При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица “товар-рынок”).

Альтернативные направления развития.

Интенсивный рост – рост в рамках основного вида деятельности компании. Целесообразен, когда не до конца исчерпаны возможности, присущие традиционным товарам и рынкам фирмы. В основе стратегий интенсивного (концентрированного) роста лежат возможности эффективного развития на основе преимуществ концентрации и специализации производства. Принято выделять три разновидности стратегий интенсивного роста: постоянных улучшений, развития рынка, продуктовых инноваций:

1. Стратегия постоянных улучшений (глубокое проникновение на рынок, интенсификация усилий на рынке) направлена защиту и укрепление позиции организации на освоенных рынках за счет увеличения объема продаж существующих продуктов. Этого можно достигнуть различными способами: * Развитием первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара или услуги, побуждения покупателей к более частому использованию продукта; * Увеличением доли рынка за счет привлечения клиентов фирм-конкурентов посредством активных действий по продвижению товара (услуги); * Защитой своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга – лучшего позиционирования продукта, гибкой стратегии ценообразования, более качественного сервисного обслуживания; * Лучшей организацией рынка – концентрацией усилий на самых рентабельных рыночных сегментах, использованием наиболее эффективных каналов распределения воздействием на правила конкурентной борьбы на данном рынке, пользуясь поддержкой органов управления.

Данная стратегия эффективна на растущем или ненасыщенном рынке (например, розничная торговля, телекоммуникации, страхование). Ведущее место в данном случае занимает стратегия маркетинга.

2. Стратегия развития рынка (рыночная экспансия) заключается в поиске новых рынков для увеличения сбыта уже производимых продуктов. Имеются следующие альтернативы данной стратегии: * Освоение новых сегментов рынка; * Использование новых каналов сбыта для существующих товаров и услуг; * Проникновение на новые географические рынки внутри страны или за ее пределами.

Развитие системы сбыта и ноу-хау в области маркетинга являются основой для реализации этой стратегии. Рыночная экспансия целесообразна, если существуют неосвоенные, ненасыщенные рынки и/или появляются новые эффективные каналы сбыта; организация имеет недогруженные производственные мощности, финансовые и трудовые ресурсы, необходимые для расширения деятельности.

3. Стратегия продуктовых инноваций (разработка товара, товарная экспансия) состоит в разработке новых и/или совершенствовании существующих продуктов для освоенных рынков с целью увеличения продаж. Возможны следующие варианты реализации стратегии: * Добавление характеристик товара – увеличение полезных функций, расширение потребительских свойств; * Улучшение качества товара – улучшение выполнения товаром своих функций; * Расширение, обновление, рационализация номенклатуры и ассортимента выпускаемой продукции.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

• 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
• 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
• 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
• 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

Стратегии интенсивного роста

В теории стратегического менеджмента выделяются три вида роста организации: интенсивный рост - рост за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках; интегрированный рост - развитие за счет объединений с организациями конку-рирующего профиля, своими поставщиками или посредниками; диверсифицированный рост - развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми товарными предложениями путем использования новых технологий, погло-щения, слияния с организациями, уже присутствующими на вы-бранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок», разработанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно со-бирается обслуживать и с каким товаром.

Исходя из этой матрицы, предприятие имеет четыре основ-ных пути роста. Три из них - проникновение на рынок, разви-тие рынка и развитие товара - обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализа-ции различных маркетинговых стратегий, указанных в соответ-ствующих квадрантах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия является проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осу-ществляться различными способами, при этом главная роль воз-лагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: ши-роко используются программы стимулирования продаж, увели-чения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложе-ний и пробных вариантов для потенциальных потребителей.

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предприни-мая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях: региональном, транснациональном, глобальном.

После получения достаточного количества ресурсов пред-приятие активно развивает собственную научно-исследовательскую базу, стремится к совершенствованию своих товаров, продлевая таким способом жизненный цикл устарев-ших, и реализует стратегию развития товара.

2 Стратегии диверсифицированного роста

При наступлении стадии рыночной зрелости замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения имеющих-ся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназначен-ных для новых рынков, называется диверсификацией.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, тех-нического и морального устаревания продукции.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недоста-точна для выполнения планов по расширению текущей деятель-ности.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста - желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную - старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рын-кам (производитель радио производит магнитофоны); смежную - товары являются технологически разнородными, а рынки - связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (кон-гломератную) - технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, про-дажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, ре-структуризации портфеля.

3 Стратегии интегрированного роста

Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятий, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по про-изводственной цепочке.

Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) - это соединение предприятий, выпускающих однотипную про-дукцию и работающих на схожих рынках (объединение пред-приятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, тех-нологий или выкупа.

Стратегические альянсы - это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и техноло-гия.

В противоположность горизонтальной вертикальная инте-грация - это объединение друг с другом технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с постав-щиками, а на последующие стадии - прогрессивную интегра-цию с посредниками. Регрессивная интеграция может улучшить, координацию между поставщиком и производителем, повысить гарантии источников снабжения и обеспечить экономию от мас-штаба и другие виды экономии издержек. Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материально-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улучшая обслуживание клиентов.

32 Использование и применение матричных подходов в формировании инвестиционного портфеля предприятия. Базовые стратегии развития.

Конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга долж-ны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разра-ботки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением направлений деятельности крупных всемирно известных корпораций. Разные предприятия внутри компании работают на разных рынках, сталкиваются с разными возможностями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы.

Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стра-тегического направления.

Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежными потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществ-лять регулярный анализ своего портфеля. В настоящее время существует много разновидностей порт-фолио (матричных) методов среди них наиболее известными яв-ляются матриы BCG, GE, ADL, ShellDPM. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распре-деление ресурсов путем оценки положения предприятия в отрас-ли, а также перспектив развития данной отрасли в течение доста-точно длительно периода времени. С помощью матрицы можно также провести анализ равнове-сия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предло-жить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способ-ствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков.

Матрица ВСG предлагает следующий жизненный цикл: сродства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сде-лать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники суще-ствования), которые затем станут «дойными коровами» (сего-дняшними источниками существования) и, наконец, должны бу-дут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены пред-приятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инве-стиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на ко-личественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Как и другие матрич-ные методы, модель ADL предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адек-ватных стратегических направлений.

40 Выбор международной маркетинговой стратегии. Факторы, определяющие среду международного маркетинга.

Выделяют 3 осн стратегии интернац маркет.:

1 Стратегия адаптации является наиболее ярко выраженным проявлением маркетингового подхода к организации международной деятельности фирмы и учитывает различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, веровании и культуре, правилах организации торговли, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Такая стратегия предполагает интерес к дальнейшему проникновению на зарубежные рынки и, как следствие, расширение товарного ряда производимой продукции, что в определенной степени за счет расширения рынков в зарубежных странах создает экономию на масштабах производства и сбыта.

2 Стратегтя адаптированной, дифференц. стандартизации. Компромиссом между стандартизованной и адаптивной стратегией служит стратегия адаптивной стандартизации или дифференцированной стандартизации.

Головная компания разрабатывает глобальную стратегию международного маркетинга, доверяя управленческом звену зарубежных филиалов, владеющим спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, варьировать реализацию данной глобальной стратегии.

3 Стратегия стандартизации - это единая глобальная стратегия, применяемая на различных зарубежных рынках. Можно сказать, что она представляет собой высшую ступень оптимизации маркетинговой деятельности в международном масштабе, ее самый экономичный тип. Использование стратегии глобализации (стандартизации) предполагает, что определенные товары обладают универсальными не только основными, но и специфическими свойствами, привлекательными для потребителей, независимо от страны их проживания.

Реализация международного маркетинга предполагает анализ внутренней и внешней среды маркетинга, т.е. всего того, что прямо или косвенно может влиять на предпринимательскую деятельность фирмы на внешних рынках. Такое влияние могут оказывать как отдельные факторы, воздействующие на деятельность фирмы на внутреннем рынке, так и факторы, присущие отдельным странам, на рынках которых фирма присутствует. Кроме того, следует учитывать и состояние общей международной среды в целом.

Сущность и классификация стратегий интенсивного роста

Интенсивный рост служит одним из способов развития бизнеса. Он предполагает рост компании в рамках основного вида ее деятельности.

Определение 1

Стратегия интенсивного роста – это стратегия развития бизнеса, ориентированная на улучшение рыночных позиций компании среди конкурентов.

В основе стратегий данного типа лежит концентрация и интенсификация имеющихся в распоряжении фирмы ресурсов с целью достижения поставленных перед ней маркетинговых целей. В наивысшей степени она направлена на укрепление и развитие бизнеса.

Стратегии интенсивного роста целесообразны к использованию в тех случаях, когда стратегические возможности компании в части захвата рынка и расширения масштабов производства не использованы до конца и имеется неисчерпанный потенциал развития бизнеса. Иначе их также принято называть стратегиями концентрированного роста.

Стратегии концентрированного роста связаны исключительно с развитием и изменением двух базовых составляющих – продукт и рынка. Таким образом, компания может функционировать на текущих либо новых (перспективных) рынках с уже имеющимся либо новым (или усовершенствованным) продуктом.

Следуя стратегии интенсивного роста, компании стремятся к улучшению своей продукции либо начинают производство новых товаров и услуг, не меняя при этом саму отрасль. В части рынка компании могут искать новые возможности для укрепления своего текущего рыночного положения или перехода на новые рынки сбыта.

Стратегия интенсивного роста всегда опирается на возможности эффективного развития бизнеса, которое возможно за счет реализации двух базовых конкурентных преимуществ:

• концентрация;
• специализация производства.

Основным преимуществом использования стратегии интенсивного роста считается отсутствие непреодолимых трудностей в ее реализации, что обусловлено постепенностью развития бизнеса. Кроме того, сама по себе стратегия интенсивного роста предполагает повышение эффективности использования ресурсов, уже находящихся в распоряжении бизнеса, а затраты, необходимые для ее претворения в жизнь могут быть взяты из собственных средств компании.

В настоящее время принято выделять три основных вида стратегий интенсивного роста (рисунок 1). В основе каждого из них лежит определенный принцип, а все вместе они составляют одну из групп эталонных стратегий бизнеса и демонстрирую возможность роста интенсификации бизнеса.

Рисунок 1. Виды стратегий интенсивного роста. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

В основе представленной классификации стратегий интенсивного роста лежит предложенная И. Ансоффом «сетка развития товара и рынка», предполагающая сегментацию существующих рынков с целью охвата продукцией фирмы новых групп потребителей.

Иначе представленные на рисунке 1 типы стратегий принято называть стратегиями постоянных улучшений, рыночного развития и продуктовых инноваций. Каждый из типов стратегий интенсивного роста имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Основные виды стратегий интенсивного роста

Стратегию усиления рыночных позиций также принято называть стратегией внедрения или глубокого проникновения. Она предполагает необходимость изыскания фирмой возможностей для наращивания объемов производства и реализации в пределах выбранного целевого рынка. Иначе говоря, это стратегия, при которой компания предпринимает все необходимые меры для того, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции. Таким образом, она развивает продажи своей продукции на существующих рынках, для чего используют такие инструменты, как:

• стимулирование первичного спроса посредством привлечения новых потребителей;
• развитие агентской сети;
• расширение рыночной доли за счет поглощения фирм-конкурентов;
• концентрация маркетинговых усилий на наиболее высокорентабельных сегментах базового рынка;
• повышение имиджа фирмы;
• лоббирование интересов;
• организация и рационализация рынка и пр.

Замечание 1

Вторым базовым типом стратегий интенсивного роста считаются стратегии развития рынка. В первую очередь они ориентированы на поиск новых рынков сбыта для уже выпускаемой компанией продукции. Иначе ее принято называть стратегией расширения рыночных границ.

Сущность стратегий данного вида сводится к наращиванию объемов реализации посредством внедрения и продвижения уже производимых фирмой товаров и услуг на новых рынках сбыта. Основные альтернативы ее реализации представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые альтернативы реализации стратегий развития рынка. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Таким образом, стратегии развития рынка опираются на систему сбыта с одной стороны, и ноу-хау в области маркетинга – с другой. Основной целью их реализации выступает наращивание объемов реализации посредством развития рынков, поиска новых рынков для уже производимого продукта и внедрения имеющихся товаров на новые рынки сбыта.

Основными направлениями реализации стратегий данного типа считается поиск и выделение новых целевых сегментов, освоение новых каналов сбыта и проникновение на новые географические рынки.

Наконец, третьим видом стратегий интенсивного роста выступают стратегии развития продукта. Они предполагают производство и выпуск новой продукции с целью ее реализации на уже освоенном рынке. Иначе их принято называть стратегиями совершенствования товаров.

Основными способами реализации развития продукта считаются повышение качества, расширение ассортимента и номенклатуры выпускаемых товаров и услуг, а также добавление новых товарных характеристик.

В рамках реализации стратегий данного типа компании стремятся к расширению сферы сбыта путем повышения качества и модернизации предлагаемых рынку товаров и услуг, а также их замене новыми прототипами. Нередко подобные стратегии сопровождаются использованием инноваций.