Давать кому-либо критическую обратную связь, тем самым намекая на то, чтобы человек изменил свое поведение – дело деликатное. Чтобы избежать распространенной проблемы защитной реакции, очень важно быть уверенным в том, что вы подойдете к этому вопросу с пониманием и вниманием к чувствам другого.

Если все сделано правильно, человек, к которому вы обращаетесь, воспримет ваше мнение положительно, что естественным образом повлечет за собой хорошие результаты! Один из наиболее эффективных способов добиться этого – скрыть воспитательный прием между другими положительными утверждениями, наподобие "бутерброда". Инструкция ниже описывает способ сделать это, будь то трудность с друзьями или воспитание ребенка родителем. Похожая техника, комплименты по принципу “бутерброда”, имеет подобные шаги. Техника обратной связи по методу “бутерброда” чаще всего используется в качестве коучинга и поддержки, в то время как родственная техника комплиментов направлена то, чтобы смягчить или замаскировать необходимую критику.

Шаги

"Вы проделали действительно хорошую работу в вашем эссе "Обращайтесь с людьми по-честному" – оно на всех произвело сильное впечатление! На будущее, лучше не обзывать тех людей, которые не принимают весь ваш метод целиком. Прекрасно, что вы так старательно обдумывали все это – вы принесете пользу многим людям!"

    Подготовьтесь: не бросайтесь в ситуацию без предварительного и осторожного обдумывания и планирования. Хороший план – инструмент успеха. Без него вы легко можете сбиться с намеченного пути и потерять контроль над разговором. Вы должны четко понимать, что вы хотите сказать, и как вы хотите это сказать.

    Похвалите – определите положительные моменты: Найдите что-нибудь значимое среди поступков этого человека. Оно должно быть как-то связано с воспитательным приемом (коучинг-приемом), который вы планируете провести, и быть в недалеком прошлом. Например, если вся белая одежда в стиральной машинке стала розовой из-за красной рубашки, которую этот человек туда забросил, фраза "Я очень ценю то, что ты помогаешь мне со стиркой! " может быть началом разговора.

    Проведите воспитательный прием – представьте факты: Теперь вы завладели вниманием человека, и расположили его воспринимать ваши слова. Выдержите паузу, позволяя этому чувству окрепнуть, затем переходите прямо к коучингу. Избегайте слов "но " и "но в следующий раз ", потому что они провоцируют человека защищаться, чего вы как раз и стремитесь избежать. Говорите прямо и твердо, но никогда не позволяйте себе злиться и унижать. Общение – наука, поэтому, если вы хотите добиться положительных результатов, вы должны вести себя по-научному. "Давай я научу тебя сортировать одежду, чтобы больше нам не приходилось иметь дело с кучей розовых носков "

    Поощрите и вдохновите – дайте благоприятный прогноз: Когда вы проводите коучинг-прием, у человека неизбежно возникает чувство некоторой опустошенности. Не оставляйте общение в этой точке – подобное неприятное явление нужно устранить быстро, но правильно. Упомяните о положительном результате будущих попыток. Логичным заключением будет фраза о том, что человек заложил основу для успешного старта (первичная похвала), и есть способы совершенствовать эту основу (коучинг), а сочетание этих элементов даст отличные результаты (поощрение и вдохновение). "Здорово иметь еще одну пару рук в помощь, у всех нас будет больше времени для послеобеденных боев в видеоигры! "

    Вернитесь к этому моменту позже: чтобы проверить изменения в поведении, не нужно ждать, пока проблема появится вновь; выражайте дружелюбную любознательность и готовность помочь, продолжайте подталкивать человека к изменениям. Цель – якорь положительной природы изменений в сознании человека. Если вы оставите ситуацию без внимания, ваш воспитательный момент может быть забыт. Без постоянного подкрепления запускается процесс "угасания" – желаемые изменения в поведении так и не наступят.

    Пример обратной связи по методу “бутерброда” от wikiHow

    Вот пример обратной связи по методу “бутерброда”: такой ответ мог бы быть дан на странице обсуждений wikiHow.

    1. Комплимент: Спасибо за то, что патрулируете последние изменения. Я поражен тем, что за сегодня вы проверили 400 правок и воспрепятствовали такому количеству вандализма.

      Поощрение и вдохновение: Спасибо еще раз за то, что патрулируете последние изменения. Вы проделали великолепную работу и действительно улучшили качество информации на wikiHow. Я искренне надеюсь, что вы и далее будете вносить неоценимый вклад в совершенствование наших общих знаний.

    • Для эффективной обратной связи честность имеет большое значение. Избегайте комплиментов в вашем отзыве, если вам трудно найти положительные моменты.
    • Тем не менее... . Коучинг – не есть решение для любой ситуации. Модель управления персоналом 80-х годов осталась позади системы менеджмента более приспосабливаемой к индивидуальным особенностям, опыту человека и актуальной текущей проблеме. Иногда коучинг является подходящим решением, иногда нужно шлепнуть по рукам, и иногда – немедленно уволить. Не используйте коучинг как умное слово или как подпорку там, где требуется совсем другое. В примере с wikiHow, где человек неверно отформатировал статью, ему, вероятно, требовался коучинг. Вместе с тем, систематический "саботаж" с достаточным количеством предварительных предупреждений оправдывает перевод человека в бан-лист.
    • Практикуйте коучинг регулярно: Если вы включите его в повседневную жизнь, то научитесь применять его более эффективно, а люди постепенно избавятся от страха перед ним. Постарайтесь не помешаться на коучинге, иначе потеряете и убедительность, и влияние.
    • Практикуйтесь: Неплохая идея – потренироваться перед зеркалом, еще лучше – перед другим человеком, прежде чем применять в реальности. Ваша задача – научиться представлять свою позицию гладко, с ровной подачей,
    • Постоянно следите за тем, как воспринимается ваша обратная связь. Это позволит вам внести нужные изменения в подход, если потребуется.
    • Сохраняйте положительный настрой: Если вы делаете это с положительным отношением к человеку и ситуации, то ваше наставничество принесет хороший результат. Более того, негативный настрой гарантированно погубит всю вашу затею.

    Предупреждения

    • Не используйте эту технику многократно по одному и тому же поводу: Когда вы обсуждаете с человеком особо серьезную проблему или ситуацию, которая уже выносилась с ним на разговор, эта техника не будет эффективна – вам требуется более прямой подход.
    • Не ведите себя снисходительно: Вы пытаетесь изменить поведение. Не нужно демонстрировать свое превосходство, не возмущайтесь, не ведите себя претенциозно – это гарантированно разрушит попытку установить коммуникацию.
    • Во время воспитательного процесса не стоит ограничиваться лишь положительной обратной связью: Если во время применения техники “бутерброда” вы начнете сыпать комплиментами, человеку станет неловко, и он начнет гадать, что же он сделал не так.
    • Делайте искренние, привязанные к личности человека комплименты: Люди заметят, если вы будете относиться к ним покровительственно – ваши намерения станут очевидными, и техника будет иметь меньше шансов на успех.
    • Избегайте обвинений: Вы просто показываете на что-то, что требует изменений. Какие обстоятельства привели к этому – неважно. А важно то, что происходит в данный момент, как будет развиваться ситуация, и как вы добьетесь этих результатов. В целом, разговор должен проходить на положительных эмоциях. Разумеется, будет и неприятная часть, но две положительные перевесят ее. Оставьте вашего собеседника в приподнятом расположении духа, и вы получите те результаты, которых добиваетесь.
    • Будьте искренны: Много чего было сказано о непреклонности, но помните о том, что когда вы меняете способ высказывания своей критики, она может звучать совсем по-новому. Будьте реалистом и всегда добивайтесь изменения поведения. Помните о том, что нужно изменять убеждения, а не только лишь поведение, как их внешнее проявление; изменив убеждения, вы подтолкнете к изменениям и поведение.

Я рассказал о семи важных правилах, которыми пользуются успешные руководители, давая обратную связь сотрудникам. В этом материале мы разберемся с несколькими моделями, которые позволяют эффективно построить такой разговор. Для удобства будем использовать примеры.

«Бутерброд» обратной связи

Наиболее известная модель - и широко применяемая. Простая для понимания, легко запоминается, удобна в использовании.

Описание: блок развивающей обратной связи находится между двумя блоками позитивной обратной связи. Отсюда и название «бутерброд». Применяется в беседах по постановке целей, корректировке результатов, развитию сотрудников. Обычно не применяется для дисциплинарных бесед, ситуаций, связанных с нарушениями, невыполнением обязанностей, где требуется корректировка поведения сотрудника.

Ситуация: Сергей, сотрудник отдела продаж выполнил план по двум показателям (объем продаж и количество активных клиентов). Однако цель по продаже нового продукта выполнена всего на 50%.

Пример:

    Начните с положительной оценки. «Сергей, приятно отметить, что в этом месяце ты вошел в группу лучших продавцов, которые выполнили план по объему продаж на 100%. Вижу, что тебе пришлось много потрудиться и наладить отношения со многими клиентами - по количеству активных клиентов ты также в лидерах». После таких одобрительных слов сотрудник будет готов обсуждать области работы, требующие улучшений.

    Обсудите то, что требует улучшений и изменений, согласуйте план действий. «При этом, еще есть куда расти. Обрати внимание на продажи новой марки. В этом месяце ты выполнил только половину из запланированного. Для компании сейчас важно вывести этот продукт на рынок. Давай обсудим, что ты можешь сделать, чтобы в следующем месяце улучшить этот показатель». Заметьте, критики нет. Есть диалог и конструктивное обсуждение.

    Завершите беседу на позитиве. «Отлично, план согласован, теперь действуем. Уверен, с твоими способностями работать с клиентами тебе эта задача по плечу. Помни: увеличишь продажи новой марки - сможешь войти в тройку призеров в соревновании, которое сейчас идет. Будет нужна помощь - заходи».

B.O.F.F.

Описание: аббревиатура из начальных букв английского названия четырех ступеней модели. Поведение (Behaviour) - Результат (Outcome) - Чувства (Feelings) - Будущее (Future).

Ситуация: новая сотрудница отдела обслуживания клиентов Ирина регулярно нарушает стандарты качественного сервиса, а именно: не приветствует клиентов, грубит, игнорирует запросы клиентов, не отвечает на телефонные звонки, задерживается во время обеденных перерывов.

Пример:

    Поведение (Behaviour). Изложите Ирине свои наблюдения о ее работе. Конкретно, на языке фактов, желательно с деталями, датами наблюдений. Обсудите причины. Иногда бывает, что сотрудник не вполне осведомлен о том, что от него ждут.

    Результат (Outcome). Обсудите с Ириной, как ее поведение (раздражение и грубость при работе с клиентами, игнорирование запросов, длительное отсутствие на рабочем месте после перерыва) сказывается на результатах бизнеса, на количестве жалоб от клиентов, на количестве обслуживаемых Клиентов.

    Чувства (Feelings). Скажите о том, что Вы чувствуете, зная, что Ирина работает таким образом. Вы расстроены, огорчены, не очень счастливы, Вам неприятно осознавать. Обсудите, что чувствуют другие сотрудницы, когда Ирины длительное время нет на рабочем месте, и им приходится работать с дополнительной нагрузкой. Тем самым Вы поможете Ирине осознать неприемлемость ее поведения.

    Future (Будущее). Обсудите с Ириной, что она может сделать в будущем для того, чтобы исключить подобное поведение. Лучше всего задавать вопросы и получать ответы от сотрудницы. Это позволит ей принять ответственность за решения и действия в будущем. В конце беседы договоритесь о конкретных действиях и сроках - наметьте план действий на будущее. И очень желательно запланировать дату встречи, на которой вы подведете итоги работы над собой, которую будет делать Ирина.

Описание: Стандарт (Standard) - Наблюдение (Observation) - Результат (Result).

Ситуация: Андрей, сотрудник центра технической поддержки, не ответил на запрос об устранении неисправности из отдела развития бизнеса.

Пример:

    Стандарт (Standard). Напомните об установленных стандартах. «В нашем подразделении уже второй год действует стандарт быстрого реагирования - по любой заявке ответ должен быть дан в течение 15 мин. Это не значит, что неисправность обязательно будет устранена за эти 15 минут, но наш заказчик получит ответ о том, что заявка принята, и мы начали работать».

    Наблюдение (Observation). Изложите факты и наблюдения. «По заявке, которая поступила к тебе вчера в 10:25 из отдела развития бизнеса, заказчик ответа не получил до начала сегодняшнего дня. Неисправность не устранена: доступа в систему до сих пор нет».

    Результат (Result). Обсудите влияние поведения на бизнес, команду, клиентов, сотрудника. «В результате отдел по развитию бизнеса вынужден был вчера отложить переговоры с крупным клиентом, они не смогли получить необходимую для подготовки информацию. Это важный для компании клиент, и у нас нет гарантий, что они не начнут переговоры с конкурентами из-за нашей нерасторопности».

Вполне логично, что следующим шагом будет принятие сотрудником обязательств об изменении собственного поведения.

Описание: Успехи (Successes) - Уроки (Learn) - Change (Изменения). Эта модель обратной связи хорошо встраивается в командную работу: работу проектных групп при подведении итоговых или промежуточных результатов, собрания коллективов.

Ситуация: Проектная команда завершила первый этап разработки новой системы.

Пример:

Попросите каждого участника проектной команды отметить 2 самых важных личных достижения в ходе работы над проектом, 1 самый важный урок, который они извлекли, и 1 изменение, которое необходимо сделать на второй фазе работы над проектом. Затем позвольте каждому высказать свое мнение. Составьте списки и выберите 5 самых важных достижений, 2 урока и 1 самое важное изменение. Количество позиций в списке может меняться в зависимости от ситуации, размера проектной группы.

Конечно, существует много других способов построить разговор с сотрудником. В этой статье сделан обзор наиболее известных и успешно применяемых на практике моделей обратной связи.

Приведенные примеры относятся прежде всего к взаимоотношениям руководителя и подчиненного, однако выводы можно распространить и на другие ситуации (к примеру, общение между супругами).

Многие руководители боятся критиковать подчиненных

Обмен мнениями - это основной компонент взаимоотношений руководителя и подчиненного, но зачастую руководители боятся давать конструктивную (негативную) оценку работе подчиненных. Им кажется, что негативные отзывы обидят сотрудников и нарушат принцип доверия, на котором базируются взаимоотношения. Как правило, такие руководители держат недовольство при себе. Они молчат в самых разных ситуациях, закрывают глаза на опоздания, неподобающий вид и поведение (особенно в отношении сотрудников противоположного пола).

Гарантированные преимущества критики по принципу бутерброда

Принцип бутерброда - это популярная методика, упрощающая процесс высказывания негативных замечаний и комментариев. В этом случае высказывание строится по схеме «похвала - критика - похвала». Иными словами, принцип бутерброда подразумевает обсуждение отрицательных моментов вперемешку с положительными моментами.

Преимущество этого метода заключается в том, что он:

  1. Смягчает критику и упрощает ее восприятие.
  2. Позволяет говорящему чувствовать себя увереннее при обсуждении неловких моментов (например, если руководителю необходимо сообщить сотруднику о проблемах с поведением, ему будет проще начать с похвалы).

Принцип бутерброда. Пример 1

Энди недавно устроился в компанию, консультирующую по вопросам финансов, и ему предложили отправиться на недельную стажировку в Нью-Йорк. Энди остановился в отеле и каждую ночь смотрел платные фильмы. Это обошлось ему в $65, и он включил эти расходы в свой отчет о расходах в поездке. Кроме того, Энди ужинал в дорогих ресторанах.

Начальница Энди Джин получила его отчет. Очевидно, что оплата фильмов не входила в финансовый план компании. Джин использовала принцип бутерброда, чтобы отказаться от оплаты и попросить Энди рациональнее расходовать средства в поездках.

Похвала: «Энди, я очень впечатлена вашим профессиональным ростом за последний месяц. Я вижу, что вы активно используете знания, полученные в Нью-Йорке, для работы с финансовой документацией клиентов».

Критика: «Кстати, сегодня утром я просмотрела отчет, который вы подали по возвращению из Нью-Йорка. В нем указано, что вы потратили $65 на фильмы в отеле. Я вынуждена отказать вам в оплате, поскольку подобная статья расходов в нашем бюджете не предусмотрена. Кроме того, вы заказывали очень дорогие блюда на ужин. В этот раз мы их оплатим, однако принимая во внимание ограниченность бюджета на поездки, я попросила бы вас внимательнее относиться к своим тратам. Скорее всего, вы еще не успели познакомиться с политикой нашей компании. Я попросила представителей отдела персонала выдать вам копию документов, в которых описываются приемлемые масштабы трат».

Похвала: «Но я рада, что поездка в Нью-Йорк пошла вам на пользу. Я ценю ваш труд и усердие при общении с клиентами. Так держать!»

Принцип бутерброда. Пример 2

София отвечает за проведение общих собраний, на которых обсуждаются детали важных проектов. Обычно она никогда не объявляет тему перед собранием. После одной из встреч руководитель Софии использовал принцип бутерброда, чтобы побудить ее улучшить организационный процесс.

Похвала: «София, собрание прошло замечательно! На него явились представители всех отделов, и мы получили всю необходимую информацию. Вы великолепный организатор, спасибо!»

Критика: «Вы заметили, что иногда обсуждение было бессвязным? Если вы не объявляете тему до собрания, участники не могут к нему подготовиться. Они вынуждены рыться в своих бумагах, бегать за документами и так далее. Кроме того, мы часто отклоняемся от курса и тратим много времени на посторонние разговоры. Как думаете, этого можно избежать?» Далее следует обсуждение вопроса.

Похвала: «Вы отлично справляетесь! Мне очень нравится, что вы великолепно все организуете и эффективно используете данные, полученные от коллег».

Заключение

Принцип бутерброда позволяет руководителю перефразировать замечание так, чтобы его было легче высказывать и воспринимать. Он поощряет хорошее поведение и способствует положительным изменениям.

Перевод Ольги Айрапетовой

Если бы Вы знали, как тесно связаны два понятия: цена и fast food… Строя переговоры только на цене, Вы рискуете остаться с «носом», во всяком случае, в вопросе, который касается рентабельности… Безмерно потребляя fast food, Вы подвергаете опасности своё здоровье… Да, критиковать проще всего, но сейчас не об этом… Сегодня всё будет вкусно и полезно…

НАСТАИВАЙТЕ НА НАЗНАЧЕННОЙ ЦЕНЕ…

Да, именно так, а не иначе… Понятно, что клиент представляет Вас в образе «дойной коровы», но это не означает, что ценой своего собственного благополучия, нужно . В одной из книг Зига Зиглара, недавно прочитал пример по этому поводу. Когда клиент попытался выманить цену подешевле, представитель ответил:

Не смотря на то, что многие, не поймут суть вышесказанного, а некоторые скажут: «Фигня это всё, такого не бывает…», я добавлю: «Ребята, то, что не работает у Вас, многих уверенно продвигает к успеху. Они не играют, а остаются собой в любых ситуациях, и людям это нравится…»

ПРОДАЖИ СТРОЯТСЯ НА ДОВЕРИИ!!!

Хорошо, когда клиент предоставил Вам возможность озвучить все , которые способны удовлетворить … А если он торопиться узнать цену…? Что же делать…?

ПЫТАЙТЕСЬ ОТТЯНУТЬ ПЕРЕГОВОРЫ О ЦЕНЕ НА БОЛЕЕ ПОЗДНИЙ СРОК.

И сделать это можно, называя примерную цену или интервал цен (от … и до…), намекая клиенту, что цену товара или услуги формируют многие факторы, которые Вы готовы предоставить клиенту на рассмотрение. К примеру, продемонстрировать работу метода оттягивания можно так:

  1. Это очень важный вопрос. К его рассмотрению, мы ещё вернёмся;
  2. Для более точного ответа на Ваш вопрос, мне необходимо получить некоторую информацию.

Попался коварный клиент…? Настаивает на оглашении цены…? Накормите его fast food… Используйте

МЕТОД «БУТЕРБРОДА»

Вкусный метод, и заключается он в том, что сначала клиенту мы называем цену (как сухой кусочек хлеба), а, затем, «намазываем» на неё преимущества (как масло и икрой). ВНИМАНИЕ ВАЖНО!!! Все, что сказано в конце фразы, запоминается больше. Поэтому, потрудитесь в конце предложения перечислить клиенту пользу от Вашего товара или услуги (если сначала говорить о пользе, а потом назвать цену, то в голове у клиента останется «голая цифра», будьте внимательны со словами). На примере это выглядит так: «Продукт стоит (называете цифру)… За эту цену Вы получаете следующие преимущества (перечисляете преимущества)»

Коль мы сегодня затронули тему fast food, предлагаю к «бутербродам» заказать ещё что – то ()… Следующий метод обоснования цены:

МЕТОД «СЭЕНДВИЧА»


Главная суть этого метода заключается в том, чтобы «упаковать» цену товара или услуги (котлетка), в пользу и ценность для клиента (булочки). Давайте разберёмся. Скажите, пожалуйста, если Вы попытаетесь сьесть одну котлету без ничего, какие будут впечатления…? Жирно и не так вкусно… Правда…? Точно так же происходит и с ценой. Что же делать…? Выход всегда есть… Возьмите душистую свежую булочку, разрежьте её пополам… На одну часть (ценность ) положите «котлетку» (цена ), и накройте второй частью (польза, преимущества ). Ну, как, так лучше…? К счастью, мои кулинарные способности на этом не закончились… Я эстет… Поэтому, для того, чтобы получить максимальное удовольствие от «сэндвича», предлагаю на котлетку положить тоненький кусочек сыра и зеленушку (дополнительная польза, преимущества, выгода ). Это придаст нашему «сэндвичу» свежести и пикантности вкуса (сейчас вытру заслюнявленный ноутбук, и продолжим ()). «Запаковывать» цену можно в разных вариантах:

  1. Ценность – цена – Польза;
  2. Преимущество – цена – Преимущество;
  3. Преимущество – цена – Бонусное преимущество;
  4. Основная польза – цена – Бонусная польза.

Вариантов не счесть… Кстати, этот метод можно смело применять не только в переговорах о цене, а и в том случае, когда необходимо назвать какой – то минус Вашего товара или услуги, к примеру условия сотрудничества. Единственное предостережение, не «перегибайте планку» с количеством преимуществ. Все должно быть в меру (никто одни булочки есть не будет). Почему этот метод работает…? Потому, что существуют такие понятия в психологии восприятия информации, как эффект первичности и эффект недавности… То есть, на человека производит наибольшее впечатление то, что звучит первым (эффект первичности), и то, что произносится последним (эффект недавности). К примеру: «Новый стильный Ноутбук премиум класса фирмы Hewlett-Packard, в потрясающем дизайне. LED дисплей зеркальный, 14 дюймов, подсветка клавиатуры, новые материалы корпуса. Стоимость всего 49900 рублей. Кроме шикарного дизайна этот ноутбук обладает уникальными техническими возможностями. Оперативная память 4096МБ, жесткий диск 512 Гб, веб — камера, аккумулятор держит до 8 часов без подзарядки, что дает возможность использовать ноутбук и на природе и стоя в пробке. Порадует своими возможностями уже установленная лицензионная операционная система Windows 7. Реализована поддержка Wi-Fi, 802.11a/b/g/n, Bluetooth, дающие возможность получить доступ к интернету с любого устройства, в любом удобном для Вас месте. Плюс, ко всему этому, в подарок Вы получите современную сумку под ноутбук. Вот так работает метод «Сэндвича». Кстати, в магазинах бытовой техники, на ценниках, можно увидеть применение этого метода или метода «Бутерброда».

Ещё один метод, который заслуживает отдельного внимания, это:

МЕТОД «ИГРА С ЭМОЦИЯМИ»

Иногда так важно услышать от другого человека добрые слова, которые повышают самооценку и являются лучшей мотивацией к действиям… Это то, чего не хватает нашему обществу сегодня, в котором царит зависть… Если Вы определили, что потенциальный клиент озабочен поддержанием престижа (а, что, есть и другие…?), сконцентрируйте его внимание на том, что он достоин позволить себе, нечто особенное… К примеру: «Уверен, Вы заслуживаете самого лучшего», или вот ещё: «Это очень подойдёт к Вашему изысканному, тончайшему вкусу».

Вспоминая детство, игру в песочнице мы часто, на просьбу другого ребенка дать ему свою игрушку, говорили: «А ты мне взамен, что дашь…?» Скажу Вам больше, мы играем в такие игры до сих пор, только цена вопроса разная… Как же вести себя в ситуации, когда клиент настаивает на получении дополнительной скидки…? Не смотря на то, что я рекомендовал Вам стоять на назначенной цене, бывают исключения из правил, и касаются тех случаев, если Вы можете себе позволить уступить клиенту, но не просто так, а используя:

МЕТОД «УСТУПКА ЗА УСТУПКУ»

Суть его заключается в том, чтобы идти на уступки, только в том случае, если клиент Вам тоже сделает уступку. К примеру: «Хорошо, я предоставлю Вам скидку и специальное оборудование при одном условии, в Вашем магазине, мой товар будет представлен в эксклюзиве ()». В противном случае, если Вы отдали скидку просто так, не потребовав что – то взамен, знайте, Вы вытащили деньги со своего кармана и выбросили в мусорный бак (поверьте, клиент этого не оценит, примет, как должное, мало того, рассудит это, как очередную победу над «голодным» представителем)…

Теперь, зная способы проведения переговоров о цене, Вы станете УВЕРЕННЫМ ПРОфессионалом своего дела. Помните, чтобы окружить себя благодарными клиентами надолго: «ВСЕГДА ГОВОРИТЕ С КЛИЕНТОМ О ПОЛЬЗЕ (ЦЕННОСТИ), А НЕ О ЦЕНЕ!!! »

Благодарю за Ваше бесценное время, проведенное в моей компании!!!
С уважением, Андрей Жулай.

Итак, внимание! Допустим, вы приходите в магазин купить новый телевизор. (Ну поссорились, телевизор расколотили, с кем не бывает.)

Смотрите на прилавок и спрашиваете продавца: "Сколько стоит этот телевизор?"

Продавец: 1000 долларов. (Пауза, переходящая в скорбь по утраченным деньгам).

Что у вас, как у клиента, сейчас в голове? Разные мысли, разные, но похожие.

"Дорого", "Тысяча долларов, тысяча, ты-ся-ча". Дубль 2

Вы: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY, диагональ - метр. 1000 долларов. Плоский экран. Проектный срок использования - 15 лет.

Что у вас сейчас в голове?

SONY, гарантия, диагональ ~ 1 метр.

Есть два глобальных эффекта - эффект первичности и эффект недавности.

На нас производит наибольшее впечатление го, что следует первым, - эффект первичности.

На нас производит максимальное впечатление то, что следует последним, - эффект недавности. (И Штирлиц знал об этих двух эффектах, когда просил то ли у Бормана, то ли у Геринга, то ли ни у того, ни у другого, но вот у кого - не помню, таблетки от головной боли.)

Если мы упаковываем цену, если мы обволакиваем ее сверху и снизу, подобно тому как булочки в гамбургере обволакивают котлетку, сама цена перестает восприниматься так остро. На клиента начинает воздействовать то, что было перед ценой, и то, что последовало после. Простое надежное правило, как американские джинсы или вареная картошка. И то и другое русский человек любит.

Итак, когда вы произносите цену, не забывайте, что перед и после нее необходимо разместить какие-то плюсы вашего товара, компании.

Общий принцип правила сэндвича формулируется последовательностью арифметических знаков - *-+. Плюс, минус, плюс. Вот вам и сэндвич: две положительные булочки и одна отрицательная котлета. (Исходя из последней фразы, данное правило можно назвать правилом вегетарианца: булка - хорошо, мясо - плохо.)

Разумеется, надо соизмерять качество и величину булок и котлет. То есть плюсы, которые вы размещаете вокруг цены, должны быть соразмерны минусу.

Да, кстати, забыл сказать, что правило сэндвича применяется не только при произнесении цены, но и в случае демонстрации любого минуса, отрицательной черты, которая присуща вашему товару. Любой рабочий бизнес имеет что-то отрицательное.

Приведу плохой пример.

Клиент: Сколько стоит телевизор?

Продавец: Телевизор компании SONY. Компания SONY была основана в 1903 году, за это время она прошла немалый путь развития, в 1924 году… (еще на полчаса).

Какая у вас возникает реакция? Естественно, никто не любит есть гамбургеры с огромными булками и тоненькими котлетками. Соизмеряйте вещи.

Правило 4. Применяйте метод "Вижу - думаю - хочу"

Разговор о цене может быть очень напряженным, особенно тогда, когда клиент требует цифр, а вы не успели поговорить о выгодах работы с вами. Тут-то вам и может помочь метод "Вижу - думаю - хочу". Метод заключается в следующем. Сначала вы заявляете своему собеседнику о том, что неоспоримо, о том, что под контролем ваших органов чувств, о том, что вы можете видеть, слышать, держать в руках. Когда вы подчеркиваете словами неопровержимые вещи, вы делаете первый шаг в сторону согласия. Я скажу вам: "Эта книга называется "Активные продажи"", "вы держите ее в руках" либо "книга лежит на столе", "потолок белый", "вы читаете книгу", "вы трогаете бумагу". С тем, что я говорю, невозможно спорить, я говорю о том, что действительно есть. А зачем я так делаю? Чтобы найти хотя бы один пункт, по которому нам незачем спорить, так как мы оба знаем, что это так. То есть я произношу общую как для меня, так и для клиента истину. Я создаю установку на дальнейшее согласие, потому что то, что я сказал, не может вызывать сомнений. И это не все.

Существуют специальные трансовые техники, в которых применяется подобный прием. Сначала человеку, которого вводят в транс, называют несколько неоспоримых вещей: "Вы сидите в кресле, ваши руки прикасаются к подлокотникам, вы слышите тиканье часов и…", а потом произносится то, что хотят внушить: "…тиканье часов, и вы становитесь совершенно спокойны". Достаточно сильная технология введения в транс. Но мы сейчас не о трансе, а о создании с клиентом максимального контакта. Так вот, именно для создания контакта и произносят очевидные вещи как гипнологи, так и продавец.

Вторым шагом является произнесение продавцом уже субъективных характеристик. Первое было совершенно объективно, второе - ваши субъективные переживания по этому поводу. "Я вижу договор в ваших руках, и я понимаю, как это важно для вас, - заявляю я своему партнеру в момент обсуждения неустоек, которые он требует выплатить. - Я слышу вас и чувствую, что мы можем договориться".

Третий шаг - выражение собственного желания, демонстрация побуждения, которое вы хотите реализовать. На третьем этапе приходит время сказать клиенту то, что вам действительно надо сказать. Если бы вы сделали это сразу, то, вероятнее всего, вызвали бы агрессивные эмоции клиента.

Продавец: Я хотел бы рассказать о том, какие преимущества предоставляет наш товар.

К.: Но я спрашиваю вас о другом!!!

А теперь мой вариант.

Клиент: Сколько стоит ваша продукция?

Продавец: Я слышу ваш вопрос и понимаю, что он важен для вас, так как вы хотите оценить наш товар, и поэтому мне хотелось бы сказать о том, что мы предлагаем.

Вот так вот просто и плавно мы способны перевести разговор с цены на ценность, что и требуется в активных продажах.

Отмечу особо, что метод "слышу - чувствую - хочу" применим не только в ситуациях обсуждения цены, но также в любых других случаях, когда между вами и вашим партнером существует определенное разногласие по поводу того, о чем следует сейчас говорить. В таком случае вы применяете этот метод и говорите о том, что нужно, по вашему мнению. А затем уже переходите к интересующей клиента теме.

Резюмирую метод. Первый шаг - сказать о фактах, об объективных вещах. Второй шаг - сказать о чувствах или мыслях по этому поводу. То есть сначала объективное, затем субъективное. Третий шаг - ваши намерения, которые вы хотите реализовать.

(Этот метод именно в данном исполнении мы придумали с моим старым другом, с которым потом, увы, поссорились. Из-за чего? Не спрашивайте, и так все ясно - из-за денег. Теперь он считает, что я виноват, а я считаю, что виноват он. Деструктивный конфликт. Не дай вам бог.)