Вопрос:

У ИП основной вид деятельности - это интернет-магазин наборов для творчества, кассы нет - работает только по безналу, ИП на УСН. Сейчас планирует открыть собственное производство наборов для вышивания. Нужно ли в налоговой присваивать дополнительный код деятельности? Если да, то какой? Нужно ли как-то менять правовую и налоговую форму деятельности или это необязательно? Можно ли продолжать работать без кассы?

Ответ:
Насчет необходимости присвоения нового кода деятельности все будет зависеть от того, есть ли у Вас какой-то подходящий под новое направление деятельности код. Вполне возможно, что у Вас в ЕГРИП указана общая группа кодов или какой-то конкретный вид деятельности, который будет отражать и новое направление.
Так или иначе подобрать подходящий код Вы можете самостоятельно в Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности в действующей ныне второй редакции.

Если будут нужны изменения, то Вам нужно будет заполнить Заявление по форме Р24001 , распечатать Заявление в 2-х экз., прошить оба экземпляра, передать в регистрирующую налоговую (при себе иметь паспорт). К сожалению, удаленно данное заявление не подается. Единственный вариант, при котором не требуется Ваше личное присутствие, - подача заявления другим лицом на основании нотариально заверенной доверенности.

Через 5 дней забрать Выписку из государственного реестра уже с изменениями, если на листе Ж Вы выбрали пункт "Выдать заявителю". Также Вы можете воспользоваться возможностью получить документы по почте или через представителя, выбрав нужный способ в заявлении (лист Ж).

Все заполняемые страницы Заявления нумеруются (вверху страницы). Если Заявление подается в налоговую не лично (почтой, через доверенное лицо), необходимо заверить документ у нотариуса, и тогда заявитель ставит свои подписи в присутствии нотариуса. На странице Ж ставится подпись и ИНН нотариуса, заверившего Заявление.
Начиная со страницы 1 необходимо заполнить личные данные ИП.
На странице 1 отмечается причина внесения изменений.
На листе Ж ставится подпись заявителя. Заполняется контактный телефон и электронная почта, по которым можно связаться с ИП. Если Заявление подается в налоговую не лично (почтой, через доверенное лицо) ниже должен расписать нотариус и поставить свой ИНН.
Листы В, Г и Д заполнять не надо, только распечатать, если Вы резидент РФ.

Изменение видов деятельности:
На Внесение новых видов деятельности заполняется лист Е страница 1.
Указываются все виды деятельности не менее 4 символов, подлежащие внесению в ЕГРИП. Если их больше 56, тогда заполняется новый Лист Е стр.1 со следующим порядковым номером.
Первая строка предназначено для основного вида деятельности и заполняется только при его внесении в ЕГРИП. В противном случае данная строка остается пустой.

Для Исключения видов деятельности заполняется лист Е страница 2.
Указываются все виды деятельности, подлежащие исключению из ЕГРИП. Если их больше 56, тогда заполняется новый Лист Е стр. 2 со следующим порядковым номером.
Первая строка предназначено для основного вида деятельности и заполняется только при его удалении из ЕГРИП (тогда параллельно обязательно должен быть заполнен лист Е стр.1 с внесением нового основного вида деятельности). В противном случае данная строка остается пустой.
После того, как налоговая предоставит документы о регистрации изменений, рекомендую в Росстате получить новое письмо с кодами ОКВЭД.

По новому направлению бизнеса Вы сможете точно также, как и по ИП в целом, применять УСН. Если оплата от покупателей будет по-прежнему поступать в безналичном виде, то кассовый аппарат Вам не понадобится.

Обозреватель сайт собрала несколько примеров удачной и провальной диверсификации крупных компаний, которые пытались выйти на новые рынки в попытке увеличить выручку или вырваться из бедственного положения. В материале приводятся несколько основополагающих вопросов, которые стоит задать себе, прежде чем расширять сферу деятельности собственного бизнеса.

К диверсификации - расширению ассортимента и освоению новых видов производств - компании традиционно прибегают ради увеличения прибыли и расширения целевой аудитории. Некоторые идут на этот шаг, просто желая «расшириться», другие пытаются таким образом спасти фирму от банкротства.

Но иногда такая мера оборачивается для руководства кошмаром: вместо денежных потоков приходят недовольные клиенты, спрос падает, а финансовое дно приближается еще стремительнее.

Расширяясь, компания всегда рискует. В основном, потому, что перед принятием решения нечасто получается адекватно оценить ситуацию. Например, руководство настаивает на скорейшем освоении новых рынков, поэтому менеджеры вынуждены в авральном режиме собирать и анализировать информацию. Еще хуже, когда фирма поддается веянию моды на такие меры. В итоге здраво рассудить, принесет предприятие прибыль или убытки, не получается.

Универсального подхода к решению дилеммы «Надо или нет?» не существует. Но если внутри себя ответить на ряд вопросов , можно максимально объективно оценить ситуацию и понять, в каком направлении двигаться.

1. Что наша компания может делать лучше конкурентов

Для начала важно опре­делить свои кон­курентные преимущества. Надо думать не о том, чем занимается компания, а о том, что она делает лучше других.

Взять, к примеру, британского производителя цемента Blue Cir­cle Industries. Когда-то компания была мировым лидером по производству цемента, и в какой-то момент решила, что пришло время расширяться. Логика была простой: «Мы занялись произ­водством газонокосилок, потому что их используют для работы в саду, а сад расположен рядом с домом».

Так появились товары для строительства домов. Более того, Blue Circle занялась недви­жимостью, утилизацией отходов, сантехникой и так далее. Руководство Blue Circle не стало действовать исходя из своих конкурентных преимуществ, и кампания по расширению провалилась.

Хороший пример - стратегия пивоваренной компании Boddingtons Brewery. Когда дела пошли плохо, руководство сделало ставку на богатый опыт в розничной торговле, об­служивании клиентов и управлении недвижимостью: продало пивоваренные заводы и вместо них приобрело гостиницы, рестораны, оздоровительные центры и дома преста­релых, сохранив при этом сеть пабов.

Хотя решение о выходе из пивоварения было непростым - Boddingtons Brewery занима­лась этим почти два века - фирма поняла, что соперничать с конкурентами не в силах, и обратила внимание на другие сферы деятельности. Ди­версификация привела к созданию огромного акционерного капитала, превосходящего капиталы региональных пивоваренных компаний, решивших остаться в отрасли.

2. Какие нужны стратегические активы для достижения успеха на рынке

Наличия нескольких таких активов - обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества - мало, компания должна обладать всеми необходимыми стратегическими активами. Наглядный пример - диверсификация Coca-Cola .

Фирма, обладающая знанием потребителя и большим опытом розничной торговли, в начале восьмидесятых решила заняться вином. Почти сразу стало ясно, что не хватает самого главного - умения производить качественный алкоголь. Имеющихся 90% активов оказалось недосточно, поскольку отсутствующие 10% оказались ключевыми.

3. Сможем ли мы догнать и обыграть конкурентов в их же игре

Если бы Coca-Cola изначально понимала, что у нее не хватает стратегических активов для успешного ведения винного бизнеса, должна ли она была отказаться от своих планов по расширению? Необязательно. Недостающие активы можно приобрести или даже превратить их во второстепенные.

В начале пятидесятых Sharp Corporation, производящая и поставляющая радиоприемники, решила заняться те­левизорами и микроволновыми печами. Для этого компания приобрела соответствующие лицензии у компаний RCA и Litton. Когда в шестидесятых Sharp занялась производством электронных каль­куляторов, необходимая технология была куплена у компании Rockwell.

Вкладывала Sharp деньги и в собственные активы: $21 млн (четвертая часть имеющегося на тот момент капитала) ушел на строитель­ство завода по производству микросхем и научно-исследовательской лаборатории. Это позволило в будущем заняться производством полупроводни­ков. Двадцать лет спустя еще больше средств было вложено в освоение производства жидкокристаллических мониторов.

В девяностых компания потратила $540 млн на строительство заводов по производству ЖК-мониторов и выделила еще столько же на дальней­шие инвестиции.

Обойти нехватку активов можно и изменением правил конкурентной борьбы на рынке. При этом недостающие активы становятся несущественными. Например, в начале шестидесятых Canon решила заняться производс­твом копировальных устройств. Компания столкнулась с серьезным конкурентом в лице Xerox, работавшей с крупными компаниями, за­нимавшейся прямыми продажами и сдававшей свои копиры в лизинг.

Canon делала все с точностью до наоборот: целевыми потребителями стали средние и мелкие фирмы, а продажи шли через дилерские сети. Особо внимание было уделено качеству и цене устройств, а скорость ра­боты отошла на второй план. В результате через 20 лет Canon стала лидером рынка, обойдя заодно IBM и Kodak, действовавших аналогично Xerox.

4. Не нарушит ли диверсификация целостность стратегических активов

Многие компании оши­бочно предполагают, что можно допустить дробление активов, хотя на самом деле они полезны только при условии единства всех компонентов. Если планируется перенос стратегических активов в новую область, то нужно заранее подготовить для этого соответствующие условия.

Пример успешной реализации такой стратегии - действия компании Société Suisse de Microelectronique et d"Horlogerie (Swatch Group). До восьмидесятых годов SMH продавала дорогие часы через ювелиров и дистрибьюторов. Компания вла­дела уникальными технологиями, налаженным производством и без­упречной репутацией, однако этого было недостаточно.

Требовались также обширная дистрибьюторская сеть, современный ди­зайн и новые навыки в организации розничных продаж. SMH начала все с са­мого начала: создала собственную лабораторию дизайна, Swatch Design Lab, и пригласила туда художни­ков, дизайнеров и инженеров. Параллельно с этим компания занималась организацией розничных продаж. Чтобы расширить дис­трибьюторскую сеть, SMH организовала совместное предприятие с Bhamco. И, наконец, SMH объединила новые активы с уже имеющимися.

Руководство компании безошибочно определило, какие стратегические активы необходимы; они были созданы или при­обретены, а затем объединены с уже имеющимися. В такой системе все компоненты усили­вали эффективность друг друга.

5. Сможем ли мы стать лидером на этом рынке

Иногда полного набора нужных стратегических активов бывает мало: нужно вместе с этим создать что-либо уникальное. Если конкуренты в новой области смогут успешно имитировать ваши продукты, при­обрести необходимые стратегические активы или найти им замену, диверсификация обречена на провал.

Возьмем опыт японской компании Као - гиганта в производстве пот­ребительских товаров. Компания разработала технологию, позволяющую изменять и делать более гладкой по­верхность таких товаров, как одежда и магнитные ленты.

Затем Као использовала технологию при создании стрального порошка. Предприятие имело огромный успех: за два года доля компании на рынке стираль­ных порошков увеличилась с 30% до 56%. Као решила пойти дальше и исполь­зовать технологию при производстве флоппи-дисков. Но результат оказался далеко не таким удачным. Если на рынке стираль­ных порошков новая технология давала преимущество, то для производителей флоппи-дисков она оказалась не нова: конкуренты уже имели аналоги.

Наличие необходимых стратегических активов не принесло успеха: компания могла стать игроком на этом рынке, но не лидером.

Чтобы стать лидером, необходимо, во-первых, обладать уникальными стратегическими активами. Низкие цены, низкие затраты и большой ассортимент таковыми не являются, хотя предприниматели с завидной регулярностью делают ставки именно на это - и проигрывают.

Во-вторых, активы должны представлять из себя то, что тяжело скопировать: например, в компании ЗМ такой актив - корпоративная культура творчества и инноваций. Хотя многие компании стремятся к этим идеа­лам, только единицы могут достичь их.

В-третьих, стратегические активы не должны быть заменены или сведены на нет конкурентами. Простые примеры: Dell Computer стала продавать свои компьютеры напрямую конечному потре­бителю, заменив дилерскую сеть и отдел продаж IBM, а британский First Direct Bank свел на нет преимущество компании Barclays, обладавшей обширной сетью филиалов, связываясь с клиентами по телефону.

6. Какой опыт даст нашей компании диверсификация и способна ли она принять его

Часто компании используют опыт, полученный в результате диверсификации на одном рынке, для более легкого выхода на другой, поэтому ответ на вопрос о получении опыта актуален всегда.

Также важно сделать все возможное для обмена информацией и опы­том между различными видами бизнеса, которыми занимается компания. Именно так и поступил датский банк Lan & Spar: фирме удалось успешно осу­ществить диверсификацию благодаря созданию семнадцати рабочих групп.

В них вошли сотрудники всех отделов, ко­торые регулярно общались и делились друг с другом новы­ми идеями и информацией. Кроме того, в банке постоянно происходила ротация кадров, и некоторых сотрудни­ков переводили в другие отделы в качестве «интеграторов» и «носителей новой информации».

Еще несколько примеров неудачной диверсификации известных компаний

От провалов не застрахованы даже гиганты.

Расширение ассортимента McDonald"s

Пытаясь разнообразить меню, компания стала продавать рассчитанный на взрослую аудиторию бургер arch deluxe. Новый продукт отличал «более сложный» вкус и наличие большого количества составляющих - эдакий бургер для ценителей. Но производитель не учел, что покупатели ценят бренд за простоту - и нововведение не имело успеха.

Еще одна провальная попытка McDonald"s расширить меню - раздельное питание. Гамбургер разделили на две половины, одной из которых была горячая булка с котлетой, а второй - холодная булка с салатом. Продукт, названный McDLT, очень быстро исчез из ресторанов.

Таких попыток у компании было много, не оставляет их она и по сей день, и, надеясь выйти из кризиса, расширяет ассортимент.

Производство йогурта Cosmopolitan

В 1999 году журнал Cosmopolitan решил выпустить на рынок одноименный йогурт. Задумка была проста: пока женщина листает журнал, она наверняка что-то жует. Этот продукт должен быть простым и легким - так и появилась идея йогурта.

Цены на него установили космические, а на рекламу и разъяснительный маркетинг тратиться не стали, посчитав, что бренд и так узнаваем. В действительности многие даже не связали йогурт с изданием, и спустя восемнадцать месяцев продукт исчез с полок магазинов.

Продукты питания Colgate

Один из самых странных вариантов расширения ассортимента в этой подборке - выпуск замороженных полуфабрикатов компанией Colgate в 1982 году.

Компания решила, что это будет удобно и логично: покупатель поел еду от Colgate, помыл посуду моющим средством Colgate Palmolive, а затем почистил зубы одноименной зубной пастой.

Клиенты оказались к такому не готовы, и выпуск продуктов питания пришлось прекратить.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

В настоящее время предприятия не могут нормально функционировать без маркетинговой службы, без разработки комплекса маркетинга в организации. Для эффективной разработки комплекса маркетинга нужно изучать спрос на продукцию, рынки её сбыта и конкурентов.

дипломная работа , добавлен 05.12.2008


Рассмотрение теоретических аспектов формирования комплекса маркетинга. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Изучение деятельности предприятия за три года; анализ основных элементов комплекса маркетинга ОАО "Сочинский мясокомбинат".

курсовая работа , добавлен 13.10.2014


Маркетинговая цель. Маркетинг услуг. Характерными признаками маркетинга услуг. Основные цели маркетинга услуг. Комплекс маркетинга услуг. Процесс разработки нового продукта. Маркетинг организаций. Маркетинг отдельных лиц. Маркетинг мест.

контрольная работа , добавлен 10.03.2007


Характеристика основных элементов комплекса маркетинга. Стратегии, модели продвижения товара. Анализ эффективности комплекса маркетинга на исследуемом предприятии и направления повышения его эффективности. Оценка конкурентоспособности, пути ее повышения.

дипломная работа , добавлен 16.11.2013


Сущность планирования маркетинга товара и стратегического планирования маркетинга. Способы и основные разработки современной организацией маркетинга нового и существующего товара, элементы данного комплекса и оценка практической его эффективности.

курсовая работа , добавлен 13.12.2012


дипломная работа , добавлен 20.01.2011


Маркетинговые исследования как основа коммерческой деятельности. Понятие международного маркетинга, его объект, предмет, субъекты и среда. Решение о целесообразности выхода на внешние рынки, выбор метода. Структура комплекса международного маркетинга.

контрольная работа , добавлен 23.08.2009

Диверсификация деятельности

Введение

Общепринято считать, что диверсификация компании - будь то расширение сферы деятельности путем открытия новых производств или приобретение холдингом новых дочерних структур иного, чем метрополия, профиля - явление обоюдоострое, и в каждом отдельном случае руководство, выбирая направления развития, должно рассматривать как негативные, так и позитивные последствия диверсификации. Бизнес-словари определяют слово диверсификация как одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов деятельности, расширение ассортимента производимых изделий, расширение активности за рамки основного бизнеса, под которым понимается производство товаров и услуг, имеющих максимальные доли в чистом объеме продаж по сравнению с другими видами выпускаемой продукции.

Поиск направлений диверсификации производства для предприятий отечественной экономики является актуальным в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых, "советская экономика боролась за одно из первых мест в мире по уровню специализации производства" и создала огромные монопродуктовые субъекты деятельности. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного производственного потенциала. Во-вторых, диверсификация производства является инструментом межотраслевого перелива капитала и методом оптимизации структурных преобразований в экономике.

Целью данной работы является рассмотрение процесса диверсификации. В работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотрение истории диверсификации;

2. Рассмотрение причин, видов и этапов диверсификации;

3. Рассмотрение преимуществ, которые дает диверсификация.

1. История диверсификации
Диверсификация деятельности - переход от односторонней, часто базирующейся на лишь на одном продукте производственной структуры, к многопрофильному производству с широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. Она была весьма модной в связи с концепцией корпоративного развития в конце 60-х и начале 70-х годов. Чтобы избежать риска вложений капитала в те или иные отрасли, крупнейшие концерны стремились расширить номенклатуру производимых товаров, найти новые формы вложения средств, проникнуть в отрасли, не имеющие прямой связи с основной сферой их деятельности.

Исторически диверсификация получила наиболее ощутимое развитие в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства и падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В настоящий момент диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Диверсификация, прежде чем приобрела современные черты, в рамках глобальной стратегии фирм прошла сложный путь развития, меняясь под влиянием внешних обстоятельств, так и внутрифирменных критериев. Историю такой эволюции условно можно разделить на четыре этапа, и на каждом из них происходило становление таких основных элементов, как: товарный набор; отраслевой набор; набор отраслей и сфер деятельности; набор стран. Каждый последующий этап был шагом в достижении целей производства и отличался изменением приоритетов в развитии предпринимательской деятельности.

Интенсивное развитие диверсификации деятельности обусловливалось повышением динамичности рыночной экономики, быстрыми изменениями спроса, возникновением большого числа новых отраслей и рынков продукции. Диверсификация производства в этих условиях позволяла компенсировать падение сбыта на одном рынке за счет увеличения его на других рынках. Благодаря этому диверсифицированные предприятия в целом оказываются более устойчивы и конкурентоспособны по сравнению с узкоспециализированными, так как они проникают в новые для себя сферы деятельности, расширяют ассортимент выпускаемых товаров.

Диверсифицируя свое производство, предприятия (фирмы) способствуют также переливу капитала в наиболее прибыльные отрасли. Под влиянием диверсификации производства специализированные предприятия (фирмы) превращаются в многоотраслевые комплексы. В США, например, в результате диверсификации производства и поглощения большого количества компаний образовались фирмы-конгломераты, в которых предприятия выполняют разнородные функции и не имеют производственных связей.

Например, в США уже в период 1950-1970 гг. среди крупнейших 500 корпораций число компаний, выпускающих однопрофильную продукцию, сократилось с 30 до 8%. Процесс диверсификации ускоряется поглощениями отдельных, ранее независимых компаний; число таких поглощений в США в 1968 году в 8 раз превысило среднее число их за 1950-54 гг. Большинство из них носило конгломератный характер. Затем в судьбе концепции диверсификации наступил поворот, на смену ей пришли взгляды о необходимости концентрации усилий на основных сферах бизнеса. Причиной тому послужили процессы глобализации производства и другие явления, обусловленные эффектом экономии на масштабах производства. В последнее время диверсификации (сейчас она приобрела более разумный характер) снова стали придавать первостепенное значение, но теперь в основе этого лежат уже совсем иные причины. Многие компании сейчас располагают большими объемами капиталов, получаемых в основных сферах бизнеса, а поскольку возможности дальнейшей экспансии в них весьма ограничены, диверсификация представляется наиболее подходящим путем для инвестиций капиталов и уменьшения степени риска. Характер диверсификации определяется социально-экономическими особенностями данной страны.

Вместе с тем на ее развитие влияют и некоторые общие факторы (относящиеся ко всем странам): научно-техническая революция, борьба за высокие прибыли, необходимость изыскивать сферы для приложения своих накоплений, милитаризация экономики, конкурентная борьба, боязнь отстать от технического прогресса. В результате диверсификации фирмы, и в особенности монополии, приобретают многоотраслевой характер, они проникают прежде всего в новые, наиболее прибыльные отрасли, развивающиеся высокими темпами - электронику, химию. Компаниям выгодно идти по пути развития комбинированного производства - производить различные товары из одного и того же исходного сырья, что снижает расходы этих компаний, в частности и на исследования, которые часто приводят к изобретениям, далеким от специализации фирм. Перелив капиталов из менее доходных отраслей в более рентабельные происходит через диверсификацию, минуя традиционный рынок капитала. Функция учредительства постепенно переходит к фирмам, которые, диверсифицируя свое производство, пытаются застраховать себя от возможных неудач и банкротств, хотя начинания фирм часто кончаются неудачей.

Даже при беглом взгляде на историю диверсификации становится ясно, что причиной ее широкой популярности в 60-х годах послужило весьма распространенное в то время заблуждение, вытекающее из технократической концепции менеджмента, которой были привержены предприятия практически во всех отраслях промышленности. Согласно догмату этой концепции для достижения успеха в менеджменте нет необходимости в глубоком изучении конкретных отраслей хозяйства, ибо общие принципы менеджмента якобы в равной мере применимы в любой отрасли. Сейчас диверсификация снова в моде, но по иным причинам. На авансцену выходит все больший круг управленческих структур, представленных людьми с деловым мышлением, обладающих при этом способностями и смелостью для осуществления диверсификации.

Причины, виды и этапы диверсификации

Необходимость участия в диверсификации у конкретного предприятия возникает только тогда, когда на пути дальнейшего развития освоенной отрасли выстраивается барьер.

Такое препятствие может возникнуть перед быстро развивающейся компанией, которая функционирует в медленно развивающейся отрасли, то есть возникает антагонизм между темпами развития конкретного субъекта хозяйствования и отраслевой совокупностью. Предприятие, имеющее сильную конкурентную позицию, постоянно вступает в противоречие с медленно развивающимся отраслевым сегментом рынка. В данной ситуации рациональным будет решение об изъятии средств из освоенного бизнеса для финансирования диверсификационных мероприятий.

Принятие решения о диверсификации одновременно требует определения ее типа, масштаба и финансовых ресурсов, необходимых для ее осуществления. Компания начинает разрабатывать сценарий дальнейших мероприятий: внедряться в близкий или совершенно отдаленный вид бизнеса, использовать для этого ограниченный объем денежных средств (допустим, менее 10% прибыли) или инвестировать большие ресурсы (свыше 50% прибыли), вести экспансию в единичный или несколько крупных видов бизнеса, проникать во множество малых форм предпринимательской деятельности.

Существенное значение для принятия окончательного решения о продвижении компании в новые сферы деятельности имеет предварительная экспертиза намечаемых мероприятий. В частности, производится оценка доходности инвестиций в тех отраслях, в которые предполагается диверсификация. Особое внимание уделяется долгосрочности получения прибыли. Кроме того, анализируются конкурентные условия и окружающая среда бизнеса. Практический опыт показывает, что высокие темпы роста и привлекательность готовой продукции для потребителей однозначно не являются главными стимулами к диверсификации. Скорее всего, именно высокая доходность и возможность длительный срок получать весомую прибыль на вложенный капитал играют более существенную роль в положительном решении о диверсификации.

Естественно, проникновение в новые виды бизнеса требует существенных вложений. Однако объем инвестируемых ресурсов не должен подрывать финансовое положение действующего бизнеса. Иначе у диверсифицированной структуры сжимается потенциал развития и, соответственно, сокращается прибыльность инвестиций. То есть, внедрение в новую сферу должно быть приемлемым для субъекта хозяйствования с финансовой точки зрения.

Обязательно следует проанализировать, получит ли диверсифицированный бизнес дополнительное конкурентное преимущество. Это также послужит повышению прибыльности совокупного бизнеса. Закономерным шагом является и оценка методов управления и способов принятия руководящих решений в новых видах бизнеса. Результаты этих управленческих моментов должны также способствовать росту прибыльности.

Итак, решение о диверсификации принято и для этого найдены соответствующие финансовые ресурсы.

Рассмотрим путь, по которому предстоит идти субъекту хозяйствования в ходе диверсификации. Одно из направлений, которое выбирает предприятие, - внедрение в один или несколько новых видов деятельности. Это осуществляется путем приобретения действующего предприятия, организации новой компании или создания совместного предприятия. Каждый из них имеет определенные преимущества, но и содержит вероятность риска негативных последствий.

В первую очередь нас интересует финансовый аспект указанных решений. Покупка функционирующего предприятия, по мнению специалистов, представляет собой самую распространенную форму проникновения в новый бизнес. Среди ее преимуществ следует отметить: получение готовых технологий производства, наличие функциональных связей с поставщиками сырья и материалов, отсутствие необходимости широкой рекламы, существующая известность готовой продукции на рынке, налаженные каналы сбыта и квалифицированный персонал. Объединяет все эти позиции финансовая компонента. Диверсифицирующейся компании требуется не такая значительная сумма средств по сравнению с тем, если бы эти мероприятия организовывались вновь. Налицо существенная экономия инвестиционных вложений и прямой выход на целевой сектор рынка.

Компания, внедряющаяся в новый бизнес путем покупки действующего предприятия, решает довольно сложную задачу, экономическое содержание которой состоит в том, чтобы произвести выбор: приобретение финансово устойчивого и успешно действующего предприятия или покупка предприятия, имеющего низкие финансовые показатели. Первый вариант предполагает более значительные затраты, чем второй. Диверсифицирующая компания рассматривает возможность приобретения бизнеса исходя из собственных финансовых возможностей. Действительно, успешно функционирующий объект покупки требует больших средств, но обеспечивает быстрый вход в новый бизнес. Возможно, что приобретение субъекта, находящегося в сложном финансовом положении, будет более продуктивным, если просматриваются перспективы развития этого предприятия. К примеру, требуется только финансовый толчок для стимулирования имеющихся новых технологий и производства современных видов продукции Инвестирование средств приобретающей компанией позволит развиваться данному предприятию. В свою очередь, покупка субъекта по первому варианту может оказаться настолько завышенной, что не позволит приобретающей компании обеспечить дальнейшее поддержание или расширение деятельности приобретаемой структуры. Компания, расширяющая сферу своей деятельности, должна сопоставлять затраты на приобретение и будущие доходы на вложенные в покупку средства в равнозначном режиме.

Вхождение в новые виды бизнеса может осуществляться при создании нового предприятия. Диверсифицирующейся компании требуется затратить определенные ресурсы на приобретение производственного оборудования, поиск квалифицированных кадров, формирование каналов снабжения и сбыта, определение соответствующего круга потребителей продукции будущего предприятия, то есть необходимы значительные финансовые ресурсы.

Рациональным решение о создании новой хозяйственной структуры будет при наличии нескольких условий. К примеру, когда для налаживания деятельности нового предприятия у диверсифицирующейся компании имеется определенный и достаточно длительный период времени, а также готовые технологии и специалисты. В некоторых отраслях национального хозяйства создание нового предприятия, занятие им значимой доли в производстве какого-то продукта и приобретение устойчивого финансового положения требует чрезвычайно длительного срока. Эта специфика может повлиять на решение компании, которая осуществляет диверсификацию.

Значимым является и то, что в этом секторе рынка еще не функционируют крупные хозяйственные объединения, которые могут оказать существенное противодействие появлению нового субъекта. Специалисты считают, что создание нового предприятия в условиях диверсификации не требует таких существенных затрат, как приобретение действующего.

Вступление в новую сферу деятельности для развивающейся компании возможно с помощью создания совместного предприятия. Оценим преимущества и недостатки данного пути диверсификации.

К положительным моментам принятия решения о создании совместного нового бизнеса относится снижение риска для диверсифицирующейся компании, а точнее - распределение риска между участниками совместного предприятия. В определенной ситуации отдельные компании имеют в наличии определенные элементы производства. Одна компания - производственные площади, другая - высокопроизводительное оборудование, третья - современные технологии, в наличии источник инвестиций. Объединение названных субъектов рождает на рынке совместное предприятие с крепким начальным финансовым потенциалом и конкурентной позицией.

Таким образом, мы рассмотрели несколько форм внедрения в новый бизнес диверсифицирующейся компании, дали им характеристику и проанализировали специфические моменты, содействующие или препятствующие диверсификационному процессу. Далее необходимо выбрать конкретную отрасль для диверсификации.

В ходе диверсификации предусматриваются два пути: внедрение в технологически близкий бизнес и вступление в кардинально отличный бизнес. В теоретическом аспекте направление, близкое по технологическому циклу, трактуется как родственный бизнес или деятельность с определенным действующему бизнесу стратегическим соответствием.

Диверсификация родственного плана возможна при технологической совместимости функционирующего и нового бизнеса. При этом используется материальная база, технологии, опыт и квалификация действующего и присоединяемого (вновь создаваемого) субъекта. Важным финансовым моментом родственной диверсификации выступает значительная экономия затрат на производство продукции.

В ходе внедрения в технологически близкий бизнес диверсифицированная компания использует общую технологическую базу, квалификацию и опыт работающих, каналы снабжения сырьем, опыт управления производством, системы сбыта, рекламу и торговую марку, продвинутый и хорошо знакомый потребителям брэнд и др. То есть, развивающаяся компания получает мощный потенциал в виде конкурентного преимущества в определенном секторе рынка.

Финансовая заинтересованность в проведении диверсификации в родственный бизнес обоснована таким значимым элементом, как экономия издержек производства. Специалисты называют данное явление эффектом масштаба. Действительно, совокупное управление требует меньший объем финансовых ресурсов для успешного функционирования двух или более родственных видов бизнеса. Снижение издержек достигается именно с помощью совместного использования всех вышеназванных факторов производства, распределения и обмена. Соприкосновение родственных бизнесов возможно в любом секторе от обеспечения сырья до продвижения товара до конечного потребителя. Снижение затрат, соответственно, ведет к росту прибыльности.

Практический опыт деятельности диверсифицированных компаний демонстрирует несколько видов таких точек соприкосновения. Среди них - аналогичные сектора рынка по потребителям. Допустим, стратегически соответствующие виды бизнеса создают готовую продукцию, которую покупают одни и те же группы потребителей. При этом используются одни каналы оптового сбыта и розничной реализации, взаимная реклама, логистические операции по доставке, маркетинговые услуги, сервисное обслуживание и т.д. Кроме того, заслужившее признание торговое имя базового бизнеса способствует продвижению на рынок продукции нового бизнеса. Этим достигается существенная экономия издержек.

Следующей точкой соприкосновения является соответствие производственных циклов. Базовый и новый бизнес совместно осуществляют эксплуатацию производственных площадей, оборудования, технологий, материалов и полуфабрикатов, рецептур и др. Сопоставимость производственной деятельности также способствует снижению издержек - прежде всего, за счет преобразования небольших производств в крупный производственный комплекс.

Соприкосновение близких видов бизнеса в диверсифицированной компании с целью снижения затрат может достигаться с помощью координации менеджмента. Приемы и методы управления базовым бизнесом переносятся в новый бизнес. В некоторых случаях производится централизация процесса принятия управленческих решений в диверсифицированном бизнесе. Организационно этот вопрос решается путем создания единого управленческого подразделения для базового и нового вида деятельности. Диверсифицированный субъект осуществляет реорганизацию управленческого звена. Этот процесс, конечно, требует определенных затрат. Однако результативность более прогрессивного менеджмента позволяет применять эффективные направления для получения высокого совокупного уровня, что экономит управленческие издержки в целом для диверсифицированной компании.

Итак, что получает компания в результате внедрения в технологически близкий бизнес? В первую очередь - существенное конкурентное преимущество перед партнерами на рынке, затем - значительную экономию затрат и повышение прибыльности. Необходимо рационально воспользоваться этими достижениями проникновения в родственные сферы деятельности.

Практический опыт демонстрирует следующую ситуацию: большинство субъектов хозяйствования, предусматривающих диверсификацию, предполагают внедрение в неродственный бизнес. Доминирующее влияние на принятие решения о проникновении в технологически отличный бизнес оказывают показатели прибыли.

Во многих сферах бизнеса имеются достаточные средства и стремление уменьшить степень риска и выгодно инвестировать свои капиталы. Придавая большое значение познанию закономерностей развития отрасли для достижения успехов в бизнесе, можно избежать тех ошибок, которые в свое время скомпрометировали репутацию диверсификации. Существует ряд предпосылок для проведения диверсификации. Целесообразно проведение диверсификации для уменьшения степени риска, что позволит стабилизировать финансовое положение в течение какого-то времени, по финансовым соображениям, когда предприятие уверено, что это наилучший способ "пристроить" свои деньги по сравнению с другими инвестициями; благодаря синергизму с нынешним бизнесом станет возможным еще большее расширение дела, что и оправдывает решение о проведении диверсификации.

Преимущества диверсификации

Имеется мало оснований утверждать о наличии систематической связи между стратегией диверсификации и финансовым успехом предприятия. Однако разумно проведенная диверсификация деятельности может быть предпосылкой повышения эффективности отдельных подразделений. Например если затраты в рамках какой-либо отрасли являются по своей природе в основном постоянными, то их разбивка по разным участкам с большими объемами продаж ведет к значительному снижению удельных издержек.

Условием повышения эффективности при диверсификации является наличие перспективных, представляющих стратегический интерес, ключевых компетенций. Так, когда компания Honda стала использовать технологию моторостроения в производстве различных видов продукции, то у нее появилась возможность инвестировать больше средств в НИР без ущерба для удельных издержек. Суммирование при этом технологического опыта в разных сферах способствовало дальнейшему повышению технологического уровня компании. Фирма Honda добилась преимуществ и в области качества, что благоприятно сказалось на ее рыночных позициях.

В случаях когда ключевые компетенции могут быть широко использованы при производстве различных видов продукции, диверсификация компании открывает новые возможности в сфере НИР. Расширение хозяйственной деятельности в таких случаях может привести к созданию критической массы ресурсов, которая позволит обойти конкурентов.

Аналогичное положение наблюдается в области рекламы. Существует эмпирически установленная связь между затратами на рекламу и объемом продаж. С ростом затрат на рекламу кривая продаж сначала медленно поднимается, затем круто идет вверх и, наконец, опять переходит в стадию медленного подъема. Поэтому отдача от рекламы в расчете на единицу затрат у мелких предприятий значительно ниже, чем у крупных конкурентов. Возможность улучшить ситуацию и здесь заключается в распределении рекламных расходов по однородным хозяйственным единицам.

Преимущества диверсифицированного предприятия заключаются так же в возможности объединения усилий для достижения единых целей. Успешный результат такого объединения обуславливается действием синергетического эффекта, т.е. когда целое представляет собой нечто большее нежели сумму частей. Так некоторые крупные корпорации повышают прибыльность своих вновь приобретенных компаний путем совершенствования на них систем руководства и финансового контроля, а также путем реорганизации этих компаний на специализированные по видам деятельности подразделения. В этом случае положительный результат дает совместное использование ресурсов и опыта. Наибольшее значение синергетический эффект имеет место в случае если подразделения находятся в родственных отраслях.

Как правило, начальные этапы деятельности компании связаны с ее концентрацией на одной отрасли. Обзор западной практики показывает, что многие из наиболее удачливых компаний достигли высокого уровня благосостояния, используя стратегию концентрации, т.е. не выходя за рамки моноотраслевой деятельности. В то же время следует отметить, что среди компаний, использующих эту стратегию, наблюдается наибольшее число банкротств. Это связано с тем, что такая стратегия несет большой уровень риска. Стратегия отраслевой концентрации может быть использована лишь на ранних стадиях жизненного цикла отрасли, т.к. при благоприятных обстоятельствах она может обеспечить наиболее высокие темпы производственного развития или прироста капитала. На последующих стадиях жизненного цикла компании по мере удовлетворения потребности в продукции основного контингента потребителей ей на смену должна прийти стратегия отраслевой диверсификации производственной деятельности. Диверсификация в рамках определенной группы отраслей позволяет компании более широко использовать накопленный опыт в сфере маркетинга, производственных технологий и т.п., а, следовательно, увеличивать конкурентные преимущества диверсифицируемых подразделений. Кроме того, использование отраслевой диверсификации даже в таких ограниченных рамках позволяет существенно снизить уровень хозяйственных рисков. Однако стратегия диверсификации в рамках определенной группы отраслей эффективна лишь при благоприятном прогнозе конъюнктуры соответствующих товарных рынков.

Наименее рискованной является диверсификация в разрезе различных не связанных между собой групп отраслей. Необходимость использования такой стратегии определяется тем, что для многих крупных и средних компаний, осуществляющих свою деятельность на протяжении длительного периода, традиционно избранные отрасли, сдерживают темпы перспективного развития, получение высокой отдачи от капитала, а иногда вызывают стратегическую уязвимость в конкурентной борьбе. Обеспечить новые возможности развития для таких компаний может диверсификация деятельности в иные альтернативные группы отраслей.

Заключение

В данной работе рассмотрен процесс диверсификации, как одной из стратегий предприятия. По работе можно сделать следующие выводы.

В условиях конкуренции любая компания стремится упрочить свое положение на рынке и пытается своевременно реагировать на изменение конъюнктуры. При помощи стратегии диверсификации специализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты, составные части которых не имеют между собой функциональных связей.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Диверсификацию выбирают, пытаясь повысить устойчивость бизнеса, увеличить стоимость компании, повысить эффективность организации, иногда - просто использовать удачную возможность или сменить вид деятельности.

Отрасли, которые выбираются для осуществления диверсификации, должны быть привлекательными с точки зрения их структуры или должны быть потенциально способны обеспечить такую привлекательность. Часто компании игнорируют критерий привлекательности из-за слишком высокого барьера входа. Они выбирают отрасль, которая "хорошо подходит" для их бизнеса, но сталкиваются с невыгодностью структуры отрасли. Пока наилучшее соответствие структуры не обеспечит конкурентного преимущества, диверсификация не приведет к высоким прибылям.

Затраты на вхождение в новый бизнес не должны приводить к капитализации всех будущих доходов, не должны пожирать всю ожидаемую прибыль.

Библиографический список

1. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во "Корвус", 2001 - 224 с..
2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики. 2001. – 735 с.

3. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2002. - 174 с.

4. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика) / Под редакцией В.М. Попова - М: Финансы и статистика, 2001 - 368 с.

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления - М: Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2001 - 195 с.

6. Немченко Г. Донецкая С., Дьяконов К. Диверсификация производства: цели и направления деятельности. // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5.

7. Райзберг Б. А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М. 2001. С.288.

8. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература, 2001. - 510 с.

9. Томпсон А. А.. Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М. ИНФРА-М, 2000. – 246 с.

Необходимость в диверсификации бизнеса возникает не от достатка и успешности компании. Финансовые проблемы - самая частая проблема, с которыми сталкиваются компании. Каждый собственник бизнеса должен ориентироваться в этой тематике для того, чтобы вывести свою компанию на более высокий финансовый уровень.

Диверсификация бизнеса как способ увеличения прибыли

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

На сегодняшний день любой заинтересованный предприниматель ищет способы роста для своего бизнеса и увеличения оборотных средств. Для того чтобы бизнесу комфортно было существовать в условиях кризиса, необходимо развивать разные сферы деятельности, т.е. провести диверсификацию бизнеса. Прежде чем принять решение о диверсификации бизнеса, нужно обозначить цели, стратегии, всевозможные риски и объем привлеченных ресурсов. Если для компании возникают препятствия в освоенной ей отрасли, то есть смысл рассмотреть возможность внедрения процесса диверсификации бизнеса.

Как правило, барьеры возникают у компаний, которые уверенно развиваются в отрасли, имеющей медленное развитие, т.е. возникает противоречие темпов развития между компанией, представляющей сильного конкурента в определенной отрасли рынка, и между медленно развивающейся этой же отраслью рынка.

В таком случае необходимо принять решение о вложении средств из освоенной предприятием отрасли в смежную деятельность компании.

Параллельно с принятием решения о диверсификации бизнеса, нужно определить ее вид, охват и размер денежных вливаний, требующихся для ее реализации. Необходимо разработать план действий и решить, каким видом бизнеса заниматься, в каких объемах вкладывать денежные средства, расширять бизнес в одном или нескольких направлениях, работать ли в нескольких малых формах предпринимательской деятельности.

Проведение экспертизы планируемых мероприятий имеет большое значение для расширения бизнеса. Необходимо провести оценку прибыльности инвестиций сфер предпринимательской деятельности, которыми компания хочет заниматься. Желательно провести анализ деятельности компаний-конкурентов, а также определить сроки получения доходов от видов диверсификационной деятельности.

Ни быстрый рост, ни популярность готовой потребительской продукции не могут являться основными причинами, приводящими к диверсификации. Вероятнее всего, прийти к положительному решению о диверсификации бизнеса поможет уверенность в получении значимого долгосрочного дохода от инвестируемых денежных средств. Безусловно, расширение бизнеса в новые отрасли деятельности потребуют немалых вложений инвестиций, но объем таких вложений не должен дестабилизировать экономическое положение функционирующей компании, в противном случае уменьшается потенциал роста и, в соответствии с этим, сокращается рентабельность вложений. Диверсификация бизнеса должна быть приемлемо доступной для компании с экономической точки зрения.

• 6 правил выбора партнера, который обеспечит рост продаж при диверсификации бизнеса

Плюсы и минусы диверсификации бизнеса

Диверсификация бизнеса может идти в двух направлениях.

1. Диверсификация производства, то есть увеличение ассортимента, осваивание новой продукции, новых методов производства, с целью увеличения доходности компании, ее эффективности и недопущения банкротства.
2. Вложение денег в различные типы активов для того, чтобы снизить до минимума всевозможные риски, например: в ценные бумаги, в основные средства и т.д.

Большая часть фирм, относящихся к субъектам малого и среднего предпринимательства, идут по первому направлению диверсификации бизнеса, т. е. развивая новые направления деятельности, при этом укрепляя существующие направления бизнеса. До того как руководство компании примет решение о диверсификации, немаловажно разобраться в ее положительных и отрицательных аспектах.

Основные достоинства диверсификации:

• она способна помочь компании уцелеть на протяжении длительного времени;
• она дает компании возможность увеличить ассортимент товаров или услуг;
• она обеспечивает финансовую синергию и служит для результативного применения излишка ресурсов.

Но у диверсификации есть и минусы:

• для успешности ведения бизнеса диверсификацию нужно проводить в крупных масштабах;
• сотрудники компании могут не обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для того, чтобы результативно заниматься производством новой продукции;
• необходимость вложения существенных финансовых вложений в новое производство;
• диверсификация является приростной стратегией, т. к. для извлечения прибыли потребуется время. Для того чтобы оценить все возможности фирмы и ее риски, следует нанять аудитора или профессионала, который бы провел независимую оценку подготовленности фирмы к диверсификации.

Виды диверсификации бизнеса

Диверсификация производства

Диверсификация производства - это одновременное формирование не связанных друг с другом разных видов производств, значительное увеличение ассортимента и номенклатуры всей продукции компании, возможность переориентации текущего рынка сбыта.
Развитие стратегии диверсификации бизнеса основывается в необходимости увеличения эффективности производства для того, чтобы получить финансовую выгоду и не допустить банкротства, при этом предприятие будет представлять собой комплекс с разно отраслевыми подразделениями.

Диверсификация рисков

Необходимо обдуманно распределять вложения, при этом не забывать учитывать существование разнообразных финансовых инструментов. Для того, чтобы диверсифицировать риски, нужно использовать как однотипные финансовые инструменты (например, акции разных предприятий), так и разные финансовые инструменты (акции, облигации).

Конгломератная диверсификация

Конгломератная диверсификация - процесс расширения ассортимента тех товаров/работ/услуг, которых не было в существовавшей до диверсификации номенклатуре. Диверсификация и продукции, и услуг предполагает увеличение ассортимента путем производства новой продукции или услуги, заранее ориентированной на новый рынок сбыта.

Диверсификация деятельности

Диверсификация деятельности считается неким переходом от односторонней производственной деятельности предприятия, занимающейся выпуском одного вида продукции, к многопрофильному производству с расширенной номенклатурой товаров.

• Бизнес в развивающихся странах: стратегии выхода на зарубежный рынок
l&g t;

Какая стратегия диверсификации подойдет вашей компании

Компания на основе диагностики своего финансового положения принимает решение о диверсификации бизнеса. После того как решение принято, необходимо определить: вложение ресурсов в диверсификацию, возможности рынка (новые сферы деятельности), направление диверсификации. Затем необходимо разработать план диверсификационных мероприятий и провести контроль его реализации. Можно выделить следующие стратегии диверсификации бизнеса/

1. Проникновение в новые сферы деятельности.

Самым распространенным действием считается приобретение компании в собственность, которая занимается иной сферой деятельности. Такая фирма изначально обладает собственными технологиями, определенным опытом деятельности, организованными взаимосвязями с поставщиками.

Сложно и трудно создать новое предприятие на основе старого, т. к. это требует финансовых вложений в производственные мощности, в привлечение новых профессиональных сотрудников, а так же в налаживание взаимосвязей с поставщиками и покупателями.

Создание такого совместного предприятия из нескольких самостоятельных бизнесов дает возможность совместно объединить материальные ресурсы, практику управления, и при этом эффективно противодействовать конкуренции. Такие компании выгодно создавать, используя иностранные инвестиции, чтобы преодолеть импортные квоты и быть независимыми от государственных и общественно-политических интересов.

Стратегия направленности только на одну сферу деятельности возможна лишь на первой ее стадии развития - стадии финансового роста. Позже минимизирование рисков потребует перехода в отраслевую диверсификацию, при этом хороший результат дает занятие позиций в отраслях не связанных друг с другом.

2. Родственная (связанная) диверсификация.

Такой вид стратегии диверсификации бизнеса осуществляется в предпринимательство с похожими циклами производства и функционирует по принципу стратегического подхода. В связи с тем, что производственную базу используют совместно, происходит уменьшение производственных издержек. Можно выделить три подвида родственной (связанной) диверсификации:

• горизонтальный (производство продукции связано на технологическом и маркетинговом уровне с товаром, который производили первоначально);
• вертикальный (производство новой продукции, не связанной с прежним товаром, осуществляется для уже имеющихся потребителей);
• конгломеративный (производство продукции, не связанной с базовой сферой деятельности предприятия, которая никогда не реализовывалась на ее рынке сбыта).

Соответствие стратегий объединенных предприятий является главным условием диверсификации бизнеса и основой высокой способности компании к конкуренции. Такое стратегическое соответствие касается маркетинга, производства и управления. Маркетинговое соответствие подразумевает совокупность территорий, каналов поставок и реализации, рекламную деятельность и т. д. Производственное соответствие предполагает схожесть технологий и производственной базы. Управленческое соответствие заключается в единой концепции руководства и обучения.

В качестве примера рассмотренной стратегии можно привести фирму Gillett, производящую мужские и женские станки для бритья, лезвия, канцелярские товары, батарейки Duracell.

3. Неродственная (несвязанная) диверсификация.

Такая стратегия отражает экономический подход, способность выхода на новые рынки, с целью повышения рыночной цены акций предприятия. Приобретаются фирмы, занимающиеся производственной деятельностью в любых областях бизнеса, при этом стратегическое соответствие не представляет значимой важности, а главным критерием выбора является потенциальный доход компании.

Такого рода стратегией руководствуется компания Walt Disney, основные направления деятельности которой:

• экскурсии в Disneyland;
• кинофильмы;
• мультипликационные фильмы;
• видеофильмы;
• тематические парки;
• радио- и телевещание;
• театральные спектакли;
• курорты;
• студии звукозаписи;
• издание книжек и журналов;
• сеть розничных торговых точек.

4. Исключение и ликвидация компаний.

Такие меры применяют корпорации для предприятий, не имеющих стратегического соответствия с другими сферами деятельности, или в связи с тем, что компания становится неинтересной для вливания в нее инвестиций. Корпорация продает такую компанию или выделяет в самостоятельную, не зависящую в финансовом и управленческом отношении. Например, компания PepsiCo из своего состава была вынуждена исключить группу ресторанов, которые впоследствии стали ее независимым подразделением. PepsiCo приобрела при этом возможность плотно заниматься своей основной деятельностью - производством безалкогольных напитков.

Ликвидация – это прекращение деятельности предприятия, приносящего убытки. Конечно, решение о ликвидации компании является крайней мерой, но это все же лучше, чем начинать процесс банкротства. Таким образом, диверсифицированная компания путем ликвидации одного из бизнесов, гарантирует лучшие условия деятельности для других.

5. Перестройка, сокращение, реструктуризация корпорации.

Этот вид стратегии диверсификации бизнеса используется для всеобщего «оздоровления» корпорации, если усугубляется ее финансовое положение из-за экономического спада или из-за обременения долгами. Стратегия ориентирована не на ликвидацию компаний, не приносящих прибыль, а на формирование определенных условий для увеличения их доходности.

Изменения вносятся, как правило, в те отрасли бизнеса, которые наиболее привлекательны в финансовом плане, и если уменьшение их доходности носит кратковременный характер. В таком случае нет смысла ликвидировать предприятие. Когда корпорация сокращает количество компаний, слабо влияющих на совокупный доход, это позволяет ей сконцентрироваться на сферах деятельности, приносящих наибольшую прибыль.

Используя процесс реструктуризации в диверсификации бизнес-деятельности корпорации, это приводит к ее радикальному преобразованию. Ликвидируя не приносящие прибыль организации и создавая новые перспективные компании, корпорация приобретает возможность завоевать крепкую позицию среди конкурентов.

В 1995г. корпорация Hanson состояла из компаний, занимающихся производством башенных кранов, кирпичей, асфальта, камней, сигарет, пива, спортивных тренажеров и др. В 1997 г., после проведенной реструктуризации, Hanson стала фирмой, производящей щебень, кирпич, цемент и башенные краны. Другие отрасли производства стали существовать в виде самостоятельных предприятий.

6. Международная, мультинациональная, глобальная диверсификация.

Главное в международной диверсификации - это расширение бизнеса в сторону рынков иностранных государств. В таком случае, необходимо приложить максимум усилий при разработке стратегии по определенным сферам деятельности с вариативностью для каждой страны.

Управление мультинациональной корпорацией потребует координации в деятельности предприятий, занимающихся бизнесом в разных отраслях и государствах. Но диверсификация бизнеса в глобальные сферы деятельности с применением сходных технологий дает большие преимущества.

Компании, берущие ориентир на развитие, завоевывают выгодные позиции на национальных рынках различных государств. Международная диверсификация представляет собой выход на единственный иностранный рынок, мультинациональная диверсификация - на несколько иностранных рынков, а глобальная - от 50 и более рынков разных государств.

В качестве примера приведем 5 крупнейших мультинациональных корпораций, работающих на 150-200 иностранных рынках:

• Nestle - продукты питания, напитки, молочные продукты, кондитерские изделия, шоколад, корма для животных, фармацевтическая продукция;
• Samsung – электронные приборы, машиностроение, медицинские центры, гостиничные комплексы, тяжелая промышленность, изготовление одежды, автопромышленность, спортивные комплексы и т. д.;
• Sony – студии звукозаписи, страховые компании, услуги финансирования, кинокомпании, производство игровых приставок, телевизоров, цифровых камер и т. д.;
• Philip Morris - табачные изделия, пиво, пицца, сыры, сухие завтраки и т. д.;
• Siemens - медицинское спецоборудование, услуги финансирования, информационные и коммуникационные товары и услуги, электрогенераторы, полупроводники, промышленные двигатели и т. д.

Рассказывает практик

Ольга Щелкунова, руководитель отдела маркетинга компании «Корпусгрупп»

Компания «Лань Ч» в 2005 году вывела на рынок бренд «Ланчхолл» для сегмента бизнес-центров класса А и В. Были разработаны архитектурная концепция, дизайн и производственная модель free-flow - свободное перемещение клиента в зоне раздачи от одной фуд-станции к другой.

С данным брендом мы довольно часто побеждали в тендерах, но со временем конкуренция в сегменте бизнес-центров ужесточилась, перешла в ценовую, и мы стали конкурировать исключительно размером арендной платы. Анализируя сегмент, поняли, что существуют бизнес-центры, совершенно не охваченные питанием, расположенные в старых особняках, где даже коммуникаций нет для организации хоть какого-то кафе, а также небольшие современные бизнес-центры, в которых также не предусмотрено питание. Для них мы разработали концепцию магазина готовой еды, где клиент может купить сэндвичи, салаты, горячие блюда (которые нужно только разогреть в микроволновке), горячие и холодные напитки, десерты и выпечку. Вся продукция - в одноразовой современной упаковке, удобной для использования. Все блюда привозятся, а не готовятся на месте. Одна из вариаций данной концепции не предусматривала наличия коммуникаций, а площадь помещений требовалась не более 20 кв. м.

Кроме того, данный формат хорошо подходит и для крупных бизнес-центров, где уже есть организованное питание, но в новом формате конкуренция пока небольшая, и мы работаем как альтернатива столовым.

Как организовать правильное управление диверсификацией бизнеса

Ключевые проблемы управления диверсифицированными компаниями сопряжены с разделением полномочий. Можно выделить основные функции центрального аппарата управления в диверсифицированной компании (исключение составляют корпорации, холдинги):

• управление бизнес-портфелем, покупка, продажи, слияния различных подразделений компании и процесс распределения ресурсов. Центральный аппарат управления более результативно распределяет средства, чем рынок, требующий конкретных расходов, которые связаны с заключением сделок (трансакционные расходы);
• развитие стратегий в отдельно взятых компаниях и дальнейшее согласование их с общей стратегией корпорации;
• координация между разными типами бизнеса для получения взаимоусиливающего эффекта;
• контроль над работой отдельно взятых компаний.

Корпорацию контролирует наблюдательный совет, а совет управляющих руководит корпорацией. Совет управляющих является носителем коллективной ответственности за работу всей корпорации, и ему в помощь создаются следующие комитеты: комитет по финансам, комитет по научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам, по координации деятельности, по инвестициям, по технологическим процессам, по логистике, по сервису, по технике безопасности, по охране окружающей среды и др.

Для того чтобы вести грамотно управление диверсификацией бизнеса, менеджерам-управленцам необходимы следующие инструменты:

• 1-ый инструмент - развитие компании с нуля;
• 2-ой инструмент - приобретение компании;
• 3-ий инструмент - нужен для того, чтобы можно было исправить неправильную (ошибочную) диверсификацию.
• 4-ый инструмент необходим для диверсификации и для выхода из ошибочной диверсификации.

Первые два инструмента являются популярными и крайне необходимы для диверсификации бизнеса. Эти инструменты можно использовать как отдельно, так и в совокупности друг с другом.

Многие думают, что приобрести компанию стоит дороже, нежели развить фирму с нуля, но это не так. Часто открытие новой компании сопровождается крупными тратами. Купленные компании более длительное время будут приносить прибыль, чем фирма, созданная с нуля.

Несомненно, очень сложно приобрести компанию, подходящую по товару покупателям, рынку сбыта, и должно пройти какое-то время, чтобы цели, для которых покупалась компания, были достигнуты.

Приобретение компании может оказаться дорогой ошибкой, может разочаровать, не оправдать ожидания. Согласно статистике, почти 50% купленных компаний и 2/3 созданных с нуля - не оправдывают свое предназначение. Но шансов исправить ошибки на ранних стадиях развития в компании, созданной с нуля, больше. Исправлять такие ошибки необходимо, пока нет существенных вложений в компанию.

Есть существенная разница в подходах, в возникающих проблемах у купленных компаний и фирм, созданных с нуля. То, что такие компании должны вести бизнес полагаясь на стратегии диверсификации, является тем, что обобщает их. Девиз: «Мы будем развиваться и должны сделать что-то по-другому» - не принесет успеха ни в первом, ни во втором варианте. Вопрос: «Как выглядит бизнес, который мы ведем сейчас и как он должен выглядеть?» - вот с чего стоит начать, чтобы успешно провести диверсификацию бизнеса.

Однако если рассматривать другие критерии, то оба этих подхода очень отличаются друг от друга. Если при покупке компаний корпорации не нравится ее приобретение ввиду отсутствия прибыли, то нужно перестать приобретать такие фирмы. Предприятие сталкивается с неготовностью бороться с проблемами и трудностями, которые неминуемо появляются даже после удачного приобретения. То же самое касается и компаний, созданных с нуля - они не осознают всех сложностей бизнеса, который только начал развиваться.

И тем и другим компаниям сложно приобрести то, что им не достает в силу тех или иных обстоятельств.

Менеджер обязан уметь, как приобретать, так и создавать, развивать компанию с нуля. Любая компания, независимо от ее размеров, может столкнуться с необходимостью диверсификации бизнеса. Задача менеджера применить нужный инструмент для диверсификации. Правильнее обладать определенным опытом, знаниями и достоинствами в одной сфере деятельности, чем не иметь никаких знаний и умений, а заниматься развитием нескольких направлений деятельности.

Если принято решение создавать и развивать фирму с нуля, то задайте правильные вопросы: «Что даст нам новая компания? Какие новые знания, умения, преимущества, технологические процессы, новые рынки способен нам дать этот бизнес?»

Если принято решение приобрести компанию, то вопросы должны быть следующими: «Какие инвестиции мы сможем вложить в эту компанию?», так как если корпорация или фирма, покупающая новый бизнес, не может инвестировать определенные средства в свое приобретение, то маловероятно, что такой бизнес сможет стать успешным и эффективным.
Существует веская причина, по которой нужно понимать, что в приобретение необходимо инвестировать имеющиеся средства. Нельзя рассчитывать, что с приобретением компании, вы приобретите и ее менеджера, как правило, корпорация будет вынуждена выбрать новых менеджеров. У компаний, созданных с нуля, таких проблем нет, опыт и знания приобретаются в процессе их развития. В случае с приобретенным бизнесом, необходимо уже на момент приобретения обладать должным уровнем познаний и навыков.

• Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Рассказывает практик

Николай Шаповалов, коммерческий директор компании АЯК

Зачастую партнеры являются нашими идейными вдохновителями. Технические сотрудники работают с задачей заказчика, в ходе решения которой появляется определенная идея, способная в дальнейшем стать независимым направлением коммерции. На сегодняшний день мы стремительно развиваем новые направления, например, производим системы охлаждения для станций связи. Это направление возникло из совместной работы с одним из операторов сотовой связи «большой тройки», который находился в поиске способов для уменьшения эксплуатационных издержек на своих станциях.

Для того чтобы оборудование работало исправно и без аварий, нужно постоянное отведение избытков тепла, т.е. охлаждение аппаратуры. Обычно в нашей стране станции связи снабжались кондиционерами бытового использования, стоящие недорого, но имеющие свои недостатки. Работа бытовых кондиционеров не рассчитана на непрерывное охлаждение, и он потребляет слишком много энергии.

Мы учли недостатки бытовых кондиционеров, и вместе со своими партнерами создали приточное оборудование с функцией free cooling (сводода охлаждения) и рекуперацией тепла. Такая установка потребляет гораздо меньше энергии, а когда стоит холодная погода, то оборудование функционирует за счет температуры воздуха на улице. Установка имеет программное обеспечение с целью предоставления возможности удаленно мониторить, управлять и диагностировать работу системы, что несомненно приводит к экономии средств и времени на ее обслуживание.

Примеры диверсификации бизнеса

В качестве классического примера диверсификации бизнеса приведем автомобильную промышленность. Всем нам известно, что на сегодняшний день рынок автомобилестроения состоит из небольшого количества его участников. Эта отрасль считается уже сформированной. Главной особенностью рынка автомобилестроения является высокоуровневая конкуренция цен и конкуренция качества производимых автомобилей.

Несомненно, тема лидерства в отрасли автопромышленности является объектом безграничных споров. Но, тем не менее, бесспорным лидером является японский производитель, продукция которого отличается высоким качеством при относительно низкой стоимости. Важной чертой сферы автопромышленности является невысокий уровень доходности, что при значительной конкуренции и существовании препятствий, делает эту сферу бизнеса непривлекательной для инвестирования денежных средств.

АНТИпримером может стать разработка лекарственного средства против синдрома приобретенного иммунного дефицита (СПИД). Все человечество желает, чтобы такое лекарство существовало, при этом цена и прибыль от него составили бы огромную сумму. Однако, не смотря на широкие научные возможности, до сих пор универсальное лекарство против СПИДа не изобретено, а потому нельзя начать его доходное производство. Соответственно инвесторы, в настоящий момент, не готовы вкладываться в лекарство будущего.

Современные особенности диверсификации бизнеса формировались под воздействием глобальных микроэкономических и макроэкономических критериев. Всемирная эволюция различных идей, таких как манипуляция ассортимента продукции, манипулирование совокупностью государств, можно облачить в некую формулу, составными частями которой будут: набор товаров, набор отраслей, набор государств, набор сфер влияния и т.д.

5 правил безболезненной диверсификации

1. Необходимость быстрого принятия решений, несмотря на отсутствие достаточной информации, т.к. в перспективе останутся два типа компаний: мертвые и быстрые.
2. Не мерьте все денежными средствами, т.к. смысл жизни не в деньгах.
3. Послушайте самого себя, иногда интуиция важнее любых бизнес-планов.
4. Мечтайте! Мы так созданы природой, что сначала рисуем в голове картинку, которую затем начинаем воплощать в реальной жизни.
5. Старайтесь создать сложную вещь, но качественную. Регулярно развивайтесь.

Диверсификация бизнеса дает возможность относительно безболезненно перенести временные трудности, такие как: сбои в сбыте продукции, спад спроса и стоимости на товар и др. В случае, когда проблемы являются долгосрочными, то дополнительные сферы деятельности компании могут стать основными, что приведет к перепрофилированию фирмы. Однако диверсификация производства требует вложения дополнительных инвестиций в новое оборудование, в технологии, в персонал. Решение будет верным, если оно будет основано на анализе и соотношении всех расходов с ценой риска.