Что же, однако, служит причиной того, что печи за редким исключением делаются дурные? Во-первых, почти поголовное невежество наших печников, как подрядчиков, так и мастеровых, в печном деле. Люди эти умеют замачивать глину, ставить и обделывать изразцы, вязать их проволокой - вот, пожалуй, и все, и думают они в простате душевной, что все знают - ну точь-в-точь сапожное мастерство! Между тем печник имеет дело со стихиями; они обязывают знать природу этих стихий и законы, которыми они подчиняются, если хотят. Чтобы они не шли наперекор ему и его сооружению.
Что печник знает о движении воздуха, о насыщении его парами воды, о передаче тепла, о расширении тела, а между тем берется и устраивает вентиляцию! Обыкновенно, если его случайно поставят в тупик каким-нибудь общим вопросом, он пренаивно несет какую-нибудь дичь, иногда очень остроумную, но совершенно не нужную к делу; а так как знания всех по этому предмету равны, то и удовлетворяются каким угодно ответом, лишь бы он сказал бы с известным апломбом, присущим сведущему человеку.
Не вдаваясь в рассуждения по поводу взаимоотношений теории и практики, я приведу лишь мнение знаменитого мыслителя Дж. С. Милля, который говорил, «что для массы людей необходимо или понимать теорию того, что они делают, или же руководствоваться правилами, установленными для них теми, кто понимает эту теорию». - Как бы в подтверждении этого и проф. Лукашевич говорит: «одна только практика, без надлежащей подготовки и осознанного отношения к делу, как-то показывает история развития печного искусства, не только способствовала застою, но и приводила к многочисленным заблуждениям».
Впрочем, бывают случаи, что печи, построенные и заурядными печниками, греют образцово. Чаще всего это происходит от стечения благоприятных обстоятельств, не зависящих от доброй воли печника. Обыкновенно же печник, когда делает печь и сам не знает, какая она выйдет из его рук, хорошая или дурная.
Отчего же не отдают в таком случае, работу ученым печникам? Да потому, что к несчастью бывают разные ученые печники: одни - отчаянные теоретики, поклонники формулы, - они не признают никаких исключений из общих правил и отличаются нетерпимостью к чужим мнениям, широтою собственных замыслов и производят сооружения, отличающиеся непрактичностью; другие для приобретения практических знаний довольствуются легкой прогулкой по литературе предмета, считая печное дело искусством незамысловатым, пускаются прямо на дела, где, за неимением практических знаний, и творят, сами не зная что; третьи, наконец, довольствуясь известным знанием, дающим право считать себя специалистом в печном искусстве, поручают руководство делом своим десятникам, а сами почивают на лаврах. Вследствие таких ненормальных явлений происходит то, что публика в большинстве случаев не доверяет ученым печникам и отдает работы мастерам и подмастерьям. .
Берутся же эти люди за дело, мало знакомое им, 1) потому, что настоящих специалистов не хватает на все работы по устройству ….отопления …; а 2) потому, что русскому человеку вообще свойственно считать себя специалистом по всем отраслям человеческого знания: вот и делает, не мудрствуя лукаво, а что из этого выходит, - известно всякому, только не всякий знает, отчего именно это происходит. К тому же печники по своей малограмотности не имеют никакого авторитета в глазах публики: - ведь за свое двухвековое существование они ровно ничего не придумали, чтобы конкурировать даже с плохим водяным отоплением. .
1909 год. Скородинский А.П. «Комнатные печи…. Практическое руководство».
Устройство комнатных печей сплошь и рядом из рук вон плохо, так как находится почти исключительно в руках невежественных рабочих-самоучек, поставленных притом в такие условия, что им нет никаких оснований заботится о качестве работы…. Одной из причин такого состояния дела является почти полное отсутствие в России (выгорающей сплошь в течение 20-летнего периода) школ печного дела, хотя не меньше половины всех пожаров, даже в городах, относится на счет «неисправных дымоходов». .
Экономические условия работы таковы: вся работа сдается а) подрядчику, б) рабочим сдельно и в) им же поденно.
Сдача работ подрядчику здесь наименее уместна: вы можете быть совершенно уверены, что в лучшем случае внешняя сторона будет в порядке; изразцы будут сносно пригнаны, железные кожухи будут поставлены по отвесу. А что внутри - Бог его знает: довольно с вас и того, что печи будут топиться и нагреваться.
А что может быть через 3-4 года завалится в печке кирпич, заслонит оборот или соединит два смежных оборота и вам придется перебирать печь - на то воля Божия. Если же вы начнете «мудрить», требуя добросовестной работы, как ее нужно понимать, то подрядчик - и со своей точки зрения резонно заметит вам: «мы делаем так десятки лет и не вам нас учить; сказал бы, что вам нужна мудрость, а не печи, так мы бы и не брались, или спросили бы втрое». И он будет прав, так как, подрядились с вами, имея в виду делать вам так же плохо, и наскоро, как и всюду - лишь бы как-нибудь топилась.
То же самое имеет место и при наиболее распространенной сдаче прямо рабочим сдельно, т.е. с печи, с плиты или с погонной сажени дыма, т.е. отдельного дымохода в трубе. Только здесь разница та, что подрядчик оттянет момент решительного объяснения, потом всучит вам работу и получит деньги, а печник-мастеровой, видя вашу «мудрость», уйдет, или в начале работы выпросит прибавку. И это справедливо, так как, сговариваясь с вами, он имел в виду одно, а приходится делать ему другое.
Самым естественным выходом из этого положения является наем печника и чернорабочего к нему - поденно. Само собою разумеется, что при этом надо наблюдать за ними. Сначала печник, вернее всего, будет подсмеиваться над вашими указаниями и попробует вам доказать, что вы заблуждаетесь. Ведь странно для иного в престарелом возрасте после нескольких десятков лет практики учиться своему же делу, которое его кормило всю жизнь. Но первое ощущение неудовольствия у него пройдет и тогда, видя, что вы говорите дело и даете работе направление, в общем, не придираясь к пустякам (это главное!), человек отнесется к вам с доверием, и через несколько дней будет спрашивать вас: «у какого инженера вы работали по печному делу?». .
1. Общая часть
1.1. Заместитель главного инженера подчиняется непосредственно - главному инженеру ТРК.
1.2. Заместителя главного инженера принимают на работу и вольняют приказом генерального директора ТРК по представлению главного инженера.
1.3. Методическое руководство работой заместителя главного инженера осуществляется главным инженером.
1.4. В своей практической работе зам. главного инженера руководствуется:
а) настоящей должностной инструкцией;
б) приказами и распоряжениями руководства ТРК;
в) планом работ и т.д.;
г) действующей на предприятии нормативно- технической и другой регламентирующей документацией;
д) правилами внутреннего распорядка, техники безопасности, правилами противопожарной безопасности и промсанитарии, применительно к использованию возложенных на него обязанностей.
1.5. По состоянию здоровья удовлетворять требованиям для работы на эл. Установках 1000В и на высоте свыше 70 метров.
2. Квалификационные требования
2.1. На должность зам. главного инженера назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы не менее 3 лет на должности инженера.
2.2. Зам. главного инженера должны знать:
а) устройство и принцип действия оборудования, используемого на ТРК.
б) действующие стандарты, технические условия, «ПТБ при сооружении и эксплуатации радиопредприятий связи», ПТБ при эксплуатации радиорелейных линий передачи;
в) перспективы развития техники и технологий, используемых в ТРК.
2.3. Зам. главного инженера должен обладать достаточными организаторскими навыками.
2.4. Зам. главного инженера должен уметь:
а) планировать и контролировать работу подчиненных ему людей;
б) правильно оценивать техническую квалификацию подчиненных ему людей.
3. Обязанности
3.1. Обеспечивать бесперебойную работу технических средств в телекомпании.
3.2. Выполнять приказы и распоряжения руководства ТРК и непосредственного руководителя.
3.3. Выполнять работы в соответствии с планами, графиками и способствовать их выполнению работниками инженерной службы;
3.4. Разрабатывать годовые и месячные планы- графики технических осмотров, текущего ремонта, проведения электрических измерений и испытаний на всех видах оборудования.
3.5. Организация и контроль за выполнением работ по графикам технических осмотров.
3.6. Контроль за работой дежурного персонала технической службы и за ведением журналов ПТЭ.
3.7. Организация и контроль за проведением измерений параметров оборудования согласно ПТЭ.
3.8. Организация выполнения работ по текущему и капитальному ремонту оборудования ТРК.
3.9. Организация обучения персонала безопасным методам труда, разработка мероприятий по ТБ, ППБ и промсанитарии.
3.10. Разработка инструкций и контроль за выполнением правил по ТБ, ППБ и промсанитарии..
3.11. Проведение инструктажа по ТБ, ППБ и промсанитарии (в том числе при проведении работ по ремонту АФУ).
3.12. Несет ответственность за соблюдение правил техники безопасности, электробезопасности, ППБ работниками инженерной службы;
3.13. Проведение технической учебы с персоналом технической службы и персоналом, эксплуатирующим оборудование.
3.14. Участие в разработке технических заданий на реконструкцию участков ТРК, подготовка необходимых документов для органов Госсвязьнадзора.
3.15. Организовывать проведение аварийных ремонтов оборудования.
3.16. Готовить предложения по замене оборудования и внедрению новой техники и технологий.
3.17. Консультировать работников технической службы по сложным техническим вопросам.
3.18. Замещать главного инженера на время его отсутствия.
3.19. Выполнять правила внутреннего распорядка ТРК и требовать их выполнения от подчиненных.
3.20. Разработка графиков дежурств инженеров технической службы.
4.1. Зам. главного инженера имеет право:
а) ставить перед руководством ТРК вопросы по улучшению организации труда, внедрению передовых достижений науки и техники в области телевидения и радиовещания.
б) требовать от непосредственного руководителя своевременного согласования и утверждения планов работ технической службы и решения вопросов по технической службе в пределах компетенции руководства ТРК;
в) требовать от подчиненных ему людей исполнения приказов и распоряжений, соблюдения трудовой дисциплины, должностных инструкций и прочих документов, действующих на ТРК;
г) осуществлять отбор и расстановку кадров технической службы.
5. Ответственность
5.1. Зам. главного инженера несет ответственность за:
а) несвоевременное и некачественное выполнение работ;
б) некачественную работу технической службы;
в) несоблюдение работниками технической службы правил внутреннего распорядка, ПТБ.
г) ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей, согласно должностной инструкции, неполное использование предоставленных ему прав.
Составил:
________________________________
УТВЕРЖДАЮ
___________(___________)
“____”____________200_г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Инженера Аппаратно-студийного комплекса
№_____ “___”_____________200__г.
· Инженер АСК относится к категории специалистов Телекомпании, принимается и увольняется президентом (вице-президентом) Телекомпании, на основании рекомендации руководителя Аппаратно-студийного комплекса.
· Инженер АСК непосредственно подчиняется руководителю Аппаратно-студийного комплекса.
· Инженер АСК осуществляет оперативное руководство техниками АСК и операторами эфира.
· Совместно с техниками АСК решает текущие вопросы по обеспечению бесперебойной и безаварийной работы аппаратно-студийного комплекса, включающего в себя: монтажные аппаратные, эфирную и центральную аппаратные, съёмочные павильоны, РРЛ, спутниковые приёмные станции, рабочие просмотровые места.
· В своей деятельности инженер АСК руководствуется: законодательными актами Р.Ф., Уставом предприятия, приказами и распоряжениями руководства предприятия, методическими материалами по телевизионному производству, настоящей должностной инструкцией.
2. Квалификационные требования
· На должность инженера АСК назначаются лица имеющие специальное радиотехническое образование, опыт работы на предприятии не менее 3-х лет, имеющие доступ по ПТЭ не ниже 3 категории.
· Инженер АСК должен владеть:
Правилами технической безопасности средств вещательного телевидения.
Правилами техники безопасности.
В совершенстве знать устройство, правила и порядок эксплуатации обслуживаемого оборудования, схему формирования и прохождения сигналов.
Возможные варианты работы в аварийных ситуациях.
3. Должен уметь:
· Правильно эксплуатировать вещательное оборудование.
· Производить техническое обслуживание оборудования, находящегося в АСК.
· Пользоваться измерительными приборами, применяемыми при измерении, настройке и контроле работы эксплуатируемой аппаратуры.
· Пользоваться средствами пожаротушения.
· Оказывать первую медицинскую помощь при травмах и поражениях электрическим током.
Обязанности инженера АСК
Инженер АСК обеспечивает с помощью техников АСК или самостоятельно работоспособность всего вещательного комплекса.
· Ежедневно докладывать обо всех неисправностях и отклонениях от установленных норм в работе эксплуатируемого оборудования и сетки вещания начальника АСК.
· Проводить регламентные работы согласно графику профилактических работ.
· Неукоснительно выполнять правила технической эксплуатации оборудования, ПТБ, ППБ, ПТЭ, выполнять распоряжения начальника АСК.
· Участвовать во всех хозяйственных работах.
Права
· Инженер АСК в праве требовать от сотрудников всех смежных подразделений и организаций выполнения инструкций и предписаний, касающихся правильного выполнения их обязанностей.
· В случае необходимости, вызывать в любое время суток начальника АСК, для устранения технических неполадок, аварий и неисправностей, влияющих на работу оборудования, выдачу в эфир программ, запись программ.
6. Инженеру АСК эфира запрещается:
· Снимать предупредительные плакаты.
· Во время грозы выходить на крышу, а также касаться металлических частей конструкций.
· Курить в неположенном месте, распивать спиртные напитки.
Ответственность
Инженер АСК, независимо от категории, несёт полную ответственность:
За выполнение настоящей инструкции
За качество выполняемых работ
За соблюдение правил техники безопасности правил пожарной безопасности, правил технической эксплуатации оборудования
За сохранность оборудования.
Руководитель подразделения ________________ _________________
(подпись) (Фамилия, инициалы)
С должностной инструкцией ознакомлены:
| № п.п. | ФИО | ДАТА | ПОДПИСЬ |
УТВЕРЖДАЮ
____________(_______________)
"___"_________________200__г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Инженера технической службы
I. Общая часть
1. Инженер подчиняется непосредственно главному инженеру.
2. Инженер принимается на работу и увольняется приказом Генерального директора по представлению главного инженера.
3. Методическое руководство работ инженера осуществляет зам. главного инженера.
4. В своей практической работе инженер руководствуется:
4.1. настоящей должностной инструкцией;
4.2. приказами и распоряжениями руководства ТРК, гл. инженера;
4.3. планами работ;
4.4. действующей на предприятии нормативно-технической и другой регламентирующей документацией;
4.5. правилами внутреннего распорядка, графиками дежурств, ПТБ, ППБ, правилами промсанитарии, применительно к исполнению возложенных на него обязанностей.
5. По состоянию здоровью инженер должен удовлетворять требованиям для работы на электроустановках до 1000 В и а высоте свыше 70 м.
II. Квалификационные требования
1. На должность инженера назначается лицо, имеющее высшее или средне-специальное образование и стаж работы не менее 3 лет по данной специальности.
2. Инженер должен знать:
2.1. Устройство и принцип работы обслуживаемой аппаратуры, радио и телевизионного передатчиков;
2.2. Электрические и структурные схемы обслуживаемого оборудования;
2.3. Действующие стандарты, ПТЭ095, технические условия, ПТЭ. ПТБ, "Правила техники безопасности при сооружении и эксплуатации радиопредприятий", "Правила техники безопасности при эксплуатации радиорелейных линий передач";
2.4. Основные параметры оборудования
2.5 Периодичность и методы измерений, методы контроля отдельных параметров СВТ и УКВ ЧМ передатчика в процессе вещания.
III. Обязанности
1. Обеспечивать бесперебойную работу техники (на закрепленном за ним участке)
2. Выполнять приказы и распоряжения руководства ТРК и непосредственного руководителя.
3. Выполнять работы в соответствии с планами, мероприятиями, графиками.
4. Выполнять обязанности дежурного инженера технической службы в соответствии с графиками дежурств.
5. Производить технический осмотр и текущий ремонт и настройку оборудования;
6. Производить работы по ремонту и обслуживанию антенно-фидерных устройств;
7. Внедрять и поддерживать программное обеспечение, используемое в ТРК;
8. Готовить предложения по переоснащению обслуживаемых участков и внедрению новых технологий;
9. Принимать участие в проведении технической учебы с персоналом, эксплуатирующим оборудование;
10. Информировать главного инженера о техническом состоянии аппаратуры и, в случае необходимости, сдавать ее в ремонт;
11. Согласовывать все возможные конструктивные изменения технологического оборудования с главным инженером или его заместителем и вносить соответствующие записи в соответствующий журнал;
12. Выполнять правила внутреннего распорядка ТРК, техники безопасности, пожарной безопасности и промсанитарии;
13. Осуществить технический контроль качества работы СВТ и УКВ МЧ вещания;
14. Производить капитальный ремонт оборудования ТРК;
15. Выполнять работы по обслуживанию системы экстренного оповещения и ее развитию;
16. Выполнять работы по ремонту бытовой техники, установке телевизионных и спутниковых антенн для населения.
17. Выполнять работы по заключенным договорам в уствновленные сроки и с высоким качеством.
18. Следить за выполнением правил по ТБ, ППБ, и промсанитарии со стороны персонала, эксплуатирующего оборудование.
19. Ставить в известность главного инженера или его заместителя во всех случаях нарушения правил по ТБ или нарушении правил эксплуатации оборудования.
Инженер имеет право:
1. Ставить перед главным инженером вопросы по улучшению организации труда, внедрению передовых достижений науки и техники.
2. Требовать от непосредственного руководителя своевременной выдачи задания.
3. Обращаться в случае необходимости за консультацией к гл. инженеру или к зам. главного инженера.
4. Требовать от персонала, эксплуатирующего оборудование, соблюдение правил по ТБ, ППБ, промсанитарии.
V. Ответственность
Инженер несет ответственность за:
Несвоевременное и некачественное выполнение работ, ошибки в работе;
Неправильное использование своего рабочего времени;
Несоблюдение правил внутреннего распорядка, ТБ, ППБ и промсанитарии;
Ненадлежащее выполнение возложенных должностной инструкцией обязанностей и неполное использование предоставленных ему прав.
Составил
_______________________
УТВЕРЖДАЮ
____________(_______________)
"___"_________________200__г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Инженера электросвязи
Общие положения
1.1. Основной целью деятельности инженера электросвязи является обеспечение бесперебойной, экономичной и надежной работы СКПТ (систем коллективного приема телевидения).
1.2. Инженер электросвязи принимается на работу и освобождается от нее приказом директора предприятия.
1.3. Инженер электросвязи подчиняется непосредственно главному инженеру и руководителю студии.
1.4. Инженер электросвязи в своей работе руководствуется:
ГОСТами и Правилами технической эксплуатации средств вещательного телевидения;
Инструкциями заводов-изготовителей по техобслуживанию и эксплуатации технических средств и другой технической документацией на оборудование;
Планами и графиками работ;
Действующими нормативно-техническими документами по техобслуживанию оборудования;
Приказами и распоряжениями по предприятию, указаниями гл.инженера и руководителя студии;
Директивными указаниями Минсвязи РФ по вопросам технической эксплуатации;
ПТЭ, ПТБ, ППБ и дополнительными инструкциями по предприятию;
Правилами внутреннего распорядка.
1.5. Основными обязанностями инженера электросвязи являются:
1.5.1. Своевременное и качественное выполнение плановых заданий;
1.5.2. Повышение надежности работы тех.средств;
1.5.3. Снижение потерь времени на отказы и сбои по техническим причинам и неисправностям.
1.5.4. Своевременность и качественность устранений технических неисправностей.
1.5.5. Исключение возможностей срывов трансляции телепрограмм.
1.5.6. Соблюдение правил внутреннего распорядка, противопожарной и техники безопасности, промсанитарии.
1.5.7. Выдача предложений, улучшающих организацию труда, технические и экономические показатели работы предприятия.
1.5.8. Обеспечение правильной технической эксплуатации, бесперебойной и надежной работы технических средств.
1.5.9. Участие совместно с руководством предприятия в разработке перспективных и годовых планов, графиков ППР и техобслуживания, мероприятий по улучшению эксплуатации оборудования, предупреждению отказов и браков в работе.
1.5.10. Осуществление технических осмотров устройств и узлов, контроль за параметрами работы оборудования, проведение тестовых проверок с целью своевременного обнаружения неисправностей, устранение их.
1.5.11. Проведение наладки элементов и узлов аппаратуры.
1.5.12. Проведение технического обслуживания техники, обеспечение ее рационального использования, работоспособности, проведение профилактических и текущих ремонтов.
1.5.13. Осуществление контроля за соблюдением инструкций по эксплуатации, техническим уходом за оборудованием, недопущение эксплуатации неисправного оборудования и приборов.
1.5.14. Ведение учета и анализ показателей работы оборудования, условий его эксплуатации, разработка предложений по улучшению условий эксплуатации и обслуживания техники.
1.5.15. Своевременное составление заявок на оборудование, запасные части, материалы и принадлежности.
1.5.16. Своевременное составление отчетов о работе.
1.5.17. Осуществление контроля за своевременным обеспечением техники запчастями и материалами.
1.5.18. Рациональное использование рабочего времени, соблюдение правил внутреннего распорядка, ПУЭ, ПТЭ, ПТБ и ППБ на уровне требований III группы электробезопасности.
1.5.20. Выполнение распоряжений гл.инженера и руководителя студии.
Права инженера электросвязи
Инженер электросвязи имеет право:
2.1. Требовать от персонала, эксплуатирующего оборудование выполнения правил эксплуатации.
2.2. Требовать от руководства предприятия своевременного обеспечения запчастями, материалами, принадлежностями и СЧ.
2.3. Требовать от руководства своевременной выдачи плановых заданий, план-графиков работ.
2.4. Вносить конкретные предложения при разработке планов и графиков работ.
2.5. Требовать от руководства обеспечения нормальных условий труда в соответствии с требованиями промсанитарии.
Ответственность
Инженер электросвязи несет ответственность:
3.1. За своевременное и качественное выполнение плановых заданий, графика проведения ремонта и проф.обслуживания технических средств.
3.2. За невыполнение обязанностей настоящей Инструкции.
3.3. За невыполнение указаний руководства предприятия.
3.4. За оперативность и качественность устранения неисправностей.
3.5. За рациональное использование рабочего времени.
3.6. За нарушение ПТЭ, ПУЭ, ПТБ и ППБ, правил внутреннего распорядка.
3.7. За испорченное оборудование и инструмент.
4. Инженер электросвязи должен знать:
4.1. Руководящие и нормативные документы по эксплуатации и ремонту технических средств.
4.2. Технико-эксплуатационные характеристики, конструктивные особенности, назначение и режимы работы оборудования, правила его технической эксплуатации.
4.3. Технологию работы СКПТ.
4.4. Порядок разработки планов, графиков работ, составления отчетности.
4.5. Организацию ремонтного обслуживания оборудования.
4.6. Передовой отечественный и зарубежный опыт эксплуатации и обслуживания телевизионной и радиотехники.
4.7. Порядок составления заявок на оборудование, запчасти, техническую документацию.
4.8. Основы экономики и организации производства.
4.9. Методики проверки качественных показателей работы оборудования.
4.10. Методы работы с измерительным оборудованием.
4.11. Правила и нормы охраны труда, ПТЭ, ПТБ, ПУЭ и ППБ.
4.12. Настоящую Инструкцию.
5. Квалификационные требования
Инженер электросвязи должен иметь высшее техническое образование и стаж работы по специальности не менее 1 года или среднетехническое образование и стаж работы не менее 3 лет.
Составил:
СОГЛАСОВАНО:
__________________
УТВЕРЖДАЮ
___________(___________)
“____”____________200_г.
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ
Компания может расти и развиваться ровно настолько, насколько она развивает своих лидеров. Времена, когда организациям нужны были только грамотные исполнители, остались в прошлом. Сегодня развитие невозможно без личного участия каждого. Именно так выглядит настоящее лидерство: руководитель, который побуждает коллег постоянно совершенствоваться. Каждый процесс должен улучшаться каждый день! Джеффри Лайкер – ведущий мировой эксперт по методам Toyota, автор множества книг, включая «Дао Toyota», «Практика дао Toyota» и многие другие, – рассказывает о самом главном секрете Toyota: уникальной системе развития лидеров, которую компания разрабатывала в течение нескольких десятилетий. Именно эту систему и стоит внедрять вместо простого копирования отдельных инструментов бережливого производства: «точно вовремя», канбан и других.
* * *
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Лидерство на всех уровнях бережливого производства. Практическое руководство (Джеффри Лайкер, 2014) предоставлен нашим книжным партнёром - компанией ЛитРес .
Лидеры хотят знать обо всем, хотят научиться всему, чему только смогут, охотно рискуют, экспериментируют, пробуют новое. Они не беспокоятся о неудачах, но признают ошибки, осознавая, что на ошибках они учатся.
Уоррен Беннис. Как становятся лидерамиБережливое производство и бережливое лидерство
Эта книга – живой разговор о бережливом лидерстве как я понимаю его через 30 лет исследований и совместной работы с Гари Конвисом, бывшим управляющим директором североамериканского отделения Toyota. С момента выхода нашей книги «Путь Toyota к бережливому лидерству» (The Toyota Way to Lean Leadership) осенью 2011 года я и мои коллеги проводили курсы и работали с компаниями, которые были заинтересованы в развитии бережливых лидеров. На Toyota я много узнал о том, как развивать таких лидеров. В этой книге собраны дополнительные материалы, полученные в ходе исследований и общения с теми, кто стремится к совершенству, хочет развивать способных лидеров, разделяющих общую философию и желание создавать корпоративную культуру, основанную на непрерывном совершенствовании и уважении к людям.
Мы начали с онлайн-курса. Потом мы решили написать книгу, которая могла быть как дополнением к этому курсу, так и служить самостоятельным практическим пособием. Структура книги соответствует структуре онлайн-курса. Для получения наибольшей пользы мы советуем вам обратиться к наставнику или консультанту, а также применять на практике концепции лидерства параллельно с чтением книги, в которой вы найдете упражнения для закрепления материала.
Наша цель – способствовать развитию бережливого лидерства, которое, по нашему мнению, основано на логичных и проверенных принципах, работающих в любых организациях. Бережливые лидеры достигают большего, затрачивая меньше усилий и ресурсов. Они осознают, что амбициозные цели лишь на первый взгляд кажутся недостижимыми. Они развивают людей и команды и адаптируют процессы под изменяющуюся действительность. Мы желаем вам приятного путешествия!
История создания книги
В основу книги легла история сотрудничества с Гари Конвисом. Я более 30 лет преподаю в Мичиганском университете инжиниринг и управление производственным процессами. В то время я изучал различия между американской и японской системами управления, в частности, на примере компании Toyota. Результатом этих исследований стали книга «Дао Toyota», которая вышла в 2004 году, и серия книг об отдельных аспектах философии Toyota. Недавно мы с Гари Конвисом написали книгу «Путь Toyota к бережливому лидерству» – о развитии лидерства на Toyota, в которой предложили модель, состоящую из четырех уровней. В данной книге я опираюсь именно на эту модель лидерства.
Гари начал свою карьеру в автомобилестроении в компании General Motors, где работал некоторое время, прежде чем на 20 лет стал сотрудником Ford Motor Company – сначала в отделе качества, потом занялся инжинирингом и производством. Работая в Ford, он вел себя несколько нетипично по сравнению с другими менеджерами: больше времени проводил на производственных линиях, общаясь с сотрудниками и пытаясь понять коренные причины проблем, чтобы затем совместно с ними разработать мероприятия по их устранению. А однажды Гари сделал нечто, что для компании Ford 1980-х годов было совершенно неслыханно: он остановил работу производственной линии из-за проблем, связанных с качеством. Директор по производству ворвался в его офис и в ярости швырнул в стекло его кабинета мусорное ведро – остановка линии в то время считалась смертным грехом.
Карьера Гари двигалась вперед, но он знал, что есть другой путь. Его методы управления были очень близки к методам Toyota, но не приветствовались в Ford. Разочарованный стилем работы в GM и Ford, он решил пройти собеседование на новом заводе New United Motor Manufacturing, Inc. (NUMMI) во Фримонте, Калифорния. Это было новое, весьма рискованное совместное предприятие General Motors и Toyota. Гари, полностью осознавая риск данного начинания, переехал всей семьей в Калифорнию.
В NUMMI его обучали по системе Toyota, ведь ее завод в Калифорнии должен был работать в соответствии с принципами производственной системы Toyota. NUMMI была первым экспериментом в применении принципов японской производственной системы на американском заводе, который, как выяснилось, работал с Объединенным профсоюзом рабочих автомобилестроительной промышленности. Вскоре Гари предложили позицию на заводе Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки. Он стал первым американским президентом этого завода и поработал на Toyota до тех пор, пока не ушел на пенсию, будучи в должности операционного директора североамериканского отделения и управляющего директора Toyota в Японии.
Покинув Toyota, он понял, что не готов быть простым пенсионером и согласился стать временным генеральным директором, заместителем председателя совета директоров и советником Dana Corporation. Он помог компании пережить кризис восстановления после банкротства во времена Великой рецессии. В конечном итоге под управлением Гари и президента Джона Девайна Dana обрела финансовую устойчивость. Эта история – еще один пример бережливого лидерства. После Гари занимал позицию директора по производству в Bloom Energy Corporation – высокотехнологичном стартапе, специализирующемся на экоэнергетике. Именно оттуда он в итоге и ушел на пенсию – в третий раз.
Когда мы начали работу по этому проекту, мы преследовали исключительно благородную цель. Задача была продиктована нашим желанием научить истинной философии бережливого лидерства. Философия отличается от техники – к такому выводу и я, и Гари пришли разными путями. Мы оба видели организации, которые пытались создать культуру, способствующую постоянному совершенствованию. Мы видели успешно внедренные инструменты, но редко результаты были устойчивыми. Недостающим ингредиентом, как мы решили, было лидерство. Бережливое лидерство должно распространяться с уровня топ-менеджеров через линейных руководителей и далее до лидеров групп, то есть производственных рабочих, которым дана возможность стать лидерами.
Мы хотим распространить это знание по всему миру, но очные курсы не дают такой возможности. Эта книга, а также наш дистанционный курс направлены на ускорение трансформации лидеров, которая предполагает усвоение новой философии, развитие людей и культуры. Безусловно, мы создаем организацию, способную должным образом реагировать на изменение окружающей среды, постоянно достигать поставленных целей бизнеса и при этом каждый день все лучше и лучше обслуживать своих клиентов.
Учить лидерству в области бережливого производства – сложная задача, особенно если нужно подготовить много людей. Тем не менее мы верим, что это возможно, если совместить прочтение основных концептов книги, обучения в рамках дистанционного курса и практического применения полученных знаний на своем рабочем месте. Философия Toyota становится мощнейшим инструментом саморазвития при работе с наставником, а не только в процессе прослушивания моих видеолекций, просмотра слайдов презентации или чтения. Чтобы успешно скопировать метод обучения Toyota, в рамках курса необходимо совместно с наставником разработать какой-либо проект. Ключ к успеху – в практической отработке навыков, то есть в создании реального проекта по улучшению в гемба (месте, где выполняется работа или применяется товар или услуга). За практической работой обязательно должен наблюдать сильный наставник, ведь уровень его профессионализма и отношения, которые развиваются между наставником и учеником, критически важны для успеха.
Для нашего дистанционного курса мы с Йорго привлекли профессиональных наставников. Обязательные требования к ним включали минимум 10 лет опыта, высокий уровень практических навыков, знание материала книги и реальную работу в бизнесе в роли бережливого лидера. Некоторые могут назвать их черными поясами, основная задача которых – индивидуальное сопровождение учеников в ходе обучения и наставничество. Читателям, которые не проходят дистанционный курс, мы рекомендуем найти похожего человека, который смог бы выполнить роль наставника в процессе вашего саморазвития.
Учиться следовать за «Полярной звездой»: модель развития бережливого лидерства
Когда я начал изучение Toyota в 1983 году, названия «система Toyota» не существовало. Ее представил в 2001 году Фудзио Тё, который в то время был президентом Toyota. Он проработал много лет в Америке в должности первого президента завода в Джорджтауне (Кентукки), где осознал необходимость сформулировать то, что теперь называется «система Toyota». Японцы учились действовать в соответствии с принципами этой системы на рабочем месте, к тому же они работали на Toyota почти всю жизнь. За пределами Японии требовался другой, более понятный способ обучения. Модель Toyota стоит на двух столпах: постоянное совершенствование и уважение к людям. Это просто, но простота эта кажущаяся.
Руководители Toyota осознавали, что идеал, когда каждый сотрудник постоянно совершенствует свои процессы и самого себя, – это мечта. Они назвали ее «Полярная звезда», так как она указывала путь к идеальному миру. Ты никогда не станешь совершенным, но ты можешь неуклонно стремиться к нему.
Фудзио Тё описал систему Toyota как «идеал, стандарт и путеводную звезду для всех людей, работающих на Toyota. Он говорил о единой компании, когда каждый сотрудник руководствуется одним и тем же видением «Полярной звезды». В основу системы был положен набор ценностей, которые формируют ядро модели развития лидерства, о чем я буду говорить далее. Мы понимаем, что любое развитие человека должно начинаться с принятия ценностей и приверженности цели. Например, целью компании может быть удовлетворение, удивление и восхищение клиентов в постоянно меняющейся среде и поддержание здоровья бизнеса.
В Toyota такой набор ценностей начинается с вызова . В Toyota верят, что людям нужно бросать вызов, иначе они никогда не будут способны развить себя до максимального уровня. Кроме этого им нужны навыки и уверенность, чтобы принимать вызов с энтузиазмом.
Следующая ценность – это развитие кайдзен-мышления , естественного внутреннего стремления к совершенствованию. Мыслить в стиле кайдзен означает открыто признавать все несовершенства – любые потери и все остальное, что не соответствует идеалу. В Toyota постоянное совершенствование зависит от способности менеджера ходить и видеть (ходить на производственные линии, видеть, то есть понимать, как работает процесс). Для получения фактов вы должны лично быть на производственной линии, то есть гемба. Это место, где выполняется работа, где клиенты пользуются продуктом, где поставщики делают продукт. Через систематическое наблюдение вы должны понять ясную картину текущего состояния.
Toyota верит в командную работу. У Toyota комплексное видение командной работы, которое включает тех, кто развивает других людей, и тех, кто развивается в ходе совместной работы. Команда должна быть сильнее отдельных людей, а команда становится сильнее тогда, когда люди учатся. Командное развитие и индивидуальное развитие работают вместе.
Наконец, уважение должно быть во всем, что вы делаете, и ко всем, с кем вы взаимодействуете.
Пять ценностей лежат в центре нашей модели развития бережливого лидерства. Существует четыре этапа эволюции организации в развитии этих ценностей до уровня реальной культуры компании.
Работая в направлении самосовершенствования, мы должны развивать себя. Это первый этап. Нам нужно учиться, шаг за шагом, соответствовать ценностям «Полярной звезды». Как и скрипач-любитель, мы не можем за одну ночь стать виртуозом. В некоторых компаниях лидеров отправляют на недельные курсы в высшие учебные заведения. Они участвуют в выездных собраниях, перед ними ставят амбициозные цели, они работают в разных отделах организации для получения широкого представления о деятельности компании. Ни один из способов не структурирован с целью развития навыков, которые им понадобятся для постоянного совершенствования и уважения к людям.
Когда вы начнете развивать себя, вы сможете перейти на второй этап – коучинг и развитие других. Развитие других – это ключ к лидерству. Ваша цель как бережливого лидера не заставить людей идти по вашему пути, а развить их, чтобы они могли внести свой вклад в развитие вашей организации, чтобы они глубоко понимали ценности и сами стремились развиваться.
Со временем вы достигнете уровня ежедневных улучшений (кайдзен) и перейдете на третий этап. С развитием лидеров групп и команд рабочие группы станут более независимыми.
На четвертом этапе вы сможете ставить сложные цели, которые соответствуют целям организации и пронизывают организацию сверху вниз. В Японии такое развертывание целей называется хосин канри. Toyota не единственная компания, которая использует этот метод, являющийся частью всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM) – который Toyota внедрила для следования целям по всей компании год за годом. Вы не можете связать цели и ожидать результатов, пока в организации не будет людей, обладающих навыками, знаниями и мотивацией достигать эти цели.
Саморазвитие при помощи коуча
Читателям, которые не проходят дистанционный курс, следует подумать над тем, как они будут симулировать процесс обучения. Курс для вас, как для студентов, начинается с очень четкого понимания качеств бережливого лидера, что необходимо для развития этих качеств в себе. После этого начинается процесс саморазвития, что является основной целью курса и этой книги. Далее вы уже можете развивать других людей и заниматься ежедневными улучшениями, то есть кайдзен. В итоге ваша организация сможет запустить процесс развертывания целей (хосин канри).
Для практической отработки навыков вам необходимо выступить в роли лидера проекта в гемба. Мы попросим вас не только сфокусироваться на проекте по улучшению и достижении цели, но и на самом процессе формирования лидерства. Что вы делаете ежедневно? Как вы взаимодействуете с людьми? Как вы собираете информацию? Предоставляете ли вы людям необходимую обратную связь? Убеждаетесь ли вы в том, что команда развивает проект и развивается сама? Для этого мы попросим вас вести дневник, чтобы регистрировать там ваш лидерский опыт. Записи из этого дневника вы сможете обсудить с вашим коучем.
Ключевым инструментом, отражающим ваш прогресс, будет история в формате А3. А3 – это лист бумаги формата 42×29,7 см. Идея не в размере бумаги, а в том, что вы должны уметь изложить свою историю от начала и до конца на одном листе. История пишется не за раз, а постепенно заполняется по ходу реализации вашего проекта под руководством коуча. При решении проблема мы проходим полный цикл PDCA: планируй – делай – проверяй – действуй (Plan-Do-Check-Act). На первом шаге мы должны определить проблему. Далее этот шаг можно проанализировать с коучем, который будет задавать сложные вопросы, проверяющие корректность всех формулировок, а также даст дополнительные рекомендации по развитию. Коуч может даже помочь вам выбрать наиболее подходящий, значимый для вас проект, который вы бы смогли завершить в течение нескольких месяцев.
Определение проблемы
Следующим шагом после определения проблемы будет создание команды, с которой вы будете работать над проектом. Этот шаг также включает выбор спонсора со стороны высшего руководства – того, кто поможет ломать барьеры на пути к успешной реализации планов.
Процесс решения проблем в компании Toyota состоит из восьми шагов и един для всех уровней управления в Toyota. Вам не нужно буквально следовать этому процессу, достаточно лишь понять его ключевые идеи. Например, ваш подход по решению проблемы должен включать тщательное описание проблемы и работу над пониманием корневой причины или причин.
Наибольшее внимание коучи уделяют вашему саморазвитию, в частности – в области решения проблем. В процессе реализации проекта вы будете руководить группой людей, то есть вы и сами будете выступать в роли коучей.
На определенном этапе мы попросим вас разработать систему визуального менеджмента для регистрации ваших действий в гемба. Мы также хотим, чтобы вы определили ключевые индикаторы результативности и последующие шаги для дальнейшего решения проблемы. Это станет мини-версией хосин канри.
Принципы бережливого производства
Прежде чем дать определение бережливому лидерству, необходимо понять, что такое бережливое производство и каковы его принципы. В качестве модели мы будем использовать философию Toyota. Мы не будем вдаваться в подробности описания и принципов работы инструментов. В Институте бережливого лидерства (Lean Leadership Institute, www.Lean101.ca) есть дистанционный курс «Принципы бережливого мышления», в котором изучаются базовые инструменты и даны ссылки на множество книг.
Во второй главе мы дадим набор инструментов, которые вы сможете применять для выполнения вашего проекта, включая инструменты решения проблем и отчет в формате А3. Есть и дополнительные инструменты, необходимые в любом хорошем бережливом проекте, включая стандартизированную работу и визуальный менеджмент (глава 3). Ведь там, где появляется отклонение от стандарта, появляется проблема, требующая вашего внимания.
И, наконец, в восьмой главе мы свяжем вместе ключевые концепты в истории разработки компанией Toyota модели Scion, который был создан для привлечения молодых американцев, которые до этого времени не входили в целевую группу потребителей. Мы подробно расскажем о том, как модель прошла путь от стратегической идеи до этапа отладки производственных процессов.
На этом книга закончится, но мы уверены, что это только начало вашего пути к бережливому лидерству. Мы надеемся дать вам хороший старт в правильном направлении. Так же, как фитнес-тренер не может заставить вас делать упражнения и правильно питаться до конца жизни, мы не сможем заставить вас продолжать работу по бережливому лидерству, но искренне надеемся, что вы воспользуетесь этой возможностью и используете все ресурсы для старта или продолжения вашего развития в этой области. Нам нужно много таких, как вы, чтобы весь мир постоянно совершенствовался.
Мы также предлагаем вам прочесть книгу «Уметь учиться» (Managing to Learn) Джона Шука – моего коллеги, который проработал долгое время на Toyota в Японии. Его обучали процессу решения проблем при помощи метода А3 традиционным способом, как это делают на Toyota – через наставничество. Другой подход, который дает четкую структуру обучения, представлен в книге Майка Ротера «Тойота Ката». У нас также есть группа в профессиональной социальной сети LinkedIn, которая называется The Toyota Way, и официальная страница в Facebook. В группах ведутся обсуждения, и вы, я надеюсь, с удовольствием в них поучаствуете.
Что такое бережливое лидерство?
Главные вопросы, на которые хотели бы ответить в этой книге, – что такое бережливое лидерство и что необходимо для его развития? В качестве базовых знаний я кратко расскажу о производственной системе Toyota и модели 4Р (4P Model), о которой подробнее вы можете узнать из книги «Дао Toyota». Это составит основу для понимания бережливого лидерства.
В самом конце книги «Дао Toyota» есть отсылка к книге Джима Коллинза, где идет речь о так называемом лидерстве пятого уровня. Когда я писал эту последнюю главу «Дао Toyota» (рис. 1.1), мне позвонил аспирант и спросил, читал ли я книгу «От хорошего к великому» (рис. 1.2). Я не читал. Он сказал: «Вам нужно прочитать о лидерстве пятого уровня, потому что оно абсолютно совпадает с лидерством на Toyota». Я прочитал и дополнил последнюю главу. Позже я прочел книгу целиком, это стало для меня откровением – Коллинз говорил о Toyota!
В действительности Джим Коллинз не изучал практику Toyota или практику какой-либо другой японской компании. Он описывал великие американские компании и то, как они десятилетиями превосходили по финансовым показателям своих конкурентов. Он задался вопросами: «Что делает их великими?», «Что отличает великие компании от просто хороших?».
На основании материала книги он составил список таких характеристик. Я понял, что они соотносятся с теми принципами производственной системы Toyota, о которых я рассказывал. Toyota начинается с фокуса на клиентов. Джим Коллинз говорит о страстном желании предоставления ценности, ведь великие компании начинают именно с этого. Они не начинают с вопроса о полученной в этом квартале прибыли. Они не начинают с вопроса о следующем хите продаж. Они начинают с вопросов о том, кто является их клиентом и что может компания сделать для решения его проблем, добавления им ценности таким способом, о котором клиенты и не подозревают, при этом превосходя своих конкурентов. Клиент – это всегда центр внимания.
Великие компании создают ценности, которые гораздо важнее краткосрочной прибыли. Безусловно, ценность номер один – удовлетворение клиентов. В этом и есть цель бизнеса. Ценность номер два: «Какую среду мы создаем для членов нашей команды для их роста и хорошего качества их жизни? Мы должны делать членов нашей команды лучше, чем они были, когда пришли в компанию».
У великих компаний есть страстное желание достигать совершенства, начиная с генерального директора, который в великих компаниях часто является основателем. Например, Уолт Дисней, основатель Disney Corporation, был озабочен вопросом: «Как я могу построить что-то великое, что переживет меня и станет моим наследием?» Уолт Дисней многое делал, чтобы реализовать свои мечты. «Я мечтаю, я проверяю, соответствуют ли мечты убеждениям, я рискую и я реализую свое видение, чтобы воплотить свои мечты в жизнь», – говорил он. Он строил больше, чем просто бизнес, – он строил наследие, великую корпорацию, которая сможет его пережить.
Для того, чтобы их наследие жило, они развивают других лидеров, которые продолжат их дело с такой же страстью к компании, клиентам, культуре, как и сами основатели. Такого уровня понимания, страсти и обязательств сложно добиться от генеральных директоров, которые до этого работали в другой компании, озабоченной лишь текущей стоимостью акций.
Руководители должны быть привержены – всю свою жизнь – бизнесу. Это не означает, что они не имеют права на личную жизнь, но, как вы, наверное, знаете, чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем больше времени проводите на работе и все меньше времени посвящаете своей семье.
Великие лидеры с жадностью учатся и приспосабливаются к окружающей среде. Если ты Уолт Дисней, например, ты конкурируешь с другими тематическими парками развлечений. Ты все о них знаешь: о чем думают их руководители и, возможно, что они собираются сделать. Тебя не волнует автоиндустрия, полупроводники и больницы. Тебя заботит лишь твой бизнес. И ты не можешь просто так взять и поменять отрасль, в которой работаешь.
Коллинз также использует термин «И»-мышление, которое противопоставляется «ИЛИ»-мышлению. «И»-мышление является принципом Toyota, ключевым концептом кайдзен. Если вы скажете своему начальнику на Toyota: «Мы можем получить ИЛИ производительность, ИЛИ качество», ваш начальник, как ваш наставник, спросит: «Почему не то и другое вместе? Что заставляет тебя думать, что ты можешь пренебречь качеством ради производительности?» Этот лидер знает, что возможно достичь и того, и другого, надо просто постараться. Самая, пожалуй, известная цитата Уолта Диснея: «Если ты можешь это представить, ты можешь этого добиться».
Одна из характеристик великой компании по Коллинзу потрясла меня – инновации через экспериментирование и изучение. В стандартной парадигме инновация – это что-то индивидуальное. Изобретателю внезапно приходит в голову идея, то есть озарение, после чего он делает прототип, и далее через коммерческий процесс продукт попадает на рынок. Отправной точкой всегда является блестящая идея, которая пришла в голову одному гению. Джим Коллинз же говорит, что великие компании учатся делая, пытаясь, экспериментируя. Уолт Дисней однажды сказал: «Лучший способ начать – это перестать болтать и начать делать». В бережливой культуре мы верим, что главные прорывы приходят с гемба , после множества экспериментов и изучения того, что работает, и того, что не работает. Мир в большинстве случаев слишком сложен, чтобы надеяться, что внезапное вдохновение сможет обеспечить все необходимые инновационные решения.
Великие компании славятся непоколебимой верой в ценность умелых и мотивированных людей. Как говорят на Toyota, люди – это единственный добавляющий ценность актив компании. Другими словами, люди – это единственная ценность компании, которая увеличивает ее стоимость. Любой другой актив компании, будь то оборудование или даже интеллектуальная собственность, обесценивается в течение срока службы и рано или поздно подлежит замене. Люди же становятся умнее, они могут приобретать более сложные навыки. Десятилетний парень в общем и целом становится более умелым и знающим по сравнению с годовалым ребенком. Это означает, что нужно инвестировать в долгосрочное развитие людей – нет другого варианта получить отличных десятилетних парней, кроме как, во-первых, иметь их в составе своей команды и, во-вторых, вкладывать средства в их развитие. Они не способны естественным образом развивать в себе волшебные качества самостоятельно.
Под сильной культурой мы имеем в виду культуру, ценности и убеждения, которые разделяются сотрудниками всех уровней организации. Ясность делает культуру четкой и понятной, позволяет людям говорить на одном языке. Сплачивающая функция культуры связывает людей в одну команду, даже если они не знают друг друга, – потому что все они работают на великую компанию и служат одним и тем же клиентам. Джон Уиллард Марриотт, основатель другой великой компании, описанной в книге Коллинза, сказал: «Великие компании создаются людьми, которые никогда не перестают думать, как усовершенствовать бизнес». Ему также принадлежат слова: «Заботьтесь о своих людях, и они будут заботиться о ваших клиентах».
История Toyota
Когда я изучаю лидеров великих американских компаний, меня всегда поражает аналогия с культурой Toyota. Похоже, что лидерство универсально. Давайте посмотрим на историю Toyota.
Где зародился тот уникальный образ компании, мысли об усовершенствовании процессов, о роли лидеров? Он начался с Сакити Тоёды, основателя Toyoda Automatic Loom Works, Ltd (рис. 1.3).
Некоторые из вас, наверное, знакомы с историей ткацких станков Сакити Тоёды. Сакити был сыном бедного плотника в далекой деревне, где выращивали рис. Он видел, как женщины, занимавшиеся пошивом одежды на продажу, работали до кровавых мозолей на пальцах, и захотел помочь им, сократив количество необходимого для пошива труда.
Поскольку он был плотником, то хорошо разбирался в дереве и деревообработке, был изобретателен и мог воплощать свои придумки в жизнь. В итоге он смог построить ткацкий станок. Первый станок, который он изобрел, был прост и использовал силу тяготения. Традиционно женщины протаскивали челночную нить (уток) в одну сторону и обратно, после чего вручную толкали кусок дерева для закрепления узелков. Собственно, в этом и заключалась работа ткачих – продеть нить в одну сторону и обратно, а затем уплотнить полотно. Он подумал, что продевание нити может происходить под действием гравитации, и изобрел деревянный желоб и систему с ножными педалями, с помощью которых можно было перемещать челнок по желобу взад и вперед. Такая система избавляла по меньшей мере от половины трудозатрат и позволила в результате повысить производительность труда в три раза.
Это наглядный пример кайдзен, который был связан с реальной потребностью. Он появился благодаря человеку, который вложил много времени в совершенствование навыков работы с деревом, изучение станков, хорошо разбирался в ремесле и в конечном итоге смог усовершенствовать изделие собственными руками. Далее он улучшал станок снова и снова, мечтая о полнофункциональном автоматическом станке. Через 38 лет права на производство станка типа G (первого полностью автоматического станка в мире) были проданы Сакити Тоёдой англичанам братьям Плэт. Это был один из редких случаев экспорта японских инноваций в то время. Станок типа G-Loom опередил свое время (посмотреть на него в действии можно по адресу http://youtu.be/1SBxxlbeMgU) .
Все, что изобретал Сакити, было решением определенной проблемы и реализовывалось через эксперимент – сейчас мы называем это циклом PDCA. Он неустанно повторял и повторял этот цикл, пока не создал первый в мире полностью автоматизированный станок. Это случилось не благодаря озарению, а в результате упорной командной работы и решения тысяч проблем. Он не знал, как от одной конкретной проблемы перейти к полностью автоматическому станку, но он точно знал, что за решением одной проблемы возникнет другая, а затем еще одна и так дальше. Тем не менее с каждым разом он становился все ближе и ближе к цели.
Другая известная инновация появилась благодаря одной производственной проблеме. В связи с тем, что станки были электрическими и полуавтоматическими, люди не играли большой роли – их основной задачей было следить за правильным ходом нити или исправлять проблемы, когда станок ломался. Если ломался челнок, вся материя, произведенная после поломки, считалась браком. Когда человек обнаруживал проблему, он выключал машину, отрывал несоответствующего качества ткань и снова настраивал машину. Люди должны были стоять около машины в качестве няньки, что, по мнению Сакити, было непростительной тратой ценнейшего времени людей.
В качестве контрмеры он изобрел, как мы сейчас это называем, систему дзидока. Когда ломался челнок, падал груз и автоматически отключал машину. Это «отвязывало» рабочего от машины и позволяло одному человеку управлять несколькими станками одновременно и реагировать только на те, которые сами отключались. Человек становился ответственным за решение проблем и переставал быть нянькой. Впоследствии это послужило основой для системы андон: потяни трос и останови производственную линию при любых отклонениях от стандарта. После этого подумай, что вызвало проблему и как ее можно решить.
Ключевые ценности Сакити Тоёды по сей день лежат в основе культуры Toyota: вносить вклад в общество, ставить интересы клиентов выше интересов компании, уважать людей, знать свой бизнес изнутри, не бояться пачкать руки, работать усердно, встраивать качество, следовать дисциплине, работать в команде и обеспечивать постоянные инновации для достижения видения компании.
Сакити попросил своего сына сделать что-нибудь для общества лучше станка. Кийтиро выбрал автомобили. Это было амбициозной задачей, так как начинать пришлось практически с нуля, в то время когда американские компании, как, например, Ford, доминировали на мировом рынке. В своем напутствии коллегам Кийтиро сказал:
Я планирую сократить время простоя в наших процессах… В качестве базового принципа в достижении этой цели я реализую подход «точно вовремя».
Если бы он сказал это в наши дни, за ним бы выстроилась армия консультантов, в его руках, скорее всего, была бы моя книга и другие книги Lean Enterprise Institute. Ведь все бы уже понимали, что он имеет в виду под «точно вовремя». Но это был 1939 год. И концепции «точно вовремя» еще не существовало. Он ее придумал. Это было видение без конкретного плана достижения, так же как и в истории с автоматическим ткацким станком. Человеком, который повел людей к достижению этого видения, был Тайити Оно, производственный гений (рис. 1.4).
Тайити Оно поставил перед собой еще более амбициозную цель – добиться производительности Ford за три года, тогда как Ford, выпуская миллион машин в год, превосходил Toyota с выпуском в несколько тысяч в девять раз.
Что такое TPS?
Один из ранних экспериментов Тайити Оно состоял в создании U-образных ячеек в цехах. Целью эксперимента было добиться одинаковой производительности при любых объемах выпуска и гибко регулировать выпуск под потребности клиента. Он добился работы одного, двух или шестерых операторов в одной ячейке, состоящей из нескольких машин, в зависимости от загрузки. Тем не менее он бился лбом о стену – просил членов команды обучаться нескольким специальностям, то есть быть и токарем, и сверлильщиком, но они не хотели. Им было комфортно уметь управлять только одной машиной.
Оно получил хороший опыт в мотивации людей. Он осознал, что лично должен присутствовать на производственных линиях, наблюдать за работой людей, задавать им вопросы, ставить им амбициозные задачи и учиться быть коучем. Это стало началом производственной системы Toyota (рис. 1.5). Он понял, что для надежной работы в ячейке необходимо стандартизировать работу и найти способ обучать людей, для чего он изучил и адаптировал американскую систему обучения с помощью инструкций, которая называется «Обучение в промышленности» (Training Within Industry, TWI).
Затем ему надо было соединить эту ячейку с другими процессами, находящимися на удалении от нее. Для этого ему необходимо было сохранять небольшое количество запасов и поддерживать этот уровень с помощью вытягивающей системы. Основанием для стабильной работы ячейки и вытягивающей системы является выровненный график производства (хейдзунка). Со временем начала складываться производственная система Toyota. В конечном итоге она была записана, несмотря на возражения Тайити Оно.
Почему он возражал против этой простой схемы? С точки зрения Оно, производственная система Toyota была живым, непрерывно эволюционирующим организмом, а новые идеи рождались в гемба в ходе совершенствования процессов и устранения их недостатков. Он боялся, что после описания организм превратится в статическую картинку и кайдзен закончится. Когда кто-нибудь пытался изобразить производственную систему, он стирал этот образ со словами: «Если вы ее нарисуете, это ее убьет!»
Позднее Оно стал спокойнее и разрешил представлять систему в виде дома. Если вы уберете поддерживающую крышу структуру, крыша упадет. Если крыша слабая, она потечет. Если фундамент хилый, рухнет весь дом. Каждая часть необходима для функционирования целого. А в центре системы – постоянно совершенствующиеся люди.
Две колонны, на которых построен дом TPS, – это вклад Сакити Тоёды и Кийтиро Тоёды. Сакити Тоёда придумал дзидока, что можно перевести как «остановись и устрани проблему» или «вылови проблемы и реши их». Для Сакити это был станок с элементами человеческого интеллекта, который мог сам останавливаться при появлении проблемы. Вторая колонна «точно вовремя» – заслуга Кийтиро Тоёды: нужная деталь в нужное время и в нужном количестве поступает к клиенту с минимальными потерями. Идеалом является непрерывный поток, обеспечивающий идеальное качество для клиента – несбыточная мечта. Если вы можете представить какую-нибудь услугу, которую вы получаете по вашему первому требованию в любое время, вам повезло значительно больше, чем мне. Я такого не встречал.
Целью было не внедрить «точно вовремя». Целью было сделать принцип «точно вовремя» идеалом, видением, впрочем, как и дзидока, что предполагает полное отсутствие брака. Все, что вы делаете, вы делаете идеально. Это видение подпитывает процесс кайдзен. Кайдзен никогда не заканчивается, потому что вы никогда не можете достичь совершенства.
В основании дома заложен фундамент – операционная стабильность, которая включает дисциплинированных людей, следующих в работе принятым стандартам. Для операционной стабильности необходимо хорошо обслуживаемое оборудование, которое вовремя получает предупредительный ремонт, а рабочие понимают глубинные причины поломок и умеют их устранять. Система предполагает выравнивание графика производства, то есть хейдзунка, по объему и ассортименту.
Вы теперь понимаете, почему в центре системы находятся люди. У людей должны быть желание для достижения каждого из элементов системы через постоянный процесс кайдзен и дальнейшее следование новым стандартам. Если люди перестанут думать и будут просто следовать тому, что говорят какие-либо эксперты, система разрушится при изменении условий. Люди на производственных линиях – это единственная креативная сила, способная постоянно изменять процесс.
Представьте, например, пилота, у которого уже до взлета есть план полета и он четко проинструктирован, что бы ни случилось, ничего не менять и следовать плану. Если ты попадешь в шторм, следуй плану. Но самолет же упадет! Вам нужен пилот, который следует стандартам в нормальных условиях, но адаптируется при любых отклонениях от стандарта.
Люди в системе TPS нуждаются в лидерах, которые будут мотивировать их к поддержанию и совершенствованию стандартов. На свете мало людей, которые настолько самодисциплинированны, чтобы самостоятельно поддерживать движение к самосовершенствованию.
Сегодня бережливое производство стало глобальным явлением. Бережливое производство, шесть сигм, бережливое производство + шесть сигм – много чего придумано, но, к сожалению, чаще всего мы видим лишь тень производственной системы Toyota. Идя, например, по заводу, офису или гостинице, можно увидеть плакаты, графики и системы о внедрении системы вытягивания. С точки зрения производственной культуры это – артефакты. Попытка их понять напоминает расшифровку смысла рисунков на вазе I века. За этими артефактами и поведением людей, если копать глубже и попытаться понять их значение, лежат нормы и ценности.
Нормы и ценности слишком часто трактуются как «Соблюдай правила, добивайся целей». Такое отношение создается и поддерживается экспертами по управлению проектами. Это рождает бюрократизм. Именно строгий бюрократизм создавал Фредерик Тейлор в своей теории научной организации труда. Он был убежден, что только промышленные инженеры должны думать, а бригадиры должны следить, чтобы рабочие следовали стандартам, созданным промышленными инженерами. В этой системе, где рабочие не должны думать, не было места изменениям, пока у инженеров не появится новых идей. А инженеры часто работали сразу на несколько заводов, и их было слишком мало, чтобы постоянно совершенствовать что бы то ни было.
Наиболее важная часть производственной системы Toyota – это «уважение к людям», которая часто неправильно трактуется как «уважение к акционерам». Они ведь собственники бизнеса и должны рассчитывать на ежеквартальную отдачу, так ведь? Это ведет к тому, что следует работать над повышением стоимости акций и любое развитие людей и совершенствование процессов должны вести к повышению рентабельности инвестиций (return on investment, ROI).
Если вы не получаете возврат от инвестиций, их не следует делать. Это означает выбор только проектов, имеющих четкие прямые цели и отдачу. Потратьте деньги на получение результата и отчитайтесь за них в деньгах, сэкономленных для акционеров. Самый очевидный путь сохранения денежных средств – сокращение затрат на персонал, то есть сокращение численности сотрудников. Эта идея далека от построения профессионализма и движения к совершенству. Как говорит Toyota, если вы боретесь за совершенство, вы постоянно совершенствуете товары и услуги, производите больше продукта за меньшие деньги и удовлетворяете своих клиентов, и все это приносит прибыль. Первая мысль: удовлетворяйте клиентов и получайте прибыль. Вторая мысль: применение методов кайдзен позволит вам сократить затраты. Безусловно, цели по безопасности, качеству и развитию персонала также есть. Устраняйте брак, устраняйте потери – и вы сократите затраты. Решайте проблемы по безопасности, устраняйте потери – и вы сократите затраты. Однако, если вы просто скажете, что ничего не будете делать, пока затраты на улучшения не будут оправданны, вы никогда не сможете инвестировать в людей, процессы и продукт, у вас не будет удовлетворенных клиентов, в конечном итоге вы выдохнетесь, и организация будет вынуждена покинуть рынок.
Что же мы понимаем под производственной системой Toyota? Когда мы думаем о TPS, мы сразу же представляем производство, инструменты и машины, но в действительности TPS этого никогда не подразумевала. Один из студентов Тайити Оно сказал: «Мы в Toyota совершили ошибку. Мы не должны были называть ее производственной системой Toyota. Мы должны были назвать ее думающей производственной системой, потому идея как раз в том, чтобы сделать все возможное, чтобы заставить людей думать». Даже в простом процессе канбан, визуальном сигнале готовности принять продукт или информацию, есть мыслительный процесс. На каждом контейнере есть карточка канбан, и, если я вижу контейнер без карточки, я должен задуматься, почему контейнер был перемещен без канбан. Скажем, у меня 10 ящиков с запасами и я убрал один канбан, оставив девять ящиков. Теперь все процессы надо выполнять быстрее, что снова заставляет меня думать, как этого достичь. Суть TPS, с одной стороны, в обнаружении проблем, а с другой – в поиске и применении решения, ведь именно так вы учитесь и постоянно совершенствуетесь (рис. 1.6).
Что такое настоящая производственная система Toyota?
В отличие от Джима Коллинза, взявшего несколько компаний и сравнившего великих с остальными, я углубился в изучение одной и построил модель, основываясь на наблюдениях работы бережливого производства. Что заставляет Toyota работать и что делает ее великой компанией? Отправной точкой является философия компании, которая по многим характеристикам совпадает с идеями Джима Коллинза: любовь к клиентам, желание построить великое предприятие, глубокое уважение к людям и их долгосрочному развитию. Для всего этого нужно главное – долгосрочное видение на уровне бизнеса в целом.
Философия была впервые описана Toyota в 2001 году, моя книга вышла в 2004-м. В документе Toyota Way версии 2001 (рис. 1.7) две колонны – постоянное совершенствование и уважение к людям. Эти колонны взаимосвязаны, и одна колонна не может существовать без другой. Постоянное совершенствование буквально означает, что мы все время совершенствуем все, что мы делаем. Если вы упаковываете детали, вы улучшаете этот процесс. Если вы разрабатываете следующую модель Camry, вы улучшаете процесс разработки следующей модели Camry. Это включает и совершенствование процесса получения обратной связи от потребителей, процесс переработки обратной связи в характеристики модели и процесс проектирования продукта для облегчения его производства.
Конец ознакомительного фрагмента.