Виды стратегий организации,

Их характеристика.

В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях: корпоративном, уровне предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональном.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом.

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

В корпорации уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть следующим образом:

1. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

2. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

3. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

4. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

5. Следует ли стремиться к тому, чтобы организация была лидером в технологии?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии. Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, боль­шое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже. Если основные издержки - это затраты труда, то в таких странах, как Бангладеш, Шри-Ланка или Таджикистан, издержки будут ниже. Если речь идет об уникальной технологии, то она может быть дублирована, и аналогичные преимущества получит та компания, которая осуществит это дублирование.

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

Ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

Производимый продукт стандартный;

Различия в цене для покупателя существенны;

Большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

Затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

Ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом.

Стратегия низких издержек имеет свои опасности. Так, технологический прорыв конкурентов может привести к тому, что они перехватят лидерство в издержках. Кроме того, конкурирующие организации могут скопировать приемы и методы, применение которых привело к снижению издержек, так что фирма быстро лишится своего преимущества. Есть еще одна опасность. Как правило, компания, сосредоточенная на снижении издержек, обычно меньше внимания уделяет перспективным вопросам развития бизнеса и может упустить момент, когда старая продукция перестанет быть конкурентоспособной в принципе.

Иначе говоря, концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое количество покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, которая предлагает товар с необходимыми свойствами. Чем сильнее отличия предлагаемых товаров от других аналогичных товаров, тем отчетливее проявляется рыночная ниша и тем значительнее монопольные преимущества компании. По существу, стратегия дифференциации - это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда.

Стратегия дифференциации успешно работает на тех рынках, где существует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются, а структура отрасли такова, что небольшое количество конкурентов может оказаться в одной и той же рыночной нише.

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью до­стижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании. С одной стороны, компания выбирает особую рыночную нишу, добиваясь дифференциации своего продукта, с другой - стремится в рамках данной ниши минимизировать издержки на производство товара.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор - сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса «люкс».

Это справедливо для рынка часов - от электронного ширпотреба, произведенного в Юго-Восточной Азии, до швейцарских механических часов ручной сборки. Подобное проявляется и в сфере услуг. Так, многие отечественные туристические компании основной упор делают на дешевые массовые туры: они предлагают отдохнуть в Париже за 500 долл., съездить зимой в Египет за 300 долл. Это их конкурентное преимущество. В то же время имеются другие компании, которые специализируются на более комфортабельных турах и предлагают клубные отели с разнообразными видами услуг. Наряду с ними существуют также компании, которые специализируются на организации индивидуальных туров. Есть компании, которые специализируются на экстремальном туризме. Этот перечень можно продолжать.

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии. Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др.

Например, возможными стратегическими альтернативами для производственной стратегии могут быть следующие.

А. Производственные мощности:

1) создать новое производство;

2) оставить все без изменения;

3) реконструировать существующее производство;

4) увеличить/уменьшить численность рабочих;

5) повысить коэффициент сменности;

6)создать централизованную систему обслуживания производственного оборудования.

Б. Материалы и комплектующие изделия:

1) уменьшить запасы сырья, материалов, незавершенного производства;

2) обеспечить доступ к новым внутренним/внешним источникам сырья;

3) рассмотреть возможности использования материалов-заменителей;

4) принять решение о том, будет ли система снабжения централизованной или децентрализованной.

В. Качество:

1) развивать бригадный подход;

2) заняться автоматизацией и роботизацией производства;

3) попытаться применить принципы японской системы управления качеством.

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

а) обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

б) обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности.

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

1) вложенные средства будут полностью возмещены;

2) прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

Разработка и внедрение новой продукции;

Модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

1) создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

2) определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

3) сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

4) максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач.

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг, как известно, - это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и ад­ресность выпускаемой продукции. С другой - активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:

· комплексное изучение рынка;

Выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

Планирование товарного ассортимента и цен;

Разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

Планирование и осуществление сбыта;

Разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Указанные задачи стимулируются и соответствующим образом регулируются:

Стимулирование спроса означает активизацию у потребителей (с помощью дизайна и рекламы) стремления приобретать то, что предлагает фирма;

Содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть) и путем предоставления потребительского кредита;

Регулирование спроса необходимо осуществлять при его се­зонных колебаниях. Существует четыре блока функций маркетинга:

1) аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

2) производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

3) сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);

4) управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга).

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии. Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта. Приметы такого образа действий хорошо известны, особенно в обла­сти нефтяной и газовой промышленности, в военной сфере и др. При этом нельзя не констатировать, что масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру - корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

Основными элементами стратегии являются:

Система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные и специфические цели;

Политика, содержанием которой является совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей;

Планы, т.е. система конкретных действий по реализации при­нятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов.

Усвоив эти теоретические положения, можно приступать к изучению видов стратегий предприятия. Для лучшего понимания проблемы рассмотрим схему трех уровней стратегических реше­ний (рис. 2.1).

Функциональные стратегии Производство Финансы Маркетинг НИОКР Персонал

Рис. 2.1. Уровни стратегических решений

Конкурентная стратегия - см. Деловая стратегия.

Корпоративная стратегия - корпоративная, или портфельная, стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятий, развития его производственно-сбытовой деятельности.

Маркетинг - формирование реальной величины спроса, воздействие на потребителя для побуждения его к приобретению товара, разработка реальных и гибких программ действий организации на конкретном рынке.

Маркетинговая стратегия - функциональная стратегия, вытекающая из сущности, целей и функций маркетинга.

Портфельная стратегия - см. Корпоративная стратегия.

Сегмент рынка - совокупность потребителей, одинаковым образом реагирующих на демонстрируемые (обещаемые) свойства товара (услуги), на побудительные стимулы маркетинга.

Стратегия дифференциации - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с особыми свойствами и осуществлении конкуренции по качеству.

Стратегия низких издержек - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции с минимальными издержками и осуществлением ценовой конкуренции.

Стратегия фокусирования (сегментации) - конкурентная стратегия, основанная на производстве продукции для особого сегмента рынка и сохранении в этом рынке по возможности монопольного положения.

Функциональные стратегии - стратегии, разрабатываемые функциональными отделами и службами организации на основе корпо­ративной и деловой стратегии.

Стратегический анализ внешней среды организации. PEST-метод.

Выбор и разработка стратегии организации начинаются с анализа ее внешней среды. Основное назначение такого анализа - выявить возможности и угрозы, которые могут возникнуть для организации в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Внешняя среда организации представляет собой совокупность активно действующих субъектов и сил, которые находятся вне сферы непосредственного ее контроля и могут оказать влияние на ее стратегию.

По степени воздействия на организацию внешние факторы делятся на две группы: отдаленного воздействия {макросфера) и непосредственного влияния ближнего окружения, или отраслевые факторы {микросфера).

Стратегический анализ макросреды проводится с помощью PEST- метода. Его цель - отслеживание изменения макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных организации, но оказывающих влияние на принятие стратегических решений. Эти направления выражены английскими словами, составляющими аббревиатуру PEST. Р - Political-legal (политико-правовые), Е - Economic (экономичес­кие), S- Sociocultural (социокультурные) и Т- Technological forces (технологические факторы).

Политико-правовой фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к труду и качеству жизни и мобильность и активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами.

Анализ начинается с общего описания положения дел в отрасли и определения доминирующих в ней конкурентных сил. Для этого используется модель «пяти сил» известного американского ученого М. Портера (см. Словарь основных терминов и понятий к данной теме). С ее помощью исследуются такие вопросы:

Каковы продукты или услуги фирмы? Каковы каналы распределения? Каков размер отрасли (как по числу действующих в ней предприятий, так и в отношении денежной оценки)? Насколько быстро идет ее рост? Является ли про­дукт отрасли сильно дифференцированным? Высоки ли барьеры выхода из отрасли? Какова относительная величина постоянных издержек в отрасли? (Ответы на эти вопросы позволят выявить силы, определяющие уровень конкуренции в отрасли и степень угроз со стороны конкурентов).

Кто является главным конкурентом(ами)? Какая часть рын­ка занята этим главным конкурентом(ами)? (Ответы на эти вопросы помогут определить, является отрасль консолидированной или фрагментированной).

Кто является наиболее значимыми потребителями данной отрасли? Обладают ли потребители силой? Что служит источником силы потребителей?

Кто является наиболее значимыми поставщиками данной отрасли? Обладают ли поставщики силой? Что служит источником силы поставщиков?

Существуют ли значительные барьеры для входа в отрасль? Каковы они? Достаточно ли эффективно они защищают действующие в отрасли организации от дополнительного конкурентного давления, тем самым увеличивая их прибыль?

Существуют ли удовлетворенные субституты для товаров (услуг) отрасли? Воздействуют ли они на динамику цен в отрасли?

Каковы наиболее характерные стратегии для конкурирующих в отрасли фирм?

Каковы размеры отрасли в глобальном масштабе? Имеются ли достаточно привлекательные причины для вовлечения фирмы в международный бизнес?

Является ли отрасль регулируемой? Как регулирующие воздействия влияют на внутриотраслевую конкуренцию?

Анализ внешней среды включает анализ внешних стейкхолде-ров (групп поддержки) и определение действующих сил внешней среды. Он также позволяет идентифицировать состав и силу конкурентов, поставщиков и потребителей, степень влияния ключевых стейкхолдеров на отрасль. Если некоторые стейкхолдеры представляются как несущие угрозу или, наоборот, благоприятные возможности, они тоже должны быть позиционированы.

К наиболее важным воздействиям внешней среды на отрасль можно отнести действующие социальные факторы, силы уровня глобальной экономики, политические факторы итехнологические инновации. При этом надо иметь в виду, что факторы необходимо учитывать только в той мере, в которой они воздействуют на отрасль, а не в той, например, как их оценивают политики или СМИ.

После выявления настоящего положения дел в отрасли устанавливаются динамические факторы, которые определяют тенден­ции развития отрасли и требуют организационных изменений, воздействующих на процесс стратегического планирования. Здесь может быть полезным метод разделения факторов на те, которые отражают отраслевой спрос, и те, которые определяют отраслевые

цены и соответственно потенциальную среднеотраслевую прибыль. Осуществление этой части анализа позволит решить, является ли отрасль привлекательной для инвестиций (растущей и прибыльной) или нет, а также определить те сферы деятельности в отрасли, где фирма может добиться конкурентного преимущества.

Многие факторы внешней среды и стейкхолдеры воздействуют на уровень и динамику отраслевого спроса. Одни влияют на уровень и динамику отраслевого спроса, вторые являются факторами отдаленного окружения, и поэтому фирма не имеет возмож­ности на них влиять. Третьи представляют собой так называемое ближнее окружение - и на них можно влиять. Прежде всего это относится к таким важным группам стейкхолдеров, как потребители и конкуренты. Если меняются факторы, определяющие спрос, то весьма вероятно, что изменится структура спроса. Поэтому при анализе конкретной ситуации целесообразно опреде­лить следующие переменные:

Функциональное предназначение продукта и возможность его изменения;

Стадию «жизненного цикла», на которой находится продукт в настоящее время (в том числе степень проникновения продукта на рынок);

Экономические тенденции (в том числе уровень доходов и фаза экономического цикла);

Демографическую ситуацию (в частности, социальный и воз­растной состав населения);

Другие социально-культурные условия (например, предпоч­тения, вкусы, мода);

Политические тенденции (например, протекционистское законодательство, создающее дополнительные барьеры для проникновения в отрасль);

Технологическое развитие, включающее новые технологии производства, создание новых продуктов, рынков и т.д.;

Программы, которые разрабатывает и внедряет фирма (например, внедрение нового продукта, новые маркетинговые программы, новые каналы сбыта, новые сервисные возможности);

Степень известности бренда, используемого фирмой;

Расходы фирмы на мероприятия по стимулированию спроса. После анализа факторов, создающих и поддерживающих

спрос, определяется значение для организации перспектив роста отрасли.

На структуру отраслевых затрат влияют различные факторы и действия разных стейкхолдеров. Важнейшими из них являются:

1) фаза «жизненного цикла» продукта. На ранних фазах «жизненного цикла» фирмы осуществляют наиболее значительные вложения в развитие продукта, каналов распределения, в новое оборудование и технологическую оснастку, в подготовку персонала. На позднейших фазах инвестиции уменьшаются;

2) капитальные затраты. Значительные инвестиции в создание производственных мощностей повышают постоянные издержки, делают компанию чрезвычайно чувствительной к колебаниям спроса. Компании же, в стоимости продукции которых постоянные издержки ниже, менее чувствительны к колебаниям спроса, легче адаптируются к временному снижению спроса и несут относительно меньшие убытки;

3) экономия от масштаба производства;

4) эффект обучения;

5) сила поставщиков, потребителей, конкурентное соперничество, субституты и барьеры входа;

6) влияние других стейкхолдеров, таких, как кредиторы, профсоюзы, муниципальные власти, партнеры по бизнесу и др.;

7) технологические изменения, которые создают возможности для снижения издержек и влияют на соотношение постоянных и переменных расходов.

Систематическое рассмотрение факторов внешней среды и стейкхолдеров, определяющих структуру затрат в отрасли и среднеотраслевой уровень прибыли, позволяет прийти к заключению относительно потенциала прибыльной отрасли.

После исследования потенциала прибыльности отрасли рассматриваются ее стратегические характеристики:

Движущие силы, способные вызвать в отрасли фундаментальные изменения;

Неблагоприятные факторы, угрожающие перспективам роста и традиционным способам ведения бизнеса;

Благоприятные возможности, обеспечивающие новые условия для роста и прибыли;

Ключевые факторы успеха, характерные для данной отрасли. Таковы основные этапы анализа внешней среды и основные

методы его проведения.

Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружающей бизнес-среды, на который организация имеет (или хо­чет получить) выход (по И. Ансоффу).

Цепочка ценностей Портера - термин, введенный американским ученым М. Портером. Согласно цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа: 1) основную, связанную с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательную, обеспечивающую основные процессы.

Похожая информация.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Новосибирский государственный университет экономики и управления

Кафедра управления

Учебная дисциплина: стратегический менеджмент

Контрольная работа

Стратегический анализ внешней среды

Задание №1

Раскройте сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда». Определите, каковы основные цели анализа внешней среды. Объясните смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность». Каковы цели и условия применения таких методик, как PEST - анализ, SWOT - анализ.

Разработка стратегии логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Влияние внешней среды на деятельность предприятия зависит от результатов анализа и его последствий: после анализа будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится только наблюдением за этой областью. Границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо узкими. Конечной цель внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды.

Целью данной контрольной работы является рассмотрение стратегического анализа внешней среды.

Задачами является:

Во-первых, рассмотрение таких понятий как «внешняя среда», «макросреда», «микросреда», «возможность», «угроза», «нестабильность», неопределенность»;

Во-вторых, определение основных целей анализа внешней среды;

В-третьих, рассмотрение таких методик, как PEST - анализ, SWOT - анализ.

Сущность понятий «внешняя среда», «макросреда», «микросреда»

Разработка стратегии деятельности любой организации начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Внешняя среда - это все те факторы, которые находятся за пределами организации и могут на нее воздействовать. Внешняя среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям. Меняются вкусы потребителей, рыночный курс рубля по отношению к другим валютам, вводятся новые законы и налоги, изменяются рыночные структуры, новые технологии революционизируют процессы производства, действуют многие другие факторы. Способность организации реагировать и справляться с этими изменениями внешней среды является одной из наиболее важных составляющих ее успеха. Вместе с тем эта способность является условием осуществления запланированных стратегических изменений.

Внешняя среда (окружение бизнеса) состоит из двух частей:

ь макросреда (или отдаленное окружение) - совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и оказывающих прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы. К этим сферам относятся следующие: международная, политическая, экономическая, социально-демографическая, правовая, экологическая, природно-климатическая, научно-техническая, культурная;

ь микросреда (отраслевое или ближнее окружение) - совокупность субъектов, оказывающих косвенное влияние на устойчивость, эффективность и конкурентоспособность фирмы, но не имеющих с фирмой прямых договоров (контрактов). Потенциальные поставщики, потребители относятся к микросреде фирмы, а конкретные поставщики, с которыми фирма заключила договоры, относятся к «входу» системы, потребители - к ее «выходу». Остальные поставщики, не выдержавшие конкуренции за место среди клиентов «входа» системы, оказывают на поставщиков фирмы конкурирующие воздействия и заставляют их повышать конкурентоспособность товаров и услуг. К субъектам микросреды фирмы относятся конкуренты поставщиков фирмы и прямые конкуренты фирмы, контактные аудитории, маркетинговые посредники.

Окружение бизнеса

Еще сравнительно недавно в отраслевом окружении обычно рассматривались поставщики сырья, покупатели продукции предприятия, конкуренты и торговые посредники. Однако по мере развития стратегического маркетинга, который ориентирован не только на исследование потребителей и конкурентов, а на все заинтересованные группы (stakeholders), состав отраслевого окружения расширился. Считается, что микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться
теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия.

Организации следят за внешней обстановкой с целью выявить и использовать ее благоприятные возможности дня достижения корпоративных целей, избежать при этом угрозы препятствий. Этого добиваются пристальным изучением внешней среды на перспективу, составлением перечня возможностей и угроз, которые в дальнейшем позволят как использовать благоприятные возможности, так и найти действенные ответы на вызовы среды. Данный процесс называется анализом факторов внешней среды, частями которой являются макро- и микросреда.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии. Для анализа и прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ широко используются экспертные методы.

Анализ микросреды включает прежде всего факторы, на которые фирма в той или иной степени может воздействовать самостоятельно. Основными его элементами являются анализ отрасли, анализ конкурентов и анализ покупателей.

Анализ обшей ситуации в отрасти являет собой начало той аналитической работы, которая предваряет разработку стратегии. Исследование проводится по двум основным направлениям: изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность.

Каждая отрасль имеет свое экономическое лицо. Различие отраслей может проявляться через:

экономические характеристики:

внутреннюю конкуренцию:

перспективы развития:

колебание темпов технического прогресса;

необходимый размер капиталовложений:

размер рынка:

выпуск стандартной или высокодифференцированной продукции.

силу конкуренции и ее ориентацию на цены, качество, послепродажное обслуживание или что-то другое:

темпы роста (паления) спроса;

привлекательность отрасли;

характер влияния отдельных факторов среды.

Цель поведения анализа общего положения в отрасли и конкуренции в ней - получить ответы на семь вопросов:

1. Каковы основные экономические показатели, характеризующие отрасль?

2. Какие конкурентные силы действуют в отрасли и какова степень их влияния?

3. Что вызывает изменение в структуре конкурентных сил отрасли, и какое влияние эти факторы окажут в будущем?

4. У каких компаний наиболее сильные/слабые конкурентные позиции?

5. Кто скорее всего определяет, в какой области пойдет конкурентная борьба в ближайшем будущем?

6. Какие ключевые факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе?

7. Насколько привлекательна отрасль с точки зрения перспектив получения прибыли выше средней?

Ответы на данные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует фирма, и создают базу для разработки стратегии, ориентированной на изменяющиеся условия конкуренции и ситуацию в отрасли.

Смысл понятий «возможность», «угроза», «нестабильность», «неопределенность»

Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы.

Возможности - это положительные тенденции и явления внешней в среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Это, например, снижение налогов или возможности использования векселей для ускорения оборота средств, уменьшения неплатежей, рост доходов населения и предприятий, ослабление позиций конкурентов, развитие интеграции, снижение или, наоборот, повышение таможенных барьеров и т. д. Задача анализа заключается в том, чтобы выделить реальные возможности, на основе которых можно обеспечить конкурентное преимущество предприятия.

Угрозы - это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли. Это снижение покупательной способности населения и предприятий, усиление конкуренции на рынке, неблагоприятные демографические изменения, ужесточение государственного регулирования и т. д.

Как отмечают Р. Вильсон, К. Гиллиган и Д. Пирсон, наибольшего внимания при анализе макросреды требуют следующие три вопроса:

1. Какова степень неопределенности макросреды?

2. В чем основные источники этой неопределенности?

3. Как взаимодействовать с этой неопределенностью?

Начнем с определения понятия «неопределенность».

Неопределенность - это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения).

Степень неопределенности макросреды непосредственно связана с динамичностью и комплексностью ее условий. Динамизм характеризуется прежде всего масштабами и частотой изменений, в то время как комплексность макросредовых условий зависит от разнообразия воздействующих на фирму факторов, объемов информации, требуемых для их анализа и учета, а также от степени взаимосвязанности этих факторов.

Для того чтобы оставаться прибыльными, организации должны противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями

Организации стараются получить представление о неопределенных условиях посредством анализа, пытаясь свести многочисленные факторы обстановки к модели, которая будет понятной и согласно которой можно действовать. В последующих разделах описывается, как классифицируется неопределенность внешней обстановки и анализируются возможные ответные действия организации с помощью которых можно свести к минимуму негативные воздействия этих условий.

Обстановка, с которой сталкиваются организации, не одинакова, поэтому ей соответствуют различные уровни неопределенности, которые могут быть, классифицированы на основе анализа двух характеристик:

Степени простоты или сложности обстановки;

Степени стабильности или нестабильности (динамичности) событий.
Неопределенность внешней обстановки возрастает с увеличением динамичности или же с усложнением ее условий. Степень динамичности внешней среды определяется темпом и частотой изменений.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «простая -сложная» имеет отношение к количеству и несхожести внешних элементов, связанных с деятельностью организации: в сложной внешней среде взаимодействует множество различных внешних элементов, оказывающих влияние на организацию.

Сложность может возникать из-за различий в элементах внешней среды, с которыми сталкивается организация, а также быть результатом суммы знаний, необходимых для того, чтобы справиться с воздействием обстановки.

Измерение неопределенности внешней среды по принципу «стабильная--нестабильная». Данная характеристика имеет отношение к темпам изменения внешней среды. Организации могут действовать там, где изменения одного или многих факторов происходят медленно или очень быстро. Например, компании по производству электронно-вычислительной техники действуют в очень нестабильных или динамичных внешних условиях, в то время как многие муниципальные учреждения (например, общеобразовательные школы или службы по уборке территории) работают в стабильной обстановке.

Состояние «сложная - стабильная внешняя среда» представляет в некоторой степени более высокий уровень неопределенности. При внешнем аудите необходимо учесть большое количество факторов, проанализировать и оценить их воздействие на эффективность организации. Однако, в подобной среде внешние факторы не меняются быстро или неожиданно. Деятельность университетов, компаний по производству электрооборудования, страховых компаний осуществляется именно в такой сложной стабильной среде. Имеется большое количество внешних элементов, но хотя они и меняются, перемены относительно постепенны и предсказуемы.

Состояние «простая -нестабильная». В такой внешней обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. Хотя у организации может быть всего несколько внешних факторов воздействия, их изменения трудно предсказуемы и они неожиданно реагируют на инициативы организации. Примерами организаций, действующих в таком типе внешней среды, являются производители модной одежды, персональных ЭВМ, шоу-бизнес. Действующие в этом секторе организации сталкиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.

Состояние «сложная - нестабильная». Наиболее высокий уровень неопределенности возникает в сложной нестабильной обстановке. На организацию воздействует большое количество внешних факторов, они часто изменяются и резко реагируют на инициативы организации. Когда одновременно меняются несколько факторов, внешняя среда становится «бурлящей», или как ее называют, турбулентной. С такой средой сталкиваются, например, электронные фирмы и авиакомпании. Так, авиакомпаниям в течение всего лишь нескольких последних лет пришлось противостоять росту числа региональных авиакомпаний, разрегулированию, войне цен, взлету цен на топливо, тесноте в аэропортах, изменению спроса потребителей и т.д. С подобными ситуациями сталкиваются аэрокосмические корпорации, компании связи, фармацевтические фирмы и многие другие.

PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) -- это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор -- предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым -- сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

SWOT- анализ -- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Задание № 2

Проведите анализ внешней среды Вашего предприятия: оцените уровень ее агрессивности, изменчивости; выявите факторы, представляющие угрозы/возможности для предприятия. Оцените внешнюю среду вашего предприятия по методике PEST. Сделайте выводы. Предложите несколько альтернатив стратегического поведения предприятия в соответствии с полученными результатами оценки внешней среды.

Анализ внешней среды магазина детских товаров «Сказка»

(ООО «Сказка»)

Внешняя среда ООО «Сказка» является:

Сложной, так как содержит большое количество элементов и большое количество связей между ними;

Подвижной, так как имеет свойство меняться во времени;

Относительно определенной, так как количество информации по конкретному фактору внешней среды можно найти достаточно для того, чтобы сформировать мнение о происходящем вне магазина, а также быть уверенным в этой информации.

анализ внешняя среда

Факторы внешней среды, оказывающие влияние на ООО «Сказка», предлагаю рассмотреть виде следующей таблицы:

Фактор внешней среды		Влияние на систему
Поставщики: Капитала Трудовых ресурсов	ООО «Крис», «Арси» и др. МДМ Банк, КМБ-Банк	Определяется ассортимент предлагаемых товаров, цены и сроки поставки. ООО «Сказка» осуществляет выплату двух кредитов. Качество выполненной работы, возможность удовлетворять клиентов
Потребители	Физические лица	Широкий ассортимент продукции и услуг
Конкуренты	Сороконожка, По карману, Греми и др.	Влияют на ценообразование, улучшение качества предоставляемых услуг, увеличение предоставляемых услуг и системы скидок
Законы и государственные органы	Налогообложение, минимальная заработная плата	Активность фирмы
Состояние экономики	Инфляция	Влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Социо-культурные факторы	Жизненные ценности, традиции, установки.	Зависят способы ведения своих дел организацией.
Политические факторы	Позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса.	Подчинения действиям правительства, таким как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность и д.р.
Отношения с местным населением	Местное население, та общественная среда, в которой организация функционирует.	Организация должна прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом.
Международные факторы	Изменение валютных курсов, политические решения стран-инвестеров, принимаемые решения международных картелей.	Возможность покупки импортных товаров для продажи клиентам, тем самым это влияет на ассортимент продукции.

Рассмотрим изменение двух факторов внешней среды.

Предположим увеличение количества клиентов вследствие ухода с рынка части конкурентов. Как следствие:

Увеличение прибыли организации;

Увеличение нагрузки на работников организации;

Усложнение системы контроля над работниками;

Приход на рынок новых конкурентов, как следствие:

Уменьшение количества потенциальных клиентов;

Возможность перехода имеющихся клиентов к конкурентам;

Снижение прибыли;

Активизация работы над конкурентоспособностью предоставляемых товаров;

Активизация работы по поводу привлечения клиентов.

PEST - анализ ООО «Сказка»

Политика Р	Экономика Е
	Выборы президента РФ		Общую ситуацию в экономике можно охарактеризовать как не достаточно стабильную. Ежегодный рост ВВП оставляет около 5%. Перспективы развития торговли пока остаются благоприятными. Соответственно это будет способствовать развитию смежных отраслей. В настоящее время такой фактор как смена Президента вряд ли может оказать существенное влияние на развитие отрасли.
	Выборы Государственной Думы		Характеристика та же, что и выше. Уровень инфляции по прогнозам Министерства финансов останется на прежнем уровне 11-12% в год. Это нормальная ситуация постоянной динамики, поэтому экономика сумела более или менее к ней адаптироваться. Во всяком случае для компаний типа ООО «Сказка» эта ситуация не является угрожающей.
	Изменение законодательства		Изменение законодательства может представлять угрозу для компании в основном в налоговой части. Динамика курса рубля по отношению к доллару и евро, по уверениям Минфина останется на прежнем уровне.
	Реализация федеральных и региональных программ и проектов		Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ останется на том же уровне динамики, то есть около 22-24%, то есть такая ситуация привычна. Для средних компаний, какой является ООО «Сказка» разработка таких программ может дать возможность получения «дешевых» кредитов и участие в их разработке, что только увеличит прибыль компании.
	Государственное влияние в отрасли, включая долю государственной собственности		Поскольку перечисленные выше факторы позволят компании чувствовать себя достаточно стабильно, то и такой производный фактор, как гос. влияние не изменит существенно положения в отрасли.
	Сценарий №1 Политика		Сценарий №1 Экономика
	Политическое положение в стране будет стабильным. ГосДума и правительство будут проводить ту же политику, что и в последние 2 года		Экономическое развитие страны будет проходить в направлении развития торговли, что обеспечивает не только развитие последних, но и смежных с ними отраслей, то есть акцент на сырьевое развитие экономики сохранится.
	Сценарий №2 Политика		Сценарий №2 Экономика
	Со сменой Президента политическая ситуация в стране может существенно измениться		Даже в этом случае экономика страны будет развиваться в прежнем направлении, т.к. быстрый переход на приоритетное развития высоких технологий в стране невозможен.
			Технология Т
	Изменение в базовых ценностях		В ближайшее время не предвидится, т.к. высокотехнологичные отрасли по прежнему отстают в своем развитии от отраслей сырьевого комплекса
	Изменение в уровне и стиле жизни		Ожидается значительная востребованность продукции высоких технологий на уровне торговой продукции у населения.
	Отношение к образованию		В связи с преимущественным развитием отраслей торговли увеличивается востребованность специалистов соответствующего профиля
	Отношение к работе и отдыху		Скорость изменения новых технологий все увеличивается. Срок смены технологий 3-5 лет
	Отношение к образованию		Происходит смещение акцента с преимущественно технического образования на экономическое, что отражает востребованность специалистов в данной отрасли.
	Демографические изменения		Ожидается приток квалифицированных кадров в районы деятельности.
	Сценарий №1 Социум		Сценарий №1 Технология
	Серьезных социальных изменений не ожидается. Уровень доходов будет незначительно расти. Демографические изменения благоприятны для экономики		Развитие ресурсосберегающих технологий в производстве торговой продукции и, как следствие, развитие отраслей, близких к данной отрасли. Основной акцент в технологии - увеличение ассигнований на НИОКР в данной сфере.
	Сценарий №2 Социум		Сценарий №2 Технология
	Неудовлетворительная демографическая политика приводит к «вымыванию» из производства специалистов высокой квалификации. Приток населения из республик СНГ, прежде всего низкоквалифицированной рабочей силы снижает технический потенциал общества. Низкие темпы роста уровня жизни заставляют специалистов искать другие сферы деятельности помимо производства		Недостаточно быстрое развитие высоких технологий в данной сфере окажет сдерживающее влияние на всю экономику в целом.

Основное влияние на магазин детских товаров оказывают такие факторы внешней среды, как:

ь поставщики;

ь потребители;

ь конкуренты.

Поэтому, в зависимости от поведения этих факторов и стоит выстраивать дальнейшую деятельность ООО «Сказка».

Во-первых, для обеспечения широкого ассортимента качественных товаров, а, следовательно, и спроса на них (ведь чем шире ассортимент предлагаемых товаров, тем больше вероятность спроса) необходимо постоянно расширять базу поставщиков, и поддерживать деловые отношения с уже имеющимися, хорошо зарекомендовавшими себя поставщиками.

Во-вторых, для обеспечения конкурентоспособности магазина необходимо постоянно отслеживать ситуацию на рынке. Проводить анализ поведения конкурентов и спроса потребителей.

В-третьих, для обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов, необходимо подбирать квалифицированный персонал, знакомый со спецификой работы в магазинах детских товаров. Организовывать курсы повышения квалификации для персонала.

Список используемой литературы

1. Гусев Ю.В., Лемеш И.В. Стратегический менеджмент: Учебно-методический комплекс. - Новосибирск: НГУЭУ, 2005;

2. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Финпресс,1998;

3. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998;

4. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М., 2000.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002;

6. Томпсон А.А., Стриклендж А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. - М. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998;

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Рассмотрение понятия внешней среды организации. Особенности применения матрицы SWOT для выявления сильных и слабых сторон предприятия и для оценки возможностей и угроз его развития. Проведение анализа внешней среды торговой фирмы на примере ООО "ДАВВА".

дипломная работа , добавлен 20.10.2011


Внешняя макросреда (среда косвенного воздействия). Угрозы и неопределенность внешней среды. Риски, связанные с приобретением размещаемых (размещенных) эмиссионных ценных бумаг. PEST-анализ среды на примере предприятия "ОАО "Тамбовский завод "Комсомолец".

курсовая работа , добавлен 14.08.2015


Сущность и значение анализа внешней среды для организации. Содержание и необходимость проведения анализа внешней среды организации, ее структуры. Оценка и анализ внешней среды фирмы на примере ООО "Джапанавто". Влияние среды на работу организации.

курсовая работа , добавлен 14.05.2015


Характеристика организации, ее миссия, принципы, цель и задачи. Сущность стратегического анализа и структура внешней среды предприятия, оценка его деятельности. Состав макроокружения, характеристика формирующих его элементов и их влияние на организацию.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012


Определение понятия, а также основных элементов внешней среды организации. Описание среды прямого и косвенного воздействия. Характеристика внешней среды организации методами SWOT-анализа, PEST–анализа, оценки профиля, анализа угроз и возможностей.

реферат , добавлен 21.04.2015


Стратегический анализ состояния компании. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. Основные параметры SWOT-анализа и разновидности PEST-анализа. Анализ внешней среды фирмы ОАО "Автоваз". SWOT-анализ в системе стратегического менеджмента.

курсовая работа , добавлен 14.04.2015


Понятие внешней среды организации и её структуры. Изучение факторов внешней среды торговой организации, их влияния на результаты деятельности на примере ОАО "Самарский хлебозавод №2". Экономические, правовые, технологические компоненты внешней среды.

курсовая работа , добавлен 03.11.2010


Понятие и основные цели стратегического анализа внешней среды, ресурсов и конкурентных возможностей компании. Методология проведения SWOT-анализа - определения сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды.

презентация , добавлен 24.01.2012


Анализ внешней среды организации на примере ЗАО "Челябинский завод металлоконструкций". Основные проблемы, стоящие перед предприятием. Схема внешних связей компании с факторами микросреды. Особенности оценки возможностей и угроз при SWOT-анализе.

курсовая работа , добавлен 28.10.2012


Понятие, значение и факторы внутренней и внешней среды организации. Направления анализа внутренней среды и макроокружения. SWOT-, SNW- и PEST-анализ. Поддержание внутреннего потенциала ОАО "Белкард" на должном уровне как цель стратегического управления.

1. Анализ макроокружения.

2. Анализ микроокружения.

3. PESTE – анализ.

Важнейшим элементом стратегического управления и планирования в компании является анализ внешней среды, а также проведение мониторинга рынков хозяйствования. Угрозы, которые подстерегают компанию в процессе ведения бизнеса, и возможности, которые ей предоставляются, - все это присутствует именно во внешней среде, частью которой является бизнес. Во внешней среде компании угрожают конкуренты, недобросовестные поставщики, быстро изменяющееся налоговое законодательство, социальные катаклизмы и многие другие «сюрпризы». Кроме того, компанию поджидают покупатели, имеются или не имеются достаточные для ведения бизнеса ресурсы.

Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности.

Внешнюю среду обычно условно делят на две части: макроокружение и микроокружение. Если на макроокружение компании трудно оказывать значительное влияние или контролировать его процессы, то динамика микроокружения может напрямую зависеть от выбора ее стратегии.
При анализе внешней среды, в границах которой функционирует компания, можно выделить целый ряд факторов, влияющих на возможности ее развития. Для этого используется методика T.E.M.P.L.E.S. (Technology, Economics, Market, Politics, Laws, Ecology, Society). Она позволяет рассмотреть группу вопросов, связанных с внешней средой, разделив их на несколько подгрупп для соответствующего определения и классификации. Каждый из этих факторов подвергают соответствующему анализу, чтобы выяснить, какие трудности могут возникать при работе в данной сфере и какие здесь открываются позитивные возможности. Названные причины удобно анализировать с учетом различных (в основном долгосрочных и среднесрочных) перспектив, когда необходимо предугадать, какие изменения ожидают компанию в будущем, и подобрать стратегии, максимально адекватные складывающейся ситуации.

Технологии. Анализ технологических факторов предполагает изучение следующих составляющих:

новые информационные технологии;

новые стандарты оборудования;

новые виды изделий.

Научно-технические достижения серьезно изменяют среду функционирования фирмы. Появляются новые технологии, новые изделия, что, безусловно, усиливает конкуренцию. Многие компании систематически отслеживают тенденции научно-технического прогресса, что положительно сказывается на их деятельности. Научно-технические разработки изменяют образ жизни потребителя, повышают качество удовлетворения потребителей. Научно-технические новинки появляются в дизайне, конструировании моделей, распределении и сбыте, маркетинге, тем самым, оказывая влияние на общую стратегию организации.

В литературе обычно выделяют следующие вопросы для анализа технологических факторов:

1. Как изменились взаимоотношения между вами, вашими сотрудниками и покупателями после внедрения новых способов доставки товаров и в связи с использованием новых методов получения хранения и обработки информации?

2. Повлияло ли на ваш бизнес развитие Интернета и прочих дополнительных каналов связи?

3. Может ли ваша компания внедрять и использовать новые технологии (например, дистанционное обучение)?

4. Появились ли на рынке новые технологии, применение которых позволяет вам изготавливать товары более высокого качества или увеличивать производительность труда?

5. Изменился ли срок жизни вашего оборудования после появления новых технологий?

6. Что вам известно о новых разработках в той сфере, в которой функционирует ваша компания?

7. Имеются ли заметные нововведения в том, что связано с доставкой товаров?

8. Изменились ли за последнее время железнодорожные или иные тарифы?

9. Можно ли изменить состав вашей компании и насколько годятся для нее новые подходы к работе (например, когда ваши сотрудники выполняют основную часть работы не в офисе, а у себя дома, либо осуществляют связь с вами с помощью Интернета, находясь в других регионах страны)?

10.Оказывают ли влияние на ваш бизнес изменения в стоимости оборудования?

Экономика. Для того чтобы выработать правильную стратегию, руководству фирмы необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе:

темпы роста отраслей;

динамика развития рынка и его насыщенность;

уровень инфляции и безработицы;

процентные ставки за кредит;

инвестиционная и налоговая политика;

политика в области заработной платы и цен;

налоговая база;

экономическая ситуация в регионе;

уровень доходов населения;

темпы роста экономики страны и отрасли;

внешнеторговые барьеры;

таможенная политика.

Поскольку мировая экономика существенным образом влияет на жизнь и деятельность компании, следует тщательно анализировать общеэкономические процессы (например, рост безработицы и инфляции, увеличение количества компаний, работающих на импорт или экспорт). В этой связи будет полезно ответить на некоторые вопросы:

1. Какие наблюдаются колебания валютных курсов и влияют ли они на ваших покупателей?

2. Зависит ли ваша компания от кредитных ставок, которые выдают банки соответственно от учетной ставки?

3. Растет ли занятость в вашей отрасли?

4. Ограниченный или замедленный рост в той или иной отрасли нередко объясняется недостатком профессиональных работников. Справедливо ли это по отношению к вашей компании?

5. Как на вас влияет изменение потребительского спроса?

6. Какие именно группы населения тратят деньги на произведенную вами продукцию?

7. Существует ли внутренняя конкуренция в пределах России с другими регионами, в которых производят аналогичную продукцию, или вы конкурируете со странами СНГ и другими странами?

Политика. Политические факторы серьезно влияют на разные виды бизнеса. Особенно заметно это в такой стране, как Россия, где политическая система находится в фазе становления. Обычно к политическим факторам относят:

– политическую ситуацию в стране;

– стабильность;

– лояльность властей;

– протекционизм в отрасли;

– наличие административных барьеров;

– систему охраны собственности.

При этом следует учитывать такие важные движущие силы, как изменение общественно-политического строя, вспышки религиозной нетерпимости и оживление национализма. Нельзя сбрасывать со счетов угрозу вооруженных конфликтов, резкое сокращение импорта или экспорта, введение эмбарго и различных торговых санкций, рассчитанных на экономическое подавление.

При анализе внешней ситуации (с необходимостью учитывающей и политические факторы) необходимо ответить на целый ряд вопросов. Основными из них являются:

Каких ближайших по времени политических решений можно ожидать от ныне существующего (или нового) правительства?

Какое влияние на ваш бизнес оказывают новые программы, которые исходят от правительства?

Считаете ли вы, что законодательные органы оказывают позитивное и стабилизирующее влияние на бизнес вообще и на ваш бизнес в частности? Можете ли вы планировать какие-то факторы на основании принятых сверху решений?

Насколько хорошо вы представляете себе внешнюю политику страны?

Можете ли вы с достаточной долей уверенности предугадать, как государственная политика воздействует на ваш бизнес? (Вполне вероятно, что эмбарго, либо те или иные торговые ограничения, либо установление или разрыв отношений с определенными странами сильно повлияют на вашу компанию.)

Могут ли повлиять на ваш бизнес какие-либо политические изменения (если они будут связаны с поставщиками необходимого вам сырья, материалов и пр.)?

Сможет ли ваша компания адекватно функционировать, если работа производится на условиях аутсорсинга или в тех государствах, которые являются рынками для вашей страны?

Законодательство. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в законодательстве о труде и в работе).

Для анализа изменений в законодательстве необходимо ответить на следующие вопросы:

Какие возможные изменения в существующем законодательстве могут повлиять на вашу компанию? (Например, изменения в законе о трудоустройстве, в законах, регулирующих безопасность окружающей среды и т.п.)

Какие законодательные изменения могут осуществлять местные органы власти (например, предоставление грантов)?

Помогает ли вам действующее в настоящее время законодательство защищаться от конкурентов?

Понимаете ли вы, какие шаги необходимо предпринять, чтобы и позиция, и положение на рынке вашей компании было максимально неуязвимым или, но крайней мере, не было связано с риском?

Экология. В настоящее время все большее число компаний уделяет внимание состоянию окружающей среды. Поэтому круг вопросов, связанных с ее защитой, играет важную роль при стратегическом планировании многих развивающихся производств и компаний. При анализе окружающей среды возникают следующие вопросы:

С какими проблемами экологического характера приходится сталкиваться вашему предприятию?

Есть ли у вас конкуренты, которые в своей маркетинговой политике используют вопросы экологии и защиты окружающей среды? Добиваются ли они в этом успеха?

Использует ли ваша компания вторичное сырье?

Установлено ли на вашем предприятии оборудование, которое защищает окружающую среду от вредных выбросов?

Внедряете ли вы новые способы использования вторичного и переработанного сырья при организации производства на своем предприятии?

Есть ли какие-то группы влияния, которые связаны с тем, чтобы воздействовать на вашу компанию через факторы, связанные с угрозой окружающей среде?

Демографические факторы. В процессе разработки стратегии развития (особенно в случае долгосрочной стратегии) многие компании нередко учитывают также демографические факторы. Если компания обеспечивает население такими услугами и товарами, которые дифференцированы либо по возрастным категориям покупателей, входящих в различные группы, либо по половому признаку, то проведение такого анализа может оказаться чрезвычайно ценным вкладом в разработку стратегии. Так, в настоящее время в России наблюдается рост рождаемости, в результате чего увеличивается спрос на соответствующие товары и услуги. Значит, этот фактор стимулирует развитие именно тех отраслей, которые связаны с производством товаров и услуг для удовлетворения многообразных запросов и потребностей молодых семей.

На демографическую ситуацию немалое влияние оказывают специфические особенности регионов, где размещаются данные компании или предприятия. Например, может иметь место постоянный приток или, наоборот, отток населения из региона; национальный состав зачастую играет определяющую роль в структуре спроса.

При анализе демографических факторов обычно задают следующие вопросы:

1. Как вы считаете, изменяется ли население вашей страны по тем или иным демографическим показателям?

2. Увеличивается ли рождаемость?

3. Каково процентное соотношение между мужчинами и женщинами в вашей стране (городе, регионе)?

4. Какой процент от общего числа дееспособного населения составляют молодые и пожилые люди?

Социальные факторы. Деятельность предприятия нередко в существенной степени зависит от различных социальных факторов. Они могут включать в себя социальные потребности и запросы, определяющие жизнедеятельность сотрудников данного предприятия; вопросы, связанные с общественной жизнью региона, где расположено предприятие.
Вот ряд социальных факторов, влияющих на деятельность предприятия:

демографическая ситуация в регионе;

половозрастная структура населения;

средний уровень дохода и прожиточный минимум;

культурная среда и моральные ценности, религия;

уровень образования.

К социальным факторам, играющим существенную роль в функционировании предприятия, относят также способ привлечения сотрудников к профессиональной деятельности и в составе вашего предприятия, а именно: насколько значима и/или престижна для них работа в штате предприятия или же они вполне удовлетворяются работой по контракту.

Кроме того, к социальным факторам можно отнести стиль жизни ваших работников; степень их вовлеченности в решение внутренних управленческих задач; качественные изменения во взаимоотношениях сотрудников, стоящих на разных ступенях иерархии; внутренние ожидания людей от работы вашей организации; различные риски, опасения и пр.

В процессе анализа социальных факторов будет полезно ответить на следующие вопросы:

1. Считается ли ваше предприятие градообразующим?

2. Зависит ли от него социальная жизнь тех групп населения, которые прямо либо косвенно связаны с деятельностью вашего предприятия?

3. Можете ли вы назвать какие-либо конкретные услуги, которые ваше предприятие предлагает определенным группам населения, живущим в непосредственной близости от вашего предприятия?

Тема 3. Стратегический анализ факторов внешней среды

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей:

Стратегический анализ;

Стратегический выбор;

Реализация стратегии.

Стратегический анализ обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и выступает важнейшим этапом управления при выработке эффективной стратегии и обеспечивает реальную оценку собственных ресурсов и возможностей и глубокое понимание внешнего конкурентного окружения.

Каждая организация вовлечена в три процесса:

получение ресурсов из внешней среды (вход);

превращение ресурсов в продукт (преобразование);

передача продукта во внешнюю среду (выход).

Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегическое положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникли в экономическом окружении организации, и выявление их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от их изменений.

Для начала необходимо определиться с самим понятием термина «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность. В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды. Первоначальным этапом и информационной основой стратегического управления является исследование внешней среды фирмы, то есть системный сбор и анализ информации о ней.

Анализ внешней среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Он представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы.

Анализ внешнего окружения помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в разного рода выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация.

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем.

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство в дальнейшем.

Для того чтобы оценить необходимость проведения тщательного анализа внешнего окружения организации, необходимо также рассмотреть характеристики внешней среды, которые оказывают непосредственное воздействие на сложность его осуществления. Во-первых, к числу данных характеристик относится взаимосвязанность факторов внешней среды. Под ней понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Во-вторых, можно отметить такую характеристику как сложность внешней среды. Это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого фактора.

В-третьих, нужно выделить подвижность среды. Под ней понимается скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи отмечают такую тенденцию, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей все время скоростью. Однако притом, что эта динамика является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

В-четвертых, существует еще такая характеристика внешней среды как неопределенность. Она является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решение в области управления.

Все эти характеристики внешней среды организации говорят о высокой динамике и вариантном характере происходящих в ней изменений, что накладывает на руководство задачи точного прогнозирования, оценки и анализа сложившегося внешнего окружения фирмы.

Основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, регулярности, гибкости и релевантности.

Анализ пяти сил Портера (англ. Porter five forces analysis) - методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес-школе в 1979 году.

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли.

Пять сил Портера включают в себя:

анализ угрозы появления продуктов-заменителей;

анализ угрозы появления новых игроков;

анализ рыночной власти поставщиков;

анализ рыночной власти потребителей;

анализ уровня конкурентной борьбы.

1.Угроза появления продуктов-заменителей :

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей

сравнение цены и качеств продуктов-заменителей

стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя

уровень восприятия дифференциации продукта

2.Угроза появления новых игроков . Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция).

наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.)

необходимость затрат на дифференциацию продукта

стоимость бренда

стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки

стартовые затраты для новых игроков

доступ к дистрибуции

преимущества в себестоимости

преимущества в положении на кривой приобретения знаний

ожидаемые ответные действия старых игроков

реакция правительства и/или других регуляторов рынка

3.Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании

степень дифференциации сырья и исходных материалов

наличие заменителей поставщиков

сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании

солидарность рабочей силы (например деятельность профсоюзов)

угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад

сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

4.Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

концентрация потребителей к уровню концентрации компании

степень зависимости от существующих каналов дистрибуции

количество потребителей

сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании

доступность информации для потребителей

возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)

доступность существующих продуктов-заменителей

ценовая чувствительность потребителей

отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

5.Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей, это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

количество конкурентов

уровень роста рынка

критерии насыщения рынка

барьеры входа в отрасль

барьеры выхода из отрасли

отличительные черты конкурентов

амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая.

Рис. 2. Компоненты макроокружения организации.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной власти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм, регулирующих экономические процессы.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми ценности; демографические структуры общества, рост населения, уровень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т. п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют долю своего рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса, однако, руководство обязательно должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока» (разрушительный процесс, возникающий из-за воздействия слишком больших перемен за слишком короткое время), который может привести к разрушению организацию.

Также выделяются в особую группу природно-географические факторы, связанные с климатическими условиями, запасами природных ресурсов и энергетической обстановкой.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменение в одной из компонент обязательно приводит к тому, что происходят изменения и в других компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других составляющих макроокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состояние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов. Наиболее распространенными способами наблюдения являются:

Участие в профессиональных конференциях;

Анализ опыта деятельности организации;

Изучение мнения сотрудников организации;

Проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они находятся на данный момент времени. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных фактов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Анализ микросреды включает изучение конкурентов.

Изучая состояние конкурентной среды организация должна контролировать не только структуру и динамику поведения конкурентных сил, но и поведение своих основных конкурентов.

Конкуренция является эффективным методом взаимной координации индивидуальных действий субъектов рынка без централизованного вмешательства в их деятельность. Каждая конкурентная организация стремится формировать свою рыночную стратегию, которая при ее реализации обеспечивает превосходство над конкурентами. Успешность такой стратегии должна зависеть от стратегий, принятыми конкурентами.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучить рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т. п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Нормальное функционирование любой организации обеспечивается наличием инфраструктуры. Между тем инфраструктура – это обязательный компонент любой целостной экономической системы. Деловой мир состоит не только из тех, кто делает свой предпринимательский, потребительский, трудовой либо государственный бизнес. Взаимные отношения между предпринимателями, наемными работниками, потребителями обуславливаются огромным множеством промежуточных форм, устанавливающих эти отношения и тем самым помогающих названным субъектам реализовать свои деловые интересы. Поэтому также необходимо проводить анализ и этой компоненты микроокружения организации.

Конкурентная позиция и конкурентный статус фирмы. Под конкурентной позицией предпринимательской фирмы понимается место данной фирмы на соответствующем сегменте или секторе рынка в соотношении с ее конкурентами. Конкурентная позиция фирмы может быть иначе названа ролевой функцией данной фирмы. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данной фирмы во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому их участников отводится вполне определенная роль.

Выбранная фирмой позиция не является неизменной, постоянной в системе конкурентных коммуникаций предпринимательской фирмы. Она может меняться и в этом случае изменениям подвергается ролевая функция фирмы.

Субъективной предпосылкой выбора фирмой ролевой функции является уровень компетентности и профессиональной подготовленности менеджмента фирмы, наличие в арсенале фирмы плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции фирма и приступает к реализации своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.

В соответствии с ролевой функцией фирмы-конкуренты можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:

Лидеры контролируют более 40% рынка.

Претенденты на лидерство (фирмы, бросающие вызов окружению). Фирмы, доминирующие на 30% рынка.

«Болото» - так называемые «зависимые участники рынка; в том числе и фирмы, стабильно удерживающие некоторую часть рынка («окопавшиеся в рыночных нишах»). Они уверенно себя чувствуют на 20% рынка.

«Новички», занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10% рынка.

Предлагая приведенную классификацию, Филип Котлер опирался на один критерий - рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Ф.Котлеру, лидерами являются фирмы, контролирующие 40 и более процентов рынка. «Новички» ищут рыночную нишу, чтобы закрепиться на ней. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской фирмы.

«Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов.

«Претенденты на лидерство» представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих фирм, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство.

К «лидерам» относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом.

Несложно понять, что на начальном этапе функционирования любая предпринимательская фирма обязательно получит роль «новичка». Многим «новичкам», особенно в сфере малого бизнеса, вполне импонирует участь «болота», прежде всего, кажущаяся возможность безмятежного существования по принципу «Я никого не трогаю - и вы меня не трогайте».

В соответствие с классификацией, впервые приведенной авторитетным российским специалистом в области теории конкуренции А. Юдановым, выделяют следующие типы конкурентного статуса фирм: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты.

В качестве виолентов определяются крупные компании, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации и интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.

В качестве патиентов определяются крупные и средние предпринимательские фирмы, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.

В качестве эксплерентов определяются мелкие инновационные предпринимательские фирмы, как правило, в сфере венчурного предпринимательства, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.

В качестве коммутантов определяются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.

Таблица Типы конкурентного статуса фирм

Каждый из этих типов предпринимательских фирм, безусловно, имеет свои преимущества и недостатки.

Оценка структуры конкуренции предполагает анализ положения конкурентов на рынке. Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп , которая позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция. Этапы процедуры конструирования карты стратегической группировки:

1. Выявляются отличительные конкурентные характеристики.

2. Положение компаний наносится на двухкоординатный график.

3. Отмечаются компании, попадающие в одну область.

4. Отмечается доля каждой группы в объеме продаж отрасли.

Построение карты стратегической группировки требует соблюдения следующих правил:

Переменные по осям координат не должны коррелировать;

Переменные должны отражать отличия конкурентов;

Переменные должны носить дискретный характер;

Площади фигур соответствуют относительной доли продаж;

Если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.

После анализа карты следует этап изучения поведения конкурентов. Компании могут попытаться переместиться в другую группу, занимающую более благоприятную позицию. Данные действия усиливают конкуренцию. Результативность перемещения зависит от барьеров входа в выбранную группу.

Выяснение стратегий конкурентов. Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В табл. 3-3 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп, обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.

Оценка того, кто из участников отрасли стремится в лидеры. Обычно бывает достаточно очевидно, кто в данное время является главным соперником, но эти компании не обязательно используют жесткую стратегию, направленную в будущее. Некоторые из них могут терять почву под ногами или быть плохо оснащенными

Чтобы выяснить, в каком положении находится конкурент благоприятном или неблагоприятном для увеличения своей доли рынка, необходимо сконцентрировать внимание на том, почему он обладает потенциалом для того, чтобы делать что-то лучше или хуже остальных. Обычно уверенность компании в том, что она сумеет удержать свою долю рынка, является функцией ее уязвимости перед действием движущих сил и конкурентного давления, а также того, обладает ли она конкурентным преимуществом и является ли она потенциальной мишенью для атак со стороны других участников отрасли. Точное определение тех конкурентов, которые намерены улучшить свои рыночные позиции, и тех, которые, видимо, будут их терять, поможет аналитику предсказать, какого типа действий следует, скорее всего, ожидать.

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: КФУ – это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов. Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

КФУ – это то, что способствует успеху.

Завершающий этап анализа отрасли и конкурентной ситуации – комплексная оценка ситуации в отрасли и выработка заключения об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Здесь необходимо учесть ряд важных факторов: потенциал роста отрасли; перспектива окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции в отрасли; перспективы изменения конкуренции в будущем; влияние усиления основных движущих сил на прибыльность отрасли; конкурентная позиция компании и ее возможное изменение.

Согласно общему правилу, если в отрасли существует перспектива получения более высокой прибыли, чем в среднем по другим отраслям, то отрасль считается привлекательной; если уровень возможной прибыли ниже, чем в среднем по отраслям, это непривлекательная отрасль. Тем не менее, нельзя утверждать, что отрасль одинаково привлекательна или непривлекательна для всех существующих и будущих участников. Привлекательность относительна, а не абсолютна и должна оцениваться с точки зрения конкретной компании. Отрасль, не привлекательная для слабых конкурентов, может привлечь сильных игроков.

Вывод об общей привлекательности отрасли означает, что действующие в ней компании направляют свои усилия на укрепление долгосрочных конкурентных позиций и увеличение объема продаж, охотно инвестируют в оборудование и производственные мощности. Отрасль считается непривлекательной, если самые сильные игроки избирают тактику осторожного инвестирования, одновременно пытаясь сохранить уровень прибыльности и преимущества своего конкурентного положения, приобретая при возможности меньшие по размерам компании; в долгосрочной перспективе самые успешные компании диверсифицируют свою деятельность в более привлекательные отрасли. Слабым компаниям в непривлекательной отрасли стоит обдумать возможность слияния со своими конкурентами для увеличения доли рынка и повышения прибыльности либо, наоборот, диверсифицировать свою деятельность за пределы отрасли.

Важно понимать, что ни одна методика стратегического анализа не дает единственно верного решения, однако это не повод отказываться от анализа вообще и полагаться лишь на интуицию и наблюдения. Создать более качественную стратегию, возможно, если знать, на какие вопросы необходимо найти ответы, уметь применять технику ситуационного анализа и обладает навыками прогнозирования изменений в отрасли и конкурентной среде, в которой действует фирма.

Необходимо использовать комплексную методику анализа окружающей среды компании для принятия актуальных и корректных стратегических решений, состоящую из четырех этапов (рис. 2). Первый этап основывается на проведении отраслевого анализа, то есть определяются специфические характеристики той сферы деятельности, в которой компания осуществляет свою деятельность. На втором этапе необходимо провести анализ непосредственного окружения компании: конкуренты, поставщики, потребители, контактные аудитории. На третьем этапе нужно провести анализ факторов макроокружения, степени их влияния на компанию. Четвертый этап основывается на осуществлении итоговой оценки всех факторов деловой среды компании. Результат итоговой оценки может быть использован для принятия стратегических решений, например, о выборе вида деловой стратегии компании, корректировки существующей стратегии.
На первом этапе комплексного анализа внешней среды компании необходимо провести отраслевой анализ, в результате чего мы получаем информацию о привлекательности отрасли. Анализ отрасли включает в себя исследование шести аспектов, указанных на рис. 2, с использованием различных методов. Специфика отрасли определяется с помощью метода экспертных оценок, сложность вхождения на рынок анализируются с применением конкурентного анализа, емкость рынка и прибыльность отрасли рассчитываются на основании результатов методов выборочного исследования и экстраполяции. В ходе проведения отраслевого анализа необходимо определить фазу жизненного цикла отрасли (рынка) с использованием кривой жизненного цикла и тенденции развития (метод экспертного прогнозирования).
Результаты анализа отрасли дают понимание того факта, привлекательна ли она для осуществления деятельности компанией или нет. При этом стоит отметить, что в ходе проведения данного исследования определяется не только текущее состояние отрасли, но и перспективы ее развития в будущем, что соответствует целям стратегического анализа внешней среды организации.
Вторым этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов микросреды, к которым относятся конкуренты, поставщики, потребители и контактные аудитории (биржа труда, кадровые агентства, финансовые учреждения, консалтинговые и страховые компании и т.д.). Основными методами данного анализа являются маркетинговые исследования и конкурентный анализ по каждому компоненту в отдельности (табл. 1).

Таблица 1
Основные методы анализа факторов микросреды компании

Компонент микросреды	Суть анализа	Источники информации	Методы анализа
Конкуренты	Определение профиля конкурентов, их позиций на рынке, количество, оценка потенциальных конкурентов, перспективы конкурентной ситуации
Потребители	Определение профиля потребителей, сегментирование, выявление их удовлетворенности, перспектив повышения мотивации	Результаты маркетинговых исследований, СМИ, статистические сборники	Анкетирование, опрос, расчет коэффициентов удовлетворенности, маркетинговые исследования
Поставщики	Формирование профиля поставщиков, оценка существующих и потенциальных поставщиков, перспективы работы с поставщиками	Внутренняя отчетность компании, результаты мо-ниторингов	Конкурентный анализ, метод экспертного прогнозирования
Контактные аудитории	Выявление всех организаций, с которыми компания находится во взаимодействии (за исключением конкурентов, потребителей и поставщиков), формирование их профиля, оценка перспектив дальнейшего сотрудничества	Внутренняя отчетность компании, СМИ, официальные данные государственных учреждений	Сравнительный анализа, метод экспертного прогнозирования

Анализ всех факторов микросреды позволяет оценить степень влияния каждого их них на компанию, перспективы дальнейшего развития этой компании. Результаты данного анализа будут использованы на последнем этапе анализа внешней среды компании.
Следующим этапом анализа внешней среды компании является анализ факторов макросреды. Проведение данного анализа имеет существенное значения для определения предоставляющихся возможностей и потенциальных угроз для деятельности компании, так как факторы макроокружения оказывают влияние не только на саму компанию, но и на факторы ее непосредственного окружения. В том случае, если руководство компании не осуществило анализ макросреды своевременно, то потенциальными возможностями могут воспользоваться конкурентные организации. Анализ факторов макроокружения необходимо проводить с определенной периодичностью, постоянно осуществлять мониторинг их изменений.
Проанализировав существующие методики оценки факторов макроокружения компании, можно выделить следующие основные группы факторов:
● Политические — Степень политической стабильности, влияние политических выборов, программа правящей партии и т.д.;
● Экономические — ВВП, ВНП и динамика их изменений, уровень инфляции, динамика изменений курсов валют, покупательная способность населения и т.д.;
● Социальные — Изменение социальной структуры общества, уровень образования в обществе, половозрастные характеристики общества и их динамика и т.д.;
● Правовые — Изменение законодательных актов, порядок и изменение системы налогообложения, уровень защиты прав потребителей и т.д.;
● Технологические — Динамика технологических изменений, влияние изменений технологий на поведение потребителей и т.д.;
● Международные — Вступление и членство в международных союзах, ассоциациях, изменение политических режимов стран — партнеров и т.д.;
● Экологические — Изменение экологического статуса территории, нормы загрязнения окружающей среды, экологическая политика и т.д.
Для каждой отдельной компании необходимо выделить те или иные существенные факторы макросреды, которые оказывают на нее влияние. Для производственного предприятия экологический фактор будет одним из важнейших (соответ­ствие вредных выбросов в окружающую среду нормам, минимизация опасного воздействия на среду и т.д.), в то время, как для анализа торговой компании указанный фактор не будет играть значительной роли. В этом заключается важный нюанс проведения анализа макроокружения. Другим существенным аспектом данного анализа является то, что необходимо выделять не только настоящие факторы (то есть те, которые имеются здесь и сейчас), но и перспективные, которые могут появиться при определенных условиях внешней среды.
Анализ факторов макросреды компании плавно переходит в последний этап анализа внешней среды организации, который заключается в итоговой оценке всех факторов деловой среды компании. На данном этапе охватываются все результаты предыдущих исследований составных элементов внешней среды компании, после чего все они заносятся в матрицу определения итоговой оценки (см. табл. 2). Основными оценочными критериями указанной матрицы являются такие показатели, как степень влияния фактора на компании, направленность влияния и вероятность наступления (оказания влияния) фактора на деятельность компании. При этом стоит отметить, что оценочный критерий «направленность влияния» определяет: является ли конкретный фактор возможностью или угрозой деятельности компании. Значения оценочных критериев определяются с помощью метода экспертных оценок, о котором мы говорили выше. Итоговая оценка рассчитывается как произведение оценочных критериев. Чем выше полученное положительное значение, тем более вероятно компания использует предоставляющуюся возможность для создания конкурентного преимущества. Чем ниже отрицательное значение итоговой оценки фактора, тем отрицательнее может повлиять наступление такого события на компанию и тем внимательнее руководство компании должно отнестись к нивелированию такой угрозы.

Таблица 2
Матрица итоговой оценки факторов внешней среды компании

Группа факторов	Фактор	Степень влияния фактора	Направленность влияния	Вероятность наступления	Итоговая оценка
Конкуренты	Незначительная доля рынка у конкурентов	3	1	3	6
	Появление новых конкурентов	4	-1	2	-8
Потребители	Увеличение потребительских предпочтений к товарам — аналогам	4	-1	3	-12
	Увеличение сегмента потребителей, использующих наш товар	4	1	2	8
Экономические	Повышение уровня инфляции в следующем году	3	-1	3	-9
	Рост ВВП	3	1	2	6
Технологические	Появление инновационного товара — аналога	4	-1	3	-12

Примечание:
Шкала для определения экспертной оценки степени влияния фактора: 4 — сильное; 3 — умеренное; 2 — слабое; 1 — незначительное.
Шкала для определения экспертной оценки направленности влияния фактора: -1 — отрицательная; +1 — положительная.
Шкала для определения экспертной оценки вероятности наступления (оказания влияния) фактора: 3 — значительная; 2 — умеренная; 1 — незначительная.

Полученные результаты по итоговой оценке факторов внешней среды компании могут быть использованы для принятия стратегических решений по различным направлениям, которое зависит от поставленных целей анализа. Например, итоговую оценку факторов внешней среды можно применить для выбора вида деловой стратегии компании. В этом случае, необходим не только анализ окружающей среды, но и оценка внутреннего потенциала компании. На основании этих данных с помощью определенной модели стратегического выбора (например, матрица McKinsley, матрица SWOT-анализа) можно сделать выбор оптимальной для отдельной компании стратегии развития. Для проведения данной процедуры необходимо перевести все полученные результаты в проценты (при этом отрицательные значения будут тождественны 0), подсчитать итоговое значение по каждой группе факторов и найти итоговую оценку с помощью метода средневзвешенных значений. Результаты анализа факторов внешней среды необходимы для корректировки существующей стратегии компании. Важно помнить, что утвержденная стратегия компании не является константным документом, нужно своевременно вносить адекватные изменения в нее.
Анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления и обоснования принятия стратегических решений. Такой анализ необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать предоставляющиеся возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды.