Кадры решают все! И зачастую это действительно так, если только им позволяют это делать. Практика показывает, что, увы, самые нужные, самые полезные, самые эффективные кадры как раз и не попадают в вашу компанию. Просто не проходят через сито HR-службы. Почему? Давайте разбираться вместе. Эта статья написана на основе обширного личного опыта консультирования бизнеса и многолетних наблюдений. Возможно, у кого-то не так. Делитесь опытом, обсуждайте, предлагайте ваши решения. Итак...

1. Непрофессионал нанимает профессионалов

Для того, чтобы не было путаницы в терминологии, давайте оговоримся сразу, что следует разделять понятие «кадровая служба», ведущая кадровое делопроизводство (и без нее ни в одной структуре – ну просто никак нельзя), и понятие «HR-служба», то есть некая структура, задача которой ни много ни мало, как «управление человеческими ресурсами». И уже в самом этом кроется некий невысказанный вопрос: если людьми управляет эйчар , то кем же тогда управляет главный инженер (только машинами?), или начальник службы сбыта, или даже любой СЕО? Нет ли уже здесь скрытого или явного дублирования функций? Не заложен ли уже здесь скрытый конфликт замедленного действия?

Вот, скажите мне, как эйчар-специалист, имеющий, скажем психологическое образование, может грамотно провести интервью и отобрать лучших кандидатов на должность бухгалтера, или программиста, или врача-кардиолога? Вам ведь нужны КОМПЕТЕНТНЫЕ специалисты, верно? А как их уровень компетентности может оценить эйчар, если сам он в этой области профессионалом не является? А вот забраковать их уже на этапе первичного отбора (причем, совершенно необоснованно) вполне может. И компания потеряет перспективного и такого нужного ей специалиста.

Вот типичный пример. Эйчар предлагает соискателям пройти тест по бухгалтерскому учету и налогам, и сверяет ответы с готовыми вариантами. Но только тест этот двухлетней давности, ситуация давно изменилась, и «правильные ответы» уже устарели. В итоге самые компетентные специалисты, которые в курсе последних изменений, этот тест успешно проваливают и до второго этапа – беседы с главным бухгалтером, с которым соискателям предстоит работать, и который может более адекватно оценить уровень их компетенций – дело просто не доходит.

2. Люди отбираются по личностным качествам в ущерб профессиональным

Любой эйчар-менеджер сегодня вооружен большим количеством разнообразных психологических тестов, и даже, в какой-то мере, профориентационных . Но, с точки зрения бизнеса, задача вашей HR-службы состоит не в том, чтобы показать человеку, к какого рода деятельности он имеет склонности и способности, а в том, чтобы привлечь к вам на работу профессионала, который будет выполнять ее лучше других, и делать это именно так, как нужно вашей компании. В итоге, получив достаточно увесистые файлы – досье на соискателей, мы узнаем о них много интересного: и о способности работать в команде, и о лидерских задатках, и о типе темперамента и даже о том, насколько честно кандидат отвечал на вопросы. Но вся эта информация совершенно бесполезна (хотя и интересна) руководителю, подыскивающему себе новых подчиненных. Ибо она ровным счетом ничего не говорит о том, как соискатель будет справляться с конкретными задачами, возлагаемыми на него компанией.

Вот, к примеру, какое отношение имеет тип темперамента к тому, как будет справляться с обязанностями соискатель на должность финансового директора? Правильно: никакого. Здесь совсем другие качества важны – профессиональный и жизненный опыт. Но этого никакие личностные тесты не покажут. Или другой пример из жизни. Выпускников престижного финансового факультета при приеме на работу в крупнейший банк эйчары протестировали по всем параметрам, включая наличие лидерских качеств. А знаете, на какую работу они набирали людей? На работу консультанта у банковского инфомата... Вопрос о том, зачем консультанту у инфомата лидерские качества, видимо, тоже останется риторическим. Так же, как и вопрос о том, для чего на эту работу отбирали среди соискателей выпускников престижных вузов с красными дипломами...

3. Карьерный рост зависит от ассессмента, а не от реального вклада в дело

Мода на ассессменты пришло к нам вместе с зарубежными технологиями ведения бизнеса. Обычно ассессменты – комплексную оценку сотрудника – проводят дважды в год. В этой процедуре обязаны участвовать все, кроме СЕО (на этом уровне действуют похожие, но все же несколько другие правила), и выглядит она примерно так. Подчиненные оценивают руководителя, руководитель оценивает подчиненных. Результаты поступают к эйчару, который выдает свои рекомендации по поводу того, кого «продвинуть», кого «задвинуть», от чьих услуг лучше отказаться, а кого «подержать пока», потому что в принципе это сотрудник не устраивает, но лучшего еще не подобрали... Задам риторический вопрос: если руководитель видит в подчиненном потенциального конкурента, то каков будет результат его ассессмента?

Таким образом, по крайней мере в российских реалиях, практика ассессмента при всех ее возможных плюсах имеет два очевидных минуса. Первый: из компании и из бизнеса уходят действительно талантливые , опытные, перспективные и востребованные специалисты, которые были бы очень полезны компании. Но они, скажем так, очень не нужны посредственному непосредственному руководителю, который на фоне таких подчиненных выглядит «некруто». Второй: психологический климат в компании оставляет желать лучшего. А, значит, специалисты меньше думают о работе и ее результатах, чем о том, как и кому следует понравиться в первую очередь.

4. Эйчар стоит дорого, а эффективность его сомнительна

Просто посчитайте, во что вам обходится содержание эйчар-специалиста: зарплаты и премии, аренда занимаемого помещения, программные продукты, канцтовары... Думаю, с расходами все понятно. А теперь ответьте на вопрос: а каков вклад эйчара в ваши доходы, а, следовательно, и в вашу прибыль? Во многих компаниях ответа просто нет. Но даже и там, где HR-служба пытается его дать (читай: как-то найти разумное оправдание своему дорогостоящему существованию), случаются курьезные, но, увы, серьезные ситуации.

Приведу пример из практики, ставший уже классическим (цифры условные, а названия компаний и людей по понятным причинам не называются). Идет совет директоров. Отчитывается глава HR-департамента. Проведена большая работа по повышению эффективности работы сотрудников (даже диссертации защищены!), и результаты получены прекрасные. Например, в результате внедрения новой системы KPI средняя результативность сотрудника выросла на 25%. При этом минимальный рост результативности составил 10%. То есть все сотрудники стали работать как минимум на 10% лучше. И все, вроде, прекрасно. Работа эйчаров удостаивается аплодисментов и даже заслуживает премирования. А что в этой ситуации увидит грамотный бизнес-консультант, бизнес-аналитик да и вообще любой думающий человек, умеющий самостоятельно анализировать ситуацию и делать выводы? В первую очередь, он сравнит эти показатели с тем, что он увидит в финансовой отчетности компании. А там видим падение прибыли на 5%, падение выручки, да еще и рост расходов. Внимание, вопрос: если эффективность работы каждого сотрудника выросла минимум на 10%, то почему это не отразилось на росте прибыли и выручки бизнеса в целом, хотя бы в сопоставимых цифрах? Ответ, я думаю, очевиден.

5. Эйчар дает зеленый свет соискателям, натасканным на прохождение интервью

Весь интернет, все издания переполнены рекомендациями на тему, как составить эффектное резюме, как правильно вести себя на собеседовании. Консультанты, коучи, тренеры и даже целые компании оказывают соискателям подобные услуги и зарабатывают на этом свои прибыли. Кроме того, растет и общая психологическая грамотность населения. Благо различных тренингов и курсов личностного роста сейчас предостаточно, а литература по психологии от научно- (и ненаучно) популярной до серьезных трудов находится в свободном доступе для всех желающих. Поэтому сегодня далеко не редкость, когда на собеседование приходит соискатель, неплохо овладевший прикладными аспектами НЛП, психологии влияния и прочих «продвинутых техник». При этом, увы, он может «конкретно плавать» даже в простейших профессиональных вопросах. Но выяснится это только тогда, когда бизнес уже пострадает от «навыков и умений» такого специалиста.

Приведу еще один случай из практики. Выпускники нескольких престижных вузов успешно прошли стажировку в компаниях, отработали там производственную и преддипломную практику и заслужили самые лучшие рекомендации со стороны будущих коллег и руководителей. Они даже получили приглашение прийти на работу после получения дипломов. Но в итоге никто из них в компании не пришел. Те соискатели, которых в итоге набрали, чтобы закрыть потребность в кадрах, оказались, скажем так, классом ниже тех выпускников, которые проходили в компании практику. В большинстве известных мне компаний на эту ситуацию просто закрыли глаза, успокоив себя тем, что бывшие практиканты, вероятно, нашли себе место получше и работу поинтереснее. И лишь в нескольких компаниях этой ситуацией озадачились всерьез. Причем, не руководители HR-службы, как этого следовало бы ожидать, а руководители подразделений, которые сделали запрос на молодых специалистов.

Проблему выявили быстро: консультантами компаний оказались вузовские преподаватели практикантов, хорошо знавшие и свои бывших студентов и, компании с их требованиями. Дело в том, что недавним практикантам (заметим, уже хорошо зарекомендовавших себя непосредственно на рабочем месте) пришлось при устройстве на работу проходить через сито HR на общих основаниях . И они его не прошли.

Это было столь невероятно, что руководство компаний просто отказывалось в это верить. Тогда был поставлен простой эксперимент. Под разными предлогами тестирование, на основании которых оценивались соискатели, было предложено пройти тем сотрудникам, которых в компаниях считали полезными, успешными, перспективными. Так вот, люди, реально приносящие пользу и прибыль, проверенные в деле неоднократно, вступительные тесты для соискателей не прошли. А кто же показал наилучшие результаты? Люди, прошедшие специальную психологическую подготовку, а также те, кто на эти тесты (и только на них) был заранее хорошо натаскан. Дальнейшие выводы из этого эксперимента остались на усмотрении самих компаний. Но задуматься, есть над чем.

Благодарю за внимание, приглашаю к обсуждению.

В конце марта Исследовательский центр портала SuperJob.ru провел опрос среди менеджеров по персоналу, директоров предприятий и обычных людей с целью выяснить, каким должен быть идеальный HR-менеджер. Респондентам был задан открытый вопрос: «Какими чертами, на Ваш взгляд, должен обладать идеальный менеджер по персоналу?».

Эйчар, или менеджер по персоналу, - сравнительно новая профессия не только для России, но и для западных стран. Конечно же, кадровики, основной задачей которых было оформление сотрудников, существовали и до появления модного термина «человеческие ресурсы» (human resources), но тогда их функционал был предельно сжат. Сегодня же эйчары - это не просто администраторы, а самые настоящие ловцы талантов. Кроме этого, современный менеджер по кадрам принимает непосредственное участие в формировании корпоративной культуры, построении отношений между начальством и работниками. По этой причине эйчар зачастую находится «между молотом и наковальней», ведь ему необходимо учитывать как интересы руководителя, так и рядовых сотрудников, которые не всегда совпадают. Кажется, достичь успеха в этом непростом деле может только идеальный менеджер по персоналу. Каким же видят идеального эйчара простые россияне, руководители предприятий и сами представители этой профессии?

Итак, каждый пятый россиянин (20%) назвал главным качеством идеального менеджера по персоналу доброжелательность. Многие респонденты отмечали, что в зависимости от поведения рекрутера на собеседовании у них складывается впечатление о самом предприятии. Не секрет, что успешная работа HR-менеджера во многом зависит от его умения наладить контакт с коллективом, найти подход к каждому сотруднику. Для всего этого важны коммуникативные навыки, которые назвали 15% россиян. Столько же респондентов (15%) считает, что HR-менеджеры в первую очередь должны быть хорошими психологами. Стоит отметить, что их представлениям полностью соответствуют данные статистики: наиболее часто менеджерами по персоналу становятся те, кто окончил вуз по специальности «психолог» или «педагог» (28% и 25% соответственно).

В свою очередь первые лица компаний делали упор на интеллектуальную составляющую. По мнению 15% руководителей, HR-менеджеры должны обладать аналитическим складом ума, способностью к стратегическому мышлению, широким кругозором. Второе место они отдают доброжелательности и знанию основ психологии (по 13%), далее следует компетентность (11%) и умение распознать высококлассного специалиста среди десятков кандидатов (10%), а вот хорошо подвешенный язык директора ценят несколько меньше - коммуникабельность упомянули 9% от общего числа руководителей компаний.

Сами менеджеры по персоналу главными качествами идеального представителя своей профессии назвали коммуникабельность (32%), доброжелательность (28%) и интуицию (17%). Специалисты по управлению персоналом не понаслышке знают о большом количестве явных и скрытых стрессовых ситуаций, сопровождающих работу с людьми, поэтому неудивительно, что в числе основных они указали и такое качество, как стрессоустойчивость, то есть умение контролировать свои эмоции и сохранять выдержку (17%). По мнению психологов, женщины обладают большей эмоциональной устойчивостью, нежели мужчины. Вероятно, это одна из причин того, что в сфере управления персоналом так мало представителей сильной половины человечества (всего 11%). Каждый десятый менеджер по персоналу считает, что основной характеристикой идеального HR-менеджера является компетентность, причем не только в сфере управления персоналом, но и в остальных бизнес-процессах, происходящих в компании. Столько же голосов (10%) набрала дипломатичность. Высоко ценят эйчары и такие качества, как ответственность и внимательность (по 10%). Любопытно, что среди директоров предприятий эти качества отметили единицы - 1% и 5% соответственно.

Как следует из результатов опроса, эйчар - это профессия, подразумевающая высокий уровень компетенции, знание человеческой психологии, умение разрешать конфликты. На фоне всего этого привлекательный внешний вид не столь важен: в качестве основополагающей характеристики успешного HR-менеджера его указали 5% представителей профессии, 3% обычных людей и всего 2% руководителей. Кроме того, наименее ценными для эйчара качествами оказались объективность, целеустремленность, активность и, как ни странно, опыт работы.

HR менеджер (часто называют и пишут эйчар менеджер)– это современное название сотрудника отдела персонала, который занимается подбором и развитием работников. HR переводится как: «human recourses» человеческие ресурсы. То есть можно сказать, что работа HR менеджера заключается в управлении человеческими ресурсами.

В российских компаниях любят перенимать западный опыт. Наверное, поэтому всё чаще привычные должности, приобретают приставку HR. Директоров по персоналу называют HR директором. Руководителя отдела персонала могут называть – руководитель HR проектов.

Роль HR менеджера в бизнесе

Кадры решают всё – эта поговорка, пожалуй, будет актуальна всегда и везде. А люди, которые могут эффективно искать и удерживать кадры будут востребованы тем более. Основные задачи HR менеджеров это — поиск и удержание персонала.

Подбор персонала

Дело в том, что сотрудника найти не сложно, трудно найти подходящего человека для данной конкретной должности в поставленные сроки. Когда я говорю «подходящего человека», имеются в виду следующие критерии:

1. Наличие у кандидата необходимых (как правило, в крупных компаниях создана , для всех должностей);
2. Кандидат должен подходить по требованиям, выставленным непосредственным руководителем. Иногда руководство ставит очень жёсткие критерии, которые существенно ограничивают выбор;
3. Готовность человека работать у вас. Есть много хороших специалистов, но чтобы они пошли работать именно к вам, необходимо выделяться среди конкурентов и HR менеджер, занимает, важную роль в этом процессе;
4. Для вакансий, где необходим массовый найм сотрудников, нужно уметь создавать нужный поток и поддерживать воронку найма;
5. Подходить под специфику компании. У многих компаний есть своя корпоративная культура, и многие сотрудники не смогут ужиться с ней, это так же важный критерий поиска персонала;

Как мы видим у HR менеджера, есть достаточно много параметров, по которым нужно осуществлять поиск персонала. Стоит разу сказать, что перечислены лишь основные параметры поиска, на самом деле их намного больше.

Удержание персонала

При этом если раньше найти новую работу было достаточно трудно. То сейчас, в крупном городе, за сотрудников выстроиться очередь из компаний готовых предложить хорошие условия труда. Для поиска работы достаточно выложить резюме на специальном сайте и сходить на собеседование. В таких жёстких условиях на эйчаров возлагается задача помогать удерживать персонал.

Для удержания персонала HRы используют ряд наработанных практик. Большинство инструментов удержания сотрудников пришло с запада и в России стало внедряться в последнее десятилетние. Но самое главное что задача эйчар службы использовать данные инструменты как систему.

Инструменты анализа

Для определения и выявления проблем с персоналом HR использует следующие инструменты анализа.

• Опросы при увольнении, как письменные, так и устные собеседования;
• Составление индексов лояльности, например ;
• Оценка управленческих компетенций руководящего звена (как известно люди приходят в компанию, а уходят от руководителей);
• Различные опросы сотрудников. Как правило, на предмет, чего вам не хватает;
• Сравнение компании с конкурентами по основным условиям труда

Инструменты удержания

Для удержания персонала эйчары работают в нескольких направлениях:

• Создание гигиенических факторов – стабильная ЗП, соц пакет, хорошее рабочее место и т.п. Подробнее можно прочитать в статье про ;
• Развитие управленческих компетенций . Чем более компетентными будут руководители, тем меньше будет отток персонала;
• Создание корпоративной культуры и идентификация компании на рынке. Важно выделить компанию среди конкурентов, заставить персонал любить компанию;
• Составление программ развития персонала. Каждый сотрудник должен чувствовать, что компания его развивает и движет его вперёд;
• . Тут очень много вариантов от корпоративных мероприятий, до или различных тренингов. Например — .

HR менеджер в России

Стоит отметить, что задачи HR менеджера в России и на западе достаточно сильно разняться. На западе HR департамент является звеном, нацеленным на поиск и развитие персонала. Очень много внимания уделяется именно работе с сотрудниками, которые уже работают. В России ситуация сильно отличается, в основном HR менеджер – это кадровик и рекрутер в одном флаконе, причём в небольших компаниях этот сотрудник может выполнять функционал от секретаря, до бизнес тренера или коуча.

Когда я впервые искала себе ассистентку, я удивилась, как далеки молодые специалисты (даже с образованием «управление персоналом») от представлений о профессии. Я все больше и больше расширяла описание предстоящей работы, чтобы отсечь часть мифов на этапе подачи заявки соискателем. Знакомые тоже часто спрашивают «Эйчар? Это отдел кадров?». Я отвечаю, что не совсем и на вопрос, что делает эйчар, отшучиваюсь: «Эйчар…эйчарит».

Мифов много: от того, что эйчару на входе в профессию не нужно никаких особых навыков и знаний (главное – желание работать с людьми) до представления, что эйчар – это усовершенствованный сотрудник отдела кадров

Отдел кадров отвечает за кадровое делопроизводство и соблюдение трудового законодательства, образуя с отделом расчет зарплаты блок «hard HR». Блок «soft HR» включает , обучение, развитие, построение карьеры и пр. Соответственно, HR-generalist – это сотрудник (специалист в небольшой компании или руководитель службы персонала), который разбирается во всех областях управления персоналом. При этом есть представители HR-экспертизы, например, специалист по рекрутменту или по кадровому делопроизводству.

HR-generalist должен ориентироваться в психологии, экономике, трудовом законодательстве, делопроизводстве, отлично вести переговоры и понимать, как утроен бизнес.

Итак, 3 основных заблуждения:

1. HR имеет право не разбираться в бизнесе.
Не имеет. Многие представители профессии грешат этим, не изжив наследие «отдела кадров»: служба управления персоналом воспринимается как набор автономных функций из учебника по управлению персоналом. Набрать, обучить, мотивировать, оценить, замерить потенциал и пр. Всегда спрашиваю у подчиненных: где вы это будете делать? В вакууме? Как минимум, профили специалиста отдела продаж в ритейле и автосалоне отличаются. Нужно понимать, как функционирует бизнес, цели, сезонность, конкурентное окружение, маржинальность, структуру затрат и пр. Если пришли на производство – в свою первую рабочую неделю надоедайте мастеру с вопросами, почему это колесико крутится и что это за пружинка.
Со знанием бизнеса вы по-другому выстроите процессы. В подборе будете лучше понимать, с каких рынков брать людей, где опыт работы обязателен, а где навыки легко приобрести в работе, в обучении – расставите нужные акценты и т.д.
Также застрахуете себя от многих ошибок.

Пример : руководитель отдела требует +1 сотрудника, обосновывая падающие нехваткой людей. Анализирую нормы труда, графики работ, процент отсутствий, а потом в операционном отчете вижу, что количество заказов товара упало в сравнении с прошлым годом на треть. Нет товара – откуда взяться продажам? В листе годовых целей руководителя – снижение потерь. Руководитель под страхом выкинуть непроданное и не получить бонус снизил заказы, продажи упали. Дав ему людей, я бы увеличила знаменатель в формуле продуктивности: соотношение продаж и потраченных рабочих часов.
Эйчар, который не говорит на языке бизнеса, а понимает свою функцию как прикладную, не будет допущен к серьезным управленческим решениям. И пострадает от этого операционный результат.

2. Главное – это видение и требования внутреннего заказчика.
Этот миф сидит часто в головах у тех отделов, которые сами «натерпелись» от клиента внешнего.
Переиначу: HR – это поддерживающая функция, цель которой – удовлетворять пожелания заказчика. Закрыть в редкого специалиста за 2 дня? Придумать систему мотивации, которая устроит всех? Договориться с профсоюзным лидером, требующим повышение зарплат на инкриз 3% через год? Этого может хотеть заказчик, но прав он не всегда.
Эйчар должен знать, что достигаемо, а где риски. Какие последствия могут наступать с точки зрения законодательства, групповой динамики в коллективе, мотивации людей, HR-бренда и т.д.. Отсюда в профайле умение убеждать и смешанный тип референции, ориентация при принятии решений не только на внешние референтные группы (руководство компании, например), но и на свое профессиональное мнение.
Эйчар должен доносить разницу между работающим инструментом и мифотворчеством и «фольклором» от управления людьми.
Есть сторона посерьезней – контролирующая и надзорная функция службы управления персоналом. Отношения работника и работодателя регулируются правовыми документами и локально-нормативными актами, не противоречащими трудовому законодательству. Мы отталкиваемся от ТК РФ, коллективного договора, трудового договора, Правил внутреннего трудового распорядка и пр. Часто внутренний заказчик не знает норм или процедур, хочет сделать как удобней (например, брать всех на срочные контракты, а потом переводить на постоянные). Комментарии, думаю, излишни.

3. Любовь к людям как базовый мотив прихода в профессию.
Работающим не одно десятилетие специалистам по управлению персоналом часто приходится слышать, что в эйчары хочется, потому что «люблю людей». Если эта обтекаемая формулировка используется, потому что в 17-20 лет сложно определиться с призванием, это лечится опытом. Но если эйчарство видится как приятное и комфортное общение как основной мотивационной составляющей, то разочарование неизбежно.
Удовольствие от конструктивных переговоров, закрытых высококлассными специалистами вакансий, внедрения системы мотивации, повышающей и пр. – есть. Но это ювелирный труд, а не просто «радость общения».
Пример эпизодов из практики, которые не приносят позитивных эмоций от отношения с людьми:
— Агрессивный кандидат подал в суд за то, что вы не взяли его на работу. В перерывах между заседаниями угрожает.
— Сотрудники создали профсоюз и выдвигают необоснованные требования, противоречащие интересам бизнеса.
— Вы организовали тренинг, а на него пришло 10% участников.
— Руководитель одного из отделов обвиняет в своем отрицательном результате эйчара, потому что тот: не нашел, не вовремя нашел, нашел не тех, не обучил и пр.
Это профессиональные кейсы, нужно быть готовым решать сложные ситуации, к тому, что люди могут быть источником колоссального стресса и проблем.

Эйчары призваны подбирать самых способных работников, мобилизовывать человеческие ресурсы вокруг стратегических целей и формировать продуктивную атмосферу в организации, повышая таким образом стоимость компании.

Общее описание

Среди новых специальностей, появившихся в России за последние десять лет, профессия эйчара (от англ. Human Resources, HR – человеческие ресурсы) – одна из самых перспективных и дефицитных. В период перехода к рыночным отношениям стало ясно, что без стратегии управления и развития персонала поставить крепкий бизнес будет сложно. Эйчары призваны подбирать самых способных работников, мобилизовывать человеческие ресурсы вокруг стратегических целей и формировать продуктивную атмосферу в организации, повышая таким образом стоимость компании.

Образование

Для эйчара важно умение работать с линейными менеджерами.

За последние несколько лет каждый уважающий себя экономический вуз открыл кафедру управления персоналом, однако по-прежнему востребованы не дипломы, а опыт. В зависимости от полученного образования успешных эйчаров можно распределить следующим образом: большинство из них являются выпускниками инженерно-технических вузов, немного отстают от них получившие лингвистическое и филологическое образование, далее идут психологи и на последнем месте – окончившие военные учебные заведения.

Палитра дополнительного обучения очень разнообразная. Московский рынок последипломного образования предлагает более 10 программ изучения эйчар-менеджмента, не считая тренингов, курсов повышения квалификации, профессиональной переподготовки, семинаров. Магистерские программы и программы МВА есть в МЭСИ , ГУУ , МИРБИСе , АНХ , ИБДА . Условия приема – высшее или неполное высшее образование, хорошее знание английского. Срок обучения – от полугода до двух лет.

Смежные карьеры

В эйчар-сферу часто приходят люди из административного персонала: нередко офис-менеджер, помощник или ассистент гендиректора занимается «по совместительству» заполнением трудовых книжек и постепенно «обрастает» эйчаровскими функциями. В крупных иностранных компаниях можно начать с позиции ассистента в отделе персонала, следующей ступенькой будет координатор, затем специалист, потом менеджер и так далее. Много людей приходит в отделы персонала из кадровых агентств. У них есть серьезное преимущество – большой опыт в рекрутменте и знание реального бизнеса.

Что касается гендерного распределения, то исторически сложилось так, что в профессию попадает больше женщин, но на самом высоком уровне мужчин все-таки больше, и ценятся они существенно выше. По статистике HeadHunter, 21,10% – мужчины (в высшем менеджменте 62,75%), 78,90% – женщины (в высшем менеджменте 37,25%).

Функциональные обязанности

Работники кадровых служб, как правило, не очень интересуются бизнесом.

• Подбор и найм персонала (recruitment).
• Кадровое делопроизводство.
• Оплата труда и мотивация персонала (Compensation&Benefits, C&B). Анализ рынка труда с точки зрения оплаты, используемых бонусных схем и предоставляемых социальных пакетов с целью поддержания на нужном уровне собственных корпоративных мотивационных схем.
• Развитие и обучение персонала (Training&Development, T&D). Эйчару необходимо осознавать, какими компетенциями должны обладать сотрудники, что еще нужно развивать и как.
• Организационное развитие (Organization Development). Эйчар принимает участие в решении следующих вопросов: какая организационная структура соответствует компании, как она будет развиваться и какие департаменты нужно создать или переформировать для того, чтобы персонал работал наиболее эффективно.
• Корпоративная культура. Эйчар занимается мероприятиями, связанными с доведением ценностей компании до каждого сотрудника (тимбилдинг, внутренние коммуникации: издание корпоративной газеты, спортивные мероприятия и прочее).
• Работа с профсоюзами. Реализовать ее пока способны немногие эйчары, но поскольку некоторые профсоюзы очень усилились благодаря государственной поддержке, их уже нельзя сбрасывать со счетов.

Навыки

Для эйчара важно умение работать с линейными менеджерами, он является внутренним консультантом по всем вопросам, связанным с персоналом, и действительно общается с огромным количеством людей, но при этом не является психологом, хотя есть специалисты и такого типа («мамы»). Сложно представить себе успешного эйчара без хороших коммуникационных навыков. Что касается директора по персоналу, то он в любом случае должен быть прежде всего сильным менеджером.

Многие считают, что специализация (по отраслям, сегментам рынка) эйчарам не нужна, ведь технологии одни и те же. Действительно, для человека, занимающегося кадровым администрированием, не столь важно, в какой отрасли он работает. Другое дело эйчар-директор. В идеале он должен знать бизнес на уровне топ-менеджмента. От этого напрямую зависит business knowledge – понимание того, куда двигается компания, и как строить политику в отношении персонала. Есть несколько областей, где работодатели хотят видеть на должности эйчара человека с опытом работы в аналогичном бизнесе, – финансы, ИТ, хай-тек.

Плюсы и минусы

Основная проблема заключается в том, что работники кадровых служб, как правило, не очень интересуются бизнесом. Если эйчар крайне мало знает о клиентах компании, о ее стратегических задачах, то он обращает гораздо больше внимания на процедуры а-ля performance appraisals (оценки эффективности), чем на реальные результаты. Пока в России не умеют правильно оценивать основные показатели, которые должны служить мерилом профессиональной успешности менеджера по персоналу: создание необходимой рабочей атмосферы, привлечение и удержание талантливых сотрудников или создание в организации продуктивных социальных сетей. Вместо этого измеряется заполнение штатных единиц или количество образовательных тренингов на душу корпоративного населения.

Зарплата эйчар-менеджера зависит от организации, а также целей и задач, поставленных перед ним.

Если же эйчар будет не просто администратором, выполняющим указания начальника, а выберет себе роль попечителя работников, то, защищая своих подопечных, он может вступать в сложные отношения с руководством. Но обладая определенным набором знаний, методов и уверенностью, которая заставляет к нему прислушиваться, он вполне может стать для руководителя стратегическим партнером.

Оплата труда

Зарплата эйчар-менеджера зависит от организации, а также целей и задач, поставленных перед ним. Например, директор по персоналу крупной российской компании со штатом более 3000 человек может получать до $10–15 тыс. в месяц. В средней компании с численностью около 1000 человек – $8–10 тыс. В небольшой фирме – до $5 тыс.

Что касается специалистов, то в среднем, по статистике HeadHunter, компании готовы платить $1500. Минимальная же ставка – от $800.

Перспективы

Горизонтальное движение вполне обычно для эйчаров: они достаточно легко осуществляют кроссиндустриальные переходы. Есть кадровые работники, которые становятся серьезными стратегическими партнерами, входят в состав правления. Известны даже случаи перехода в генеральное руководство компании. Один из вариантов развития карьеры директора по персоналу – «вырасти» из конкретной компании и занять позицию управленческого консультанта.