Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.
Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.
Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.
Прямые результаты:
а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;
б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.
Косвенные результаты:
а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);
б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.
Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:
Расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;
Экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;
Повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;
Рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;
Экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.
В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.
Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.
Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют
свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.
Эффективность консультирования определяется достижением определенных договором консультирования целей.
Для клиента можно выделить прямые и косвенные результаты консультирования, причем важны как количественные, так и качественные показатели (ведь в силу специфики консультационной деятельности количественные показатели не всегда поддаются оценке).
В договоре целесообразно указывать направления, в которых управленческое консультирование может давать положительные результаты, т.е. определить перечень показателей. После проведения этапа диагностики консультанты сообщают заказчику результаты и со стороны определяют конкретный показатель, по которому определяется эффект.
В общем виде экономический эффект может определяться по формуле Блинов А.О., Бутырин Г.Н., Добренькова Е.В. «Управленческий консалтинг корпоративных организаций»: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - стр.50
Е = П * К1 * К2,где Е - экономический эффект управленческого консультирования; П - изменение: прирост, уменьшение; K1 - доля управленческого консультирования в результатах работ; К2 - доля участия консультантов в получении экономического эффекта. Одним из основных показателей оценки управленческого консультирования в производстве является прирост прибыли. Это объясняется тем, что этот показатель синтезирует снижение издержек производства, рост объемов реализуемой продукции и оценивает изменение объема прибыли. Еп = [(А2 - А1/А1)] * П1+ [(С1 - С2)/100)] * А2) * K1 * К2, где Еп - экономический эффект за счет прироста прибыли; А1 и А2 - объем реализации продукции до и после рационализации ра-бот в управлении; П1 - прибыль; C1 и С2 - затраты на 1 руб. реали-зуемой продукции до и после рационализации работ в управлении. В некоторых случаях управленческое консультирование оказывает особое влияние на работу по снижению условно-переменных расходов, поэтому этот результат можно оценивать отдельно, используя формулу: Еy-п=Э * К1 * K2, где Е - экономический эффект за счет снижения условно-пе-ременных расходов в себестоимости; Эy-п -- экономия условно-переменных расходов. Оценку эффективности управленческого консультирования можно определить, сопоставляя результаты с затратами: Эзу = Отп/3ук * К1 * К2, где Эзу - эффективность затрат на управленческое консультирование; Отп - прирост объема валовой продукции; 3ук - затраты на управленческое консультирование. Под влиянием ряда объективных факторов иногда могут склады-ваться отрицательные темпы роста основных показателей. В таких случаях экономическую эффективность вычислить невозможно. Но можно определить деэффективность.Дэ = (В1-В2) * К, где Дэ - деэффективность по конкретному показателю; B1 и В2 -ожидаемый и фактический результаты по конкретному показателю; К - доля консультантов.
Для консультанта критериями результативности являются прибыль, выработка на одного консультанта и т.д. (экономические показатели), повторное обращение клиента, рост профессионализма, а так же разнообразные положительные отзывы, развитие бренда, рекомендации и т.д.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)
Результат консультационной деятельности. Критерии эффективности.
Вопрос о том, что является результатом консультационной
деятельности
и каковы критерии ее эффективности, является самым
спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают
Лузин А.Е. и Озира В.Ю., основная причина этого "заключается в специфике
статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг" (Лузин,
Озира 1975, с.41). Главная трудность количественной оценки труда консультантов
связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов
от вклада, внесенного работниками самой клиентной организации. Сложность
оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна,
посеянные консультантами, дают всходы не сразу" (Лузин, Озира, 1975,
с.43). Данное представление разделяют и западные ОР-консультанты,
так Френч и Белл пишут: "оценка программ ОР сложна и трудновыполнима,
выявление влияния отдельных вмешательств заведомо трудновыполнимая
грандиозная задача" (French W.L., Bell C.H., 1981, p. 226).
Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов
и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов
ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна
деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности:
цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный
продукт, необходимый уровень мастерства), результат.
Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности
(на основании различных уже существующих классификаций (Маркова А.К.,
Кузьмина Н.В.), а также с учетом специфики ОР-консультирования):
Неэффективная - нет положительного результата в заданном направлении
или имеется некоторый благоприятный эффект, однако он сопровождается
более значительными и неоправданными издержками материального, трудового,
временного и духовного порядка.
Малоэффективная - есть положительный результат, но он значительно
ниже ожидаемого или связан с большими издержками, недостаточно оправданными
с точки зрения современного уровня.
Среднеэффективная - в основном достигнут намеченный результат. Высокоэффективная
- максимальный положительный эффект при минимальных издержках.
На эффективность работы консультанта в значительной
степени влияют
"отношения, которые у него складываются с клиентом.
В частности, предполагается обязательное активное участие клиента
в этой работе и его доверие консультанту. Успех консультанта также
в сильной степени зависит от его квалификации, практических методов
работы и от тех ролей, которые выполняет консультант" (Земко А.Е.,
1994, с.21).
В качестве показателей, критериев успешности
работы консультантов
обычно выделяют следующие:
- организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;
- консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;
- затраты на консультантов не вышли за пределы запланированных; -
рекомендации оказались приемлемыми;
- субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной
работы.
Мы классифицировали критерии эффективности
следующим образом:
- оценка консультационного процесса с точки зрения клиента (удовлетворение
требований клиента; развитие клиента; успехи клиента в профессиональной
деятельности; оценка клиента - мы использовали это так-то и достигли
того-то; одобрение работы клиентом, удовлетворение; у клиента появилось
желание работать дальше, с консультантом или без него; клиент говорит
о том, что произошло какое-то изменение; повторное приглашение; и
др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения профессионального
сообщества, коллег-консультантов (оценка профессионального сообщества;
репутация в профессиональной среде, среди коллег; оценка руководителя
проекта и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения самого консультанта
(ощущение внутренней удовлетворенности);
- оценка объективных показателей деятельности, которую может провести
как клиент, так и консультант. Это может быть определенное повышение
объема продаж, определенное снижение издержек, определенное повышение
рентабельности, снижение количества претензий со стороны клиентов
Заказчика, увеличение удовлетворенности трудом персонала Заказчика,
регламентация деятельности, создание и внедрение новых документов
(форм, бланков), повышение профессионального уровня персонала Заказчика,
устранение напряженности и т.д. Что-то из перечисленного может быть
измерено в цифрах, что-то оценивается экспертным путем на основе заранее
заданных критериев.
Итак, результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в организации, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и клиента, и консультанта. Удовлетворенность определяется, прежде всего, соответствием ожиданий от консультационного процесса полученным результатам.
Теоретически применение консультирования обеспечивает больший эффект благополучным предприятиям, чем проблемным, так как последние обычно обладают ограниченным арсеналом возможностей, соответственно, их действия носят скорее вынужденный характер. Благополучное предприятие имеет больший потенциал развития, большую степень свободы, соответственно, для него может быть получен и больший эффект. С другой стороны, для проблемного предприятия консультирование является последним шансом для выживания; стимул к применению консультирования для такого предприятия выше.
На практике консультирование чаще применяется предприятиями, которые осознали наличие у себя тех или иных проблем, не являющихся в настоящий момент критичными. Отнести их к полностью проблемным или благополучным нельзя.
Также эффективность консультирования зависит во многом от двух совершенно противоположных факторов: 1)
оснащения работы лучшими технологиями и правильного их выбора; 2)
личностной совместимости и полной погруженности в культуру и ценности клиента, что должно быть построено в адекватной методологии данной работы. Причем методологическая часть должна предшествовать технологической и определять выбор технологии, а также степень и глубину их адаптации для определенной ситуации.
Здесь важна методология: необходим человек, который договаривается с клиентом о целях и отвечает за конечный результат. Применение только собственных авторских технологий необязательно. Консультирование с помощью игровых средств (игротехники) поднимает статус деятельности в неповторимой ситуации и не поощряет изучение типичного и общего во многих управленческих ситуациях. Эта практика противопоставляет ситуации норме, а методологию - науке.
Лучшее обучение - это консультирование. Особенно это заметно в бизнес-образовании. Если преподаватель максимально приближен к обучаемому и погружен в его работу, то он формулирует знания на языке ситуации (сюжета), причем клиент-ученик не просто получает определенный объем знаний, но и формулирует навыки в этой ситуации, то есть учит себя. Ответственность за конечный результат при этом остается на ученике (клиенте).
Под качеством консультирования подразумевается качество его результата, так как клиенту всегда нужен результат и никогда - процесс.
Но следует помнить, что получаемый результат консультационного проекта - продукт усилий двух сторон: клиента и консультанта. Клиент имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
задача (само предприятие, микро- и макросреда, сложившаяся ситуация);
консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы);
клиент (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни клиент, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для клиента только в части выбора времени консультирования.
Консультант «управляет» качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны клиента на данном этапе невелики. Однако у клиента существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность клиента определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. Клиент не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение. В основном, клиент предопределяет качество консультирования, выбирая время, подход консультирования и консультанта.
Время консультирования. Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе «для профилактики» может не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий.
В большинстве случаев потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной, время для бесконфликтных решений уже упущено.
Таким образом, для повышения качества результатов консультирования клиенту необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта. В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка. Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.
В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только после получении достаточных данных.
Подход консультирования. В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения определенной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов клиентом. Если подход непонятен или неприемлем для клиента - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.
Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.
Минимум информации, на основе которой производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.
Консультант. Проблема продвижения консультационных услуг - самая сложная проблема в профессии консультанта, потому что ее нельзя решить раз и навсегда (самый успешный консультант не застрахован от «провала» на ровном месте, в простом заказе, в обычной организации). С самых первых слов диалога с клиентом и в течение всего процесса консультант, как шахматист, должен видеть логику партии в целом, все возможные пути развития и выбирать каждый ход, каждое слово с высоты всей своей квалификации. Продвижение консультационных услуг проходит и должно проходить через осязаемые образы конечного результата, легко доступные для ощущения и понимания любого клиента (например, обучение, подбор и поиск кадров).
Причем регулируемая глубина погружения консультанта в клиентскую организацию должна соответствовать в начале работы степени зрелости ее руководителя, а в конце работы - реальным и потенциальным возможностям консультантов. При такой схеме работы углы треугольника - «консультирование - обучение - подбор кадров» начинают все больше подпитывать друг друга заказами, оттачивать мастерство, универсализм консультанта, развивать клиента и способствуют росту авторитета консультационной фирмы и самого консультирования.
Услуги разных консультантов могут существенно разниться в своем качестве, а качество зависит от профессионального опыта консультантов, их образования, мотивации. Преодолеть непостоянство качества можно двумя путями:
- построением системы контроля качества услуг;
- отслеживанием удовлетворенности клиентов качеством услуг.
ний проблем, связанных с процессами оказанной услуги. Соответственно, метод предпочитает качественные способы сбора информации: глубинные интервью, фокус-группы, а также прямое (скрытое) наблюдение за поведением клиента во время оказания услуги. Помимо внешних источников информации метод опирается на внутренние: сведения о восприятии клиентами качества, остающиеся в памяти контактного персонала.
Задачи метода состоят в том, чтобы обнаружить критические события, которые вызвали неудовлетворенность клиентов качеством услуг, выявить, не стали ли отдельные события критическими эпизодами, оценить их значимость. Значимость часто выявляется в контексте времени, прошедшего с момента события (ибо более неприятные из событий запоминаются дольше). Далее происходит систематизация полученных описаний, служащих толчком для конкретных действий по улучшению процессов оказания консультационных услуг. Например, можно использовать -вопросник, где консультанты отмечают нужные пункты.
Вопросник о качестве консультационных услуг
- В нашей фирме мы установили высокие стандарты качества своей работы.
- Фирма дала мне возможность обучиться выполнять качественную работу.
- Продвижение по службе в первую очередь базируется на качестве работы, а не на экономических факторах, таких как оплата или использование персонала.
- Мы агрессивны в вопросах поиска новых и улучшенных методологий выполнения нашей работы.
- Я получил необходимую мне помощь в вопросах взаимоотношений с клиентами.
- Мои руководители проектов обычно более озабочены качеством моей работы, чем прибыльностью задания.
- Когда я заканчиваю этап работы, я обычно получаю порцию конструктивной критики от руководителя проекта.
- В нашей фирме мы используем опыт, полученный другими сотрудниками в их проектах, путем обмена идеями и подходами.
- Во время выполнения задания мой руководитель обычно активно помогает мне освоить новые навыки.
- Когдая получаю новые задания, я обычно получаю шанс расширить мои навыки, а не просто применить уже имеющиеся.
- Мойруководитель проекта всегда проверяет, что я правильно понял те задачи, выполнять которые мне предстоит.
- Ягоржусь качеством работы нашей фирмы.
- Мой руководитель проекта активно вдохновляет меня генерировать новые идеи и давать предложения по улучшению работы.
- Мы активно ищем пути быть более ценными для наших клиентов, помимо технического качества нашей работы.
- результаты управленческого консультирования должны просчитываться;
- затраты клиента должны окупаться многократно;
- главная цель УК - изменить неблагоприятную тенденцию на обратную;
- эффект УК состоит в разнице затрат.
Социально-экономические системы, с которыми работает консультант, называют «неопределенными» по той причине, что в них
208
присутствует активный элемент - человек, действия которого зачастую непредсказуемы. Для таких систем характерно наличие случайных событий, управлять которыми по заранее составленному алгоритму невозможно. Оценить эффективность такой системе можно лишь с определенной вероятностью и, следовательно, в ее основе должна лежать экспертная оценка, базирующаяся на опыте, знаниях, квалификации, интуиции специалистов в конкретной области знаний.
Занимая промежуточное положение между наукой и производством, управленческое консультирование носит двойственный характер, определяемый различием в оценках производимого продукта. Наука неформализуема, и результаты ее деятельности могут оцениваться только экспертно. Производство, наоборот, жестко детерминировано
- результаты определены, продукт известен, а такие экономические категории, как прибыль, рентабельность и пр., достаточно точно отражают эффективность работы предприятия. Консультирование научно-технических проектов в этом случае позволяет оценить эффект категориями производства, в то время как консультирование процесса освоения управленческих нововведений больше относится к области научного знания. Таким образом, учитывая двойственный характер управленческого консультирования, предполагается использование как экспертных, так и счетноэкономических оценок, в зависимости от объекта консультирования.
- функции управления;
- персонал предприятия;
- методы управления;
- квалификация первого руководителя.
Количество и качество оцениваемых параметров может меняться в зависимости от условий договора и этапа УК. Для удобства экспертные оценки заносятся в таблицу (табл. 7.1).
В табл. 7.1 в графе «Показатели СУ» представлены десять показателей, характеризующих систему управления любого предприятия. Количество показателей может быть больше или меньше десяти, что зависит от замысла консультанта, но главное, чтобы соблюдался принцип оптимального отображения реального образа объекта консультирования. Максимальная цена каждого из показателей 1 балл (это означает, что его уровень соответствует эталону). Сумма п ока-
зателей, равная 10 баллам, представляет нам идеальный образ объ/-екта консультирования.
Таблица 7.1
Оценка эффективности управленческого консультирования
| Показател и СУ | Оценка- эталон | Оценка объекте | Оценка - прогноз | Оценка результатов | Динамика УК |
| Планирование | 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | 0 |
| Организация | 1,0 | 0 - | + 1,0 | 0 | 0 + |
| Координация | 1,0 | 1,0 | 0 + | 0 + | 1,0 + |
| Мотивация | 1,0 | 0 - | 1,0 | 1,0 | 1,0 + |
| Контроль | 1,0 | 1,0 | 0 | 0 | 1,0 |
| Персонал | 1,0 | 0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 |
| АМУ ЭМУ | 1,0 | + 1,0 | 0 + | -1,0 | +2,0 |
| С/псих. МУ | 1,0 | 0 - | 1,0 + | + 1,0 | + 1,0 |
| | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 0 | + 1,0 |
| Первый " руководител | 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | + 1,0 | 0 |
| Итого | 10,0 | 0 | 7,0 | 4,0 | 8,0 |
Примечание. АМУ - административные методы управления; ЭМУ - экономические методы управления; С/псих. МУ - социальнопсихологические методы управления.
Оценки экспертов исходят из предполагаемого значения показателей в трех взаимоисключающих состояниях: + 1,0 - эталонное (эффективное); -1,0 - неэффективное; 0 - нейтральное. Графически это изображается в виде шкалы, задающей на плоскости области эффективного и неэффективного консультирования (рис. 7.1).
Пример. Предположим, что средние арифметические оценки группы экспертов дали следующую картину предприятия:
- планирование +1,0 - достаточно эффективно;
- организация 0 - посредственно (нейтрально);
- координация -1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
- мотивация 0 - посредственно (нейтрально);
- контроль -1,0 - неэффективно (фактически отсутствует);
- персонал 0 - нейтрально;
- АМУ +1,0 - используются административные методы
- ЭМУ 0 - экономические методы управления декларируются;
- С/псих. МУ -1,0 - социально-психологических методов управления нет;
- первый руководитель +1,0 - инициатор обращения к УК (оценки для первого руководителя, имеющие значения 0 и -1,0, как правило, исключаются, так как в случае его незаинтересованности нет смысла заключать договор на консалтинг).
Рис. 7.1. Шкала эффективности управленческого консультирования
Прогнозная оценка в 4-м столбце табл. 7.1 фиксирует цели УК, определенные в договоре. Заключительные экспертные оценки подводят итоги консультативной деятельности. Так, показатели 6-го столбца, демонстрирующие динамику управленческого консультирования, свидетельствуют о следующем:
- изменений в планировании не произошло (0);
- изменений в организации не произошло (0);
- функция координации значительно улучшилась (+1,0);
- значительно улучшилась мотивация персонала (+1,0);
- эффективно заработала функция контроля (+1,0);
- административные методы перестали работать (+2,0);
- заработали экономические методы управления (+1,0);
- прявились элементы социально-психологических методов управления (+1,0).
- столбец 3,
Умение конкретного консультанта в составе группы предвидеть результаты предстоящей работы (Эраб к) можно определить по этой же методике, только вычитание производится из прогнозной оценки (0пР)» те. столбец 4, которую каждый из них выставляет самостоятельно:
Если соотнести полученные оценки (0,4 и 0,7) со шкалой на рис. 7.1, то видно, обе оценки находятся в зоне эффективного консультирования.
Экспертные оценки, конечно же, не учитывают множество качественных характеристик интеллектуального плана, однако наглядность и простота использования дают возможность практического применения экспертного метода, тем более что его можно увязать с оплатой труда консультантов. В этом случае в договоре, как правило, обозначаются минимальный и максимальный размер оплаты. Оплату этапа диагностики предполагается выполнять посредством отдельного договора. Нижний предел суммы по основному договору выплачивается независимо от конечного результата, на основе прописанных критериев оплаты. При оплате учитывается количество параметров, перемещенных в зону эффективного консультирования, но цена каждого из них предварительно оговаривается.
Таким образом, после предварительной договоренности о проведении консалтинга с клиентом технология УК должна быть представлена в виде детально прописанной оргтехнологии. Наличие тако-1 го документа позволяет консультанту смоделировать работу, а клиенту - еще раз оценить качество предстоящей работы и убедиться в получении ожидаемого результата. Оргтехнология должна корректироваться в процессе консультирования, т.е. быть рабочим документом-путеводителем как для консультантов, так и для клиентов.
Для оценки потребительского восприятия была разработана осо бая техника опроса клиентов, при которой каждый вопрос задаете дважды: в позитивной и в негативной форме. Сведя затем вмес ответы на оба вопроса, можно установить тип данной характеристики товара.
В разделе 7.1. мы писали о том, что Н. Кано выделил три осно ные группы характеристик товаров и услуг, которые так или инг
212
воспринимаются потребителями. К ним он добавляет два возможных сочетания реакций потребителей:
- равнодушие как к присутствию, так и к отсутствию определенных свойств у продукта - это верный признак второстепенное™, маловажности соответствующей характеристики, т.е. клиенту совершенно все равно, есть она или ее нет;
- присутствие и отсутствие определенного свойства одинаково вызывает удовлетворение либо (опять-таки одновременно) неудовлетворение покупателей - такой (называемый проблемным) тип ответов возникает, когда опрашиваемая группа клиентов неоднородна.