13.3. Оценка эффективности и результативности консультирования
Организации-клиенты, приглашая консультантов для оказания им консультационной помощи, несут определенные материальные затраты и поэтому заинтересованы в окупаемости средств. Консультанты в свою очередь также хотят знать о результатах своей деятельности.
Результативность консультационной деятельности необходимо определять" исходя из нескольких аспектов. Консультационная деятельность, как процесс, состоит из нескольких логических этапов, которые имеют последовательность во времени. После выполнения пунктов консультационного договора необходимо определить его результативность, проанализировать весь процесс, каждый его этап.
Кроме того, необходимо наблюдать за деятельностью предприятия относительно использования рекомендаций консультантов, выяснить" чего руководители научились, что усвоили, насколько могут продолжать самостоятельно то" что начали консультанты. Необходимо определить и состояние" которого достигла организация" учитывая советы консультантов.
Главная сложность в определении эффекта консультирования, даже в том случае" когда имеются изменения в результатах производства" заключается в следующем. Любая хозяйственная операция, прежде всего, является открытой системой. Поэтому при параллельном воздействии факторов, не связанных с консультированием (изменения цен" структурные сдвиги" новые капитальные вложения и т. п), трудно отличить вклад консультантов от вклада работников клиента. Для преодоления этих трудностей известен пока один путь - использование соответствующих коэффициентов, которые определяются с помощью экспертных оценок. Экспертами являются руководители и консультанты.
Следующим ключевым вопросом при определении экономической эффективности консультирования является выбор показателей, на основании которых можно ее оценить.
Практика консультирования показывает, что в результате консультирования что-то увеличивается (например, объем продукции" прибыль) или уменьшается (себестоимость). Поэтому в тексте договора целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может дать положительные результаты, то есть обсудить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчика о результатах, и стороны обсуждают конкретный показатель по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле (13.1):
где Эи - экономический эффект от управленческого консультирования по
и-м показателем;
Пи - изменения (прирост, уменьшение) за i-м показателем;
К1і - доля управленческого консультирования в результатах работ за i-м показателем;
К2 - доля консультантов в получении эффекта (участие).
Коэффициенты К1 и К2 консультанты и клиент определяют после внедрения рекомендаций консультантов. При необходимости, если стороны не приходят к согласию при определении доли управленческого консультирования и консультантов, можно пригласить экспертов - представителей третьих организаций, которые знают суть дела. Если по каким-либо причинам принято решение внедрить рекомендации то можно определить условный экономический эффект.
При использовании формулы (13.1) возникает вопрос: за какой период времени нужно взять результаты работы по 1-му показателю (П)? При решении этого вопроса нужно каждый раз учитывать особенности конкретной сделки. В зависимости от объема мероприятий можно взять период от квартала до нескольких лет, начиная отсчет с этапа внедрения рекомендаций.
В случае, когда консультационные рекомендации содержат большое количество мероприятий" конечный эффект можно определить не на момент завершения работ по конкретному договору" а через некоторое время после их завершения. Поэтому расчета эффективности и выбора периода определения результатов должен предшествовать аналитический обзор состояния дел на начало внедрения рекомендаций консультантов, а также тех изменений что происходят дальше.
Возникает и такой вопрос: в каких случаях использовать общую формулу (13.1), а когда пользоваться другими возможностями? Часто прямым результатом управленческого консультирования является увеличение объема продукции" реализуемой" или уменьшение себестоимости" что отражается в стоимостных показателях. Тогда и рекомендуется использовать именно эту формулу.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что прирост прибыли синтезирует уменьшение затрат, рост объемов продукции, которая реализуется" и оценивает изменение объема прибыли. Расчет этого показателя рекомендуется проводить по формуле (13.2):
(13.2)
где Эп - экономический эффект благодаря прибыли;
А1, А2 - объем реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении;
С1, С2 - затраты на 1 грн реализованной продукции до и после рационализации работ в управлении, коп.;
П1 - прибыль от реализации продукции до внедрения работ по рационализации управления;
К1, К2 - доля управленческого консультирования и участия консультантов.
В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценить отдельно, используя формулу (13.3):
где Еу-с - экономический эффект благодаря снижению условно-переменных расходов в себестоимости;
Эу- экономия условно-переменных расходов.
Экономия условно-переменных расходов определяется по формуле прямым расчетом (13.4):
где Эм - экономия от снижения материальных затрат;
Эт - экономия топлива и энергии на технологические нужды;
Эз - экономия по фонду заработной платы работников;
Эб - экономия от уменьшения потерь от брака продукции;
Эн - экономия от уменьшения непроизводственных расходов;
Эо - экономия затрат на подготовку и освоение производства;
Эу - экономия затрат на содержание и эксплуатацию оборудования.
Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить" сопоставляя результаты с затратами. Расчет проводится по формуле (13.5):
(13.5)
где Эз- эффективность затрат на управленческое консультирование;
Отп - прирост объема товарной (валовой) продукции;
Вук - затраты на управленческое консультирование.
Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут наблюдаться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях согласно ранее приведенным формулам рассчитать экономическую эффективность невозможно. По экспертным оценкам можно определить круг показателей, темпы роста которых могли бы быть еще ниже ожидаемый результат, если бы консультанты не работали на предприятии. Назовем эту величину деефективністю. Деефективність можно определить по формуле (13.6):
Где = (В1 – В2) К,(13.6)
где Где - деефективність по конкретному показателю;
В1, В2 - ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю;
К - доля консультантов в уменьшении в деефективності.
Эффективность консультирования можно практиковать значительно шире, чем это показано выше. Но при более широком подходе сложность и условность определения эффективности существенно повышается. Вместе с тем есть много примеров, когда определить эффективность практически невозможно.
В ряде случаев работа консультантов у клиента завершается таким выводом: все в порядке" никакие изменения не нужны. Как оценить полезность предоставленной консультантом рекомендации? Ведь не было предложено ничего нового, и все осталось по-старому. В то же время консультанты считают, что в организации усилилась вера в правильность принятого ею курса и это позволит клиенту устоять перед соблазном осуществлять изменения, которые могут привести к значительным потерям.
Часто рекомендации консультантов сводятся к заменам в управленческом персонале. Предположим, что консультанты предложили заменить главного инженера. Новый главный инженер" в свою очередь" сделал замену главного технолога. Новый технолог провел работу по модернизации оборудования, что привело к росту прибыли.
Каким образом определить вклад каждого в достигнутый успех?
На практике консультантам часто приходится выступать в роли стимуляторов перемен. Но консультанты могут и не внести ничего нового, сказав лишь: «Ваши замыслы верны. Действуйте!». И все же эти несколько слов часто служат тем толчком, в результате которого начнется «цепная реакция».
Судить об эффективности консультирования следует" очевидно, по степени удовлетворения клиента и консультанта достигнутыми результатами.
Для консультанта важно также, будет ли клиент продолжать дальнейшие контакты с ним. Названные критерии имеют синтетический характер и комплексно отражают результаты консультирование, их практическое использование не требует дополнительных затрат.
Несмотря на разнообразие задач, решаемых консультантами по управлению, помощь может быть сведена к единой советы, данной руководителю после непродолжительной беседы, или ее необходимо выделить в многомесячное исследование с представлением рекомендаций, требуют коренной перестройки системы управления.
Сложность оценки работы консультантов вполне понятна. Во-первых, результат многих управленческих нововведений, советов и рекомендаций трудно выразить количественно (например, перераспределение функций руководства с учетом индивидуальных особенностей руководителей).
Во-вторых, иногда наблюдается существенный временной лаг между внедрением нововведения и результатом внедрения (например, практическая отдача цикла лекций и занятий для управленческого персонала на базе активных средств обучения).
В-третьих" результативность консультационной деятельности имеет опосредованный характер, поскольку в реализации идей консультанта может принимать участие целый ряд сотрудников организации, которая консультируется, которые делают свой вклад в конечный результат (хотя часто этот вклад является отрицательным). А иногда невозможно отделить вклад заказчика от усилий консультанта.
Существуют и другие условия и факторы, которые добавляют сложности в оценке результата консультационной деятельности. Поэтому практически нет методики расчета эффективности и результативности управленческого консультирования.
Для определения полноты и грамотности проведения процесса консультирования конце сделки рекомендуется поставить ряд проверочных вопросов и при совместном обсуждении, в котором принимают участие консультанты и представители заказчика, найти на них ответы. Целесообразно использовать следующие ориентировочные вопросы.
1. Достаточно были продуманы цель, объем и возможные результаты на этапе составления консультационного договора?
2. В какой степени программа работ была скоординирована с целью, ресурсами, условиями и потенциалом клиента?
3. Насколько активными и профессионально грамотными показали себя консультанты в процессе работы?
4. В какой мере консультанты использовали и привлекли руководителей и специалистов клиента до выполнения работ?
5. В какой мере консультанты способствовали совершенствованию деятельности руководителей и специалистов клиентов?
6. Удалось консультантам действовать достаточно динамично, в соответствии с ситуации, что менялась?
7. Были в программе реально учтены слабые и сильные стороны клиента?
8. Хорошо были продуманы ход реализации программы и отведенное для этого время?
9. Или полностью консультанты и руководители оценивали положительные и отрицательные стороны альтернативных решений?
12. Был ли персонал организации-клиента в нужной мере проинформирован о рекомендации?
13. Заметны ли изменения в управлении после внедрения рекомендаций?
14. Как оценивают консультирование руководители?
15. Чего руководители научились во время консультирования?
16. В какой степени результаты консультирования соответствовали поставленной цели?
В какой-то степени измеримыми результатами консультирования отчеты. Для определения качества отчетов, в том числе рекомендаций, необходимо творческое сопоставление подобных работ, проведенных на разных объектах и разными консультантами. Нельзя делать оценку только на основе отчетов, как это иногда делается. Значительно важнее отчеты есть те новые процессы, которые формируются в консультованій организации в соответствии с использование рекомендаций консультантов. Под новыми процессами следует понимать новую организацию труда, новый стиль проведения совещаний, новые схемы разделения труда и сотрудничества, новые методы управления.
Итоги деятельности консультантов часто отражаются в конкретных цифрах: в повышении ритмичности производства, снижение доли брака, в снижении себестоимости продукции, увеличении объема производства. Сопоставляя результаты анализа процесса консультирования, прямой эффект и новые процессы, которые формируются в ходе консультирования можно судить о результативности консультирования. Результативность в данном случае можно выразить вербально. Если консультирование дает ярко выраженные реальные изменения в результатах производства, то можно попробовать измерить экономическую эффективность этой деятельности.
Заказчик должен знать при заключении сделки, что средства, потраченные им на сделку, окупятся, и окупятся с высокой эффективностью. В том" что обусловлен эффект действительно получен, заказчик может убедиться по окончании установленного соглашением срока. Для этого в договоре непременно нужно обсудить условия, обязательства обеих сторон, при которых этот эффект может быть получен, а также нужно определить ответственность заказчика и исполнителя договора в случае недополучения эффекта.
Таким образом, вопросы оценки результативности и эффективности консультационной деятельности позволяют отметить:
результативность консультаций является более широким понятием, чем их эффективность, поскольку отражает ряд побочных критериев и экспертных оценок результатов консультирования с социальной, психологической и других сторон;
экономическая эффективность консультирования во многих случаях может получить довольно точную оценку, о чем говорят методические подходы к проблеме. Нужны специальные методики в этой области;
работа консультантов, ассоциаций, фирм в области рационализации управления крайне необходима в деле улучшения эффективности систем управления. В связи с этим существует потребность в методическом обеспечении работы по оценке консультационной деятельности в региональном масштабе.
Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.
Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.
Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Прямые результаты:
а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;
б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.
Косвенные результаты:
а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.
Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:
Расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;
Экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;
Повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
Рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;
Экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют
свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.
Эффективность управленческого консультирования зависит не только от умения гибко применять различные методы управления, но и от множества других факторов, измерить которые не всегда возможно. По вопросу оценки эффективности консалтинга существуют разные мнения, начиная от полного отрицания такой возможности до утверждения, что такая оценка является единственно возможной. Дополнительные сложности возникают при необходимости разделения вкладов консультантов и сотрудников клиентской организации в случае их совместного участия в проекте. Возникают и другие проблемы качественной оценки интеллектуальной деятельности.
Некоторые специалисты в основу оценки эффективности УК закладывают принцип фиксации на этапе заключения договора, направлений консультирования и их количественной оценки. После диагностики консультант и клиент определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект. По мнению специалистов все работы по УК должны приносить экономический эффект, однако он может проявляться не только в экономических показателях, но и в социальных, психологических, экологических.
Исходя из того, что УК направлено на преодоление неблагоприятных тенденций, в качестве интегрального показателя они предлагают брать снижение себестоимости выпускаемой продукции, то есть единый методологический подход должен состоять в следующем:
результаты управленческого консультирования должны просчитываться;
затраты клиента должны окупаться многократно;
главная цель УК – изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;
эффект УК состоит в разнице затрат.
Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют “неопределенными” по той причине, что в них присутствует активный элемент – человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно.
Оценить эффективность такой системы можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.
Предлагаемый метод оценки эффективности управленческого консультирования основывается на соотношении первоначального и последующего состояния системы управления предприятия.
В качестве параметров, подлежащих оценке, и изменение которых предполагается отслеживать, выбраны:
функции управления;
персонал предприятия;
методы управления;
квалификация руководителя.
Минимальное число экспертов – 3 чел. Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК.
Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу
Эффективность управленческого консультирования
Таблица14.1
Оценка эффективности управленческого консультирования
В графе “Показатели СУ” находятся десять показателей, характеризующих СУ любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, в зависимости от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования.
Максимальная цена каждого из показателей – 1 балл. Оценивая показатель в 1 балл, мы как бы признаем его уровень соответствующим эталону. Сумма показателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объекта консультирования.
Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях:
1,0 – эталонное (эффективное) значение;
1,0 – неэффективное значение;
0 – нейтральное значение.
Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования
Рис. 141. Шкала эффективности УК
Пример: средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:
планирование – +1,0 – достаточно эффективно;
организация – 0 – посредственно (нейтрально);
координация – - 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);
мотивация – 0 – посредственно(нейтрально);
контроль - – 1,0 – неэффективно (фактически отсутствует);
персонал – 0 – нейтрально;
АМУ – + 1,0 – командно-административные методы;
ЭМУ – 0 – экономические методы декларируются;
С/псих. МУ – -1,0 – социально-психологических МУ нет;
руководитель – +1,0 – инициатор обращения к УК.
Прогнозная оценка в 4-ом столбце таблицы фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 5- го столбца свидетельствуют о том, что:
изменений в планировании не произошло – 0;
изменений в организации не произошло – 0;
функция координации значительно улучшилась (от -1,0 до 0) – +1,0;
улучшилась и значительно мотивация персонала (от 0 до +1,0) ‑ +1,0;
эффективно заработала функция контроля (от -1,0 до 0) – +1,0;
административные методы перестали работать – 2,0;
заработали экономические методы управления ‑ +1,0;
проявились элементы социально-психологических методов управления – +1,0.
Эффективность консалтинга определяется как разница между оценкой-результатом и оценки первоначального состояния предприятия (столбец 5 – столбец 3) и отнесением полученной разницы к оценке-эталону (столбец 2).
Умение
конкретного консультанта в составе
группы предвидеть результаты предстоящей
работы можно определить по этой же
методике, только вычитание производится
из прогнозной оценки, которую каждый
из них выставляет самостоятельно (Оценка
рез.- Прогноз, столбец 4.) 
Рис.14.2. График эффективности УК
Как видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования, что графически может быть представлено на график. Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность его практического применения, тем более, что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты.
Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей. Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели. В силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке.
Эффективность консалтинга не всегда имеет денежное выражение. Часто это квалифицированная, аргументированная поддержка действий руководства или удержание его от ошибок.
Имеет право на существование как сложный расчет финансовой эффективности от применения консультаций, так и положительный ответ на вопрос, лучше ли стала работать организация после того, как пригласили консультанта, даже если это трудно выразить количественными характеристиками
Таблица 14.2.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле:
Е = П К1 К2,
где Е - экономический эффект управленческого консультирования;
П - изменение: прирост, уменьшение;
K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ;
К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта.
Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли.
Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли.
Еп = [(А2 - А1/А2)] П+ [(С1 - С2)/100)] А2) K1 К2,
где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли;
А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации работ в управлении;
П1 - прибыль;
C1 и С2 - затраты на 1 руб. реализуемой продукции до и после рационализации работ в управлении.
В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу:
Еy-п=Э К1 K2,
где Е - экономический эффект за счет снижения условно-переменных расходов в себестоимости;
Эy-п - экономия условно-переменных расходов.
Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами:
Эзу = Отп/3ук К1 К2,
где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование.
Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут складываться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.
Дэ = (В1-В2) К,
где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.
Для консультанта критериями результативности являются:
выработка на одного консультанта;
повторное обращение клиента;
рост профессионализма;
разнообразные положительные отзывы;
Для достижения консультационного эффекта необходимо соответствующим способом выстроить и реализовать управленческое консультирование через механизм консультирования- планирование, собственно процесс консультирования, оценка результатов консалтингового проекта.
Анализ многочисленных концепций менеджмента показал, что оптимальной концепций для применения в управленческом консультировании является система сбалансированных показателей. Она отрегулирована и применяется за рубежом, имеются примеры ее внедрения на отечественных предприятиях. Несомненными преимуществами системы являются ее гибкость, возможность применения в организации практически любой сферы деятельности. Основная идея системы сбалансированных показателей как инструмента определения эффективности состоит в том, что руководство вначале определяет цели, а затем для каждой конкретной цели выбирает показатель и рассчитывает его оптимальное значение.
Ключевые показатели эффективности могут быть адаптированы к индивидуальным проектам и использованы в управленческом консультировании. Ключевые показатели эффективности представляют собой систему, используемую для достижения таких целей бизнеса, как привлечение и удержание потребителя, рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.
Эти ценности присущи и концепции всеобщего менеджмента качества. Она изложена в его основных принципах. Подобный подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основан на участии всех ее членов и направлен на долгосрочный успех путем удовлетворения потребителя и получения выгоды
Итак, механизм формирования эффективной модели управленческого консультирования, основанный на применении принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности в рамках проекта по управленческому консультированию отражает цикл повышения эффективности и улучшения качества консалтинговой услуги.
Реализация данного механизма на практике заключается в использовании комбинации принципов менеджмента качества и системы ключевых показателей эффективности на каждой стадии консалтингового проекта
Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве, а качество зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Преодолеть непостоянство качества можно двумя путями:
- построением системы контроля качества услуг;
- отслеживанием удовлетворенности клиентов качеством услуг.
ний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания услуги. Помимо внешних источников информации метод опирается на внутренние: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.
Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего с момента события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания консультационных услуг. Например, можно использовать -вопросник, где консультанты отмечают нужные пункты.
Вопросник о качестве консультационных услуг
- В нашей фирме мы установили высокие стандарты качества своей работы.
- Фирма дала мне возможность обучиться выполнять качественную работу.
- Продвижение по службе в первую очередь базируется на качестве работы, а не на экономических факторах, таких как оплата или использование персонала.
- Мы агрессивны в вопросах поиска новых и улучшенных методологий выполнения нашей работы.
- Я получил необходимую мне помощь в вопросах взаимоотношений с клиентами.
- Мои руководители проектов обычно более озабочены качеством моей работы, чем прибыльностью задания.
- Когда я заканчиваю этап работы, я обычно получаю порцию конструктивной критики от руководителя проекта.
- В нашей фирме мы используем опыт, полученный другими сотрудниками в их проектах, путем обмена идеями и подходами.
- Во время выполнения задания мой руководитель обычно активно помогает мне освоить новые навыки.
- Когдая получаю новые задания, я обычно получаю шанс расширить мои навыки, а не просто применить уже имеющиеся.
- Мойруководитель проекта всегда проверяет, что я правильно понял те задачи, выполнять которые мне предстоит.
- Ягоржусь качеством работы нашей фирмы.
- Мой руководитель проекта активно вдохновляет меня генерировать новые идеи и давать предложения по улучшению работы.
- Мы активно ищем пути быть более ценными для наших клиентов, помимо технического качества нашей работы.
- результаты управленческого консультирования должны просчитываться;
- затраты клиента должны окупаться многократно;
- главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;
- эффект УК состоит в разнице затрат.
Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют «неопределенными» по той причине, что в них
208
присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить эффективность такой системе можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.
Занимая промежуточное положение между наукой и производством, управленческое консультирование носит двойственный характер, определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема, и результаты ее деятельности могут оцениваться только экспертно. Производство, наоборот, жестко детерминировано
- результаты определены, продукт известен, а такие экономические категории, как прибыль, рентабельность и пр., достаточно точно отражают эффективность работы предприятия. Консультирование научно-технических проектов в этом случае позволяет оценить эффект категориями производства, в то время как консультирование процесса освоения управленческих нововведений больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двойственный характер управленческого консультирования, предполагается использование как экспертных, так и счетноэкономических оценок, в зависимости от объекта консультирования.
- функции управления;
- персонал предприятия;
- методы управления;
- квалификация первого руководителя.
Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 7.1).
В табл. 7.1 в графе «Показатели СУ» представлены десять показателей, характеризующих систему управления любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, что зависит от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования. Максимальная цена каждого из показателей 1 балл (это означает, что его уровень соответствует эталону). Сумма п ока-
зателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объ/-екта консультирования.
Таблица 7.1
Оценка эффективности управленческого консультирования
| Показател и СУ | Оценка- эталон | Оценка объекте | Оценка - прогноз | Оценка результатов | Динамика УК |
| Планирование | 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | 0 |
| Организация | 1,0 | 0 - | + 1,0 | 0 | 0 + |
| Координация | 1,0 | 1,0 | 0 + | 0 + | 1,0 + |
| Мотивация | 1,0 | 0 - | 1,0 | 1,0 | 1,0 + |
| Контроль | 1,0 | 1,0 | 0 | 0 | 1,0 |
| Персонал | 1,0 | 0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 |
| АМУ ЭМУ | 1,0 | + 1,0 | 0 + | -1,0 | +2,0 |
| С/псих. МУ | 1,0 | 0 - | 1,0 + | + 1,0 | + 1,0 |
| | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 0 | + 1,0 |
| Первый " руководител | 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | 0 |
| Итого | 10,0 | 0 | 7,0 | 4,0 | 8,0 |
Примечание. АМУ - административные методы управления; ЭМУ - экономические методы управления; С/псих. МУ - социальнопсихологические методы управления.
Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях: + 1,0 - эталонное (эффективное); -1,0 - неэффективное; 0 - нейтральное. Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 7.1).
Пример. Предположим, что средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:
- планирование +1,0 - достаточно эффективно;
- организация 0 - посредственно (нейтрально);
- координация -1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
- мотивация 0 - посредственно (нейтрально);
- контроль -1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
- персонал 0 - нейтрально;
- АМУ +1,0 - используются административные методы
- ЭМУ 0 - экономические методы управления декларируются;
- С/псих. МУ -1,0 - социально-психологических методов управления нет;
- первый руководитель +1,0 - инициатор обращения к УК (оценки для первого руководителя, имеющие значения 0 и -1,0, как правило, исключаются, так как в случае его незаинтересованности нет смысла заключать договор на консалтинг).
Рис. 7.1. Шкала эффективности управленческого консультирования
Прогнозная оценка в 4-м столбце табл. 7.1 фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 6-го столбца, демонстрирующие динамику управленческого консультирования, свидетельствуют о следующем:
- изменений в планировании не произошло (0);
- изменений в организации не произошло (0);
- функция координации значительно улучшилась (+1,0);
- значительно улучшилась мотивация персонала (+1,0);
- эффективно заработала функция контроля (+1,0);
- административные методы перестали работать (+2,0);
- заработали экономические методы управления (+1,0);
- прявились элементы социально-психологических методов управления (+1,0).
- столбец 3,
Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы (Эраб к) можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки (0пР)» те. столбец 4, которую каждый из них выставляет самостоятельно:
Если соотнести полученные оценки (0,4 и 0,7) со шкалой на рис. 7.1, то видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования.
Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность практического применения экспертного метода, тем более что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату этапа диагностики предполагается выполнять посредством отдельного договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты. При оплате учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.
Таким образом, после предварительной договоренности о проведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть представлена в виде детально прописанной оргтехнологии. Наличие тако-1 го документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиенту - еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Оргтехнология должна корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов.
Для оценки потребительского восприятия была разработана осо бая техника опроса клиентов, при которой каждый вопрос задаете дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем вмес ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характеристики товара.
В разделе 7.1. мы писали о том, что Н. Кано выделил три осно ные группы характеристик товаров и услуг, которые так или инг
212
воспринимаются потребителями. К ним он добавляет два возможных сочетания реакций потребителей:
- равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта - это верный признак второстепенное™, маловажности соответствующей характеристики, т.е. клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет;
- присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудовлетворение покупателей - такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.
Оценка может проводиться по следующим направлениям: оценка результатов консультирования, процесса консультирования, преимуществ, получаемых клиентом, выгод, получаемых консультантом. Рассмотрим их поподробнее.
1. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные, которые в свою очередь делятся на количественные и качественные.
2. При осуществлении оценки процесса консультирования должны быть оценены следующие основные характеристики .
· качество технического задания;
· руководство выполнением плана (гибкость, соблюдение контрольных точек);
· качество средств для выполнения задания (пользование современным оборудованием);
· оценка стиля консультирования (взаимоотношения консультантов с заказчиком, соответствие рекомендаций возможностям).
Таблица 4
Типология результатов управленческого консультирования
При проведении оценки лучше собирать и изучать данные, имеющие количественную оценку. Для оценки взаимоотношений между сторонами и стиля консультирования очень важным является выявление и изучение мнений. В процессе оценки следует использовать классические методы опроса, наблюдений, беседы, обсуждения на встречах и т.п.
Оценка консультационного процесса требует проведения откровенного обсуждения между партнерами. Следует понять, что, по их мнению произошло, а также причины, объясняющие различные отношения и формы поведения, достижения и неудачи. Данная информация будет являться очень ценной при оценке процесса консультирования.
Оценка процесса консультирования представляется в виде короткого отчета, который может стать частью заключительного отчета по выполнению задания или представляться отдельно, например, в случае, если результаты оцениваются через несколько месяцев после завершения задания. Оценку следует проводить, когда задание близко к завершению, уже видны некоторые полученные преимущества и можно оценить процесс консультирования. Оценка в конце выполнения задания является наиболее важной, но она не должна быть единственной.
В случае, если это необходимо, следует предусмотреть промежуточные оценки в конце фаз диагностики и выработки программ действий и рассматривать их как обычную часть совместного контроля сторон за выполнением задания.
При выполнении очень сложного и длительного задания может возникнуть необходимость оценки промежуточных результатов даже в пределах фаз диагностики, выработки действий и внедрения. Данные промежуточных оценок позволят по мере надобности корректировать план выполнения задания, а также используемые методы. Когда задание завершено, слишком поздно предлагать какие-либо меры усовершенствования стратегии, методологии, управления. На практике встречаются ситуации, когда невозможно завершить оценку в конце задания, например, в случае, если измеримые результаты нельзя получить немедленно или если ожидаемое изменение эффективности работы может быть достигнуто лишь некоторое время спустя, - все эти случаи требую последующей переоценки.
3. Оценка выгод, получаемых консультантом.
При рассмотрении вопроса эффективности и результативности консультационного процесса важны не только преимущества, полученные клиентом, но и выгоды, извлеченные самим консультантом из этого процесса.
Основными показателями результативности для консультантов являются:
· расширение рынка и объема услуг; цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура персонала количество публикаций консультанта на профессиональные темы; рейтинг популярности консультанта в профессиональных кругах.
· экономические показатели (прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта, размер вознаграждения);
· повторное обращение клиента (наличие перспектив дальнейшего сотрудничества); размер вознаграждения;
· рост профессионализма (опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария);
4. Оценка преимуществ, получаемых клиентом может проводиться двумя основными путями:
Первый путь– подсчет экономического эффекта о т работы консультанта. Трудность первого пути заключается не только в сложности расчета экономического эффекта, но и в определении той доли в нем, которая возникает благодаря работе консультанта. Кроме того в долгосрочных консалтинговых проектах эффект может накапливаться и косвенно проявляться в финансовых результатах.
Одним из методов расчета рыночных результатов консультационного проекта является следующее: консультант и клиент определяют финансовые показатели фирмы клиента за месяц до начала консультационного проекта, через месяц после окончания внедрения рекомендаций консультанта. Полученная разница или оговоренный клиентом и консультантом процент от нее рассматривается в качестве эффекта от работы консультанта.
Второй путь – определение реальных положительных изменений в организации клиента применяется чаще. К изменениям относят следующее:
· новые возможности и способности персонала организации (технологии самостоятельного решения проблем, навыки и умения, приобретенные сотрудниками клиента в ходе совместной работы с консультантом);
· новая система – внедрение консультантом системы (маркетинга, бухгалтерии, информации, оценка деятельности предприятия);
· новые формы поведения (изменения в межличностных отношениях, отношении работников к труду);
· новые программы (разработанные программы развития предприятия и продажи его продукции или услуг);
· реализованные с помощью консультанта инвестиции и контракты;
· эффективность работы (повышение заинтересованности сотрудников, снижение издержек, рост продаж);
· новые системы (информационные, маркетинга, оценки и обучения персонала).
Для оценки качества консультационного проекта в целом используется сочетание экономических и социологических методов. Социологически измеряемые параметры подходят для оценки удовлетворенности совместной работой.
Удовлетворенность, как субъективная оценкаклиента работой консультанта может зависеть от следующих аспектов:
· формальные характеристики консультанта (базовое образование, стаж работы, дипломы, премии);
· личность консультанта (широта кругозора, харизма);
· навыки делового общения (простота в общении, доступность изложения информации, в том числе отсутствие профессионального жаргона; отношение к персоналу организации);
· надежность консультанта (соблюдение условий договора, в том числе графика работы, четкость объяснения своих действий, четкость обозначения масштабов компетентности);
· достоверность предоставляемой информации (отсутствие намеренных искажений фактов);
· креативность.
Вопросы для закрепления материала
1. Что понимается под качеством консультирования?
2. Кем осуществляется контроль за выполнением консультационного проекта?
3. Как определить эффективность консультационных услуг?
4. Всегда ли можно точно оценить вклад консультанта в результате его рекомендаций на фирме-клиенте?
5. Могут ли затраты на консультационные услуги характеризовать их уровень и на их основе оценивать эффективность?
6. Назовите два основных пути по которым может проводиться оценка результатов работы консультанта?
7. В каких случаях привлечение внешнего консультанта более оправданно, нежели использование собственных ресурсов?
8. Из каких частей может складыватьсяоценка качества работы консультанта?
Глава 7. Выбор консультационной фирмы (консультанта)