Совершенствование методов экономического стимулирования персонала ООО "Феникс" должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника. Существующая на предприятии система премирования не ставит размер оплаты труда в зависимость от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

Существующая на ООО "Феникс" сегодня система оплаты труда сочетает в себе несколько форм оплаты труда, которые реализуются для отдельных групп персонала.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации показал, что существующая система должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Под системами участия работников в прибыли компании понимается "разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества".

При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом.

Это и служащие, и рабочие-повременщики.

Расчет параметров системы участия работников в прибыли ООО "Феникс" представим в табл. 3.3.

Таблица 3.3 - Динамика удельного веса затрат на оплату труда в выручке ООО "Феникс"

Проведенный анализ показывает, что доля затрат на оплату труда в выручке предприятия довольно мала, что обусловлено высокой степенью автоматизации производства, и при использовании в качестве источника для формирования премиального фонда ставки в 0,5-0,7% от выручки стимулирующее воздействие системы будет крайне низким. В то же время у предприятия наблюдается тенденция к росту удельного веса затрат на оплату труда, что связано с развитием системы премирования на предприятии в 2012 году. Поэтому для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений в 30% от прироста валовой прибыли, что составит по данным рентабельности производства ООО "Феникс" за 2010-2011 гг. (15,61%) составит 4,68% от выручки предприятия (нетто).

Данный показатель позволит учесть, как влияние на результаты деятельности предприятия, как увеличения производительности труда, так и увеличение количества отработанного сотрудниками времени. Таким образом, общий процент прироста прибыли, направляемый на формирование премиального фонда оплаты труда персонала, по проекту составит 9,37% от прироста объема реализованной продукции. При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли.

Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках. 3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей. Первоначальной основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть понятными им. Индивидуальное материальное стимулирование на предприятии должно быть более детально разработано. Прежде всего, это касается, установления индивидуальных премий в системе управления по целям, а так же введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторский предложения. При распределении премиального фонда и установлении дополнительных стимулирующих надбавок необходимо особое внимание уделять системе социальных выплат.

Проводимые исследования показывают, что роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастёт.

В действующей системе материального и социально-психологического стимулирования ООО "Феникс" основной акцент делается на оплаченные отпуска; оплаченные дни временной нетрудоспособности.

Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат. Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Феникс" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванными стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная заработная плата и дополнительная: премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждения и премии).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Участие в акционерном капитале (покупка акций и получение дивидендов, покупка акций по льготным ценам).

5. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

6. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

7. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

8. Ассоциация получения кредитов (установка льготных кредитов). Все данные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резкорастущих. Внедрение таковых необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов). Усовершенствования в систему оплаты труда необходимо разработать для каждой категории персонала и внести в положение об оплате и премировании труда на предприятии. Предлагаемые условия премирования будут иметь более дифференцированное воздействие на каждого их сотрудников и смогут стимулировать работу отдельных категорий работников. Экономические методы управления должны в предлагаемой системе в будут реализовываться следующим образом: руководители проекта составляют план и состав денежных выплат и другого материального стимулирования в зависимости от результата труда каждого работника, основываясь на общем перечне форм стимулирования, разработанных в создаваемой системе оплаты труда.

При разработке и усовершенствовании экономических методов управления предприятием управленческому персоналу ООО "Феникс" необходимо учитывать, что наибольшая эффективность воздействия экономических методов в менеджменте достигается при их сочетании с иными методами (подкреплении экономических методов организационно-распорядительными и дополнении материального стимулирования социально-психологической мотивацией).

Для внедрения предлагаемой системы материального стимулирования и повышения профессионального уровня среднего и низшего управленческого звена ООО "Феникс" " на первоначальный период внедрения новой системы оплаты труда необходимо создать матричную структур управления проектом.

Оценивая экономическую эффективность внедрения разработанной системы оплаты труда, отметим, что основной экономический показатель, на который воздействует новая система мотивации труда -- это производительность персонала на протяжении цельного производственного процесса.

Рост производительности труда, дополнительной занятости работников в периоды увеличения емкости спроса при существующем технологическом процессе позволит увеличить объемы производства и сбыта продукции. Основные затраты на проектируемую систему материального стимулирования будут заключаться в отчислении процента от суммы прироста выручки предприятия на формирование переменной части оплаты труда по системе участия работников в прибыли предприятия. Планируемый процент отчислений, основанный на основании данных учета предприятия равен 4,68% от прироста объема реализованной продукции, что составит при нормативном уровне рентабельности производственной деятельности 30% от прироста прибыли предприятия. Соответственно, 70% достигнутого прироста выручки предприятия составят экономическую выгоду от внедрения новой системы оплаты труда ООО "Феникс", то есть обеспечат прирост чистой прибыли предприятия. Реализация предложенной программы при достижении прироста объема сбыта на 3 % от уровня 2011 года позволит увеличить общий фонд оплаты труда ООО "Феникс" в 3 раза, получив при этом прирост валовой прибыли в размере 18 млн. руб. (21% от уровня 2011 года) (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - Прогноз эффективности ведения системы участия работников в прибыли на ООО "Феникс"

Для достижения предложенной системой материального стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить экономическую систему стимулирования адекватными социально-психологическими мерами стимулирования.

Система социально-психологических факторов в управлении стимулированием персонала

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации персонала на ООО "Феникс" неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, развитие системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат - это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Комфортный психологический климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная эмоциональная окраска там, где должны быть деловые отношения.

Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива.

Управленческому персоналу ООО "Феникс" при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что, несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных конфликтов и возможного перетекания конструктивных конфликтов в деструктивные на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.

Немалую роль в развитии и протекании конфликтных ситуаций и поддержании благоприятного микроклимата в коллективе играет организационная культура.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы ООО "Феникс":

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество -- это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками" -- услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Развитие системы стимулирования в соответствии с потребностями работников. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством оргкультуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры. Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то, что не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации и чувство гордости за свою организацию.

Чтобы оценить влияние на результативность труда социально- экономических методов мотивации необходимо реализовывать их при неизменности иных составляющих комплекса стимулирования, в частности материальных стимулов.

Таким способом можно будет отследить степень влияния нематериального стимулирования на производительность труда и соотнести его с влиянием материального поощрения и выбрать наиболее оптимальной.

В предложенной же для ООО "Феникс" улучшенной системе мотивации

персонала определяющими факторами стимулирования будут система материального стимулирования и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

В итоге исследования отметим следующие выводы. В рамках выделенных направлений совершенствования стимулирования персонала следует осуществить следующие мероприятия:

Для формирования системы управления карьерой:

Провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме;

На основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. Для повышения экономического стимулирования существующая на ООО "Феникс" сегодня система оплаты труда должна быть дополнена системой участия работников в прибыли организации и построением управления персоналом по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Для формирования фонда участия работников в прибылях предприятия предлагается установить норматив отчислений 4,68% от выручки предприятия. Разделение же создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работниками, чтобы быть понятными им. Так же может быть усовершенствован действующий список социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ООО "Феникс" могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке; покупка работниками акций. Общий список социальных выплат предприятию следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Для усовершенствования социально-психологических методов мотивации персонала ООО "Феникс" необходимо:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами,

Формирование и развитие организационной культуры на основе.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Введение

Термин «человеческий капитал» впервые появился в работах Теодора Шульца (Theodore Schultz), экономиста, интересовавшегося трудным положением слаборазвитых стран. Шульц заявлял, что улучшение благосостояния бедных людей зависело не от земли, техники или их усилий, а скорее от знаний. Он назвал этот качественный аспект экономики «человеческим капиталом». Шульц, получивший Нобелевскую премию в 1979 году, предложил следующее определение: «Все человеческие способности являются или врожденными, или приобретенными. Каждый человек рождается с индивидуальным комплексом генов, определяющим его врожденные способности. Приобретенные человеком ценные качества, которые могут быть усилены соответствующими вложениями, мы называем человеческим капиталом».

Говоря о бизнесе, можно описать человеческий капитал как комбинацию следующих факторов.

Качества, которые человек привносит в свою работу: ум, энергия, позитивность, надежность, преданность.

Способность человека учиться: одаренность, воображение, творческий характер личности, смекалка («как делать дела»).

Побуждения человека делиться информацией и знаниями: командный дух и ориентация на цели.

В управлении человеческий компонент - самый обременительный из всех активов. Почти безграничное разнообразие и непредсказуемость людей делают их невероятно сложными для оценивания, гораздо сложнее, чем любой электромеханический узел, поступающий с предписанными практическими спецификациями. Тем не менее, люди - единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные - деньги, сырье, заводы, оборудование и энергия - могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать.

Чтобы поддержать конкурентоспособную позицию на рынке XXI века, менеджменту придется найти методы, повышающие его информированность о людях. Самое рентабельное и долговременное решение проблемы дефицита талантов - помочь каждому человеку стать более производительным. Это обязывает менеджмент выяснить, как инвестировать в потенциал человеческой производительности. В индустриальной эре инструменты производства воздействуют на сырье. В постиндустриальной - инструменты производства воздействуют на информацию, которая, в свою очередь, сообщает нам, как и когда менять соответствующие сведения и службы. Применение электронных технологий для того, чтобы производить полезные данные и быстро ими оперировать, еще только начинается. Производственный цикл начинает замыкаться, когда люди узнают, какие именно сведения им нужны, где, когда, в каком виде и от кого. Когда люди узнают, что означают эти сведения, круг замыкается и производительность повышается. Умение анализировать и интерпретировать превращает данные в информацию и порой - в осознание. Это единственный реальный способ решить проблему нехватки талантов. Тогда, десятилетия назад, Шульц был прав.

В последние годы XX века менеджмент полагал, что люди, а не деньги, здания или техника - решающий отличительный признак успешного предприятия. По мере движения в новое тысячелетие и существования в условиях экономики, основанной на знаниях, становится невозможным отрицать, что именно люди - источник прибыли. Любое имущество организаций, кроме людей, бездеятельно, это пассивные ресурсы, требующие вмешательства человека для производства стоимости.

Однако, не следует забывать и об еще одной немаловажной составляющей процесса работы с человеческим капиталом - измерение. Измерять эффективность человеческой деятельности не только возможно, но и необходимо для удержания жизнеспособной позиции на рынке. Поскольку суждение о «белых воротничках», сконцентрированных на информации, глубоко отличается от суждения о «синих воротничках», сосредоточенных на производстве продукции, здесь требуются различные методологии измерения. Возможно, может быть создан такой спектр показателей, который в целом покажет добавленную стоимость работы профессионалов интеллектуального труда. Эта стоимость содержится не в исходных данных самих по себе, но скорее во влиянии, которое она оказывает на улучшение результатов действующих подразделений, являющихся, по сути, ее заказчиками. Используя человеческий капитал все более успешно, персонал повышает свой вклад в достижение целей предприятия.

Таким образом, рассматриваемая тема достаточно актуальна. Именно проектирование и внедрение системы управления персоналом на предприятии может дать необходимые конкурентные преимущества предприятию.

Целью данного исследования является оптимизация работы с персоналом организации с учетом отечественных и общемировых наработок в данной области.

Для достижения данной цели в работе планируется решить следующие задачи:

охарактеризовать исследуемое в работе ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

проанализировать экономические результаты деятельности Общества;

выявить основные проблемы в системе управления персоналом на предприятии;

проанализировать теоретические основы (понятие, значение) управления персонала на предприятиях;

проанализировать существующие методы исследования системы управления персоналом;

предложить пути решения поставленных проблем;

разработать план оптимизации деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

оценить предполагаемый эффект от внедрения предложений.

Объектом исследования является управление персоналом в ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Предметом исследования является ООО «СТРОЙГАРАНТ».

В исследовании использованы программно-целевые методы совершенствования и планирования, методы выбора оптимального решения, методы обоснования предложенных решений (системный подход, системный анализ, балансовый, статистический анализ, наблюдение и пр.).

Таким образом, в дипломной работе выявляются пути совершенствования необходимые и достаточные для оптимизации работы предмета исследования, что, несомненно, позволит повысить уровень приверженности персонала к компании, повысит их отдачу и даст положительный экономический эффект.

1. Характеристика объекта исследования

1.1 Общая характеристика организации

экономический управление персонал премирование

Общество с ограниченной ответственностью «СТРОЙГАРАНТ» - субгенподрядная компания производственного холдинга «Стройгазконсалтинг», основана в 2001 г.

Общество зарегистрировано по адресу: ул. Комсомольская, д. 5д, г. Новый Уренгой, ЯНАО, Тюменская обл., Россия, 629300.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» входит в холдинг «Стройгазконсалтинг». «Стройгазконсалтинг» - это холдинг, в состав которого входят управляющая компания и производственные предприятия. Сегодня он ведёт обустройство газоконденсатных месторождений, осуществляет масштабное строительство и капитальный ремонт линейных магистральных трубопроводов, автомобильных дорог и объектов производственной и социальной инфраструктуры в различных регионах страны.

Общая численность специалистов, работающих на предприятиях холдинга, превышает 30 тысяч человек. Парк машин и механизмов насчитывает более 10 000 единиц техники лучших мировых производителей.

Постоянное совершенствование системы управления, высокое качество работ, применение новых технологий и современных строительных материалов позволяют «Стройгазконсалтингу» неизменно оставаться одним из лидеров строительной индустрии России.

Общество с ограниченной ответственностью «Стройгазконсалтинг» было основано в 1994 г. Его бессменный руководитель Зияд Манасир, сам будучи инженером-технологом нефтяной и газовой промышленности, сумел сплотить коллектив единомышленников, способных на высоком профессиональном уровне решать управленческие задачи и выполнять для нефтегазовой отрасли весь комплекс строительно-монтажных работ. Начав с возведения отдельных зданий и сооружений, за несколько лет «Стройгазконсалтинг» прошёл путь от небольшой фирмы до крупной строительной компании, работающей с такими заказчикам как Федеральное дорожное агентство Министерства транспорта Российской Федерации, ОАО «ЛУКОЙЛ», Nord Stream AG. Сегодня Стройгазконсалтинг - это холдинг, объединивший управляющую компанию и производственные предприятия.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» обладает правами юридического лица и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его собственном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Права и обязанности юридического лица общество приобретает с даты его государственной регистрации.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» вправе в установленном порядке открывать счета в банковских учреждениях на территории Российской Федерации и за ее пределами.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием. ООО «СТРОЙГАРАНТ» не отвечает по долгам участников.

Участники общества не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков связанных с деятельностью общества в пределах стоимости внесенного ими вклада в уставный капитала общества.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» не имеет ведомственной подчиненности, самостоятельно формирует свою хозяйственную деятельность и определяет перспективы своего развития.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.

Общество является коммерческой организацией и преследует извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Основные виды деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»:

·строительство зданий и сооружений I и II уровня сложности;

·геодезические работы, выполняемые на строительных площадках;

·подготовительные работы;

·земляные работы;

·каменные работы;

·устройство бетонных и железобетонных конструкций;

·монтаж бетонных и железобетонных конструкций;

·монтаж деревянных конструкций;

·монтаж лёгких ограждающих конструкций;

·изоляционные работы;

·кровельные работы;

·благоустройство территории;

·осуществление функций генерального подрядчика;

·отделочные работы;

·устройство полов;

·санитарно-технический работы;

·работы по устройству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

·работы по устройству внутренних инженерных систем и оборудования;

·специальные работы в грунтах;

·специальные бетонные работы;

·свайные работы;

·монтаж стальных конструкций;

·защита конструкций, технологического оборудования и трубопроводов;

·транспортное строительство;

·работы по строительству наружных инженерных сетей и коммуникаций;

·работы по строительству внутренних инженерных сетей и оборудования;

·монтаж технологического оборудования;

·пусконаладочные работы;

·производство работ по монтажу, ремонту и обслуживанию средств обеспечения пожарной безопасности зданий и сооружений.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» имеет большой опыт возведения промышленных и гражданских объектов. С 2007 г. по настоящее время компания ведёт обустройство Заполярного нефтегазоконденсатного месторождения, выполняет общестроительные работы и монтаж инженерных систем на технологических площадках УКПГ-2в и УКПГ-1.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» хорошо известно в г. Новом Уренгое, предприятие построило и сдало в эксплуатацию ряд важных для города объектов социально-культурного назначения.

Таблица 1.1 - Динамика абсолютных показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ»

ПоказательЕд.Периоды исследованияСреднее значениеИзмер.2010.2011.20122013Выручка строка 010 формы 2тыс. руб3883847,55235284,46053703,47482538,156638433,5Себестоимость сумма строк 020+030+040тыс. руб3088974,83805078,44337087,25926842,942894958,25Прибыль (убыток) от продаж строка 050 формы 2тыс. руб794872,71430206,01716616,21555695,213743475,25

Из таблицы видно, что за исследуемый период все показатели, характеризующие деятельность ООО «СТРОЙГАРАНТ», демонстрируют стабильный рост.

Практически с линейной зависимостью растет показатель выручки предприятия. Так же значительный рост демонстрирует показатель себестоимости.

Проведем анализ рентабельности.

Таблица 1.2 - Показатели рентабельности

ПоказательФормула расчета по данным отчетностиРекомендуемые значения показателя, тенденции2009 г.2010 г2011 г.2012 г.1. Рентабельность активов (коэффициент экономической рентабельности)(стр. 160) ф. 2/ (стр. 300) ф. 10,05260,13430,13770,1128-хорошохорошохорошо 2. Рентабельность собственного капитала (коэффициент финансовой рентабельности)(стр. 160) ф. 2/ (стр. 490 - стр. 450) ф. 1Должна обеспечивать окупаемость вложенных в предприятие средств0,078390,173230,173580,14474-хорошохорошохорошо 3. Рентабельность реализации (коэффициент коммерческой рентабельности)стр. 050/ стр. 010 ф. 20,2050,2730,2840,208-хорошохорошохорошо 4. Рентабельность текущих затратстр. 050 /(стр. 020 +стр. 030+ стр. 040) ф. 2Динамика показателя может свидетельствовать о необходимости пересмотра цен или усиления контроля за себестоимостью продукции0,257330,375870,395800,26248-хорошохорошохорошо 5. Рентабельность инвестированного (используемого) капитала(стр. 160) ф. 2/ (стр. 490 - стр. 510) ф. 10,1050,2030,1930,166-хорошохорошохорошо Факторный анализ рентабельности собственного капитала (модель Дюпона)1. Рентабельность продаж(стр. 160) ф. 2 / стр. 010 ф. 20,08900,18020,19826070,1555132. Оборачиваемость активовстр. 010 ф. 2 / стр. 300 ф. 10,59050,74540,69444770,7250323. Мультипликатор собственного капиталастр. 300 ф. 1/ (стр. 490 - стр. 450)1,49121,28991,26075281,283662Рентабельность собственного капитала (=1*2*3)0,07840,17320,1740,145Изменение рентабельности собственного капитала-0,09480,0004-0,0288Влияние рентабельности продаж-0,08025770,017394-0,0374Влияние оборачиваемость активов-0,0416143-0,013020,006Влияние мультипликатора собственного капитала--0,027032-0,004020,00258

Исходя из приведенный в таблице 1.2 расчетных данных, мы видим, что показатели рентабельности начиная с 2010 г. имеют положительные нормативные значения.

Рисунок 1.1 - Динамика рентабельности реализации и текущих затрат

Рисунок 1.2 - Динамика показателей рентабельности активов и собственного капитала

Рисунок 1.3 - Рентабельность инвестированного (используемого) капитала

Однако, как мы видим из показателей рисунков 1.1 - 1.3, к 2012 году показатели рентабельности резко падают. Проведенный ранее анализ показал, что предприятие значительно наращивает затратную часть производства. Для выхода из кризисной ситуации предприятию необходимо оптимизировать затраты.

1.2 Характеристика персонала и системы управления персоналом

Организационная структура в ООО « «СТРОЙГАРАНТ»» представляет собой схему распределения задач и полномочий, обеспечивающую высокую устойчивость к внешним возмущениям, позволяющая локализовать внутренние конфликты, а также позволяющая эффективно распределять права, обязанности и ответственность по уровням управления.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

На предприятии применяется метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов, этот метод работает в любом случае. Схема функционирует следующим образом: генеральный директор создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистам - удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте (услуге) и при этом получение максимума прибыли.

В системе методов управления персоналом в ООО «СТРОЙГАРАНТ» выделяют:

·Административные методы: базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться именно в этой организации. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: приказы, распоряжения, и другие внутренние документы.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» можно выделить следующие способы административного воздействия:

Организационные воздействия, то есть внутренние нормативные документы, регламентирующие деятельность сотрудников. К ним относятся трудовые договоры, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

ООО «СТРОЙГАРАНТ» является стабильной организацией и воздействия на сотрудников доведены до стандартов и регламентов. Однако, несмотря на значительный опыт они нуждаются в пересмотре, что влечет необходимость в постоянном оперативном распорядительном воздействии со стороны руководителя.

К способам распорядительного воздействия относятся приказы, распоряжения, указания, инструкции.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются согласно трудового законодательства РФ в случае невыполнения или ненадлежащего выполнения сотрудником трудовых обязанностей (при условии когда доказана его личная вина и он действовал умышленно и неосторожно). Право налагать дисциплинарные взыскания имеет руководитель. Увольнение может осуществлять только руководитель предприятия.

Материальная ответственность возлагается на сотрудников за ущерб, причинённый организации, с которой они состоят в трудовых отношениях, а также за ущерб, возникший в связи с возмещением им ущерба, причинённого его работниками третьим лицам, если этот ущерб возмещён предприятием.

·Экономические методы. Наиболее используемыми является материальное стимулирование, как отдельных сотрудников, так и всего коллектива; они основаны на использовании товарно-денежных поощрений. Как известно основным мотивом трудовой деятельности является заработная плата. Руководитель организации регулирует материальную заинтересованность сотрудников с помощью применяемой системы оплаты труда и системы премирования. А так же предоставление сотрудникам товаров и услуг со скидкой.

·Социально-психологические методы проявляются в воздействии на социальную и психологическую стороны человека.

Руководитель ООО «СТРОЙГАРАНТ» придерживается мнения, что люди - один из важнейших факторов необходимых для работы организации, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

В организации, по мнению сотрудников (согласно опроса-беседы), создается комфортный психологический климат в коллективе, так как максимально снижается возможность проявления конфликтных ситуаций. Формируется корпоративная культура.

Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Честерфильд говорил, что «стиль - одежда мысли», а Бюффон утверждал даже, что «стиль - это сам человек». Справедливость этих афоризмов подтверждается и современным толкованием стиля работы, который оценивается как совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Каждая должность (профессия) ООО « «СТРОЙГАРАНТ»» имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

За нарушение правил внутреннего трудового распорядка - опоздания, прогулы, появление на работе в нетрезвом виде и т.д. возлагаются штрафные санкции - лишение премии, вычеты из заработной платы, а иногда увольнение.

В ООО «СТРОЙГАРАНТ» применяются функциональная, профессиональная и квалификационная формы разделения труда. Функциональное разделение труда осуществляется в зависимости от характера выполняемых работником функций, профессиональное - по специальностям и профессиям, квалификационное - в соответствии с тарифно-квалификационным справочником.

На предприятии имеются специализированные бригады, состоящие из работников одной профессии и преобладает внутрибригадная кооперация. Так же на данном предприятии можно наблюдать и остальные виды коопераций, но они менее выражены.

Объединение работников в трудовой коллектив происходит в рамках предприятий (организаций), экономическая обособленность которого определяется производственной необходимостью. Деятельность предприятия (успехи, трудности) проявляется и отражается в сознании и поведении его работников, в чувстве принадлежности к данному предприятию, преемственности его традиций) и осознании важности выполняемой работы, в чувстве собственного достоинства и гордости за свой коллектив.

Коллективом называется группа людей, объединенных неразрывностью интересов членов коллектива, единством общественной цели и совместной деятельностью в рамках одной организации. Эти признаки складываются в процессе становления и развития коллектива.

Трудовой коллектив представляет собой систему, состоящую конструктивно из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по многим другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и др. Сама по себе система представляется достаточно сложной, так как для нее характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так и по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т.п.).

Выполним анализ структуры персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2010-2012 гг. (см. таблицу 1.3).

Таблица 1.3 - Динамика и структура персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг.

НаименованиеКоличество, чел.Доля в общей структуре, %2010 Год2011 год2012 год2010 год2011 год2012 ГодПоловая принадлежность:------женщины19911883187949,5249,5949,24-мужчины20291915193850,4850,4150,76Категория персонала:----специалисты73164264718,1916,9016,80-технические исполнители5234311,300,900,80-руководители3893763979,679,9012,40-рабочие28482746275270,8472,3072,00Образовательный уровень:----незаконченное среднее1501551403,744,103,67-среднее79482091119,7621,5923,87-начальное профессиональное9801212128024,3826,6428,29-среднее специальное13121353119532,5935,6231,32-высшее78645849119,5212,0612,85Возрастная структура:---До 20 лет1481521563,684,014,12От 20 до 30 лет1204123798124,9827,3025,70От 31 до 40 лет69972269717,3919,0018,25От 41 до 50 лет972120398924,1826,4225,92Старше 50 лет119788489429,7823,2726,03Итого402037983817120,00120,00120,00

Как показывают результаты исследования, в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг. преобладали мужчины, доля которых за анализируемый период существенно не изменилась.

Второе место в структуре персонала занимали специалисты. По образовательному уровню в структуре персонала преобладали лица, имеющие среднее специальное образование, доля которых за 2010-2012 гг. снизилась с 32,59% до 31,32%.

Второе место в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» занимают сотрудники, имеющие начальное профессиональное образование, доля которых за 2010-2012 гг. выросла.

По возрасту в структуре персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2010-2012 гг. преобладали лица в возрасте старше 50 лет. При этом за анализируемый период доля данной категории персонала хоть и несколько сократилась, но осталась достаточно высокой.

Для оценки эффективности использования трудовых ресурсов целесообразно сравнивать темп роста производительности труда с темпами роста заработной платы.

В таблице 1.4 представлены данные, позволяющие дать оценку эффективности использования персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Таблица 1.4 - Эффективность использования персонала

Показатели2011 г.2012 г.2013 г.Отчетный к базисному, %1. Численность промышленно-производственного персонала (работающих), чел.40203798381795,02. Отработано всего, человеко - час.84212007810688765330390,93. Производительность труда, тыс. руб. - на одного среднегодового работника - на 1 человеко-час712,5 0,34533,1 0,26647,6 0,3291,1 94,14. Оплата труда, руб. - на одного среднегодового работника в месяц - на 1 человеко-час 13110 6,24 14344 6,97 16327 8,14 124,7 130,5

В 2013 году численность работников уменьшилась на 203 человека или на 5,0% по сравнению с 2010 годом. Производительность труда за этот период снизилась на 9,1%. Стоимость товарной продукции на одного среднегодового работника в 2013 году составила 647,6 тыс. руб., что на 62,9 тыс. руб. ниже, чем в 2011 году или 8,9%. За этот же период заработная плата увеличилась на 24,7%, это значит, что темп роста заработной платы превышает темп роста производительности труда, что свидетельствует о снижении эффективности производства.

Анализ движения рабочей силы осуществляется по определенной системе показателей, связанных с приемом и увольнением работников. Расчет показателей движения персонала по годам представлен в таблице 1.5.

Таблица 1.5 - Анализ движения персонала

ПоказательФормула/обозначение2011 г.2012 г.2013 г.Абс. ИзмениеСреднесписочная численность работников, чел.Чсс402037983817Принято работников, чел.Чп57221258201Выбыло всего, чел.: Из них, чел.:Чув279202227-52по соглашению сторон, чел.19222912по собственному желанию, чел.12712498-9 в связи с выходом на пенсию, чел.553741-14в связи с сокращением штата, чел.300-3За нарушение трудовой дисциплины, чел.381215-23В связи с истечением срока договора или выполнением работ, чел.572944-13Оборот по приему, %Кп=(Чп / Чсс)*120%1,45,86,85,4Оборот по выбытию, %Кв=(Чув / Чсс)*120%6,95,35,9- 1,0Общий оборот, %Коб=((Чп+Чув)/Чсс)*120%8,311,112,74,4

На основании данных таблицы 1.5 можно отметить следующее, среднесписочная численность работников ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2011-2013 гг. снизилась на 203 человека и в 2013 г. составила 3817 человек при этом приток рабочей силы на предприятие интенсивнее оттока и отрицательная динамика коэффициента выбытия персонала положительно характеризует движение рабочей силы предприятия.

Поиск и отбор кадров в ООО «СТРОЙГАРАНТ» проводится согласно «Положению о конкурсе на замещение вакантных должностей», разработанного кадровой службой предприятия. Конкурс на замещение должностей на предприятии проводится с целью осуществления динамичной кадровой политики, отбора для работы лиц, имеющих глубокие знания в соответствующих сферах деятельности, обладающих высокими нравственными качествами, пользующихся авторитетом в трудовом коллективе и способных на профессиональном уровне выполнять функциональные обязанности. Конкурс на замещение должностей может включать следующие этапы:этап - анализ представленных кандидатами на должность документов;этап - предварительное собеседование (интервью) с кандидатами;этап - проведение тестирования и выполнение практических заданий;этап - заключительное собеседование.

Основными критериями оценки при отборе кандидатов на замещение должностей служат соответствие общеобразовательного и культурного уровня, квалификации, опыта практической деятельности, личностных качеств, психофизиологического состояния лица, которое претендует на замещение должности, предъявляемым требованиям. Изучение кандидатов начинается с анализа материалов:

личного листка по учету кадров;

автобиографии;

выписки из трудовой книжки;

Исходные документы дают возможность выявить соответствие образования, квалификации, стажа практической работы, личных качеств кандидата требованиям, предъявляемым ему соответствующей должностью. В результате изучения документальных источников выявляются положительные и отрицательные качества личности кандидата. Прошедшие этот этап кандидаты допускаются к предварительному собеседованию (интервью).

Избранные по конкурсу лица назначаются на должность приказом руководителя предприятия в установленном законом порядке.

Для правильной социально обусловленной мотивации - организация заработной платы есть решающее условие достижения цели управления персоналом, нацеленности работника на производительный труд.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение заранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы (рабочие цеха оцилиндровки).

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ (рабочие строительных бригад).

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.).

При повременно-премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования.

Окладная система используется в основном для руководителей и специалистов. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

В последнее время стала применяться повременная оплата труда с нормированным заданием, или сдельно-повременная оплата труда. Рабочему или бригаде устанавливается состав и объем работ, которые должны быть выполнены за определённый период времени на повременно оплачиваемых работах с соблюдением требований к качеству продукции (работ).

Тарифные ставки устанавливаются в соответствии с 18-ти разрядной Единой тарифной сеткой (ЕТС). Тарифные ставки разрядов определяются путем умножения тарифной ставки первого разряда ЕТС на соответствующий коэффициент (см. табл. 1.4). Месячная тарифная ставка рассчитана на нормальную 40-часовую рабочую неделю.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Таблица 1.6 - Единая тарифная сетка ООО «СТРОЙГАРАНТ»

Разряд оплаты трудаСлужащие, ИРТ, производственные рабочиеСумма ставкиТарифный коэффициентМесячная тарифная ставка, руб.Тарифный коэффициентМесячная тарифная ставка, руб.114300014300021,02438601,1349561,831,1464401,2859443,241,18507401,457357351,28550401,6490265,661,4602001,8611197271,5164930--81,6671380--91,8378690--122,0186430--112,2191480--122,43124490--132,67114810--142,94126420--153,23138890--163,55152650--173,91168130--184,3184900--

Премирование рабочих предусматривается по двум видам ежемесячных премий: индивидуальной премии и премии за результаты работы Общества за отчетный месяц. Индивидуальная премия начисляется на сдельную или повременную заработанную плату работника. Базовый размер премии устанавливается ежемесячно приказом генерального директора. Выплата премии происходит при выполнении работником своих трудовых обязанностей.

Базовый размер премии рабочему может быть уменьшен или премия может не выплачиваться в отчетном месяце при наличии замечаний: по выполнению должностных обязанностей; по качеству выпускаемой продукции; по соблюдению технологической дисциплины; по соблюдению правил охраны труда, противопожарной и экологической безопасности.

Премия по результатам работы предприятия за отчетный месяц начисляется на основании приказа генерального директора, в котором указывается базовый размер (%) данного вида премии и порядок её начисления.

Рабочие лишаются права получения премии обеих видов полностью за:

-прогул без уважительной причины;

-совершение хищения имущества ООО «СТРОЙГАРАНТ»;

-появление на территории ООО «СТРОЙГАРАНТ» в нетрезвом, наркотическом или состоянии токсического опьянения.

Уменьшение размера премии (вплоть до полного лишения) производится на основании письменного распоряжения начальника структурного подразделения. В распоряжении указываются причины и размер уменьшения премии. Распоряжение заносится в книгу распоряжений начальника подразделения, рабочий знакомится с ним под роспись. Копия распоряжения визируется в ОТиЗ и подается в расчетное бюро бухгалтерии.

Премирование руководителей, специалистов и служащих предусматривается из премиальных фондов руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ». Премиальные фонды руководителей структурных подразделений и заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ» начисляются ежемесячно при наличии средств в фонде оплаты труда. Размеры премиальных фондов утверждаются приказом генерального директора.

Руководители структурных подразделений из выделенного премиального фонда премируют подчиненных работников с учетом личного вклада каждого конкретного работника в результаты работы подразделения, интенсивности труда, инициативы, исполнительности, выполнения срочных и внеплановых работ. Заместители генерального директора Общества и руководители структурных подразделений выделенный им премиальный фонд распределяют на свое усмотрение, часть фонда имеют право зарезервировать до конца отчетного года.

Поощрение (премирование) каждого подчиненного работника не является обязательным. Руководители структурных подразделений и их заместители согласно их функциональной подчиненности поощряются из премиальных фондов, выделенных в распоряжение заместителей генерального директора ООО «СТРОЙГАРАНТ».

Заместители генерального директора, руководители и заместители структурных подразделений, непосредственно подчиненных генеральному директору, поощряются из премиального фонда генерального директора. Премиальный фонд генерального директора начисляется в размере 4% от общего фонда оплаты труда работников предприятия за предыдущий месяц.

Генеральный директор из выделенного премиального фонда имеет право премировать любого работника предприятия или работников других организаций, содействующих работе ООО «СТРОЙГАРАНТ» (профком, Совет ветеранов и т.д.).

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда. Фонд заработной платы включает в себя не только фонд оплаты труда, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Сведения об использовании средств, направляемых на потребление представлены в таблице 1.7

Таблица 1.7 - Анализ использования средств, направляемых на потребление (млн. руб.)

Вид оплатыСумма, млн. руб.2011 г.2012 г.2013 г.Отклонение 2012 г. к 2011 гОтклонение 2013 г. к 2012 г.1 Фонд оплаты труда 1.1. По сдельным расценкам 1.2. Тарифным ставкам и окладам 1.3. Премии за производственные результаты 1.4. Доплаты за профессиональное мастерство 1.5. Доплаты за работу в ночное время, сверхурочные часы, праздничные дни 1.6. Оплата ежегодных и дополнительных отпусков 1.7. Прочие выплаты631,4 298,3 148,2 120,8 15,9 14,2 50,7 3,3653,7 305,8 157,2 115,3 18,3 15,0 39,3 2,8747,8 367,9 160,0 121,4 20,2 18,0 53,8 3,522,3 7,5 9,0 14,5 2,4 0,8 -11,4 -0,594,1 62,1 2,8 6,1 1,9 3,0 14,5 0,71. Выплаты за счет чистой прибыли 1.1. Вознаграждение по результатам работы по итогам года 1.2. Материальная помощь 1.3. Единовременные выплаты пенсионерам 1.4. Погашение ссуд работникам на строительство жилья 1.5. Оплата путевок на отдых и лечение31,9 17,1 6,6 0,3 5,7 2,112,6 6,8 0,4 3,1 2,372,7 36,3 17,6 1,4 11,6 5,8-19,3 -17,1 0,2 0,1 -2,6 0,260,1 36,3 12,8 1,0 8,5 3,52. Выплаты социального характера 2.1. Пособия семьям, воспитывающим детей 2.2. Пособия по временной нетрудоспособности 2.3. Стоимость профсоюзных путевок22,1 4,5 12,1 5,521,7 4,9 12,6 4,224,4 5,6 14,3 4,5-0,4 0,4 0,5 -1,32,7 0,7 1,7 0,3Итого средств, направленных на потребление685,4688,0844,92,6116,0Доля их в общей сумме: Фонда оплаты труда Выплат из чистой прибыли Выплат за счет фонда социальной защиты120,0 92,1 4,7 3,2120,0 95,0 1,8 3,2120,0 88,5 8,6 2,9- 2,9 -2,9 0- - 6,5 6,8 -0,3

На основании данных таблицы можно сделать вывод о том, что на ООО «СТРОЙГАРАНТ» несмотря на ухудшение финансового состояния в 2012 году по сравнению с 2011 годом выделяются деньги на социальные программы.

В таблице 1.8 представлены выплаты по социальной программе ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2013 году

Таблица 1.8 - Выплаты по социальной программе ООО «СТРОЙГАРАНТ» в 2013 году, млн. руб.)

Наименование стимула, мотиваКоличественное (качественное) значениеПериод предоставленияПримечание1. Материальная помощь 1.1. Спортивные мероприятия 1.2. Культурные мероприятия 1.3. Выплаты работникам при присвоении звания ветерана 1.4. Материальная помощь к отпуску 1.5. Материальная помощь в экстренных случаях (ритуальные услуги, оплата лечения)17,6 2,5 2,5 1,0 12,0 1,6В течение года2. Единовременные выплаты пенсионерам В том числе: 2.1. Денежное вознаграждение ко Дню Победы 2.2. Оплата путевок в профилакторий «Озон» 2.3. Выплаты в связи с уходом на пенсию1,4 0,5 0,3 0,6В течение года3. Погашение ссуд работникам на строительство жилья11,6В течение годаПо программе помощи молодым семьям при содействии Правительства УР3. Оплата путевок на отдых и лечение В том числе: 4.1. Оплата путевок в санаторий «Озон» 4.2. Оплата путевок в детские лагеря 5,8 3,3 2,5В течение года5. Вознаграждение по результатам работы по итогам года36,3ДекабрьИтого72,7

Так, по данным на 01.01.2012 в структуре ФОТ преобладали выплаты по сдельно-премиальной форме оплаты труда (49,20%), второе место в структуре ФОТ занимают повременные начисления (21,40%).

Таким образом, можно сделать вывод, что в системе оплаты труда на предприятии применяются разнохарактерные выплаты, связанные с количеством, качеством, эффективностью трудовой деятельности. Такая система позволяет комплексно использовать различные подходы к мотивации работников.

1.3 Анализ проблемы и выбор способов ее решения

На многих предприятиях занятых в сфере строительства, общей проблемой является не выполнение условий контракта и договоров подряда, что ведет к потере получения прибыли. Основная проблема организации ООО «СТРОЙГАРАНТ» состоит в том, что срываются сроки строительства объектов, предусмотренные графиком производства работ.

График производства работ составляется стороной Генподрядчика с приложением графика поставки материала и согласовывается Заказчиком один раз в квартал. После согласования графика производства работ, Генподрядчик обязан по истечению срока предоставить квартальный отчет по выполненным работам с указанием причин невыполнения работ (если таковые имеются).

Проанализировав план производства работ, можно сказать что за 1 квартал 2011 года было запланировано выполнение работ на 152550734 руб. фактически было произведено на 72643207 руб., за 2 квартал запланировано работ на 203400979 руб., фактически произведено на 123493451 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на 225193941 руб., фактически произвели на сумму 174343696 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 145286414 руб., фактически произвелось работ 108964810 руб.

Сделав анализ по плану производства, можно сказать что за 1 квартал 2012 года было запланировано выполнение работ на 210434841 руб., фактически было произведено работ на сумму 84173936 руб., за 2 квартал запланировано 294608778 руб., фактически произведено на сумму 147304389 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на сумму 336695746 руб., фактически произвели работ на сумму 157826131 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 210434841 руб., фактически произвелось на 94695778 руб.

Сделав анализ по плану производства, можно сказать что за 1 квартал 2012 года было запланировано выполнение работ на сумму 182244406 руб., фактически было произведено работ на сумму 97197016 руб., за 2 квартал запланировано 340189559 руб., фактически произведено на сумму 182244406 руб., за 3 квартал планировалось произвести работ на сумму 36448883 руб., фактически произвели работ на сумму 291591050 руб., за 4 квартал планировалось произвести работ на сумму 315890304 руб., фактически произвелось на 85047389 руб.

Сравнив план производства работ с фактически выполненными работами в период с 2011-2013 года, можно сделать вывод, что работы ведутся в с опозданием от запланированных сроков, утвержденных в графике производства работ. В чем же причина невыполнения запланированных объемов работ?

Существует несколько факторов влияющие на срыв сроков производства работ:

нехватка трудовых ресурсов

отсутствие финансирования строительного объекта

несвоевременная поставка материала

Форс-мажор

Рассмотрев проектно сметную документацию и просчитав количество человеко-часов требующихся для выполнения физических объемов работ, можем твердо сказать, что нехватки трудовых ресурсов организация не испытывает. Задержек финансирования со стороны Заказчика не наблюдается. Следовательно, основной причиной отставания от утвержденного графика производства работ, является несвоевременная поставка материала.

За 1 квартал запланировано поставки материалов на 61627228 руб., а фактически было поставлено на 28245813 руб., за 2 квартал запланировано на 64195029 руб., а фактически было поставлено на 46220421 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 84737439 руб., а фактически было поставлено на 53923824 руб., за 4 квартал запланировано на 46220421 руб., а фактически было поставлено на 41084819 руб.

По данным графика поставки материала за 2012 год видно что за 1 квартал запланировано поставки материалов на 65455579 руб., а фактически было поставлено на 28052391 руб., за 2 квартал запланировано на 90391038 руб., а фактически было поставлено на 37403188 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 96624902 руб., а фактически было поставлено на 46753985 руб., за 4 квартал запланировано на 59221714 руб., а фактически было поставлено на 31169323 руб.

По данным графика поставки материала за 2013 год видно что за 1 квартал запланировано поставки материалов на 59236705 руб., а фактически было поставлено на 31360608 руб., за 2 квартал запланировано на 90597314 руб., а фактически было поставлено на 55752193 руб., за 3 квартал запланировано на сумму 108019875 руб., а фактически было поставлено на 80143778 руб., за 4 квартал запланировано на 94081826 руб., а фактически было поставлено на 52267681 руб.

Проанализировав данные графики, можно твердо сказать, что именно несвоевременная поставка материалов влечет за собой задержку сдачи объекта в эксплуатации. Это в первую очередь приведет к наложению штрафных санкций со стороны Заказчика, следовательно к потере выручки организации ООО «СТРОЙГАРАНТ». Несвоевременная поставка материалов ведет к нарушению ритмичности работы предприятий, простоям, требует дополнительных трудовых затрат, отражается на качестве выпускаемой продукции (услугах) и ухудшает технико-экономические показатели производства нарушение ритма поставок и расчетов с поставщиками ведет к необходимости перестройки ассортимента выпускаемой продукции, невыполнению договорных обязательств по её поставкам, а так же экономическим санкциям. Сбои в поставках материалов ставят под угрозу выполнение плана производства, вынуждают накапливать сверхнормативные запасы материалов в целях предотвращения простоев.

Таким образом, учет операций по заготовлению и приобретению материалов и расчетов с поставщиками на предприятии имеет важное значение в повышении эффективности финансово-хозяйственнной деятельности.

Рассмотрим таблицу плана поставок материалов ООО «СТРОЙГАРАНТ» на объекты строительства для выполнения работ по возведению зданий и сооружений за 2011-2013 гг.

Таблиица 1.9 - План поставки материалов на объект строительства.

ПоказательЕдиница измеренияПериод исследования2011 г.2012 г.2013 г.Поставка материалов по планурубли256 780 119311 693 235Фактическая поставка материаловрубли168 961 318144 158 121222 137 647Процентное соотношение поставок материала%65,846,2563,75

По данным таблицы 1 видно, что за 2011-2013 года, материал не поставляется в полном объеме. Это в полной мере отражается на экономике предприятия, приводит к излишним затратам, ставит по угрозу договорные отношения.

Приоритетной проблемой в производстве работ, как уже было сказано, является несвоевременное обеспечение материалом. Данная проблема обуславливается несколькими факторами:

Несвоевременная оплата материала (не оплачено по счетам, отсутствие конкретной продукции и т.д.)

Форс-мажор (погодные условия, стихийные бедствия и т.д.)

Уровень з/п и премии не зависит от результатов деятельности (не желание персонала в самореализации, отсутствие возможностей участвовать в прибыли предприятия и т.д.).

Возможными путями решения проблемы является совершенствование системы премирования работников.

2. Теоретические аспекты анализа систем стимулирования труда на предприятии

.1 Понятие стимулирования труда

С развитием предпринимательской деятельности предприятия получили свободу в решении вопросов организации производства и оплаты труда работников. Целью предоставления широких полномочий предприятиям в решении этих вопросов являлось создание предпосылок для повышения производительности труда, улучшения качества продукции и совершенствования механизма оплаты труда, позволившего бы заинтересовать работников в результатах их труда. На деле же произошло так, что старая система стимулирования работников прекратила свое существование как единая система, а ожидаемой реформы в оплате труда не произошло, что привело, во многом, к утрате заработной платой стимулирующей функции. Поэтому решение проблемы роста производства отечественной продукции, повышения ее качества невозможно в отрыве от решения вопросов стимулирования и оценки труда работников.

Стимулирование можно определить так:

·это процесс использования конкретных стимулов для пользы человека и организации;

·воздействие на трудовое поведение работника через создание личностно значимых условий, побуждающих его действовать определенным образом;

·влияние, побуждение, внешнее подталкивание к определенным действиям.

Понятие стимулирования связано с понятием производственного коллектива. Производственный коллектив и каждый его член являются объектами стимулирования. При управлении производственным коллективом основное внимание должно уделяться организации трудового процесса и стимулированию работников. Организации управления производственным коллективом должно предшествовать четкое формулирование стоящих перед ним задач, главными из которых являются производство продукции, работ, услуг и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических интересов наемных работников и интересов имущества предприятия, организация стимулирования работников по результатам выполненной работы.

Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса. В свою очередь, эффективная и качественная работа влечет за собой снижение себестоимости и повышение рентабельности производства, что дает возможность дополнительно материально поощрить работников.

Говоря о стимулировании наемных работников, мы подразумеваем всех работников предприятия, а не только производственных рабочих. В связи с этим необходимо разделять понятия «эффективность труда» и «производительность труда» работников. Производительность труда работников определяется не только усилиями самого работника, но и зависит от других причин: ввода новой техники и технологии, применения новых видов сырья и материалов, внедрения более совершенных форм организации производства и труда. Эффективность же труда работников целиком зависит от них самих, от их личных качеств и способностей при прочих равных условиях.

На сегодняшний день важно восстановить роль материального стимулирования на предприятии.

Таким образом, стимулирование наемных работников на предприятии тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.

Говоря о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе. При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для себя различные ценности. Так, для человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

Внутреннее вознаграждение - это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

Внешнее вознаграждение - это материальные выгоды, продвижение по служебной лестнице, повышение социального статуса.

Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности более высокого уровня.

К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

Таким образом, невозможно правильное стимулирование наемных работников без учета их трудовых мотиваций. Именно на этом принципе и должна строиться система стимулирования, которая должна быть гибкой, легко изменяющейся по отношению к разным категориям персонала, а не костной, не позволяющей правильно оплатить труд в соответствии с его эффективностью и качеством и учесть все нематериальные стимулы к труду.

Стимулирование труда как способ управления предполагает использование всего многообразия существующих форм и методов регулирования трудового поведения, что требует, в свою очередь, их систематизации, выявления общего и различного между ними, выявления и разрешения противоречий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Как и всякая совокупность явлений, стимулы могут быть классифицированы по разным основаниям. Исходя из того, что отправным моментом в процессе стимулирования являются потребности, их содержание и служит основным критерием классификации. Потребности работника многообразны, но все они могут быть разделены на материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы делятся на материальные и нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, различного рода премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы - это путевки на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями, предоставление прав на приобретение дефицитных благ. В основе своей эти блага включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них значительные суммы денег. Но для конкретного работника они выступают не в денежной форме или лишь частично в денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов связана с воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Это организация труда, санитарно-гигиенические условия труда. Особенностью этой группы стимулов является то, что сами по себе они не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора этой активности

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные, социально-психологические.

Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, следовательно, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными на сегодня видами труда.

Моральные стимулы являются существенной особенностью социалистических побудительных сил трудовой деятельности. Их содержание определяется всем характером общественного строя. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Моральные стимулы проявляются в самых разнообразных формах. Это устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамотами, медалями, орденами, помещение фотографии на Доску (занесение в книгу) почета, присвоение различных званий, благодарственные письма в семьи работников, формирование высокого общественного мнения по поводу достижений в труде.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через общение. Для некоторых социальных групп (например, одинокие люди, вышедшие на пенсию) общение подчас становится едва ли не главным стимулом участия в труде, общественном производстве. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствуют удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и удовлетворение которых возможно в сфере труда.

В конце можно сделать вывод, что стимулирование - это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получить от него результат или выполнение какой-то части работы.

.2 Основные методы стимулирования труда. Виды премий

В условиях перехода к рыночной экономике система управления стимулированием труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

Основной целью управления стимулированием труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

Управление стимулированием труда охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

) Выбор форм и систем заработной платы представляет собой начальный этап организации стимулирования труда персонала.

) Построение на предприятии тарифной системы заработной платы представляет собой важный этап организации стимулирования труда на тех предприятиях, где заняты работники различной квалификации и где имеются существенные различия в сложности выполняемых работ. Зарубежный опыт показывает, что тарифная система заработной платы разработана и применяется всеми крупными торговыми фирмами. Однако принципы ее построения существенно различаются. В основе европейской практики построения тарифной системы заработной платы на предприятиях торговли лежит принцип дифференциации окладов (ставок) в зависимости от уровня квалификации работников; американской - от сложности выполняемых работ; японской - от стажа работы в данной фирме.

Определенное распространение в нашей практике могут получить на предприятиях торговли так называемые «гибкие тарифные системы», в основе которых лежит минимальный уровень заработной платы, устанавливаемый на предприятиях торговли для работников самой низкой квалификации (он может превышать на предприятии установленный государством минимум заработной платы), и система коэффициентов повышения размера заработной платы, выплачиваемой по тарифам, по мере повышения квалификации работника (такая система коэффициентов квалификации может быть заимствована из государственной тарифной системы или разработана предприятием торговли самостоятельно). При построении тарифной системы на предприятиях торговли следует иметь в виду, что максимальным размером тарифные оклады и ставки не ограничиваются.

) Построение системы дополнительного стимулирования отдельных аспектов трудовой активности работников призвано усилить трудовую мотивацию персонала. Эта система использует различные формы - премирование за текущие результаты хозяйственной деятельности; доплаты и надбавки; различные единовременные поощрения за результаты труда; премиальные выплаты по итогам работы за год и другие (социальные выплаты персоналу в различных их формах в эту систему не входят, так как они не связаны со стимулированием труда).

Каждая премиальная система включает в себя в качестве обязательных элементов: показатели премирования; условия премирования; размеры и шкалу премирования; круг премируемых работников.

Показатели премирования, за выполнение которых осуществляются стимулирующие выплаты, являются основой построения премиальной системы. Они выступают в форме конкретных результатов хозяйственной деятельности торгового предприятия, характеризующих работу индивидуального исполнителя, группы исполнителей или персонала в целом. Выбор показателей премирования требует соблюдения некоторых условий, от которых в конечном счете зависит действенность премиальной системы. Во-первых, показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, исключающими различное толкование и полностью понятными для работников. Во-вторых, выполнение каждого показателя должно легко учитываться. В-третьих, премиальная система не должна содержать более двух показателей премирования. Необходимо в каждом конкретном случае выбирать самые важные производственные показатели, которые наиболее полно характеризуют выполняемую работу.

Размеры и шкала премирования определяют величину премии. Для этого прежде всего устанавливается исходная база премирования. Она представляет собой ту количественную характеристику (или степень выполнения) показателя премирования, начиная с которой выплачивается премия. Собственно шкала премирования устанавливает конкретную форму связи между степенью выполнения показателя премирования и размером премии.

Круг премируемых работников предопределяется выбранным показателем премирования; за его выполнение премируются только те работники, которые имеют к нему непосредственное отношение.

Доплаты и надбавки представляют собой одну из дополнительных форм стимулирования персонала, непосредственно примыкающую к тарифной системе, т.е. рассматриваются как временное или систематическое увеличение тарифной части заработка.

Доплаты к заработной плате представляют собой денежные выплаты, с помощью которых компенсируются дополнительные затраты или сложные условия труда отдельных работников. Основными их видами являются доплаты за совмещение профессий и увеличение объемов выполняемых работ; за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующих работников; за руководство бригадой или другим структурным подразделением при полном объеме выполнения основной работы; за работу в ночное время, в выходные или праздничные дни и др.

В условиях, когда владельцам или администрации торгового предприятия предоставлено право самостоятельно определять размеры тарифного оклада (ставок), ряд надбавок может быть прямо включен в тарифную часть заработка работника при установлении его размера (т.е. без специального их выделения).

Единовременные поощрения применяются в случае необходимости оперативно отметить какое-либо трудовое достижение работников; за выполнение заранее определенных разовых заданий, выходящих за рамки обязанностей работников; в связи с юбилеями работников, выходом их «а пенсию и в некоторых других аналогичных случаях.

) Индивидуализация условий материального стимулирования наиболее квалифицированных работников является одним из современных направлений организации их стимулирования, широко используемых в зарубежной практике.

Эта индивидуализация обеспечивается путем внедрения на предприятиях торговли контрактной формы оплаты труда. Такие индивидуальные контракты заключаются с менеджерами, специалистами и наиболее квалифицированными рабочими (продавцами, контролерами-кассирами) торгового предприятия. Как особая форма трудового договора индивидуальный контракт характеризуется максимальным учетом интересов договаривающихся сторон на основе подробного определения системы их взаимных обязательств.

) Планирование средств на стимулирование труда осуществляется в разрезе двух основных источников формирования этих средств - издержек обращения и прибыли предприятия, остающейся в его распоряжении.

В составе издержек обращения планируются средства на оплату труда по установленным на предприятии тарифным окладам, ставкам и сдельным расценкам; на выплату надбавок и доплат к тарифным ставкам и окладам в размерах, предусмотренных действующим законодательством; на оплату ежегодных и дополнительных отпусков, а также учебных отпусков; на выплату премий за текущие результаты хозяйственной деятельности.

В составе прибыли планируются средства на выплату надбавок и доплат, не предусмотренных законодательством или сверх размеров, установленных действующим законодательством; единовременных поощрений за результаты труда; премий по итогам работы за год (социальные выплаты работникам за счет прибыли к средствам на стимулирование труда не относятся).

В процессе планирования средств на стимулирование труда должна быть обеспечена достаточность этих средств в разрезе отдельных форм стимулирования, а также рост средней заработной платы и средних доходов персонала торгового предприятия по отношению к предплановому.

Премирование - это выплата работникам определенных денежных сумм сверх основной зарплаты с целью материального поощрения за труд. Систему премирования могут использовать все организации.

Предприятия, находящиеся на бюджетном финансировании, в пределах выделенных бюджетных ассигнований самостоятельно определяют виды и размеры премий и других стимулирующих выплат работникам исходя из ставок и окладов, определяемых на основе ЕТС*(1).

В то же время и организации, которые не получают бюджетного финансирования, вправе устанавливать премии, доплаты и надбавки за счет собственных средств. Эти выплаты могут быть введены с учетом мнения представительного органа работников или предусмотрены в коллективном договоре. Но даже если представительного органа и коллективного договора в организации нет, работодатель все равно имеет право устанавливать стимулирующие выплаты, в том числе и премии для своих работников. Виды премирования.

Премия - это одна из форм поощрения за выдающиеся результаты, достигнутые в какой-либо области деятельности.

Существует два вида премирования.

Первый вид - премирование, предусмотренное системой оплаты труда. Оно предполагает выплату премий с определенной периодичностью (годовая, квартальная, за полугодие, за месяц и др.) определенному кругу работников. Например, технологам, экономистам, бухгалтерам. Такие премии выплачиваются на основании разработанных в организации конкретных показателей труда и условий премирования.

Определяются также и размеры премий (в размере одного должностного оклада, 50 процентов от должностного оклада и т.д.).

На премии, которые предусмотрены системой оплаты труда, в организации разрабатывается специальное премиальное положение. Это положение должно быть утверждено администрацией и согласовано с соответствующим профсоюзным органом, если он есть.

На основании разработанных премиальных положений у сотрудников возникает право получить конкретную премию, а у организации - обязанность выплатить.

Премии первого вида организация может разделить на две части:

) премии за основные результаты деятельности организации. Это основные премии, которые должны играть ведущую стимулирующую роль;

) премии за улучшение той или иной стороны деятельности организации.

Это, как правило, специальные системы премирования. К ним можно отнести, например, премии за экономию сырья, материалов, электрической или тепловой энергии; за изготовление продукции высокого качества; за своевременную отгрузку продукции; за сбор и сдачу отдельных видов отходов производства и другие, в зависимости от специфики организации.

Второй вид - разовая (единовременная) премия. Такое премирование не является системой оплаты труда.

Единовременные премии могут начисляться за конкретные успехи в работе или приурочиваться к знаменательным событиям - государственным праздникам, юбилеям отрасли, организации или конкретного работника.

В результате необходимо сделать вывод, под премированием понимается выплата работникам денежных сумм сверх основного заработка в целях поощрения за достижения определенных результатов, выполнения обязательств и т.д., а также в целях стимулирования дальнейшего возрастания этих результатов, обязательств.

.3 Исследование системы стимулирования российских и зарубежных предприятий

В системе стимулирования заработная плата занимает ведущее место.

Система оплаты работников представляет собой комплекс, включающий в себя тарифную систему, оклады, различные формы заработной платы, различные доплаты и надбавки.

Важнейшим стимулирующим фактором является установление непосредственной связи заработной платы с конечными результатами производства. Таким путем повышается заинтересованность работников в конечных результатах своей работы, так как она оплачивается за достигнутые результаты в производстве, выраженные в количестве и качестве выпущенной продукции. При этом заработная плата работников не должна ограничиваться максимальными пределами, что становится мощным стимулом повышения заинтересованности работников в эффективной работе.

Усиление связи оплаты работников с конечными результатами должно стать основной мерой, направленной на повышение эффективности и качества работы. Важно, чтобы фактическая заработная плата каждого работника была поставлена в прямую зависимость от его личного трудового вклада в конечный результат деятельности предприятия и не ограничивалась каким-либо пределом.

Оплата всех категорий работников, как рабочих, так и специалистов, управленцев, должна быть достаточно простой и наглядной. Заработок работников на практике складывается из следующих конкретных видов оплаты труда: тариф, должностной оклад, различные премии и вознаграждения, надбавки и доплаты. Каждый работник должен хорошо знать, за что и в каких размерах ему начисляется заработная плата. Только в этом случае он будет понимать, почему его заработок вырос или уменьшился и что ему надо делать, чтобы повысить свою заработную плату.

Уровень трудооплаты определяется стоимостью жизни, финансовым состоянием предприятия, уровнем заработной платы, которую выплачивают конкуренты и порядком ее государственного регулирования.

Системы оплаты работников базируются на нескольких основаниях: уровне профессиональной квалификации, выслуге лет, объеме выполняемых работ, сложности функций и мере ответственности, времени выполнения работы, продолжительности операций и др.

Однако любая система вознаграждения должна создавать у работников уверенность и чувство защищенности. Необходимо, чтобы работники сосредотачивались на выполнении стоящих перед ними задач, не отвлекаясь на то, как прокормить и одеть семью, обеспечить крышу над головой. Эти задачи должна решать гарантированная часть заработной платы. В то же время дополнительные средства стимулирования и мотивации призваны активно воздействовать на повышение эффективности выполнения работы.

В современных российских условиях, когда рухнула старая система оплаты работников, а новой системы, приспособленной к рыночным условиям, нет на большинстве предприятий, представляет интерес опыт по стимулированию работников, опыт оплаты работников на тех предприятиях России, которые смогли создать эффективную систему оплаты и оценки деятельности работников и успешно применяют ее в настоящее время.

На сегодняшний день в мире существуют три системы организации труда и заработной платы работников: японская, евро-американская и китайская.

Отсутствие стимулирующей роли оплаты труда как для молодых сотрудников, которые, обладая даже высоким уровнем профессионализма, не могут повысить свой статус в организации, так и для более старших работников, которые не заинтересованы в повышении эффективности работы. В соответствии с японской системой должность работника и его заработная плата увязывается с возрастом. Эта система исторически сложилась в Японии и связана с традициями этой страны. В Японии существует система пожизненного найма, когда фирма фактически принимает на работу будущих выпускников колледжей и университетов, контролируя процесс их обучения. Японской системе пожизненного найма свойственен существенный недостаток

В китайской модели применяется система дифференциации работников по результатам экзаменов. По результатам аттестации работникам присваиваются квалификационные разряды. Тем не менее, присвоение этих разрядов носит довольно субъективный характер и осуществляется на основании оценки прежних результатов работы, что создает отрыв от реальных результатов деятельности работника на текущий период. Помимо этого, оценивается, как правило, не качество труда того или иного работника, а сложность его работы, что также не стимулирует качественный труд. Кроме того, существует определенный разрыв между разрядами, что приводит к тому, что работник, не уверенный в своих возможностях повысить разряд, теряет мотивацию к более эффективной работе.

Рассмотрев системы организации труда и заработной платы работников трех стран, можно сделать вывод, что к России присуще черты китайской модели, где основным аспектом является не качественность выполнения работ, а ее сложность и оплата производится в зависимости от сложности работы.

3. Проектная часть

.1 Анализ существующей системы премирования в отделе снабжения

Рассматривая нынешнюю систему премирования отдела снабжения ООО «СТРОЙГАРАНТ», следует отметить, что служба снабжения в первую очередь отвечает за своевременность закупки, поставки строительных материалов на объекты строительства. Премирование сотрудников отдела снабжения, как и сотрудников всей организации, зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ утвержденных планом производства работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Премия начисляется произвольной формой, руководителем предприятия.

Почему же премия начисляется равной? Как мы и говорили, премия зависит от сроков выполнения строительно-монтажных работ и производится одинаково для всех подразделений организации, вне зависимости от нормы выработки других отделов. Строительство объекта продолжается вне зависимости от поставок материалов, потому как материал пришедший на другую позицию заменяется материалом не пришедшим на ту позицию, которая состоит в графике строительства на ближайшее время.

Наиболее актуальным фактором, на мой взгляд, является нежелание работать, в первую очередь работников отдела снабжения, так как отсутствует мотивация персонала. Это характеризуется низким уровнем заработной платы труда, неучастие в деятельности, а так же в прибыли организации.

Нежелание работника выполнять работу для достижения цели и получения максимальной прибыли для организации обуславливается не полной самореализацией сотрудника из-за стабильной заработной платы вне зависимости от выработки.

Приведем данные по премированию сотрудников отдела снабжения на примере ООО «СТРОЙГАРАНТ» за 2011-2013 гг.

Работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации. Сотрудники не замотивированы, у них нет стимула выполнять ту или иную работу, так как премирование производится одинаково, как для активного сотрудника так и для сотрудника который не выполняет свои обязанности. В связи этим на мой взгляд организация несет дополнительные затраты. Проведя анализ, мы видим, что средняя премия за последние 3 года составляет 32,70%, а основная зарплата 67,3%. Исходя из этого можно сделать вывод, что данную систему премирования следует изменить, или ввести новшества, для стимулирования сотрудников, их максимальной отдаче, и следовательно получению максимальной прибыли для организации.

Более подробно рассмотреть причину можно, проанализируя систему премирования сотрудников отдела снабжения за последние 3 месяца 2012 года.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за октябрь 2013 г.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяц% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,0316710521533%34720,95Иванова А.С.630,0316710521534720,95Рахманов Р.В.630,0316510395534305,15Кондратьев И.В.690,53160110484,836459,72Вексельберг К.С.690,53167115318,538054,94Шанов Н.И.760,33167126975,141901,75Итого667163,4220163,82

Из таблицы мы видим, процент премии за октябрь 2013 года составил 33%, фонд премии составил 220163,82 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за ноябрь 2013 гг.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяц% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,03165103955,1125%25988,2Иванова А.С.630,0316710521526303,4Рахманов Р.В.630,0316710521526303,4Кондратьев И.В.690,5316411324628311,1Вексельберг К.С.690,53165113937,428484,2Шанов Н.И.760,3316212317330793,4Итого664742,8166185,7

Из таблицы мы видим, процент премии за ноябрь 2013 года составил 25%, фонд премии составил 166185,7 руб.

Таблица - Премирование сотрудников отдела снабжения за декабрь 2013 гг.

Ф.И.О.Часовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяцСредний % премии за 2011 гг.Окончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,03163102694,8940%39024,06Иванова А.С.630,03165103954,9539502,88Рахманов Р.В.630,03167105215,0139981,7Кондратьев И.В.690,53167115318,5143821,03Вексельберг К.С.690,53167115318,5143821,03Шанов Н.И.760,33165125454,4547672,69Итого667956,42253823,14

Из таблицы мы видим, процент премии за декабрь месяц 2013 года составил 38%, фонд премии составил 253823,14 руб.

Рассмотрев данные таблиц, можно сказать, что работник получает фиксированную премию независимо от выполнения плана поставок и закупок материалов. В связи с этим снижается мотивация работника, отпадает желание увеличения работоспособности, самореализации, что приводит к халатности, к нарушению правил и норм внутреннего трудового распорядка в организации.

3.2 Разработка проекта совершенствования системы премирования

Среди представленных ключевых проблем следует выделить то, что большинство сотрудников предприятия считают, что уровень вознаграждения за труд не соответствует трудовому вкладу работников. В результате работники недостаточно мотивированы к повышению производительности труда.

Предложим альтернативные варианты премирования сотрудников одного из ключевых подразделений предприятия - отдела снабжения. Выбор данного подразделения обусловлен тем, что в 2011 году на предприятии отмечено существенное снижение прибыльности (в основном за счет роста закупочных цен) и мотивация сотрудников может иметь следующую цель - снижение материальных затрат предприятия.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у работников отдела снабжения на момент внедрения системы мотивации заработной платы на уровне средней заработной платы по городу Новому Уренгою, то максимальная отдача может быть получена за счет дополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективным в этом плане является следующий способ поощрения, окончательный выбор которого производится по усмотрению руководства компании:

участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);

Необходимо отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) нами не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Ежемесячная индивидуальная премия. Как показывают данные анализа - размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (таблица 3.1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Для внедрения бальной системы премирования, руководством предприятия была создана экспертная группа. Экспертная группа в составе 7 человек, была создана на основании приказа. Согласно приказа требуется выполнить следующие действия:

Экспертной группе:

Выявить причины внутри отдела снабжения, влекущие за собой срок срыва производства работ

разработать показатели деятельности рабочих отдела снабжения

оценка показателей

Бухгалтерии, отделу финансов:

Произвести расчет перевода баллов в процентное отношение премии

В процессе исследования и анализа деятельности работников отдела снабжения, экспертной группой были выявлены следующие причины влияющие на срыв сроков производства работ:

недостаток сырья на складах

не стабильность рыночных цен

срыв сроков поставок материалов

не своевременная оплата за материал

срыв сроков плановых поставок

не качественный входной контроль материалов

отсутствие соответствующей документации на материалы

плохой анализ рынка предложений

несвоевременное оформление документов

дисциплина

Но не все причины в полной мере зависят от работы отдела снабжения.

Рассмотрим более подробно вышеперечисленные причины.

)Недостаток сырья на складах - данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения, так как недостаточность сырья показывает на не активную деятельность работника.

2)Не стабильность рыночных цен - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, это внешний фактор на который работник не способен повлиять, если нет договорных обязательств, постоянных поставщиков.

3)Срыв сроков поставки материалов - главная причина по которой терпит убытки предприятие. Данная причина зависит полностью от сотрудника отдела снабжения закрепленного за поставку материал. Следует учитывать форс-мажорные ситуации.

4)Не своевременная оплата за материал - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как в операции по оплате принимает участие и работники бухгалтерии, которые отвечают за проплату материала по счетам выставленным поставщиком. Сотрудник отдела снабжения отвечает лишь за подготовку документации и передачи ее в бухгалтерию.

5)Срыв сроков плановых поставок - данная причина предусматривает планирование сотрудником отдела снабжения поставки материалов с опережением. Полностью зависит от работника отдела снабжения.

6)Некачественный входной контроль - под данной причиной понимается обследование, выбраковка сотрудником отдела снабжения, материалов пришедших на приобъектный склад и отвечает за это в первую очередь работник отдела снабжения.

7)Отсутствие соответствующей документации на материалы - данная причина обуславливается тем, что при строительстве объектов 1 и 2 категории сложности должны быть паспорта и соответствующие документы подтверждающие качество продукции на каждый материал. Работник отдела снабжения обязан предоставлять контролирующему органу по строительству соответствующие документы. В случае их отсутствия, работник обязан уведомить руководство и подать заявку на имя поставщика с просьбой выслать документы.

8)Плохой анализ рынка предложений - данная причина не в полной мере зависит от сотрудника отдела снабжения, так как данная функция должна выполняться централизованным органом организации.

9)Документооборот - рассматривая данную причину важно сказать, что документация является неотъемлемой частью любой организации. Каждая операция должна быть задокументирована согласно нормативным актам. Работник отдела снабжения должен вести учет, передвижение, прием, возврат материалов только с ведением документов и правильность их заполнения.

10)Дисциплина - под данной причиной понимается активная деятельность сотрудников, правильная расстановка физических и умственных ресурсов организма для материализации в обществе.

Основываясь на причинах, влияющие на срыв сроков производства работ, экспертной группой были разработаны показатели по премированию сотрудников отдела снабжения с присуждением баллов за трудовую деятельность сотрудника по итогам месяца (см. таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Балльный метод оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца

№Оцениваемый показательСодержание показателяКоличество баллов1Товарный запасНаличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика 100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяцаОстатки соответствуют нормативным по 60-75% позиций, выполнение заявок на 75% - 3 балла. От 75 до 95% позиций - 4 балла. Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок - 5 баллов. Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции / заявке необходимого остатка баллы не начисляются.2Цена закупаемых товаровЦена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных балловСнижение цены по каждой товарной позиции: от 1 до 5% от предыдущей закупки - 3 балла; от 5 до 10% от предыдущей закупки - 5 баллов; от 10 до 15% от предыдущей закупки - 6 баллов; от 15 до 25% от предыдущей закупки - 7 баллов; от 25% до 50% от предыдущей закупки - 8 баллов.3Стабильность поставокОтсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товараСоблюдение данных требований по итогам месяца - 3 балла. Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются. 4Сроки платежейСнижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товарПеревод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» - 5 баллов. Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар - 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.5ПланированиеНаличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяцНаличие готового плана к заранее оговоренной дате - 3 балла. 6Наличие претензийНаличие или отсутствие претензий грузополучателей / склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяцаПолное отсутствие претензий - 5 баллов. До 2 претензий - 3 балла. 3 и более претензий - 0 баллов. 7Работа с претензиямиРеакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение паспортов, сертификатов на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т.д.)Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения - 5 баллов. Решения и меры приняты по более чем 60% претензий - 2 балла. Менее 60% претензий «закрыты» усилиями закупщика - 0 баллов. 8Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиковРегулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т.д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиковСостояние системы оценки поставщиков в текущем месяце: отличное - 5 баллов; удовлетворительное - 3 балла; работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась - 0 баллов. 9ДокументооборотСвоевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)Работа сделана менее чем на 60% - 0 баллов. Работа сделана на 60-75% - 3 балла, Работа сделана более чем на 75% - 5 баллов.10Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупокПо результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)Активная работа - 5 баллов. Есть стремление, но мало результатов - 3 балла. Работа «вполсилы», отсутствие результатов - 0 баллов.

После разработки бального метода оценки деятельности сотрудника отдела снабжения по итогам месяца, информация была направлена в бухгалтерию и отдел финансов для дальнейшей доработки. Отделом финансов был проведен расчет перевода баллов в процентное соотношение премии (баллы суммируются и «переводятся» в процент премии) (см. таблица 3.2) и направлен на ознакомление и утверждение в бухгалтерию.

Таблица 3.2 - «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Количество балловПроцент премии к окладу0-4 балловПремия не предусмотрена5-15 баллов10% премии15-20 баллов15% премии20-25 баллов20% премии25-30 баллов25% премии30-35 баллов30% премии35-40 баллов35% премии40-45 баллов40% премии45-50 баллов45% премии50 баллов50% премии

Утвержденная документация (подписанная всеми инстанциями) направляется руководителю предприятия. Руководитель предприятия ознакомившись издает приказ, в котором обязует поставить в известность, в первую очередь руководителя отдела снабжения о внедрении управленческого решения. Руководитель отдела снабжения подписываясь в приказе, ознакамливает с ним своих сотрудников. Сотрудники отдела снабжения в свою очередь подписывают ознакомительный лист и получают доступ к изучению нового метода премирования, с разъяснением о начислении баллов за трудовую деятельность.

В связи с окончанием работ по нескольким объектам строительства, ООО «СТРОЙГАРАНТ» было вынужденно сократить штат работников, но в будущем планировалось выиграть тендеры по нескольким очень крупным объектам. Руководство компании приняло решение сохранить штат работников. В конце 2013 года состоялась балансовая комиссия с участием всех начальников подразделений, где в первую очередь решались вопросы о снижении издержек и затрат в связи с окончанием субподрядных договоров. Было принято решение собрать комиссию для внесения изменений в систему премирования в первую очередь в отдел снабжения и опробовать ее в ближайшее время. Внедрение бальной системы премирования было произведено в январе 2014 года. Работники отдела снабжения были ознакомлены с показателями трудовой деятельности и с соответствующим методом премирования и по истечению месяца были выявлены следующие результаты.

Таблица 3.3 - Расчет премирования сотрудников отдела снабжения за январь 2014 гг

Ф.И.О. отдела снабженияЧасовая тарифная ставка с учетом уральского коэффициента, руб.Отработано часов в месяцРазмер оклада, руб. в месяцКол-во набранных балов% премииОкончательная сумма премии с учетом личного вклада, руб.Иванов В.В630,031671052153635%36825,25Иванова А.С.630,031671052151615%15782,25Рахманов Р.В.630,031651039554140%41582Кондратьев И.В.690,53160110484,81410%11048,48Вексельберг К.С.690,53167115318,52120%23063,7Шанов Н.И.760,33167126975,13330%38092,53Итого667163,417328,8%166394,21

Таблица 3.4 - Сравнительная характеристика премии по «старой» и «новой» системам, за январь 2014 г.

Ф.И.ОПремия по «старой системе», руб.Премия по «новой системе», руб.ОтклонениеИванов В.В36825,2536825,250Иванова А.С.36825,2515782,2521043Рахманов Р.В.36384,2541582-5197,75Кондратьев И.В.38669,6811048,4827621,2Вексельберг К.С.40361,4823063,717297,78Шанов Н.И.44441,2938092,536348,755Итого233507,2166394,267112,98

Таким образом, мы видим, что внедренная система позволит сэконимить средства в сумме 67112,98 рублей или 39%, за счет снижения премиальных выплат, которое повлечет к снижению затрат предприятия.

3.4 Расчет социально-экономической эффективности проекта

Любое управленческое решение имеет свои достоинства и недостатки. Для принятия управленческого решения необходимо тщательно изучить какие положительные стороны имеет то или иное решение и за счет каких качеств оно несет риски для предприятия - таблица 3.5.

Таблица 3.5 - Достоинства и недостатки управленческих решений

Существующий вариантРешение: Ежемесячная индивидуальная премия на основе балльной оценки трудового вкладаДостоинстваК достоинствам варианта необходимо отнести тот факт, что существующий механизм начисления премии является «отработанным» и не требующим «перенастройки» программы расчета заработной платыПредлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщикаНедостаткиРазмер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства - непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы»К недостаткам решения необходимо отнести тот факт, что система недостаточно мотивирует работников к улучшению финансовых результатов работы предприятия

Рассчитаем экономическую эффективность проекта.

Рассмотрим премирование сотрудников по существовавшей системе и внедренному методу премирования сотрудников.

Фонд премии за январь месяц 2014 года по существовавшей системе в среднем составил бы 233507,2 рублей, а процент премии в среднем 35%.

Внедренная система по окончанию месяца показала следующие результаты, фонд премии составил 166394,21 рублей, процент премии 28,8%.

∑ экономии 233507,2 - 166394,21 = 67112,99 руб.

Таким образом, экономия составила 67112,99 руб. /мес.

Произведя расчеты можно сказать, что внедренный метод более экономичен, так как снижает текущие затраты по премированию сотрудников и стимулирует каждого сотрудника индивидуально рассчитать размер премии с внесением трудовой лепты в деятельность организации. Появляется заинтересованность работников отдела снабжения в результатах своей работы, поэтому они начинают ее выполнять более ответственно и качественно. Не срываются сроки поставок материалов, следовательно, повышается процент выполнения плана предприятием, что ведет к росту доходов организации. Рассмотрим динамику прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» до и после внедрения системы бального премирования сотрудников

Таблица 3.6 - Динамика прогнозируемых показателей деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ».

ПоказательДо внедрения (план на 2013 г.)До внедрения (прогнозируемый факт за 2013 г.)После внедрения (что было бы, если бы внедрили Вашу систему)Отклонение1. Выручка, руб.748253810044895228606734284290502. Себестоимость, всего, руб.59268429002262275935339445902150,04619768в том числе: - переменные затраты37339110272240346616336051992450- постоянные затраты219293187321929318,7333939097,0554,76585238в том числе на оплату труда работников отдела снабжения10568604,9310568604,9312009778,3213,636363643. Прибыль от реализации, руб.15556952002227246925333982526949,953075754. Численность персонала, чел.38173817381705. Производительность труда, руб./чел. в год1960319,1251176191,4751764287,212506.% выполнения плана производства100%63%90%507.% выполнения плана поставок100%60%90%42,85714286

Исходя из критерия минимизации текущих затрат необходимо считать управленческое решение использование группового премирования персонала на основе балльной оценки трудового вклада, экономически целесообразным в связи с тем что растут следующие показатели.

4. Правовое обеспечение проекта

ООО «СТРОЙГАРАНТ» создано и зарегистрировано сентябре 1997 г. в городе г. Новый Уренгой в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Федеральным законом от 08.02.1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В соответствии с Законом, обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества несут риск убытков, связанных с деятельностью ООО, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, ООО относятся к категории коммерческих организаций, то есть таких, основной целью деятельности которых является извлечение прибыли.

Основной целью деятельности ООО «СТРОЙГАРАНТ» является получение прибыли и удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах.

Участниками ООО могут быть граждане и юридические лица. ООО может быть учреждено одним лицом, которое становится его единственным участником. ООО может впоследствии стать обществом с одним участником. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое хозяйственное общество, состоящее из одного лица. Закон ограничивает максимальное количество участников пятьюдесятью. В случае если число участников ООО превысит установленный настоящим пунктом предел, ООО в течение года должно преобразоваться в открытое акционерное общество или в производственный кооператив.

В качестве учредителей ООО «СТРОЙГАРАНТ» выступают физические лица и предприятия.

Предприятие имеет самостоятельный баланс, печать с указанием своего наименования, угловой и другие штампы, необходимые для хозяйственной деятельности, открывает расчетные и другие счета в банках.

Целью предприятия согласно его уставу является получение прибыли.

Согласно п. 1 ст. 90 ГК РФ уставный капитал ООО составляется из стоимости вкладов его участников. Вклад в уставный капитал - это взнос в виде денег, ценных бумаг, других вещей, имущественных прав либо иных прав, имеющих денежную оценку. Стоимость вклада - размер денежного вклада и / или стоимость оценки неденежного вклада, определенного либо самими участниками, либо независимым оценщиком. Согласно Закона РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» размер уставного фонда должен быть не менее 100-кратного месячного МРОТ.

Любой работодатель на первом этапе своей деятельности сталкивается с процедурой приёма работников. Прием на работу необходимо оформить, не нарушая принципов трудового законодательства. При возникновении споров закон чаще всего на стороне работника.

Согласно ст. 65 Трудового кодекса РФ лицо, поступающее на работу, должно предъявить работодателю определенный перечень документов. В него входят:

паспорт или иной документ, удостоверяющий личность;

-трудовая книжка;

-страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета;

документ об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний.

Требовать от лица, поступающего на работу, документы помимо предусмотренных законодательством, запрещается.

Если трудовой договор гражданин заключает впервые, то трудовая книжка и страховое свидетельство государственного пенсионного страхования оформляются работодателем.

Трудовой договор есть соглашение между работником и работодателем, в силу которого работник, включаясь в хозяйственную сферу работодателя, принимает на себя обязанность выполнять работу по определенной трудовой функции с подчинением правилам внутреннего трудового распорядка, а работодатель обязуется предоставить работу по обусловленной трудовой функции, своевременно и в полном объеме выплачивать работнику заработную плату и обеспечивать выполнение других условий труда, вытекающих из трудового законодательства, коллективного договора (соглашения) и соглашения сторон.

Если работодатель сомневается в том, что деловые качества работника соответствуют должности, на которую он претендует, либо при собеседовании сложно определить, сможет ли работник справиться с поручаемыми ему обязанностями, можно рекомендовать принять этого работника с испытательным сроком.

Трудовым кодексом РФ определены права и обязанности работников и работодателей.

Каждый работник имеет право:

-на заключение, изменение и расторжение трудового договора в порядке и на условиях, которые установлены законодательством;

-предоставление ему работы, обусловленной трудовым договором;

рабочее место, соответствующее условиям, предусмотренным государственными стандартами организации и безопасности труда и коллективным договором;

своевременную и в полном объеме выплату заработной платы в соответствии со своей квалификацией, сложностью труда, количеством и качеством выполненной работы;

отдых, обеспечиваемый посредством установления нормальной продолжительности рабочего времени, сокращенного рабочего времени для отдельных профессий и категорий работников, предоставления еженедельных выходных дней, нерабочих праздничных дней, оплачиваемых ежегодных отпусков;

полную достоверную информацию об условиях труда и требованиях охраны труда на рабочем месте;

профессиональную подготовку, переподготовку и повышение своей квалификации в установленном законодательством порядке;

объединение, включая право на создание профессиональных союзов и вступление в них для защиты своих трудовых прав, свобод и законных интересов;

участие в управлении организацией в предусмотренных законами и коллективным договором формах;

ведение коллективных переговоров и заключение коллективных договоров и соглашений через своих представителей, а также на информацию о выполнении коллективного договора, соглашений;

защиту своих трудовых прав, свобод и законных интересов всеми не запрещенными законом способами;

разрешение индивидуальных и коллективных трудовых споров, включая право на забастовку;

возмещение вреда, причиненного работнику в связи с исполнением им трудовых обязанностей, и компенсацию морального вреда в установленном законодательством порядке;

обязательное социальное страхование в случаях, предусмотренных федеральными законами.

Обязанности работника:

-добросовестно исполнять свои трудовые обязанности, предусмотренные трудовым договором;

-соблюдать правила внутреннего распорядка организации, трудовую дисциплину, а также требования по охране труда и обеспечение безопасности труда;

выполнять установленные нормы труда;

бережно относиться к имуществу работодателя и других работников;

незамедлительно сообщить работодателю либо непосредственному руководителю о возникновении ситуации, предоставляющей угрозу жизни и здоровью людей, сохранности имущества работодателя.

Права работодателя:

-заключить, изменять и расторгать трудовые договоры с работниками в порядке и на условиях, установленных законодательством;

-вести коллективные переговоры и заключать коллективные договоры;

поощрять работников за добросовестный эффективный труд;

требовать от работников исполнения ими трудовых обязанностей и бережного отношения к имуществу работодателя и других работников, соблюдения правил внутреннего трудового распорядка организации;

привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в установленном законодательством порядке;

принимать локальные нормативные акты;

создать объединения работодателей в целях представительства и защиты своих интересов и вступать в них.

Работодатель обязан:

-соблюдать законы и иные нормативные правовые акты, локальные нормативные акты, условия коллективного договора, соглашений и трудовых договоров;

-обеспечить безопасность труда и условия, отвечающие требованиям охраны и гигиены труда;

-обеспечить работников оборудованием, инструментами, технической документацией и иными средствами, необходимыми для исполнения ими средствами, необходимыми для исполнения ими трудовых обязанностей;

обеспечить работникам равную оплату за труд равной ценности;

выплачивать в полном размере причитающуюся работникам заработную плату в сроки, установленные законом, коллективным договором, правилами внутреннего трудового распорядка организации, трудовыми договорами;

вести коллективные переговоры, а также заключать коллективный договор;

предоставлять представителям работников полную и достоверную информацию, необходимую для заключения коллективного договора, соглашения и контроля за их выполнением;

своевременно выполнять предписания государственных надзорных и контрольных органов, уплачивать штрафы, наложенные за нарушения нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;

рассматривать представления соответствующих профсоюзных органов, иных избранных работниками представителей о выявленных нарушениях законов и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, принимать меры по их устранению и сообщать о принятых мерах указанным органам и представителям;

создавать условия, обеспечивающие участие работников в управлении организацией в предусмотренных законодательством и коллективным договором формах;

-обеспечивать бытовые нужды работников, связанные с исполнением ими трудовых обязанностей;

-осуществлять обязательное социальное страхование работников в порядке, установленном федеральными законами;

возмещать вред, причиненный работникам в связи с исполнением ими трудовых обязанностей, а также компенсировать моральный вред в установленном законом порядке;

исполнять иные обязанности, предусмотренные законодательством, коллективным договором, соглашениями и трудовыми договорами.

Заключение

Персонал предприятия становится основным объектом управления, что в первую очередь связано с происходящими в обществе процессами по защите интересов работников, а также возрастанием роли человеческого фактора в процессе производства.

Управление персоналом имеет важное значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. При этом управления персоналом достаточно сложный процесс, который невозможен без соответствующего знания о методах, принципах, стилях управления персоналом и без выработки соответствующей концепции управления.

В систему управления персоналом входит: планирование персонала; развитие персонала; стратегия управления персоналом; обучение; оплата труда, материальное стимулирование.

Реализация целей и задач управления кадровым потенциалом предприятия осуществляется через кадровую политику. Под кадровой политикой понимается набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. Кадровая служба - совокупность специализированных структур, подразделений вместе с занятыми на них должностными лицами, призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Назначение кадровой службы не только в осуществлении и стратеги развития кадров, но и использования трудового законодательства, реализация социальных программ.

В ходе выполнения дипломной работы выполнено:

проанализированы теоретические основы (понятие, значение) управления персонала на предприятиях;

проанализированы существующие методы исследования системы управления персоналом;

приведена характеристика ООО «СТРОЙГАРАНТ», проведен анализ результатов экономической деятельности Общества.

В процессе исследования выявлены основные проблемы в области мотивации деятельности персонала. При этом использованы следующие мотивационные установки:

установка на успех;

установка на власть и лидерство;

установка на профессионализм;

установка на материальные блага;

установка на конформизм.

В результате необходимо сделать вывод, что приоритетной проблемой в области мотивации персонала ООО «СТРОЙГАРАНТ» является нереализация желания получать вознаграждение за работу в соответствии с личным трудовым вкладом.

В связи с этим разработана программа ежемесячная индивидуальная премия на основе балльной оценки трудового вклада.

Список использованных источников

1.Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой, хозяйственной и инвестиционной деятельности предприятия в 2-х ч. М.: Экономика и финансы АКДИ, 2006-07.

2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 284 с.

3.Балабанов И.Т. Финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Ворст Й., П. Ревентлоу, Экономика фирмы. - М. - Высшая школа. - 2003 г. - 268 с.

Грузинов В.П. Экономика предприятия. - М.: Высшая школа. - 2007 г. - 230 с.

Ефимова О.В. Финансовый анализ - М.: Бухгалтерский учет, 2006.

Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 2008.

Ковалев В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций, анализ отчетностей. - М: Дело. - 2011 г. - 318

Ковалева А.М. Финансы в управлении предприятием. - М.: Финансы и статистика, 2005.

Коротков Э. Концепция менеджмента. Под ред. Э. Коротков. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 521 с.

Кравченко Л.И., Анализ хозяйственной деятельности в торговле. - Минск.: Высшая школа. 2010 г. - 294 с.

Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Под ред. М.А. Кравцов. - М.: Элник, 2008. - 499 с.

Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства. - М.: Финансы и статистика, 2006.

Палий В.Ф., Л.П. Суздальцева, Технико - экономический анализ производственно - хозяйственной деятельности предприятий - М.: - Машиностроение. - 2007 г. - 316 с.

Рыночная экономика: Словарь. /Под ред. Г.Я. Кипермана - М.: Республика, 2005. -524 с.

Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: - Инфра-М. - 2005 г. - 688 с.

Финансы предприятий: Учебн. пособие / Колл. авт. под ред. Е.И. Бородиной. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

Финансы предприятия. / Под редакцией Бородиной Е.И. - М.: Биржи и банки, 2005. - 285 с.

Финансы. / Под редакцией Ковалевой А.М. - М.: Статистика, 2006. - 335 с.

Хеддевик К. Финансово-экономический анализ деятельности предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2004.

Холт Роберт Н. Основы финансового менеджмента. - Пер. с англ. - М.: Дело, 2009.

Шеремет А.Д. Финансовые результаты хозяйственной деятельности экономического субъекта // Аудит и финансовый анализ. - 2005. - №4 - С. 45-69.

Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. - М.: Инфра-М. - 2005. - 171 с.

Экономика и бизнес / Под ред. В.В. Кашаева. - М.: МГТУ им. Баумана, 2010

Экономика: Учебник /Под ред. А.С. Булатова. - М.: БЕК, 2004.

Современные тенденции таковы, что направленность стимулирования работников компаний смещается с ориентации на текущие результаты деятельности на долговременную эффективность.

Для механизма стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) должны быть предусмотрены два важных элемента:

• - дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• - дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

С целью стимулирования труда работников предприятия недостаточно иметь прозрачную и понятную тарифную систему оплаты труда, необходимо разработать систему доплат и надбавок (условно-постоянную часть заработной платы). Основной целью установления доплат и надбавок, должно быть решение задач работодателя по вознаграждению работников за конкретные достижения и сверхусилия в процессе трудовой деятельности.

Иными словами, доплаты и надбавки - эффективный и работоспособный инструмент персонифицированного прецедентного стимулирования работников.

Помимо материальной заинтересованности, сотрудники компании ООО "МЕГИС" высказывают пожелания в таких видах стимулирования трудовой деятельности: возможность повышения квалификации, наличие дополнительных социальных гарантий, похвалы и признания профессиональных успехов, наличие премиальной системы за результаты труда.

Исходя из всего вышесказанного, для совершенствования системы стимулирования труда работников ООО "МЕГИС" предлагается проведение следующих мероприятий.

Таблица 15. Сводная таблица предлагаемых мероприятий, по совершенствованию стимулирования труда персонала компании

Наименование мероприятий
1. Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников	внедрение бестарифной оплаты труда рабочих строительных участков; расчет базового постоянного КУ - коэффициента квалификационного уровня; расчет КТУ - коэффициента трудового вклада для распределения месячного заработка бригады.
2. Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действия новых объектов	установление размера отчислений на премию; установление порядка выплаты премии.
3. Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера	доплаты за вредные условия труда; надбавки за стаж работы; доплаты за квалификацию труда.
4. Совершенствование нематериальной мотивации персонала	разработка Положения о нематериальной мотивации; предложение нематериальных инструментов мотивации.
5. Совершенствование социального развития коллектива	страхование жизни работников; добровольное медицинское страхование.
6. Стимулирование труда с помощью оценки деловых качеств и профессиональных компетенций.	разработка возможных приемов стимулирования труда и определение путей рационального использования кадров;

При реализации политики стимулирования трудовой деятельности работников на первое место выходит метод экономического стимулирования, заключающийся, с одной стороны, в организации достойной и, главное, своевременной оплаты труда специалистов, а с другой стороны - в обеспечении свободным временем, позволяющим работнику реализовывать свои потребности и интересы.

Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда отражено нами во второй главе.

В рамках совершенствования материальной мотивации предлагается только внедрение фиксированной части заработной платы, что способствует возникновению чувства безопасности у сотрудников

На основе чего, предлагается следующая система стимулирования труда для исследуемой организации (рис. 7).

Рис. 7. Предлагаемая система стимулирования персонала ООО "МЕГИС", с использованием всех форм (материальное вознаграждение, компенсации, нематериальное стимулирование, смешанное стимулирование)

Рассмотрим подробно предлагаемые мероприятия.

Совершенствование системы оплаты труда с учетом коэффициентов трудовой деятельности работников . ООО "МЕГИС" осуществляет строительно-монтажные работы на различных объектах. Работы выполняют рабочие-строители различных специальностей и квалификации, которые работают бригадой, состоящей из 5-7 человек, под руководством бригадира или начальника участка.

Заработная плата сдельная ил повременная, которая начисляется рабочим по тарифным ставкам за конкретно выполненную работу и фактически отработанное время. С целью повышения заинтересованности всей бригады в конечных результатах труда и стимулировании каждого работника в выполнении объема и количества работ, предлагается ввести бестарифную систему оплаты труда.

Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива. Данную систему рекомендуют применять там, где:

• - имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;
• - есть условия для общей заинтересованности и ответственности за конечные результаты работы трудового коллектива (бригады);
• - члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;
• - относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников.

Учитывая все эти условия, данная бестарифная система оплаты труда для небольших бригад, работающих на строительстве малоэтажных домов, отделке и ремонте квартир по договорам, где четко определена стоимость всех этапов работ и имеется возможность точно учитывать объем выполненных работ.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

• - уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;
• - каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;
• - каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Данная система оплаты труда увязывает размер оплаты труда с конечными показателями деятельности рабочего. Тем самым создается реальная основа, чтобы при организации распределения по труду учитывать квалификационный уровень работника, его потенциальные возможности, а также очень важно, фактический трудовой вклад и результативность работы всей бригады.

Введение бестарифной системы оплаты труда в компании ООО "МЕГИС" предполагает следующие мероприятия:

• 1. Издание приказа по предприятию о подготовке к переходу на новую модель оплаты труда, где излагаются основные причины необходимости преобразовании в компании заработной платы, суть и достоинства вновь избранной системы стимулирования трудовой деятельности, главные мероприятия, которые необходимо реализовать, с указанием сроков и ответственных за их выполнение; утверждается состав комиссии по проведению подготовительной работы и т.д.
• 2. Расчет коэффициента квалификационного уровня для каждого работника.

При бестарифной модели организации заработной платы квалификационный уровень рассматривается шире, чем общепринятое понимание квалификационного разряда у рабочих или должностной категории у специалистов, руководителей и служащих.

Определение коэффициента квалификационного уровня целесообразно проводить исходя из соотношений в оплате труда, фактически сложившихся в период, предшествующий бестарифной системе оплаты труда.

Методологической основой данного подхода является положение о том, что фактический уровень квалификации работника наиболее полно отражает не присвоенный ему разряд, а полученная им заработная плата.

При этом из расчета средней заработной платы рекомендуется исключить случайные и несистемные выплаты, а учитывать следующие основные:

• - премии за основные результаты деятельности, выплаченные работникам по действующим системам премирования;
• - надбавки за работу в многосменном режиме (если работники систематически работают посменно);
• - доплаты за совмещение профессий, расширение зон обслуживания и аналогичные выплаты;
• - доплаты за повышенную интенсивность труда;
• - доплаты за руководство бригадой;
• - доплаты за условия труда (в случаях, когда они не включены в тарифные ставки и расценки и учитываются отдельно);
• - оплату за выслугу лет и стаж работы.

Опыт строительных фирм - отечественных лидеров по строительству объектов показал, что основой развития строительных организаций являются коллективные экономические цели, величина зарплатообразующих экономических показателей: динамика дохода и прибыли, снижение затрат и повышение производительности труда, освоение новых методов труда и овладение смежными профессиями, уменьшение доли потребления энергоресурсов.

Внедрение распределения заработной платы, которая зависит от понижающих коэффициентов, позволит сократить потери рабочего времени за счет прогулов, и дополнительных отпусков с разрешения администрации, простоев, в среднем, примерно на 7 дней на одного рабочего.

Совершенствование системы премирования персонала за ввод в действие новых объектов . ООО "МЕГИС" осуществляет свою деятельность по договорам подряда. В год заключается от 26 до 45 договоров на различные строительные и ремонтные работы. Сметная стоимость договоров подряда от 1,5 до 12 млн. руб. в зависимости от видов работ.

Опрос сотрудников компании показал, что более половины сотрудников часто не знают, за что конкретно они получают квартальную премию. Возможно заменить квартальную премию премией за ввод в действие объектов.

Установление премий за ввод в действие объектов работникам строительных организаций регламентировано "Отраслевым тарифным соглашением по строительству и промышленности строительных материалов", которым подтверждено, что размер средств на премирование работников за ввод в действие объектов, включатся в договорные цены.

Возможно установить выплаты премий за ввод объекта в установленный срок при надлежащем качестве строительства в размере от 6 % до 8 % от стоимости строительно-монтажных работ.

В соответствии с договором подряда указанная сумма премии будет распределяется следующим образом:

• - 5 % - руководителям;
• - 10 % - специалистам;
• - 85 % - основным рабочим.

Премия за ввод в действие объекта относится к фонду оплаты труда. Работники премируются за качественное в срок выполнение строительно-монтажных работ.

Выплата премии производится из фонда заработной платы, размер средств на премирование рассчитывается, исходя из размера премии и предельными размерами, не ограничивается.

Руководящие работники, специалисты, служащие, основные рабочие премируются за образцовое выполнение своих обязанностей. Премирование работников производится после ввода объекта, при наличии средств на эти цели.

Премия начисляется на должностной оклад тарифную ставку с учетом персональной надбавки, выплачиваемой за выполнение особо важной работы, высокую квалификацию, совмещение должностей, увеличение объема выполняемой работы, выполнение обязанностей временно отсутствующего.

Основанием для начисления премии являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, оперативного учета.

Премии начисляются за фактически отработанное время.

Премии уменьшаются или не выплачиваются полностью, в соответствии с перечнем производственных упущений, утвержденным директором ООО "МЕГИС", при этом в приказе обязательно оговаривается причина, по которой работник полностью или частично лишается премии.

Полное или частичное лишение премии производится за тот расчетный период, в котором были совершены нарушения, упущения в работе или поступило сообщение о них.

Проработавшие полный период времени на объекте и уволившиеся до момента выплаты премии имеют право на получение премии.

Работникам, проработавшим не полный период времени на объекте в связи с призывом на службу в Вооруженные Силы РФ, переводом на другую работу, поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию, увольнением по сокращению штата и другим уважительным причинам, предусмотренным действующим законодательством, премия выплачивается за фактически отработанное время в соответствующим периоде.

Работникам, принятым с испытательным сроком и не владеющим профессиональными навыками, за период испытательного срока премии не выплачиваются.

Споры, возникающие при выплате премии, решаются в установленном законодательством порядке.

Премия за ввод в действие объектов позволит повысить заинтересованность работников сдавать в срок хорошего качества строительные объекты.

Совершенствование системы доплат и надбавок стимулирующего характера . В аналитической части дипломной работы выявлена значительная текучесть персонала и выявлено, что в основном увольняются рабочие, отработавшие в ООО "МЕГИС" менее года и 30 % из них не довольны системой стимулирования труда.

В ООО "МЕГИС" отсутствует система доплат и надбавок стимулирующего характера за непрерывный стаж работы, за работу не открытом воздухе, за профессиональное мастерство.

• - доплаты по возмещению дополнительных затрат труда, вызванных условиями - это за работу в зимних условиях на открытом воздухе;
• - надбавки, стимулирующие профессиональное мастерство и стаж работы.

Необходимо установить доплаты рабочим, работающим на строительных, монтажных и ремонтно-строительных работах в зимних условиях на открытом воздухе.

• 1 группа - Работы внутри помещения.
• 2 группа - Работы на открытом воздухе.
• 3 группа - Работы на открытом воздухе на высоте.

Доплаты устанавливаются с октября по апрель включительно. Размер доплат производится с применением следующих коэффициентов.

Таблица 16. Размеры доплат

Произведем расчет затрат на установление доплат за условия труда работы на открытом воздухе для основных рабочих - 106 человек,

работающих 5 месяцев в тяжелых условиях труда, средний коэффициент составит 1,2.

Среднемесячный размер оплаты труда составляет 23 тыс. руб. Сумма затрат составит: 106 х 23, х 0,2 х 5 = 2 438,7 тыс. руб. Выплаты будут произведены из фонда заработной платы.

По данным исследований экономико-социологического характера производительность труда снижается на 10-15 % по причине замены работника. Снижение текучести кадров увеличение стабильности и закрепление рабочих "МЕГИС" может быть достигнуто применением ежемесячных надбавок за стаж работы.

Длительный стаж работы в компании способствует росту профессиональных навыков, опыта работ и росту производительности труда.

Для закрепления наиболее квалифицированной части рабочих, имеющих опыт работы в строительстве, должна быть введена надбавка за непрерывный стаж работы, которая выплачивается как ежемесячная надбавка к должностному окладу и тарифным ставкам за стаж работы в следующем размере.

Таблица 17. Надбавки за стаж работы

В стаж работы, дающий право на получение ежемесячной доплаты включается:

• 1. Время непрерывной работы в ООО "МЕГИС".
• 2. Стаж работы не прерывает, но в него не включается время службы, в Вооруженных силах, болезни по инвалидности, не работы по сокращению штатов, работы на освобожденных выборных должностях.

Ежемесячная надбавка за стаж работы начисляется исходя из тарифа, оклада за отработанное время без учета доплат и надбавок, выплачивается одновременно с заработной платой за счет себестоимости продукции, работ.

Ежемесячная надбавка за стаж работы учитывается во всех случаях исчисления среднего заработка. В тех случаях, когда право на назначение или изменение размера, доплаты за стаж работы возникает не с начала месяца, то выплата, или ее изменение производятся с начала следующего месяца. Первоначальное назначение ежемесячной доплаты за стаж работы производится на основании приказа руководителя по представлению комиссии по установлению трудового стажа.

Уточнение непрерывного трудового стажа и пересмотр в связи с этим размера доплаты производится отделом кадров, организации труда, оформляется справкой, направляемой в бухгалтерию. При увольнении работника из компании переводом на другую компанию и по собственному желанию доплата за стаж работы в этом месяце не производится. Работники имеющие дисциплинарные взыскания, лишаются доплаты за стаж работы на период действия взыскания.

Непрерывный стаж работы определяется комиссией по установлению трудового стажа. Состав комиссии утверждается приказом директора.

Основным документом для определения непрерывного стажа работы, дающего право на получение надбавки за выслугу лет, является трудовая книжка. Стаж работы определяется в порядке, установленном законодательством. Ответственность за своевременный пересмотр размера доплаты к тарифу, окладу за стаж работы возлагается на отдел кадров.

Данное мероприятие позволит снизить текучесть и повысить коэффициент стабильности кадров.

Для стимулирования профессионального мастерства рабочим предлагается установить надбавки за высокое профессиональное мастерство.

Надбавки начисляются за фактически отработанное время сдельного или повременного тарифа. Устанавливаются надбавки в размере 5 %, 10 %. 15 %.

Так, для 4 разряда в размере 5 % служат показатели:

• - опыт работы в данной профессии, способность принимать самостоятельные решения;
• - хорошая и рациональная организация работ, положительное воздействие на работников в отношении рационального использования рабочего времени выполнение всех указаний;
• - выполнение установленных заданий с выработкой не ниже среднего уровня при качественном выполнении работ.

Для 5 разряда в размере 10 % служат показатели:

• - большой опыт работы, позволяющий выполнить точно и своевременно все указания;
• - выполнение установленных заданий с выработкой выше среднего уровня при качественном выполнении работ;
• - готовность к неожиданным решениям и новым установкам, быстрое освоение новых вопросов и методов, активное сотрудничество с другими работниками и наставничество в трудовом коллективе;
• - постоянное выполнение нескольких операций, не предусмотренных тарифно-квалификационным справочником по данной профессии.

Для 6 разряда в размере 15 % служат показатели:

• - обладание разносторонним опытом, очень хорошие знания специальных вопросов на только в своей работе, но не в смежных областях, способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения во всех необходимых случаях, создать четкий порядок в работе;
• - недопущение бездействия не только в своей работе, но и проявление активности в улучшении организации трудового процесса в бригаде, участке, цехе, выполнение установленных заданий с самой высокой выработкой при отличном качестве выполнения работ;
• - обладание высоким чувством ответственности, активное участие в поиске и внедрении новых прогрессивных решений по вопросам организации труда и производства, совершенствования технологических процессов;
• - быть примером эмоциональной выдержки и корректности, наставничество, создание полной взаимозаменяемости в коллективе.

За нарушение трудовой и производственной дисциплины или в связи с ухудшением показателей работы, а также при переходе на другую работу надбавка за высокое профессиональное мастерство отменяется.

Надбавки за высокое профессиональное мастерство устанавливается рабочим приказом по ООО "МЕГИС" на основании служебной записки руководителя структурного подразделения.

Квалифицированные рабочие чаще меняют работу, так как они востребованы на рынке труда и легко ищут новую компанию, где оплата труда выше.

Данное мероприятие по стимулированию рабочих позволит увеличить заработную плату на одного работника в среднем на 9,1 %., среднемесячная заработная плата составит 25,4 тыс. руб.

Надбавки носят стимулирующий характер. Предложенное мероприятие направлено на снижение текучести кадров, планируется, что она будет снижена за счет снижения увольнения работающих менее года, так как они будут знать, что их зарплата будет увеличиваться в процентном соотношении, даже если они будут работать на своем рабочем месте без карьерного роста.

Внедрение данного мероприятия позволит стимулировать рабочих - строителей, работающих в тяжелых условиях на открытом воздухе работать на объектах и не увольняться в зимний период времени.

Доплаты за профессиональное мастерство позволяет стимулировать квалифицированных рабочих и также сократить текучесть данной категории рабочих.

Совершенствование нематериальной мотивации персонала . Анализ данных, представленных во второй главе данной работы о мотивационных предпочтениях сотрудников демонстрируют, что системой материального вознаграждения большая часть сотрудников довольна, в связи с чем в проекте совершенствования системы мотивации туда на предприятии особое внимание руководству ООО "МЕГИС" необходимо уделить нематериальной системе стимулирования персонала, так как основанная на материальном вознаграждении, существующая в настоящее время система стимулирования труда сотрудников не дает желаемого результата.

Данное мероприятие включает разработку Положения о нематериальной мотивации в ООО "МЕГИС" и внедрение кафетерия нематериальных инструментов мотивации. Гибкая система компенсаций (в российской терминологии - система кафетерия) позволит каждому работнику ООО "МЕГИС" самому выбирать, какие из дополнительных стимулирующих благ предоставит ему компания.

Положение описывает принципы и правила распределения нематериального вознаграждения и порядок формирования компенсационного пакета в части, состоящей из нематериальных стимулов для различных категорий сотрудников ООО "МЕГИС".

Процесс мотивации направлен на создание поощрения сотрудников, стимулирование лояльности, увеличение производительности и повышение удовлетворенности трудом всех групп сотрудников.

Посредством создания определенных корпоративных условий, которые будут побуждать персонал компании быть приверженцами корпоративных ценностей и разделять единые ценности компании, ООО "МЕГИС" выстроит надежный фундамент долгосрочного сотрудничества с наемным персоналом.

Создание системы нематериальных стимулов также имеет целью развивать и поддерживать систему мотивации персонала в целом. Данное Положение предназначено для формирования основных принципов, политик, регламентов, правил и иных формализованных документов по нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

На основе данного Положения будет создаваться план мероприятий по нематериальному стимулированию, который предполагает вовлечение и участие всех групп сотрудников компании.

Руководство ООО "МЕГИС" будет руководствоваться данным Положением при распределении нематериальных благ в дополнение к материальным ежемесячным и годовым выплатам по результату финансового года. Полная версия Положения о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС" представлена в Приложении 3 к дипломной работе.

Цели создания системы нематериальной мотивации. Система нематериальной мотивации, принципы работы которой зафиксированы в Положении о нематериальной мотивации ООО "МЕГИС", разработана для достижения следующих целей:

• 1) Достижение стратегических целей бизнеса компании ООО "МЕГИС" через поощрение деятельности сотрудников с помощью разнообразных привлекательных для сотрудников стимулов;
• 2) Увеличение прибыли компании через стимулирование эффективного труда сотрудников компании, применяя систему льгот и поощрений в соответствии с их потребностями;
• 3) Обеспечение стабильности деятельности компании через обеспечение сотрудников социальными гарантиями, направленными на повышение уровня лояльности коллектива к компании, достижение стабильных результатов труда в долгосрочной перспективе;
• 4) Формирование бренда привлекательного работодателя через справедливое пропорциональное распределение нематериальных благ в качестве дополнения к основному заработку сотрудников;
• 5) Повышение производительности труда через применение максимального набора нематериальных благ, приносящих сотрудникам удовлетворенность трудом и стимулирующих на высокое качество исполнения предписанных рабочих обязанностей.

Система нематериальной мотивации предполагает введение системы кафетерия, затрагивающей дополнительные нематериальные аспекты.

Кафетерий нематериальных инструментов мотивации содержит перечень нематериальных стимулов, которые разработаны компанией для внесения разнообразия в систему нематериального стимулирования сотрудников и удовлетворения индивидуальных потребностей, по возможности, всех категорий сотрудников.

Правила применения кафетерия.

• 1. Утвержденный перечень нематериальных стимулов применяется руководителями подразделений и отделом по управлению персоналом дополнительно к основному компенсационному пакету.
• 2. Назначая дополнительные нематериальные льготы из приведенного перечня, руководители подразделений и сотрудники отдела по управлению персоналом выбирают от одного до нескольких стимулов, не превышая предел, установленный для каждой категории должностей.
• 3. Характер стимулов, период их использования и другие условия назначаются руководителем самостоятельно, в пределах выделенного количества баллов для каждой категории сотрудников.

Таблица 18. Предлагаемый вариант распределения баллов, для разных должностей ООО "МЕГИС"

Перечень нематериальных инструментов мотивации, предложенных к внедрению в ООО "МЕГИС" представлен в табл. 19.

Таблица 19. Перечень нематериальных инструментов мотивации в ООО "МЕГИС"

Наименование инструмента мотивации
Переходящий кубок первенства за достижения недели
Фотосессия профессионального фотографа в студии
Билеты в кино, театр, концерт
Редкие профессиональные книги
Корпоративный автомобиль в повседневное пользование
Корпоративный автомобиль с водителем
Путевка в санаторий
Именное рабочее кресло и мебель на заказ
Публикация статьи о сотруднике в корпоративном издании
Купоны на приобретение ценных вещей
Исполнение мечты
Особый день рождения

Предложенная система кафетерия позволит повысить мотивацию персонала ООО "МЕГИС".

ООО "МЕГИС" необходимо сформировать пакет нематериальной мотивации из следующих видов нематериальных стимулов, отраженных в таблице 20.

Таблица 20. Предлагаемый пакет нематериальной мотивации для ООО "МЕГИС"

Вид стимула	Описание
Поощрения	выражаются в публичном признании результатов труда работников в виде благодарности, присвоения звания "Лучший профессионал года"
Награждения	Выражаются в выдаче статусных знаков отличия, грамот, дипломов, фото на доску почета
Ценные подарки	сувениры, купоны на приобретение ценных вещей
Обучение	Выражается в стажировке, семинарах, тренингах, предоставляемых сотруднику
Изменение статуса сотрудника	Выражается в повышении по службе, ротации или другой желаемой для сотрудника смены должности либо деятельности
	Выражающиеся в предоставляемых сотруднику программах негосударственных пенсионных фондов, льготы по кредитам, страхование жизни и пр., в том числе, для родственников и членов семей работников
Дополнительные льготы	Выражаются в оформлении полиса дополнительного медицинского страхования. Правом пользования услугами оздоровительных учреждений в области косметологии и физической культуры
Организация корпоративного досуга	Выражается в выездных и иных мероприятиях, конкурсах с участием ближайших родственников, выставках и конкурсах для детей сотрудников
Организация рабочего места	Выражается в предоставлении более современной техники, в выдаче дополнительного мобильного телефона, рабочего стола большей площади

Перечисленные выше основные средства нематериальной мотивации и стимулирования труда сотрудников предлагается закрепить Положении о нематериальной мотивации сотрудников ООО "МЕГИС".

Центральное место занимает разработка системы вознаграждений сотрудников, основными этапами которой являются:

• 1. Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда.
• 2. Разработка базовой модели системы мотивации.
• 3. Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации.
• 4. Опытное внедрение.
• 5. Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.

В таблице 21 отражена длительность вышеуказанных этапов разработки системы вознаграждений, а также ответственные лица.

Таблица 21. Этапизация разработки системы вознаграждений сотрудников

	Длительность этапа	Ответственное лицо
Исследование и анализ мнения сотрудников о желаемой структуре модели системы мотивации труда
Разработка базовой модели системы мотивации		Отдел кадров, исполнительный директор
Разработка технического (рабочего) проекта системы мотивации		Отдел кадров
Опытное внедрение		Отдел кадров
Сопровождение внедрения системы мотивации, корректировка процедур.		Отдел кадров, руководители отделов

Таким образом, на предприятии возникнут новые виды организации труда, которые дадут возможность, при грамотно проводимой политике стимулирования работников, обеспечить высокую эффективность труда, включающую в себя производительность труда, удовлетворенность трудом, качество трудовой жизни.

Методика практической реализации нематериальных стимулирующих мероприятий приведена в таблице 22.

Таблица 22. Стимулирующие мероприятия

Потребность	Стимулирующие мероприятия по удовлетворению потребностей
1. Информационная	1) Поощрять развитие работников и их стремление к повышению своего образовательного уровня, направляя на курсы повышения квалификации, тренинги, семинары, в зависимости от рода деятельности и финансовых возможностей.
2) Не препятствовать стремлению работников к получению высшего и послевузовского образования, соблюдая действующий закон об образовании, выделяя отпуск для сдачи сессий и т.д.
3) Обеспечивать работников профессиональной литературой, возможностями поиска информации в Интернет и т.д.
4) Способствовать тому, чтобы работники, повышающие свой образовательный и интеллектуальный уровень, делились бы полученными знаниями с коллегами в рамках проводимых корпоративных мероприятий.
2. Материального достатка	1) Предоставлять возможность дополнительного заработка в рамках организации путем внутреннего совместительства или совмещения профессий, а также в иных формах, не противоречащих действующему законодательству (сверхурочная работа и т.д.).
2) Осуществлять индивидуальный подход к каждому работнику в зависимости от его семейного положения, и выбирать в рамках проводимой социальной политики наиболее необходимые для данного индивида виды неденежного материального стимулирования.
3) Не препятствовать трудовой деятельности работника по совместительству в других организациях, если такая деятельность не сказывается отрицательно на результатах труда по основному месту работы.
3. Достижения социального статуса	1) Использовать внутренние PR-возможности организации для развития творческих и коммуникативных способностей работников (сайт организации, печатный орган, интернет-форум и т.п.).
2) Повышать общественную значимость деятельности таких работников в рамках организации, используя инструменты корпоративной культуры (распространение опыта, героизация эффективных результатов труда отдельных индивидов).
3) Представлять отдельных работников к награждению государственными наградами, отраслевыми знаками отличия или внутрифирменными почетными знаками за достижения в труде, а также в связи с торжественными событиями в жизни (юбилеями).
4. Наличия семейного положения	1) Стимулировать свободным временем работников, вступающих в брак, а также в связи с появлением детей.
2) Изыскивать возможности для обеспечения семейных работников жильем или увеличения его площади (служебное жилье, ведомственные квартиры, дотации на аренду жилья и т.п.)
3) Предоставлять места для детей работников в учреждениях социальной инфраструктуры предприятия (детские сады, оздоровительные лагеря летнего отдыха), а также прикреплять их к ведомственным медицинским учреждениям в рамках системы социального страхования.
5. Вертикального или горизонтального роста	1) Направлять работников на различные формы внутрифирменного и внешнего обучения, стажировки в соответствии с нуждами организации и личными интересами работников. 2) Выстраивать систему планирования деловой карьеры работника в соответствии с результатами отбора при приеме на работу и текущей деловой оценки, выявленными способностями и т.д.
3) Осуществлять профессиональную ротацию работников в случае совпадения интересов работников и потребностей организации.
6. Самосохранения	1) Утверждать в сознании работников корпоративные ценности в рамках организационной культуры, способствующие обретению веры в незыблемость и устойчивость организации в действующем сегменте рынка.
2) В случае сокращения работников внедрять технологии аутплейсмента (мягкого увольнения), чтобы создать у сотрудников веру в заботу руководства о своих подчиненных.
3) Оказывать юридические консультации работникам по вопросам, не связанным с профессиональной деятельностью, а также подключать службу безопасности при возникновении физических угроз в отношении работника или членов его семьи.
4) Выделять средства на медицинское страхование работников, проведение профилактических осмотров, дотации на лечение.
5) Работников, желающих делиться своим профессиональным опытом с более молодыми работниками в рамках организации назначать наставниками, тьюторами, и т.п.

Совершенствование социального развития коллектива . Развитие социальной среды компании ООО "МЕГИС" это составная часть управления персоналом. По своему назначению управление социальным развитием ориентируется исключительно на людей, на создание для работников компании надлежащих условий труда и техники безопасности. Основными целями развития социальной среды являются: совершенствование социальной структуры персонала, повышение его образовательного и культурно- технического уровня, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических условий работы, охраны труда и безопасности работников; обеспечение социального страхования работников.

Анкетный опрос работников компании ООО "МЕГИС" выявил, что потребность в условиях безопасности в работе и социальный комфорт очень важен для более 50 % (58,7) работников. Не полностью удовлетворены условиями труда из них: 36 % рабочих оценивают условия труда как не вполне удовлетворительные, а 22 % рабочих считают условия труда не удовлетворительными.

Проведенный анализ фонда рабочего времени показал, что имеют место и частые случаи заболеваемости работающих и потери рабочего времени в связи с производственным травматизмом и болезнями рабочих.

Такие задачи, как безопасное и безвредное выполнение работ на отельных рабочих местах и на строительной площадке, санитарно-гигиеническое обслуживание рабочих на строительстве объекта, безопасное проведение работ в зимних условиях, должны быть решены и направлены на снижение физической тяжести труда, лежащего в основе сохранения работоспособности, и оказывать влияние на качественные характеристики результатов труда.

В таблице 23 представлен план мероприятий по снижению травматизма в ООО "МЕГИС".

В 2013 году количество заболеваний увеличилось с 5 дней на человека до 14 дней на человека, из них более половины - это травмы, полученные на работе.

Самыми распространенными случаями травматизма на строительных участках ООО "МЕГИС" являются:

• 1. Повреждение кожи рук, проводя работы с цементным раствором без рукавиц;
• 2. Повреждение глаз, в результате нарушений правил безопасности в работе с красящими материалами;
• 3. Перелом конечностей, в результате падения рабочих при монтажных работах.

Таблица 23. План мероприятий по снижению травматизма

Для стимулирования труда работников и создания конкурентного преимущества компании ООО "МЕГИС" на рынке труда предлагается застраховать всех сотрудников от несчастных случаев.

Программы страхования от несчастных случаев помогут компенсировать затраты, связанные с операцией, лечением, длительным восстановительным периодом, материально поддержать семью погибшего сотрудника.

При помощи страхования от несчастных случаев компания сможет выполнить моральные обязательства перед сотрудником и его семьей, избежав при этом неожиданных и крупных расходов. Программы страхования от несчастных случаев предусматривают выплаты по травмам, полученным как на рабочем месте, так и в быту.

Средняя стоимость годового полиса на одного работника - 700 рублей.

Oi - итоговая оценка эффективности деятельности за период i-го работника;

Ri - оценка результатов деятельности iго работника;

Ki- оценка выраженности, профессионально значимых качеств i-го работника;

Sk- учет влияния сложности выполняемых работником функций (коэффициент сложности труда).

Следующим этапом является оценка полученных результатов. Компания ООО "МЕГИС" - довольно-крупная компания с общей численностью сотрудников, превышающей 200 человек, поэтому оценка результатов деловой оценки в традиционном понимании займет слишком много времени. Современные технические средства позволяют автоматизировать как анализ результатов оценки, так и саму оценку персонала. Таким образом, возникает необходимость разработки программного блока для оценки персонала. Структура программного блока должна позволить:

• 1. Производить оценку его деловых качеств и профессиональных компетенций,
• 2. Создавать профили должностей,
• 3. Проводить оценку персонала по компетенциям,
• 4. Планировать и оценивать результаты деятельности персонала,
• 5. Проводить оценку, ранжирование и учет требований к должностям,
• 6. Администрировать (отслеживать) процесс оценки,
• 7. Проводить анализ по результатам оценочной процедуры.

Функциональные возможности программного блока приведены в Приложении 6.

Для разработки программного обеспечения необходимо обратиться в IT-компанию.

Польза от использования данного модуля очевидна:

• 1. Значительное снижение трудоемкости процесса оценки;
• 2. Возможность быстро оценивать большого числа сотрудников, в независимости от их местонахождения;
• 3. Формирование эффективной мотивации персонала (в том числе и материальной);
• 4. Возможность использовать различные процедуры оценки, а при необходимости и составлять комбинации из оценочных процедур;
• 5. Выявление удовлетворенности трудом у сотрудников;
• 6. Возможность формировать различного рода аналитические отчеты.

По результатам проведения Assessment Center каждому участнику дается развивающая обратная связь, позволяющая повысить личную эффективность.

На основе отчетов, руководитель делает вывод об уровне эффективности и результативности труда работника за определенный временной период (полгода, год), и в соответствии с этим принимает решение о позитивном или негативном стимулировании труда и дальнейшем служебно-квалификационном продвижении работника.

Предлагаемая модель деловой оценки персонала была внедрена в компании ООО "МЕГИС". Ожидаемые итоги внедрения системы деловой оценки приведены в таблице 24.

Таблица 24. Итоги внедрения системы деловой оценки персонала

Процедуры оценки	Система оценки по предлагаемой методике, строится на основе фактических показателей деятельности и привязана к системе материального стимулирования
Объект оценки	Каждый сотрудник ежегодно проходит оценку
	Набор оценочных показателей определяется в зависимости от выполняемых функций
Оценка результатов труда	Система максимально ориентирована на оценку реальных результатов деятельности сотрудника, его вклада в развитие компании, стимулирование к самоотдаче и развитие сотрудников
Уровень достоверности получаемых результатов
Влияние на конкурентоспособность предприятия на рынке	Способствует повышению конкурентоспособности

Методика персональной оценки деятельности и профессиональных компетенций работника реализуется через следующие мероприятия:

• 1. Подготовка к проведению оценочной беседы.
• 2. Заполнение служебных и биографических данных.
• 3. Определение основных должностных обязанностей сотрудника.
• 4. Выявление профессиональных знаний (квалификации).
• 5. Оценка профессиональных компетенций.
• 6. Определение целей на следующий период деятельности.
• 7. Выявление уровня удовлетворенности трудом.
• 8. Оценка лояльности сотрудника к компании.
• 9. Заключение руководителя о соответствии уровня профессиональных компетенций и результатов деятельности работника.

Все предложенные мероприятия являются составляющими для разработки комплексной системы стимулирования, нацеленной на формирование желаемого трудового поведения работников, посредством формирования системы измеримых показателей оценки деятельности структурных подразделений и работников.

Таким образом, оценка сотрудников ООО "МЕГИС" по модели компетенций поможет согласовать все элементы системы управления персоналом, даст материалы для разработки комплексной системы обучения и развития персонала компании, системы мотивации и стимулирования труда, позволит объективно оценить их эффективность. Результаты такой оценки помогут руководству ООО "МЕГИС" выявить в компании лучших сотрудников и разработать эффективные меры для их удержания.

Главная > Документ

3.2 Совершенствование премирования работников Социально-экономическое исследование, проведенное в разделе 2, выявило ряд недостатков в построении системы премирования на предприятии, что подтверждается результатами опроса работников. В связи с чем, автор работы предлагает внести существенные коррективы в систему премирования. Во-первых, необходимо дифференцированно подходить к премированию различных категорий персонала. Это значит, что условия и показатели премирования должны отражать конечные результаты труда, на выполнение которых могут влиять непосредственно работники определенных категорий персонала. В таком случае работники смогут ощущать более тесную связь между результатами своей работы и размером вознаграждения. Как раз этого, как показал опрос, в ООО «СЭР» не наблюдается. Для рабочих предлагается следующее. Переход на новый вариант сдельной оплаты труда (смотреть пункт 3.1) требует пересмотра показателя премирования – выполнение и перевыполнение нормированного месячного задания, так как новый вариант сдельной оплаты труда уже содержит механизм стимулирования выработки. В противном случае использование этого показателя было бы дублированием (смотреть формулу 3.2). Учитывая, что в структуре себестоимости строительного предприятия (приложение) затраты на материалы, топливо занимают существенную роль после затрат на оплату труда, рекомендуется в качестве условия премирования ввести показатель экономии материалов (топлива). Для определения размера и шкалы премирования исходим из следующего. Сумма средств, направляемых на премирование по предлагаемой системе, не должна превышать размер действующего фонда премирования. Поэтому за выполнение плана (задания) размер премии устанавливается по старой действующей шкале – 25% к зарплате, причем максимальный размер премии также остается без изменения – 40% к зарплате. Для установления размера премии за каждый процент сверх плана предлагается провести анализ (собрать данные). Объект: выработка одной бригады. Тогда среднее значение по итогам данного анализа принять за план (задание), а самое максимальное значение будет соответствовать 40% премии. Далее необходимо определить размер премии за каждый процент сверх плана: разницу между максимальным и минимальным размером премии (40% и 25%) разделить на разницу между максимальным удельным весом дорогостоящей и деловой древесины (по данным анализа) и средним его значением (тоже по данным анализа). То есть определяем, сколько процентов премии приходится на увеличение на единицу доли выполненного вида работ. Рассчитаем экономический эффект от введения данной системы, который выражается в росте прибыли. Рост прибыли при этом можно рассчитать по формуле (3.4): Рк = Цср1 * (а,) (3.4) где Рк – рост прибыли за счет повышения удельного веса выполненного вида работ, %; Цср1 – плановая отпускная цена 1 м2, руб.; а – рост средней отпускной цены, %; В2 – объем производства, м2; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Для расчета воспользуемся стоимости выполненных работ 2000 г. – 139,8 руб., объем производства 1999 г. – 240,6 тыс. м2, объем прибыли 2000 г. – 15343,9 тыс. руб., рост средней отпускной цены запланируем на уровне 3%, тогда Рк = 139,8 * 3 * 240,6/15343,9 = 6,6%. Экономия материалов (топливо, и т.д.) является важным резервом снижения себестоимости продукции. Экономия материалов отразится на общих результатах работы предприятия, позволит увеличить прибыль предприятия. Рост прибыли в данном случае можно рассчитать по формуле (3.5): Рм = М/П1 * а (3.5) где Рм – рост прибыли предприятия, полученный в результате экономии материалов, %; М – годовой расход материалов по нормам, которые действовали в отчетном году, руб.; а – процент понижения норм расхода материалов, который предусматривается достигнуть в плановом году; П1 – объем прибыли в отчетном году, руб. Отчетные данные ООО «СЭР» не позволяют определить точно величину годового расхода материалов, поэтому воспользуемся приложением Д, «а» установим на уровне 10%. Тогда величина Рм составит: *10 = 3,6%. В результате экономии материалов рост прибыли составит 5,5 тыс. руб. 3.3 Совершенствование использования прибыли для оплаты труда Фонд материального стимулирования, образуемый за счет прибыли предприятия, позволяет, прежде всего, качественно изменить направленность материальных стимулов. Это относится как к ИТР, так и рабочим. Для создания ФМП необходимо решить следующие вопросы: 1.Образование ФМП; 2.Распределение ФМП по направлениям использования; 3.Распределение ФМП по категориям работников; 4.Определение размера и шкалы премирования. Размер ФМП, создаваемого на предприятии, зависит главным образом от результатов работы предприятия. Эта зависимость является базой для создания действенной материальной заинтересованности коллектива в повышении эффективности производства. В практике предприятий ФМП образуется на основе фондообразующих нормативов. При этом различают два метода образования ФМП: 1.За темпы роста производства; 2.От массы прибыли. В первом случае учитываются два фондообразующих норматива – один рост прибыли (реализации продукции), другой – за уровень рентабельности: Мо = Ф * (КП + Кр*Р), (3.6) где Мо – фонд материального поощрения, образуемый при условии выполнения плана прибыли и рентабельности; Ф – фонд зарплаты всего персонала; КП – норматив образования ФМП за каждый процент роста прибыли; Кр – норматив образования ФМП за каждый процент роста уровня рентабельности; Р – рентабельность. Во втором случае устанавливается один фондообразующий норматив – за уровень прибыли: Мо = Пр*Км, (3.7) где П – прибыль предприятия; Км – норматив образования ФМП от массы прибыли. Необходимо подчеркнуть, что необоснованный размер ФМП может привести к неоптимальному сочетанию экономических интересов предприятия (например, к снижению инвестиционной активности). Предлагается устанавливать нормативы фондообразующих показателей таким образом, чтобы максимальный размер ФМП был на уровне 10 % от фонда заработной платы . Сейчас это соотношение 5,4%. Разработке положений о премировании работников из ФМП предшествует распределение ФМП по направлениям и категориям работников. Это позволяет создать заинтересованность работников всех категорий в достижении наиболее высоких результатов работы по всем показателям. Предлагается расходовать ФМП по следующим направлениям: 1. Единовременное поощрение работников, отличившихся при выполнении особо важных производственных заданий; 2. Вознаграждение по итогам работы за год; 3. Текущее премирование (таблица 3.2); Таблица 3.2 - Текущее премирование

На данное время	Предлагается
- текущее премирование97,15% ФМП	- текущее премирование 50-60% ФМП
- на материальную помощь 4,3% ФМП	- материальная помощь 2-3%
Отсутствует	- вознаграждения по итогам работы за год – 30-40%
Отсутствует	- единовременные поощрения – 5-6%

После того, как ФМП определен и разделен по направлениям, его следует в пределах каждого направления разделить на две части: на фонд премирования рабочих и фонд премирования ИТР и служащих. При этом следует руководствоваться положением, требующим, чтобы средний размер премии ИТР (в % к должностным окладам) был бы приблизительно равен среднему размеру премий рабочих. Распределение средств ФМП по категориям работников позволяет осуществлять контроль и анализ средней зарплаты по каждой категории и соблюдать определенные соотношения в темпах ее роста. Сумма средств, выделяемых на текущее премирование ИТР и служащих, может быть определено по формуле (3.8): (3.8) где Мтитр – фонд текущего премирования ИТР и служащих, тыс. руб.; Ит – фонд текущего премирования работников предприятия, тыс. руб.; Фитр – фонд зарплаты ИТР и служащих, тыс. руб.; Рр – средний размер премии рабочих, выплачиваемых из фонда зарплаты; К – коэффициент, показывающий соотношение между фондом зарплаты ИТР и всего персонала. Фонд текущего премирования рабочих из ФМП (Мтр) составит: Мтр = Мт – Мтитр (3.9) Если ФМП предприятия недостаточен, чтобы обеспечить размер премий ИТР на уровне премий рабочих, то размер фонда текущего премирования ИТР, рассчитанный по формуле (3.8.), может превысить предусмотренную часть ФМП (Мтитр > Мт). В этом случае фонд текущего премирования ИТР и служащих следует определить по формуле (3.10.). Мтитр = Мт – Фр * (3.10) где Фр – фонд зарплаты рабочих, тыс. руб.; Нр – норматив отчислений в ФМП для премирования рабочих (принимается в пределах от 1 до 2% фонда зарплаты рабочих). Средства, предусмотренные на премирование за выполнение производственных заданий, могут быть распределены в соответствии с кругом работников, привлекаемых для выполнения этих заданий. Средства на оказание единовременной помощи целесообразно распределять между категориями работников исходя из их численности. Это позволит поставить в одинаковое положение как низкооплачиваемые, так и высокооплачиваемые группы работников. Премирование по итогам работы за год является прогрессивной формой материального стимулирования. Основными факторами при определении размеров премии за общие и годовые результаты работы рекомендуется принимать:

личный вклад работника в выполнение производственных заданий и изучение технико-экономических показателей; стаж непрерывной работы на предприятии; дисциплина труда.

Личный вклад работников в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия в значительной мере характеризуется уровнем заработной платы. Поэтому единовременные вознаграждения по итогам работы за год рекомендуется устанавливать пропорционально заработной плате. При этом необходимо учитывать стаж работы как один из факторов, определяющих квалификацию работника, его заинтересованность в общих результатах работы предприятия. Разработку положения о вознаграждениях по итогам года следует начинать с анализа структуры работников по группам стажа и фондов заработной платы по каждой группе и категориям работников. Далее необходимо решить следующие вопросы: 1. Какой размер премии выплачивать за итоги годовой работы? 2. С какого стажа устанавливать премирование по итогам года? Для ответа на второй вопрос необходимо изучить распределение работников по стажу. Если работников со стажем работы менее 2-х лет значительное количество, то премирование можно начинать со стажа 1-1,5 лет. Это положение применимо для ООО «СЭР», где работники распределяются по стажу следующим образом: до 1 года – 9%, от 1 до 2 лет – 45%, от 2 до 3 лет – 32%, от 4 лет – 14%. Средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному фонду зарплаты рассчитать можно по формуле: Рпг = , (3.11) где Рпг – средний размер премии по итогам года в процентах к среднемесячному заработку работников предприятия; Мпг – фонд премирования работников предприятия по итогам года, тыс. руб.; Фпг – среднемесячный фонд зарплаты. Средний размер премии по итогам года необходимо дифференцировать по стажу работы. Для этого следует принять размер премии работников со стажем работы 1-2 года за единицу, и задаться определенным соотношением размера премии между этой группой работников и всеми остальными группами. Например, можно принять следующую дифференциацию размера премии в зависимости от стажа: От 1 до 2 лет – 1; от 2 до 3 лет – 1,6; от 4 и более лет –2,5. Размер премии для каждой группы работников можно определить по формулам: Рпг1 = , (3.12) Рпг2 = Рпг1*К, (3.13) Рпгn = Рпг1*Кn, где Рпг1 – размер премии по итогам года для первой группы работников в % к среднемесячному окладу (заработку); Рпг2 – тоже, для второй группы; Рпгn – тоже, для n-ой группы; К1 – коэффициент дифференциации размера премии по итогам года для первой группы работников в зависимости от стажа; Кп – тоже, для первой группы; Фпr – годовой фонд зарплаты работников первой группы; Фпr2 и Фпгп – тоже, для второй и первой группы. Экономический эффект – рост прибыли – от внедрения данной системы материального стимулирования рассчитать можно только приблизительно. Для его определения исходим из предположения, что если бы данная система была внедрена в 2000 г., то тогда величина прибыли бы не опустилась с 24136,7 тыс. руб. до 15343,9 тыс. руб., а составила 20000 тыс. руб., если учесть, что ФМП максимально мог бы составить 30% от фонда заработной платы или 1204,5 тыс. руб., то возможный рост прибыли составил 18795,5 тыс. руб. (20000 – 1204,5). Заключение Целью данной работы было изучение системы оплаты труда как фактора мотивации на предприятии ООО «СЭР», определение ее эффективности и формирование предложений по совершенствованию системы оплаты труда. Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы оплаты труда в деятельности предприятия, влияние данной системы на достижение целей предприятия, роль системы в мотивации персонала. Именно менеджмент предприятия принимает решение об использовании той или иной системы оплаты труда и от знаний и квалификации руководителя в данном вопросе зависит эффективность используемой системы оплаты труда и эффективность ее воздействия на социально-производственную систему предприятия. В дипломной работе было проведено социально-экономическое исследование по оценке системы стимулирования на предприятии ООО «СЭР», что позволило сделать следующие выводы: 1. Средства на оплату труда выделяются из ФЗП и ФМП. За 1999 г. сумма средств на оплату увеличилась на 6,4% по сравнению с 1998 г. (в основном за счет роста ФЗП по категории специалистов). Анализ ФЗП в разрезе его статей показал, что увеличение его размеров было связано с ростом тарифных ставок и ростом суммы премиальных выплат ФМП из прибыли как таковой не формируется и носит минимальную стимулирующую функции. 2. Анализ уровня и динамики средней заработной плоты показал снижение этого показателя на 1% по всему персоналу. Однако в разрезе категорий работающих только по рабочим наблюдается снижение средней зарплаты (за счет более быстрого роста численности по сравнению с ФОТ. 3. Моральное стимулирование на предприятии отсутствует. В построении системы премирования выявлен ряд недостатков, а именно: не совсем правильно выбраны условия премирования; при установлении шкалы и размеров премирования не учтена значимость труда различных профессий; не обоснованы размеры возрастания премии. 4. Анализ производительности труда показал снижение выработки на одного работника (что соответствует снижению средней заработной платы). Однако темпы роста снижения производительности труда опережают темпы снижения заработной платы – неэффективная пропорция. 5. В ходе социологического исследования, где основным методом сбора информации было анкетирование, была выявлена степень информированности работников об используемых стимулах; определено мнение работников о наличии зависимости размера вознаграждения от трудового вклада; определена иерархия потребностей; проранжированы стимулы по силе воздействия на мотивацию работников; оценена действенность системы стимулирования на ООО «СЭР»; выяснены изменения, которые работники желали бы внести в систему стимулирования. В результате проведенного социально-экономического исследования были разработаны мероприятия, направленные на совершенствование системы мотивации. 1. Внедрение новых вариантов сдельной оплаты труда для рабочих. Они были разработаны доктором экономических наук, профессором Осиповым С.Л. В результате на предприятии возможно увеличение прибыли на 30 тыс. руб. в год. Данное мероприятие не требует капитальных вложений. 2. Совершенствование премиальной системы (корректировка условий, показателей и шкалы премирования). В результате возможно увеличение на 9,9% (6,6%+3,6%). Данное мероприятие также не требует капитальных вложений. 3. Создание в ООО «СЭР» системы дополнительного премирования из прибыли за счет фонда материального поощрения (ФМП). Подробно описан порядок создания, направления и размеры использования средств, условия и показатели премирования для различных категорий персонала. Приблизительный рост прибыли в год – 18700 тыс. руб. Мероприятие не требует капитальных вложений. Библиографический список

Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы - ожидание и реальность. //Экономист. 1997. №4. С.5-12. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада, 1997. 206 с. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995. 416 с. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. 320 с. Галькович Р.С. Основы менеджмента. М.: ИНФРА-М, 1998. 189 с. Генкин Б.М. Оплата труда в условиях перехода к рыночной экономике. Л.: ЛДНТП, 1991. 348с. Глухов В.В. Основы менеджмента. С.-Пб.: Спец.литература, 1995. 452 с. Глухов В.В., Козлов А.В. Оплата труда: Учебное пособие. С-Пб.: Изд-во технич. унив-та, 1991. 380с. Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разра-ботки) //Экономист. 1996. №3. С. 6-24. Жуков Л.И., Горшков В.В. Справочное пособие по труду и заработной плате. М.: Финансы и статистика, 1990. 120с. Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. М.: Филинъ, 1996. 361 с. Комаров М.А. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 342 с. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд. 1997. №10. С. 33-40. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель. М.: Дело, 1993. 65с. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. М.: Ника, 1992. 112с. Максимцов М.М, Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1998. 365 с. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.373 с. Милюков А. И. Механизм стимулирования высокоэффективного труда И.: Экономика, 1992. 240с. Минин Э. В., Щербаков В. И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. Н.: Профиздат, 1989. 511 с. Мотивация деятельности: Учебное пособие / Под ред. Г.П. Гагаринской. Самара: СамГТУ, 1997. 356с. Никифорова А.А. Оплата труда руководителей фирм (предприятий) в странах с развитой рыночной экономикой. // Труд за рубежом. 1995. №1. С. 3-16. Осипов С. Л. Хабаровск: опробован интересны вариант оплаты труда // Человек и труд. 1996. № 12. С. 5 - 12. Павлов В. Как оплачивать труд директора. //Экономика и жизнь. 1994. №17. С. 13. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М. 1997. 512 с. Хоскинг А. Курс предпринимательства, М.: Международные отношения. М.: Наука, 1993. 350с. Шиляев В.П. Стимулирование труда. Киров: Дело, 1993. 386с. Щадилова С.Н. Расчет заработной платы на предприятиях всех форм собственности. М.: Наука, 1998. 367с. Щербаков В.И. Новый механизм оплаты труда. М: Экономика, 1992. 354 с. Экономика предприятия / Под ред. Волкова О.И. М.: Инфра – М,1997. 532 с. Экономика предприятия / Под ред. Горфинкеля В.Я. М.: ЮНИТИ, 1997. 355 с. Яковлев Р. Парадоксы реформирования оплаты труда. // Человек и труд. 1993. №4. С.52-58.

Приложение 1 АНКЕТА Влияние стимулов на мотивы поведения работников ООО"Сэр" Уважаемый работник! Мы просим Вас ответить на вопросы анкеты, цель которой - определить влияние различных стимулов на мотивы Ва-шего трудового поведения. Эти данные будут полезны для поиска вариантов удовлетворения потребностей как работников, так и предприятия. Ценность исследования во многом зависит от полнота и искренности Ваших ответов. Поэтому внимательно прочтите вопрос и варианты ответов к нему. К каждому вопросу анкеты даются возможные варианты ответов. Выберите те, которые соот-ветствуют Вашему мнению, и обведите кружком соответствующую им цифру. ни один из предлагаемых Вам ответов Вас не устраивает, напишите ответ сами. Мы оставили для этого свободное место. С ответами не торопитесь. Анкету можно заполнить дома. Если необходимо проранжировать ответы, то напротив самого значимого ответа поставьте цифру 1, второму по значимости - 2 и т.д. Фамилию указывать не обязательно. Нам прежде всего нужны Ваше мнение и советы. Заранее благодарим за помощь! Прежде всего позвольте задать Вам ряд вопросов о Вас самих. Вашей профессии и квалификации. ВОПРОС 1 Кем Вы работаете в настоящее время? (указать подразделение, профессию). _________________________________________________________________ ВОПРОС 2 Ваш пол 1. Женский 2. Мужской ВОПРОС 3 Ваше образование: 1. Незаконч. Среднее 4. Незакончен, высшее 2. Полное среднее 5. Высшее 3. Среднее специальное ВОПРОС 4 Сколько лет Вы работаете в ООО "Сэр" 1. до 1 года 2. Более 5 лет 3.0т1 до 5 лет ВОПРОС 5 Что для Вас означает хорошо жить? (поясните ответы) 1. Иметь семью 5. Быть признанным окружающими 2. Материальное благополучие 6. Реализовать свои способности и знания 3. Иметь любимую работу 7. Заслужить признание и уважение в работе 4. Крепкое здоровье 8. Другое (укажите) ______________ ВОПРОС б Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде 6. Необходимость сделать карьеру 2. Гарантия рабочего места и заработка на длительный срок 7. Реализовать свои способности и знания 3. Улучшение отношений с коллегами 8. Заслужить признание и уважение в работе 4. Быть компетентным в своей профессии 9. Другое (укажите)________ 5. Решение бытовых проблем (жилье, дет.сад, оплата учебы детей) ВОПРОС 7 Вы работаете в ООО"Сэр" потому что: (выберите один либо несколько ответов) 1. Работа здесь приносит мне удовольствие 2. Имею хороший заработок 3. Здесь я нахожу применение моим знаниям и возможностям 4. Потому что трудно найти другую работу 5. Мне нравиться коллектив ООО"Сэр" 6. Другое _______________ Теперь ответьте, пожалуйста, на несколько вопросов о выполняемой работе ВОПРОС 8 Как Вы оцениваете свою возможность нормально зарабатывать и удовлетворять свои потребности за счет работы 1. Удовлетворительно 2. Неудовлетворительно 3. Частично удовл., частично неудовл. ВОПРОС 9 Возникало ли у Вас когда-либо желание сменить работу 1. Да, хотел(а) уйти с работы с ООО"Сэр" 3. Нет, такого желания не возникало 2.Да, хотел(а) сменить профессию в пределах «Сэр" ВОПРОС 10 Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность от нее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых 3. Нет возможности для профессионального и 8. Слабая возможность получить путевку в оздорови должностного роста проблем тельное учреждение по льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 11 Какие стороны Вашей работы обеспечивают удовлетворенность ее? 1. Оплата труда 6. Недостаточное использование моральных поощрений 2. Содержание и значимость работы 7. Плохая помощь предприятия в решение бытовых проблем 3. Нет возможности для профессионального 8. Слабая возможность получить путевку в оздоровительное и должностного роста учреждение льготной цене 4. Отношения в коллективе с коллегами по 9. Руководитель 5. Условия труда 10. Другое (другое) __________________ ВОПРОС 12 Можете ли Вы о себе сказать, что всегда работаете в полную меру своих сил и способностей? 1. Да, всегда 2. При большей заинтересованности мог бы работать продуктивнее ВОПРОС 13 Что по-Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? (проранжируйте варианты ответов.) 1.Изменение зарплаты и др. материальных 6. Публичное признание Ваших индивидуальных заслуг Выплат 7. Помощь в решение Ваших бытовых проблем 2. Улучшение отношений с коллегами 8. Предоставление путевок на отдых 4. Изменение условий труда 9. Другое (укажите)_________ 5. Расширение прав, полномочий, повышение значимости работы 6. Предоставление возможности сделать карьеру ВОПРОС 14 Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования (поощрений), существующей на Вашем предприятии? 1.да 2. В общих чертах ВОПРОС 15 Представьте, что на предприятии используется лишь два вида поощрений, а использовать можно только один. Какой стимул Вы предпочтете? (сравните в парах) 1а) дополнит, матер, поощрение 16) похвала, благодарность начальника 2а) возможность сделать карьеру 26) ссуда на решение бытовых проблем За) публичное признание заслуг 36) дополн. матер, вознаграждение 4а) заработанные отгулы 46) похвала, благодарность начальника 5а) возможность сделать карьеру 56) улучшение отношений с коллегами, руководством 6а) предоставление более содержательной, 66) дополнительное матер, вознаграждение и значимой работы 7а) публичное признание заслуг 76) возможность сделать карьеру 8а) дополнительное материал, вознаграждение 86) ссуда на решение бытовых проблем 9а) возможность сделать карьеру 96) похвала, благодарность начальника ВОПРОС 16 Уверены ли Вы в "том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы? 1. Да, тесная связь 3 . Изменение размера зарплаты в зависимости от 2. Размер зарплаты практически фикси-рован и не зависит от результатов работы незначительно ВОПРОС 17 Оцените по шкале как зависит Ваша зарплата от перечисленных факторов

Факторы	Оценка
	Прямая связь	Частично зависит	Не зависит
Стаж	1	2	3
Взаимоотношения с руководителем	1	2	3
Ваш личный трудовой вклад	1	2	3
Квалификация	1	2	3
Прибыльность	1	2	3
Коллективные результаты работы	1	2	3

ВОПРОС 18 Укажите какую зарплату Вы получаете 1. До 1300 руб. 2. От 1300 до 20000 3.от 2000 до 3000 4. От 3000 до 4000 5. свыше 4000 ВОПРОС 19 Укажите сумму, какую Вы на Ваш взгляд заслуживаете получать 1. от 1500 до 2500 2. От 2500 до 3500 5. Другую (укажите) ______ 3. от 3500 до 4500 4. От 4500 до 5500 ВОПРОС 20 Что Вас не устраивает в зарплате в первую очередь? (выберите не более 3-х ответов) 1. размер зарплаты 5. Система доплат и надбавок 2. порядок учета личного трудового вклада 6. Несправедливая тарифная сетка (оклады) 3. уравниловка 7. Устраивает все 4. система премирования 8. Другое _____________ ВОПРОС 21 Как Вы считаете, все ли показатели, за выполнение которых Вам выплачивается ежемесячная премия, действительно зависят от Вас? 1. Да, выполнение всех показателей премирования полностью зависит от меня. 2. В какой-то мере на это влияют коллеги подразделения, где я работаю На выполнение показателей премирования влияние усилий незначительно ВОПРОС 22 Что бы Вы изменили в системе премирования, установленной для Вас (Вашего подразделения)? 1. шкалу (размер) премирования 2. устранил(а) бы уравниловку (всем одинаковые премии) 3. устранил(а) бы потолок размера премии 4. совершенствовал бы учет и контроль за личным трудовым вкладом каждого работника 5. изменил бы показатели и условия премирования 6. ничего не изменил ВОПРОС 23 Четко ли Вы ознакомлены w своими должностными обязанностями и задачами? 1. да 2. В общих чертах И в заключении сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе ВОПРОС 24. Ввш возраст (укажите) _______ ВОПРОС 25. Укажите, пожалуйста, как организован Ваш труд? 1. работаю индивидуально 3. Работаю в бригаде по единому наряду 2. работаю в бригаде (коллективе), но 4. Другие отвечаю только за себя БОЛЬШОЕ СПАСИБО ЗА ПОМОЩЬ! ВЫ НАМ ОЧЕНЬ ПОМОГЛИ! Если хотите что – то добавить, напишите, пожалуйста, здесь _____________________________________________________ Приложение 2 (справочное) Распределение респондентов в ходе опроса (в %) Вопрос 14. Хорошо ли Вы ознакомлены с системой стимулирования, существующей на Вашем предприятии?

Да	В общих чертах	Итого
12	30	42
29%	71%	100%

Вопрос 16. Уверены ли Вы в том, что существует тесная связь между размером Вашей начисленной зарплаты и качеством (объемом) выполненной работы?

Тесная связь	Незначительная	Не зависит	Итого
3	30	9	42
8%	71%	21%	100%

Вопрос 17. Оценка факторов (прямая связь) на зарплату. Квалификация – 73% Стаж – 71% Коллективные результаты работы – 62% Прибыльность – 57% Личный трудовой вклад – 33% Взаимоотношения с руководителем – 2% Вопрос 6. Что из перечисленного сейчас стоит перед Вами наиболее остро? Гарантия рабочего места и заработка – 87% Нужда в качественных продуктах питания и хорошей одежде – 86% Признание и уважение в работе – 33% Быть компетентным в своей профессии – 51% Реализация способностей и знаний – 30% Карьера – 4% Отношения с коллегами – 3% Вопрос 13. Что по Вашему способствовало бы появлению Вашего желания трудиться интенсивнее (качественнее)? Изменение зарплаты и других материальных выплат – 95% Помощь в решении бытовых проблем – 87% Путевки на отдых – 69% Изменение условий труда – 67% Улучшение отношений с коллегами – 51% Повышение значимости работы – 32% Публичное признание индивидуальных заслуг – 3% Карьера – 3% Вопрос 10. Какие стороны Вашей работы уменьшают удовлетворенность в ней? Неудовлетворительные условия труда – 90% Система премирования – 93% Система доплат и надбавок – 81% Порядок учета личного трудового вклада – 73% Уравниловка – 70% Слабая возможность получить путевки в дом отдыха – 64% Содержание и значимость работы – 58% Приложение 3 Затраты строительной организации

Виды затрат	%
Сырье и основные материалы	16,4
Вспомогательные материалы	9,3
Топливо	4,3
Энергия	0,7
Амортизация	11,9
Зарплата и отчисления на социальное страхование	45,0
Прочие затраты	12,4
Всего	100

1. Оплата труда как фактор мотивации персонала на предприятии Введение

   Документ

   Каковы бы ни были взгляды на трудовую мотивацию, невозможно отрицать, что компенсация (оплата труда) играет исключительно важную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в адекватности рабочей силы.

2. Положение о новой системе оплаты труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования

   Документ

   1.1. Положение об оплате труда работников муниципальных общеобразовательных учреждений муниципального образования – Шиловский муниципальный район Рязанской области разработано в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации,

3. Методические рекомендации по введению новой системы оплаты труда работников общеобразовательных учреждений

   Методические рекомендации

   1. Настоящая инструкция разработана для специалистов местных администраций, муниципальных органов управления образованием и подведомственных им общеобразовательных учреждений с целью обеспечения единых подходов к решению организационных

4. Учебно-тематический план курсов повышения квалификации по программе Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность

   Учебно-тематический план

   Новая стимулирующая система оплаты труда в общем образовании: сущность, содержание, механизмы введения: Программы специальной подготовки и учебно-методические материалы.

5. Положение о системе оплаты труда работников муниципального общеобразовательного учреждения лицея №18

   Документ

   Новая система оплаты труда как фактор усиления мотивационной основы управления педагогическим персоналом лицея. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Индикаторы эффективности управления компанией – высокие экономические показатели, устойчивое положение на рынке, конкурентоспособность, стабильность. К ним же можно отнести специфические показатели: результативность сотрудников, низкая текучесть кадров, удовлетворенность и лояльность персонала, соблюдение дисциплины и отсутствие конфликтов. К сожалению, один чистый оклад не в состоянии этого обеспечить; он также не оказывает должного стимулирующего воздействия на сотрудников. Именно поэтому возникли всевозможные системы премирования, основная задача которых – мотивировать работников, вдохновлять их, выражаясь официально, на дальнейшие трудовые свершения. Балльная система стимулирования персонала как нельзя лучше отвечает вышеупомянутым целям.

Как видно из названия, при использовании такой системы персонал получает за свою работу оценки, или баллы. Они показывают, каковы способности, профессиональный рост каждого сотрудника и другие качества: организованность, ответственность, трудолюбие, умение планировать рабочее время, работать в команде и т.д. Сообразно набранным баллам сотруднику начисляется премия.

При балльной системе премирования следует учесть ключевой момент: постановка задач, планирование работы и подведение итогов привязаны к выполнению заданий, которые могут ставиться отдельному сотруднику, подразделению и организации в целом.

Проект по разработке и внедрению новой системы стимулирования и оплаты труда (ее модель схематично показана на рисунке) требует не только участия специалистов HR-подразделения, но и поддержки руководства компании и функциональных служб, а значит – их заинтересованности. Для успешного выполнения проекта нужно сформировать рабочую группу, способную учесть все особенности деятельности организации. Так, при создании системы руководство должно учитывать общую стратегию, планы, политику предприятия и т.д. Соответственно, главы подразделений формируют конкретные задачи для отделов и сотрудников, требования к качеству работы и своевременному исполнению внутренних регламентов. Служба персонала определяет нормы, стандарты и проводит мониторинг уровня оплаты труда в своем сегменте рыночной экономики. Важно, чтобы обсуждалась работа, связанная с должностными обязанностями, а не сами сотрудники. Для объективности распределения стимулирующих выплат в компании создается балансовая комиссия, состав которой избирается простым большинством голосов на общем собрании трудового коллектива сроком на один год.

Модель балльной системы стимулирования персонала

Полученные баллы фиксируются в специальных оценочных бланках, чтобы, подводя итоги, комиссия по распределению стимулирующих выплат (балансовая комиссия) смогла определить конкретный размер бонуса. Поскольку такие задачи, как составление профессиограмм, графика отпусков, планов обучения, карьерных лестниц и/или формирование списка кадрового резерва, могут быть разовыми, следовательно, наименования работ и показатели оценки по ним формируются по мере необходимости. Причем любой сотрудник компании вправе ознакомиться с оценкой собственной профессиональной деятельности и при несогласии подать заявление на апелляцию, что делает данную систему вознаграждения справедливой.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков,
кандидат психологических наук, один из ведущих специалистов и практиков по грейдированию,
оценке и развитию персонала в России и СНГ, профессиональный тренер и коуч, автор ряда статей
в кадровых периодических изданиях

Подход автора к оценке вклада персонала и определению размера премий имеет право на существование. Ведь хорошо известны и широко применяются технологии KPI, основанные на объективных, а главное – измеримых критериях: объемах продаж, финансовых показателях, сроках и пр. Мы знаем, что такие показатели применимы к слою работников, которые напрямую на них влияют, – к «белым воротничкам», топ-менеджерам. А что делать с оценкой труда тех, кто «отдален» от экономических и операционных процессов компании? Так, работники бэк-офиса не имеют SMART-задач, и, в отличие от труда менеджеров, вклад «клерков» (например, бухгалтеров, кадровиков и т.п.) сложно оценивать с помощью объективных критериев. Но как же определить степень выполнения ими рутинных функций? Предложенная в статье методика позволяет оценивать качество выполнения должностных обязанностей и количество затраченного при этом труда.

Безусловно, такая оценка субъективна, поскольку основана на экспертном мнении, однако ее объективность обеспечивается работой целого коллектива – балансовой комиссии. Кроме того, автор справедливо отмечает, что успех такой технологии зависит от включенности руководителя: его участия не только в мероприятиях по оценке, но и в постановке целей и ежедневном контроле над работником. Таким образом, методика побуждает руководителей быть заинтересованными в процессе управления и ответственнее подходить к оценке труда подчиненных. Ценно и то, что работник знает, за что ему начислены или не начислены баллы, т.е. получает обратную связь о своем труде.

Вместе с тем читателю хотелось бы видеть, каков механизм (критерии) начисления баллов, и как определяется максимальное число баллов на подразделение. Очевидно также, что не все критерии оценки имеют одинаковую временную перспективу. Так, задачи планирования и проекты – «составление профессиограмм», «составление графиков отпусков», «составление планов обучения», «формирование списка кадрового резерва» и «планирование карьерных лестниц» – могут ставиться не каждую неделю и даже не каждый месяц, а, например, ежеквартально, и тогда вознаграждение по этим критериям может быть также квартальным.

Автор указала на несколько объектов оценки, главный из них – степень выполнения должностных обязанностей, а также количество и качество труда. Если считать, что степень выполнения обязанностей и количество затраченного труда – это одно и то же, и именно это измеряется с помощью методики, то оценка качества труда остается за ее рамками. А ведь критерий качества труда очень актуален для работников, для которых этот инструмент предназначен.

В ст. 135 Трудового кодекса РФ указано: «Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права».

Поэтому данная система подробно описывается в соответствующем локальном документе (образец см. в приложении). Положение о балльной системе премирования персонала состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.
2. Порядок установления стимулирующих выплат.
3. Порядок лишения стимулирующих выплат.
4. Деятельность комиссии по распределению выплат стимулирующего характера.
5. Заключительные положения.

Оценочные бланки по каждому бизнес-процессу представляют собой табличную форму с графами: наименование должности, наименование работ, критерий оценки, баллы (планируемые и фактические). Стимулирующие выплаты распределяются балансовой комиссией, которая составляет сводную таблицу результативности работы сотрудников по итогам месяца. Высчитывается сумма баллов каждого сотрудника, затем суммируются все баллы по каждому бизнес-процессу. Стоимость одного балла (т.е. сумма стимулирующих выплат каждого сотрудника) определяется путем деления суммы стимулирующих выплат подразделения на общее количество баллов по подразделению (на число его работников). Наглядно можно представить в виде формулы:

Фонд стимулирующих выплат для отдела персонала – 60 000 руб.

Численность отдела: 3 человека.

Шкала с оценками 2-балльная (для простоты): 0 – не сделано, 1 – сделано без нареканий.

Максимальное число баллов по каждой должности в каждом подразделении должно быть равным; в данном случае оно составляет 14 баллов.

Руководитель отдела персонала (1) набрала 12 баллов.

Менеджер по персоналу (2) набрала 10 баллов.

Специалист по кадрам (3) набрала 13 баллов.

Максимальное число баллов по подразделению: 14 ? 3 = 42 балла.

В результате, используя вышеприведенную формулу, получим сумму, которая составляет стимулирующую прибавку к должностному окладу сотрудника:

Sстим. сотрудника (1) = 60 000: 42 ? 12 = 17 143 руб.

Sстим. сотрудника (2) = 60 000: 42 ? 10 = 14 286 руб.

Sстим. сотрудника (3) = 60 000: 42 ? 13 = 18 571 руб.

Итого по подразделению (отдел персонала): 50 000 руб.

Далее эти суммы на каждого сотрудника указываются в протоколе, который подписывается всеми членами балансовой комиссии, присутствовавшими на заседании. Выплаты работникам производятся на основании приказа руководителя компании.

Если сравнивать балльную систему с популярной сегодня системой KPI’s (от англ. Key Performance Indicators), то ключевые различия этих систем состоят в следующем:

• в балльной системе количество показателей не ограничено несколькими (обычно 3–5) ключевыми показателями эффективности;
• балльная система опирается на показатели выполнения должностных обязанностей, а не на абстрактные KPI;
• начисление баллов не зависит от сотрудников, занимающих высокие должности или оказывающих большое экономическое или финансовое влияние на показатели компании, поскольку баллы зачисляются не за достижение целей, а за выполнение функций. Поэтому результаты «клерков» бэк-офиса не сильно зависят от результатов «белых воротничков», которые зарабатывают деньги.

Использование балльной системы для оценки результативности работы и мотивирования персонала, несмотря на сложность и высокие требования к квалификации сотрудников, проводящих оценку, при правильном применении способствует созданию атмосферы справедливости во взаимодействии руководителя и подчиненных, стимулирует рост ответственности и самостоятельности, повышает удовлетворенность сотрудников выполняемой работой и их приверженность своей организации и подразделению. Оценивая персонал таким образом, руководитель может повысить эффективность предприятия и успешно им руководить, т.к. внедрение данной системы позволяет перейти от оценочных инструментов к системе управления персоналом.

Приложение

Образец положения о стимулировании персонала

Татьяна Скоробогатова - эксперт журнала «Кадровик»

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации