• Tutorial

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

• Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
• Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
• Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

• хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
• ищешь слушателей для своих идей или
• хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

• следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
• прерывать тех, кто их нарушает
• резюмировать решение группы
• следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

Завершение совещания

В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен: Добавить метки

• 1. Никаких совещаний без подготовки и повестки дня! По возможности категорически отказывайтесь от проведения неподготовленных, "спонтанных" совещаний. Их результативность, скорее всего, будет крайне низка, а "виноватым" легко может оказаться именно ведущий.
• 2. В начале совещания обязательно формализовать или напомнить ключевые моменты процедуры: повестку дня (тему), цель совещания, лимит времени, очередность выступлений, как будет приниматься решение, как будут решаться спорные вопросы и др.
• 3. Важнейшая задача и обязанность ведущего совещания -- во время совещания контролировать соблюдение установленной процедуры и выполнение повестки дня, принимая в случае необходимости оперативные решения по отклонениям. На время совещания ведущий наделяется особыми полномочиями, позволяющими ему управлять поведением всех участников совещания, независимо от их статуса.
• 4. Ведущий следит за тем, чтобы в заключительном разделе "разное" действительно обсуждались бы только мини-вопросы. Если, по мнению ведущего, в разделе "разное" предлагаются слишком масштабные вопросы, обсуждение которых грозит затянуться надолго, он имеет право отклонить рассмотрение этих вопросов или перенести их на другое совещание.
• 5. Основные докладчики обязательно готовятся к совещанию заранее. Правильная организация совещания предполагает, что темы и содержание (а главное -- объем) докладов должны быть заранее (за несколько дней или хотя бы часов) известны ведущему. Это позволит ведущему более точно выстроить процедуру совещания, скорректировав в случае необходимости порядок докладов, отпущенное на каждый из докладов время и т. п.
• 6. Время всего совещания, а также время отдельных его частей (выступлений, обсуждений, принятия решений и др.) обязательно регламентируется.
• 7. Важнейшая задача ведущего совещания -- отслеживание "конструктивного тона" совещания. Попытки некорректных нападок, обвинений, оскорблений и т. п. участников совещания должны сурово пресекаться. Изложение информации и генерация новых идей должны проходить без критики. Дискуссия и спор должны быть рациональными, аргументированными, нацеленными на поиск оптимального преодоления разногласий.
• 8. Требовать от докладчиков и всех участвующих в обсуждении участников совещания, чтобы они использовали любые удобные для них и имеющиеся в организации средства наглядности (доску,: флипчарт, компьютерные презентации и др.).
• 9. Протоколировать всё! Разумеется, сам ведущий совещания ничего не протоколирует, но он должен следить за секретарем-протоколистом, в случае необходимости указывая на особенно важные моменты совещания (факты, идеи, мнения и т. п.), подлежащие протоколированию в обязательном порядке.
• 10. Разумеется, чем короче совещание -- тем лучше. Но если длительность совещания превышает 90 минут, то необходимо делать короткие перерывы по 5--15 минут примерно каждые 40--45 минут. При этом перерывы должны быть запланированы заранее, а ведущий должен следить, чтобы кроме регламентированных перерывов участники совещания не отвлекались ни на какие посторонние дела.

Если проанализировать управленческую деятельность в целом, то можно выделить ряд направлений, способствующих повышению ее эффективности. Одним из них является правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед. Именно на эту работу руководитель тратит иногда до 50% своего рабочего времени. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Потребность проведения совещаний очевидна. Они необходимы для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснованности, для эффективного обмена мнениями и опытом, для более быстрого доведения конкретных задач до исполнителя, но самое главное, для эмоционального воздействия на участников совещания и, как следствие, на весь коллектив.

Чаще всего деловые совещания проводятся: при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосновывать свое мнение, если решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы; если для решения важного вопроса необходимы мнения различных групп работников.

Одна из основных задач ведущего делового совещания - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Конечно, у ведущего должна быть своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, чтобы понять, правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, ведущий совещания может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или упускают что-то существенное, он может сообщить недостающие факты. Правильно поставленные вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в нужное русло. Время проведения служебного совещания должно планироваться заранее и, по возможности, не нарушать общего ритма работы организации. При разработке регламента совещания следует помнить об организационно-психологических нормах его продолжительности.

Независимо от плановости проведения совещания руководителем должно быть выполнено основное правило по подготовке мероприятий такого типа: ознакомить заранее всех участников с целями, задачами, перечнем рассматриваемых вопросов, списком выступающих. Невыполнение этого правила ведет к снижению эффективности совещания, нарушению взаимоотношений в коллективе.

Подводя итог всему вышесказанному, хотелось бы обратить внимание на актуальность распределения рабочего времени каждого руководителя организации, на его умение четко, ясно, быстро доводить информацию до своих подчиненных, получать все необходимые сведения от них, принимать своевременно правильное решение. Анализируя эффективность проведения делового совещания, можно отметить, что чаще всего руководители допускают такие ошибки, как отсутствие системы в подготовке и проведении совещаний, излишняя централизация при принятии решения, превращающая низовые звенья управления в формальных исполнителей и лишающая их инициативы, отсутствие конкретной сущности в принятых решениях, которые проходят часто под рубрикой "разобраться", "просить" и т.п.

Именно организационный этап наиболее подходит для выработки регламента по управлению совещаниями в компании. Здесь еще имеется достаточно времени, чтобы хорошо отработать принципиальные стороны проведения совещаний. Лучше начинать совещания, имея регламентирующий документ в письменном виде, чем создавать его «на ходу», при проведении реальных совещаний.

Сам факт того, что вы приступите к разработке регламента совещаний, приведет к появлению ряда связанных вопросов, например, зачем и какие совещания нужны, кто их участники, когда и как часто они должны проводиться, как готовить повестку дня и т.д.

Для ответа на них весьма желательно предварительно проработать и подготовить (пусть временный) регламент совещаний, письменный документ, который следует согласовать и утвердить у руководителя, а также довести его до участников совещаний для дальнейшего использования. По мере наработки практического опыта совещаний, регламент должен быть уточнен и принят как постоянный документ.

Большую пользу может принести памятка участнику совещаний. Обычно это короткая выжимка из регламента, документ с наиболее важными нормами и правилами, которые принимают на себя и обязуются выдерживать участники совещаний. Памятку в плакатном варианте, следует вывесить в комнате совещаний, чтобы находилась она в поле зрения участников.

Хороший регламент нельзя разработать как абстрактное руководство, в отрыве от конкретных условий предприятия. Регламент является одним из результатов обследования предприятия, и мы считаем, что для экономии времени целесообразно совместить этап организации совещаний с обследованием предприятия.

Насколько глубоко и детально должен разрабатываться регламент?

Здесь, как и везде, надо соблюдать меру. Попытки создать всеобъемлющий документ, в котором будут предусмотрены все нюансы поведения руководителя, докладчиков и выступающих, скорее всего, приведут только к потере времени. Например, если начальник на совещании упорно слушает только себя и никого другого, этого регламентом не исправишь. На совещании каждый должен заниматься своим делом, докладчик – докладывать, секретарь – протоколировать, а руководитель – вести повестку дня к решениям поставленных вопросов.

Регламент должен способствовать достижению определенных целей. В нашем случае цель – это эффективные и результативные совещания. Для этого в регламенте должны найти отражение ряд следующих требований:

1. Совещания должны быть организованными в части целей, тематики, участников, их проведение следует заблаговременно планировать;
2. Для каждого совещания должна быть задана повестка дня, определяющая цель, тематику и рассматриваемые вопросы;
3. У совещания должен быть руководитель, секретарь, формирующий протокол и участники, ответственные за вопросы повестки дня;
4. Все участники должны быть заблаговременно информированы о дате, времени, месте, повестке дня и снабжены материалами совещания;
5. По ходу совещания должен вестись протокол, в котором должны фиксироваться принятые решения и поручения по повестке дня;
6. По завершении совещания протокол должен быть согласован, утвержден и направлен всем участникам и исполнителям;
7. Исполнение поручений должно контролироваться, отклонения от сроков своевременно выявляться, исполнительская дисциплина сотрудников оцениваться;
8. Протоколы и материалы совещаний должны накапливаться в базе данных для анализа истории и поиска прецедентов в решении вопросов.

Как обеспечить исполнение требований регламента?

Обычно в компании находится должностное лицо, которое «держит» порядок, отслеживает процедуры, обеспечивает привычный ход вещей. Это, как правило, руководитель организации или один из его заместителей, возможно, другой представитель топ – менеджмента. Для соблюдения процедуры совещаний таким лицом может быть и секретарь руководителя, обладающий соответствующими полномочиями и достаточным авторитетом, хорошо знающий регламент и систему автоматизации управления совещаниями.

С течением времени, любые, даже самые строгие требования регламентирующих документов затираются, забываются и не воспринимаются как обязательные к исполнению. Это естественный процесс, противостоять которому необходимо осознанными действиями.

Первый путь – включить регламент управления совещаниями в состав документации системы менеджмента качества (СМК) предприятия. В СМК существуют отлаженные процедуры аттестации и подтверждения соответствия, аудита и выявления отклонений от порядка исполнения установленных процедур. При этом должно быть назначено лицо, ответственное за функционирование системы менеджмент качества, в т.ч., и за исполнение регламента управления совещаниями.

Второй путь – использовать встроенную в систему управления совещаниями функцию контрольных вопросов, позволяющую фиксировать замечания и предложения участников по результатам проведенных совещаний для их дальнейшего совершенствования, задействовать, таким образом, своего рода обратную связь по качеству.

В итоге, чтобы обеспечить надлежащее исполнение регламентов совещаний и их дальнейшее совершенствование, следует использовать все пути, опираться на руководство, на СМК и на возможности программы автоматизации совещаний.

Формат повестки дня совещаний

Существует множество вариантов повестки дня совещаний. Каждое предприятие и организация создает ее, основываясь на собственном опыте, предпочтениях и ошибках. Выбор структуры очень важен для дальнейшего управления совещаниями, в первую очередь по соображениям удобства использования ее в повседневном режиме.

Не надо считать мелким техническим вопросом определение структуры повестки дня, а проще говоря, выбор полей, которые должны быть указаны в этом документе. Непродуманная структура лишит вас необходимой гибкости и удобства в ходе совещаний и, особенно – при составлении протокола.

Следует напомнить, что повестка дня по ходу совещания пополняется соответствующими записями и становится протоколом по его завершению. Для этого мы предлагаем единый планово – отчетный документ, в котором сочетаются записи повестки дня и протокола совещаний. Структура такого документа включает следующие информационные сущности:

• Цель совещаний – одна или несколько целей в каждой повестке дня;
• Тематика совещаний – одна или несколько тем в каждой повестке дня;
• Вопросы совещаний – один или несколько вопросов по каждой теме;
• Поручения совещаний – одно или несколько поручений по каждому вопросу;
• Материалы совещаний – прикрепленные один или несколько файлов любого формата к каждому протоколу.

Указанная схема обладает достаточной гибкостью для представления самых разнообразных повесток дня и подходит для совещаний в различных государственных, муниципальных и коммерческих организациях. Данная структура повестки дня образует своего рода дорожную карту, позволяющую четко контролировать ход совещания и сократить число необязательных ошибок. В зависимости от потребностей совещательного органа, в ней можно сократить некоторые поля, например, объединить цель и тематику совещаний, либо совместить в решениях вопросы и поручения совещаний, что несколько ослабит четкость формулировок, однако без потери качества этого документа.

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

ПРИКАЗ

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ РЕГЛАМЕНТА ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

В целях упорядочивания организации, подготовки и проведения совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить Регламент проведения совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан (приложение).

2. Заместителям министра, начальникам управлений и отделов аппарата Министерства довести утвержденный настоящим Приказом Регламент до сведения всех государственных гражданских служащих соответствующих управлений и отделов и принять необходимые меры по его неукоснительному выполнению.

3. Контроль исполнения настоящего Приказа возложить на управляющего делами Министерства здравоохранения Республики Татарстан В.В.Виниченко.

Министр
А.Ю.ВАФИН

Приложение. РЕГЛАМЕНТ ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ В МИНИСТЕРСТВЕ ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

1. Настоящий Регламент определяет порядок организации и проведения служебных, производственных совещаний в Министерстве здравоохранения Республики Татарстан (далее - Министерство).

2. Подготовка совещания в Министерстве осуществляется руководителем структурного подразделения Министерства, ответственным лицом за организацию совещания (далее - Ответственное лицо), назначенными решением министра, заместителем министра.

3. Ответственное лицо при подготовке совещания согласовывает у министра, заместителя министра следующие вопросы:

Формат совещания;

Повестку дня или перечень обсуждаемых вопросов;

Список участников совещания;

Необходимость заблаговременной подготовки проекта решения (протокола) до проведения совещания;

Необходимость подготовки информационно-справочного материала с демонстрацией слайдов.

4. Ответственное лицо обеспечивает качественную и своевременную подготовку материалов, а также:

Информирует в письменном или в электронном виде заинтересованных лиц о проведении совещания и подготовке необходимых материалов;

Готовит в установленном порядке, при необходимости, предложения по созданию рабочей группы и план подготовки совещания;

Готовит не позднее чем за 1 день до даты проведения совещания заявку в Управление делами Министерства по предоставлению зала совещаний с указанием даты и времени, продолжительности, приглашенных лиц, участвующих в совещании;

Предоставляет не позднее чем за один день до проведения совещания в Управление делами и в адрес помощника министра (если мероприятие с участием министра) в электронной форме материалы, указанные в пункте 2, а также:

Регламент проведения совещания у министра, заместителя министра;

Список участвующих (ФИО, должность);

Обобщенную справку или заключение (до 2 - 3 листов), содержащую статистический материал, предложения относительно возможных решений и информацию о выполнении ранее данных поручений и работ;

Справочный материал, включая демонстрационно-иллюстративный материал.

5. Участники совещания заблаговременно представляют в письменном виде Ответственному лицу необходимые материалы и предложения в проект решения для обобщения, а также сообщают о приглашенных лицах для участия в совещании.

6. При получении заявки от Ответственного лица Управление делами Министерства не позднее чем за один день до проведения совещания организует работу по подготовке зала совещаний и обеспечивает в установленном порядке проход и при необходимости сопровождение приглашенных лиц в здание Министерства.

7. Ответственное лицо обеспечивает присутствие всех приглашенных лиц не позднее чем за 5 минут до начала совещания и своевременное освобождение зала по окончании совещания, но не позднее чем за 15 минут до начала следующего совещания.

8. Ответственное лицо передает в службу охраны Министерства список приглашенных лиц на совещание.

9. Для решения оперативных вопросов на совещании присутствие сотрудника структурного подразделения, ответственного за проведение совещания, обязательно.

10. Ответственным лицом решения совещания оформляются при необходимости протоколом, который строится в соответствии с указанной структурой повестки дня, содержит перечень тем, вопросов и поручений и утверждается председательствующим на совещании. Вопросы и поручения протоколов совещания подлежат исполнению в установленные сроки. Контроль исполнения поручений возлагается на заместителя министра здравоохранения, курирующего данные вопросы.

11. Ответственное лицо совещания ведет полную отчетность об исполнении решений совещания, систематически анализирует, оценивает состояние исполнения вопросов и поручений и, при необходимости, дополнительно уведомляет сотрудников о наступлении контрольных сроков. Готовит итоговую информацию председательствующему на совещании.

12. Освещение работы совещания представителями средств массовой информации, при необходимости, организуется пресс-секретарем Министерства.

13. Техническое сопровождение (система видеоконференцсвязи, проектор, аудиосистема) в зале совещаний осуществляется отделом информационных и инновационных технологий Министерства.

14. При необходимости размещения материалов совещания на сайте Министерства Ответственное лицо направляет их пресс-секретарю Министерства.

Многочасовые истощающие психику служебные совещания - не миф, не гротеск и не герои анекдотов. Реалии сегодняшней жизни таковы, что до 50% рабочего времени уходит на пустопорожнюю болтовню, не приносящую никаких результатов. Ускоряющаяся жизнь диктует новые правила офисной культуры, проведение быстрых и результативных совещаний - часть корпоративной этики.

Что такое служебное совещание?

Можно ли отнести пятиминутку, планерку, собрание к разряду служебных совещаний? Какие цели преследует такой формат коллегиальной работы? Каковы общепринятые методики его проведения и как добиться наивысшей результативности после окончания совещания?

Деловое совещание - формат работы в компании, преследующий цель регулярного планирования и контроля исполнения намеченных дел всех служб организации. Это эффективный инструмент управления персоналом и получения от сотрудников быстрой обратной связи. Правда, этот инструмент работает успешно лишь в умелых руках грамотного руководителя.

Прежде чем ввести в рабочий режим подобную форму общения с сотрудниками, обычно издается соответствующий приказ, который каждый участник совещания получает под роспись для ознакомления и выполнения. В теле приказа указываются цели, задачи, время и даты служебных совещаний, а так же перечень участников, регламент и структура повестки дня.

Генеральная цель проведения служебных совещаний - привлечение к управлению и процессу принятия решений сотрудников, служб и подразделений, как руководителей, так и линейный персонал.

К служебным совещаниям относятся планерки, оперативки, пятиминутки, на которых согласовывается вектор развития компании в целом и разрабатывается тактика и стратегия предприятия, ставятся конкретные задачи. На планерках решаются текущие вопросы, своего рода напоминания, сверка генерального курса. Оперативка - быстрая встреча для разрешения какой-то проблемной или конфликтной ситуации в коллективе. Главная цель делового совещания - постановка и решение новых задач.

Если в компании начинается путаница в этих понятиях, эффективность затрат рабочего времени неуклонно стремится вниз.

Главные ошибки при проведении служебных совещаний

Неэффективное совещание выдает незрелость руководителя и/или организатора такого формата общения сотрудников. В любом деле нужен опыт и умения, способные донести до работников генеральную линию компании, получить от них наибольшую отдачу.

Главный сигнал неумелого проведения совещания - обоюдная неудовлетворенность результатами: руководитель ждет ответных действий от подчиненных, те, в свою очередь, хотят получить самые выгодные условия для себя. Однако при этом на совещании так никто, ни с кем, ни о чем не договаривается.

При этом развивается офисная болезнь - лицемерное изображение заинтересованного участия в деловых совещаниях, которые, по сути, являются пустой болтовней, обсуждением офисных сплетен. Для наемных сотрудников подобные мероприятия носят развлекательный характер, появляется еще одна возможность не работать, не выполнять ежедневные рутинные обязанности.

Довольно часто после подобного регламентированного трёпа руководитель начинает требовать с сотрудников результаты, происходит конфликт интересов, за которым следует увольнение наемных работников, иногда целыми отделами.

Одна из самых частых ошибок при проведении служебных совещаний - неструктурированная подача решения руководителя, когда вместо мозгового штурма, топ-менеджер выставляет завышенные требования, а коллектив, неспособный их выполнить, в свою очередь, выдвигает причины, по которым предложение выполнить невозможно.

Происходит это потому, что часто руководитель сам не знает, что хочет, и не ищет путей достижения нужных результатов.

Секреты эффективных совещаний

Чтобы совещание прошло с наивысшей эффективностью и принесло существенные результаты, инициатору проведения этой коллегиальной формы работы нужно знать некоторые секреты.

Постановка цели совещания. Любое дело начинается с правильной постановки цели. Перед тем, как собрать сотрудников на деловое совещание, организатору необходимо ответить на ряд вопросов:

Целесообразность проведения совещания;

Корректный регламент и точная тема;

Маркеры, по которым можно будет судить об эффективности проведенного мероприятия.

Руководитель - стратег, который способен поставить четкую и конкретную задачу. Подчиненные - специалисты, которые знают, какими инструментами необходимо пользоваться для претворения в жизнь поставленных задач.

Назначение ответственных за проведение совещания. Любое деловое совещание проходит по стандартным законам жанра - сначала проводится тщательная подготовка, назначение лиц, ответственных за приглашение сотрудников, за сбор ожиданий и предложений, ведущих каждого пункта повестки дня, исполнителей и секретарей, фиксирующих этапы совещания, заполняющих протоколы и отчеты.

Оптимальный подбор участников. От тех, кто будет принимать участие в служебном совещании, во многом зависит успех его проведения. Недопустимо привлекать к таким мероприятиям некомпетентных сотрудников, способных увести мероприятие в другую сторону. Подбор специалистов, готовых к обсуждению вопросов, поднимаемых на служебном совещании, необходимо поручить грамотному организатору-стратегу.

Установление регламента. Деловое совещание, в зависимости от решаемых вопросов и величины компании, обычно укладывается в рамки нормативной продолжительности - от тридцати минут до двух часов. Планерка должна закончиться через пять-десять минут, а оперативка - в течение сорока минут - часа.

Подготовка плана совещания. До начала открытия делового совещания каждый участник получает подробный план повестки дня, отчетные материалы, согласно которым может подготовить свои вопросы и/или отчеты.

Примерная структура повестки дня. Этот документ может включать в себя основные пункты, связанные с оперативным, тактическим и/или стратегическим управлением в компании. В структуру повестки дня обычно включают конкретный перечень задач, продиктованных планами предприятия, и способы их решения. Кроме этого, на повестке дня могут стоять дополнительные задания, которые желательно выполнить в ближайшее время.

Проведение совещания. Чтобы деловое совещание было проведено максимально эффективно и не превратилось в затянувшийся беспредел, начинать его нужно точно вовремя, переходить от вопроса к вопросу быстро, без раскачки. Необходимо подводить промежуточный итог после каждого обсужденного вопроса, обозначив точное время и дату, ответственных сотрудников за исполнение. При этом нужно сократить дискуссии до минимума, допустив только уточнения при разработке решений.

Замеры эффективности. Каждое проведенное совещание должно быть проанализировано на соответствие поставленным целям и задачам. Эффективность совещания измеряется соразмерностью желаемого результата по отношению к затратам, необходимым для его выполнения.

Контроль и анализ. После того, как достигнута эффективность проведения делового совещания, необходимо проконтролировать результат и провести тщательный анализ. Умение все данные замерять, анализировать и контролировать - качество мудрого руководителя, способное вывести компанию в лидеры рынка.

На заметку умному руководителю

Деловое совещание лучше всего проводить в начале дня, когда сотрудники способны генерировать грамотные варианты решений.

В кодексе корпоративной этики должен быть прописан алгоритм, график проведения совещаний и его частота, регламент, цели и задачи. Лучше всего такое совещание проводить по понедельникам, когда нужно поставить мини-задачи на неделю и подвести итоги прошедшего отчетного периода.

Каждый сотрудник должен знать время, место и дату проведения регулярных деловых совещаний и быть к ним готовым. Этот пункт лучше всего отразить в должностных обязанностях каждого сотрудника, указав степень его ответственности и участия. Такова этика служебных отношений, нарушение которой влечет за собой серьезные болезни коллектива.

В рамках проведения совещаний довольно часто наступает сопротивление со стороны сотрудников, которое необходимо вовремя диагностировать и умело снять, не доводя до саботажа и внутреннего конфликта интересов. Если в компаниях с авторитарным стилем управления подобного сопротивления на совещаниях не встречается из-за боязни или неуверенности, его нужно искусственно спровоцировать. Иначе в процессе выполнения и решения поставленных задач могут возникнуть серьезные неполадки, вызванные нелояльностью сотрудников к компании.

Чтобы предотвратить подобную практику, необходимо минимизировать проблемы на этапе выбора цели и постановки задачи подчиненным. Для этого необходимо раздать «всем сестрам по серьгам», то есть занять персонал важными делами: кому-то поручить трудные этапы разработки и внедрения проекта, другим - делегировать контроль за исполнением, третьих мотивировать на «подвиги» путем повышения авторитета в коллективе, назначив временно исполняющими обязанности линейного руководителя или демотивировать особо рьяных сотрудников.

Ответственность сотрудников за выполнение поставленных задач необходимо распределять так, чтобы их можно было комфортно контролировать. На каждом совещании необходимо подводить итоги и отмечать особо отличившихся сотрудников и наказывать провинившихся и саботирующих работу при всем коллективе. За спиной работников никаких обсуждений и решений нельзя допускать, поскольку мгновенно появляется опасность вспышки внутрифирменных конфликтов.

Каждому руководителю полезно знать отличия служебных совещаний, планерок и оперативок от мозгового штурма, обмена мнениями, дискуссий. И тот, и другой формат управления предполагает получение обратной связи, однако разными путями. Деловые совещания - это технология управления людьми и постановка тактических и стратегических задач, а формат дискуссии - неформальное общение, маркер того, что руководитель неопытен и не умеет управлять ходом совещания, направлять его в нужное русло.

Кроме этого, деловое совещание делится на:

Инструктивное, когда руководитель раздает точные инструкции и получает обратную связь от подчиненных;

Оперативное, в рамках которого решаются текущие задачи;

Проблемное, когда разбирается какая-то проблема коллектива и разрабатывается поэтапный план выхода из сложившейся кризисной ситуации.

Многие современные компании грешат путаницей деловых форматов, затягивая коллектив в пучину неразберихи, конфликтов и обсуждений совсем нерабочих вопросов. Структуризация формата - часть культуры, которая подчиняется строгим корпоративным стандартам.

Оценка эффективности деловых совещаний

Как понять, что деловое совещание проведено грамотно и предельно эффективно? Необходимо ответить на следующие вопросы:

Достигнуты ли цели, поставленные перед проведением мероприятия?

Вся ли повестка дня рассмотрена? Все ли вопросы обсуждены?

Уложились ли в отведенный регламент?

Все ли решения доведены до исполнителей?

Правильно ли исполнители поняли свои задачи и сроки их выполнения?

При ответах на эти вопросы возникнет количественная составляющая - сколько человек задействовано в решении вопроса, сколько рабочих часов им необходимо для выполнения заданий, сколько необходимо денег для этого и так далее. Количественный маркер - хороший инструмент для анализа эффективности в динамике и сравнения с прошлыми периодами.

Как правило, эффективно проведенные совещания, когда все цели достигнуты в нужное время, приносят ощутимые результаты.

Провести высокоэффективное совещание - настоящее искусство, где руководитель вступает дирижером, секретарь - первой скрипкой, а весь коллектив - целым оркестром. От тщательной подготовки и грамотного проведения делового совещания зависит какую партитуру будет исполнять этот живой организм - классическую музыку, способную вызвать восторженные эмоции и вдохновить на будущие победы, либо какофонию звуков, убивающую все вокруг.

Умных вам управленческих ходов, господа!

Жанна Пятирикова специально для бизнес-портала BZZN.ru