних компаниях. Необходимо иметь ввиду, что сами по себе они могут быть не эффектны. Опыт банка FM показал, что эффект в деятельности предприятия наступает, когда информационные технологии были «совмещены» со структурой банка.
Эффективность введения компьютерных технологий в деятельности банка была обеспечена созданием рабочих групп из экспертов в области финансов, маркетинга, компьютерных инженеров, действующих совместно на стадии обращения сделки. В то же время рабочая группа стала эффективной, благодаря использованию последних достижений информационных технологий, проникших в экономику. В FM были созданы многопрофильные группы, деятельность которых исправлена на комплексное обслуживание потребителя. Именно взаимодействие обновленных организационных структур и передовых технологий – причина роста производительности труда. В результате изменения организационной структуры FM избавимся от огромного числа управляющих среднего звена, сократив управленческий аппарат.
Менеджмент исходит из того, что идеальная организационная структура предприятия – понятие весьма относительное и формы могут изменяться при развитии фирмы, изменении её стратегии и условий рынка.
Сегодня проблема оптимального сочетания централизации и децентрализации – центральная при создании организационных структур управления.
Второе направление создания «плоских» структур, обеспечивающих сокращение аппарата (среднего звена) с передачей полномочий низовым звеньям.
Третье направление – определяет, что только глубокое изменение организационной культуры, всей системы ценностей в компании – может обеспечить повышение эффективности управления при реорганизации структур управления.
Эволюцию аппарата управления можно проследить начиная с древних цивилизации. Например, древние ассирийцы пользовались клинописью для записи количества произведенной, проданной и заложенной на хранение продукции, а также размера налогов. От клинописи до компьютеров и телекоммуникаций - такую многовековую эволюцию претерпели виды деятельности и методы работы аппарата управления.
«Контора писаря». О существовании таких контор свидетельствуют литературные произведения, созданные свыше 150 лет тому назад. По описаниям Чарльза Диккенса, картину лондонского офиса того времени мы можем представить себе так: за высокой конторкой на табуретке сидит клерк и аккуратно вписывает счета в бухгалтерскую книгу или пишет письма гусиным пером, периодически погружая его в чернильницу. Основными орудиями конторщика того времени были перо, чернильница и бухгалтерская книга, средством связи - личный посыльный или пакетная служба. По современным стандартам производительность такого офиса выглядит чрезвычайно низкой: каждое письмо отдельно переписывалось от руки. Если сделана ошибка, все письмо переписывалось заново. Счета подсчитывались вручную. Единственной базой для принятия решений были счета, другой информации не было.
«Механизированный офис». Существенное изменение в техническом оснащении аппарата управления произошло примерно 50 лет спустя, в 1880-х годах с появлением так называемого «механизированного офиса».
«Механизация офиса» началась с изобретением пишущей машинки и появлением ее на широком рынке. Но широкое распространение она получила с появлением телефона, телеграфа, телекса и телетайпа, а также с развитием государственной почтовой системы и сети железных дорог. Все это вытеснило «контору писаря», на смену которой пришел «механизированный офис»:
· механическим способом написанные под копирку письма (что сократило время их написания);
· оперативный обмен информацией между офисами посредством почтовой связи, телеграфа и телефона, что позволило принимать решения на базе более полной информации и в более сжатые сроки;
· подготовка квалифицированных кадров с тем, чтобы клерки, бухгалтеры и другие счетные работники не занимались составлением окончательных документов.
В результате этих изменений значительно повысилась продуктивность аппарата управления. С изменением техники происходили изменения в аппарате организации управления и его функциях. Оснащенный техникой аппарат управления создал предпосылки для развития современных бюрократических организаций, крупных корпораций, государственных органов, потому что он обеспечивал их жизненно важной информацией и средствами для обработки документов.
«Электрифицированный офис». Индустриальная революция первой половины XX века характеризовалась широкой разработкой промышленных и бытовых орудий труда, работающих на электроэнергии или электрических сигналах. Изменялась техника аппарата управления, особенно в 1940 - 60-е годы, когда стали широко применяться электрические пишущие машинки с заменяемыми головками, копировальные устройства, работающие с ординарной бумагой, портативные диктофоны и факсимильные устройства. В результате появился так называемый «электрифицированный офис».
Основной целью этого ряда нововведений было повышение уровня делопроизводства. Повысилась продуктивность аппарата управления, качество документов. Электрическая пишущая машинка отличалась быстродействием и обеспечивала более четкую, качественную печать, а также позволяла варьировать шрифтом. Копировальное устройство, работающее с ординарной бумагой, давало высококачественные копии документов при незначительных затратах. При этом значительно повысилась оперативность передачи информации.
Во многих странах мира «электрифицированный офис» является аппаратом управления сегодняшнего дня, но в целом ряде стран уже введена технология офиса нового поколения.
Список используемой литературы
1. Автономов, В.С. Введение в экономику: учебник. - М.: Вита-Пресс, 2008.
2. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции. учеб. пособие для студ. экон. вузов. - Минск: ООО «Мисанта», 2002.
3. Менеджмент: учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов. – 8-е издание, стереотипное. – Москва: Академия, 2007. – 288 с. – (Среднее профессиональное образование. Экономика и управление) .
4. Яковлев Г.С. Аппарат управления: принципы организации. - М.: Юрид. лит., 1974.