Глава 3. Учиться забывать

Подобно динозаврам, вымершим от климатических перемен, компании зачастую считают невозможным справиться с радикально изменившимся окружением. К счастью для корпоративных «динозавров», «генетический код» фирмы может быть перестроен различными способами, но та, которой не удастся время от времени его перестраивать, окажется во власти природной среды в той же мере, что и гигантский хищный ящер - тираннозавр.

Каждый менеджер обладает целым набором установок, допущений и предположений относительно структуры соответствующей отрасли: о том, как в ней делать деньги, кто участвует и не участвует в конкуренции, кто является потребителем и каковы его запросы, какие технологии жизнеспособны, а какие нет и т.д. Этот «генетический код» включает также мнения, систему ценностей, наилучшие способы мотивации людей, правильное соотношение между сотрудничеством и конкуренцию внутри фирмы и пр. При кардинальном и быстром изменении обстановки эти мнения могут стать угрозой для выживания.

Все мы в той или иной степени являемся пленниками своего опыта. Чем более успешной компания была в прошлом, тем более едиными будут управленческие рамки во всей компании. Неспособность оценить условную природу корпоративных убеждений наносит вред многим компаниям.

Из биологии нам известно, что длительность жизнеспособности любой популяции организмов зависит от минимального уровня генетического разнообразия. То же самое относится и к популяции организмов, именуемых компанией. Если компания не делает ничего кардинального для увеличения генетического разнообразия, ей очень трудно бороться с новыми, нетрадиционными конкурентами. Отрасль, заполненная «клонами», дает любой компании, не замыкающейся в господствующих управленческих рамках, большие возможности.

Каждый менеджер должен осознать упрямый факт: интеллектуальный капитал постоянно обесценивается. Наше определение отстающей фирмы: это фирма, высшее руководство которой не смогло достаточно быстро «списать» свой обесценивающийся интеллектуальный капитал и мало вложило в создание нового интеллектуального капитала. Компания является отстающей, если ее высшие руководители слишком уверены в своих знаниях отрасли, хотя эти знания уже устарели. Успех уменьшает генетическое разнообразие.

Любая фирма, которая надеется выжить, должна культивировать в себе разумную степень генетического разнообразия, присущего отрасли в целом. В природе генетическое разнообразие возникает в результате неожиданных мутаций. В компаниях их следствием является возникновение мелких периферийных предприятий, внутреннего предпринимательства. Наем менеджеров со стороны - это корпоративный эквивалент гибридизации в природе.

Сохранение генетического разнообразия в компании требует от руководителей большой осторожности при внедрении своих убеждений и идей. В этом смысле проблема бюрократии заключается в том, что она с помощью административных мер навязывает единые, принудительные управленческие рамки. Чем большей властью обладают бюрократы, тем меньше генетическое разнообразие.

Расширение управленческих рамок, как ничто иное, зависит от любознательности и скромности. Именно скромность побуждает руководство высшего звена анализировать действия конкурентов для определения границ своих собственных управленческих рамок. Возьмите простой пример: японцы, по всей видимости, не испытывают никакого смущения от того, что их первая премия за качество носит имя иностранца - д-ра Деминга. В то же время почти непостижимо, что президент Соединенных Штатов вручал премию имени Ишикавы, тем самым отдавая японскому гуру в области качества «долг» западной промышленности (см. У. Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами и Семь основных инструментов контроля качества).

Компании нужно так же упорно работать над тем, чтобы забывать, как и над тем, чтобы учиться. В своем упоении успехом чемпионы часто забывают основные законы корпоративной жизнеспособности: чтобы стать чемпионом единожды, достаточно оспорить ортодоксальность лидеров; чтобы стать чемпионом дважды, фирма должна оспорить свою собственную ортодоксальность.

Чтобы противостоять более сообразительным конкурентам, компания должна первой разработать альтернативные механизмы предоставления ценностей, первой подвергнуть самой суровой критике свои собственные продукты и услуги и первой вступить в будущее, даже если оно отрицает прошлые успехи. Как разъяснил Энди Гроув из Intel: «Вам нужно быть самым „крутым“ конкурентом самому себе» (см. Эндрю Гроув. Выживают только параноики).

Ясно, что не будет никаких причин для частичного забвения прошлого, пока менеджеры и сотрудники не поверят, что повторение былого не закрепляет успех будущего. Хотя каждый вдумчивый человек знает это на теоретическом уровне, процесс отвыкания от прошлого не начнется, пока не произойдет осознания на уровне эмоций. Какой бы беспросветной ни была сегодняшняя ситуация, компания до тех пор не откажется от прошлого во имя будущего, пока не нарисует для себя заманчивые перспективы грядущих возможностей - горизонт возможностей, захватывающую альтернативу простому повторению вчерашних достижений.

Глава 12. Мыслить по-новому

Чтобы овладеть своей долей в будущем, компании нужно научиться вкладывать новый смысл в три понятия: конкурентоспособность, стратегия и организация. Конкурентоспособность – это механизм развития. Традиционно конкурентоспособность возникает из защищаемой рыночной позиции и долговечных конкурентных преимуществ. Мы полагаем, что такая формулировка неполна.

В начале 1990-х годов многие политики и ученые приобрели популярность, гонорары от книг и газетных статей, посвященных ослаблению конкурентоспособности США. Мы полагаем, что такое утверждение значительно преувеличивает опасность и направляет общественное мнение по ложному пути.

По-видимому, ученых мужей от экономики беспокоит не то, что американская конкурентоспособность падает в абсолютном смысле, - сегодняшнее поколение американцев живет значительно лучше, чем их родители, - а то, что американская экономическая гегемония идет на убыль в сравнительном плане. Просто другие страны наверстывают упущенное. Это и следует ожидать в мире, где капитал, технологии и управленческие таланты подвижны в международном масштабе. Раскрепощенный капитализм китайской диаспоры на Тайване, в Гонконге и на юге Китая сотворил экономическое чудо, во всем равное японскому. То, в чем политики - сторонники протекционизма и их академические оруженосцы усматривают конкурентную «проблему», остальной мир считает экономическим развитием.

Профессора школ бизнеса, консультанты и менеджеры давно ищут причины конкурентоспособности. Ограниченность этих исследований заключалась в узости рассматриваемых временных рамок (месяцы и годы, а не десятилетия); в том, что за единицу анализа брали продукт или подразделение фирмы, а не всю фирму или коалицию фирм, и, наконец, в игнорировании будущих рынков. Урезанная картина динамики конкуренции оставляет вне поля зрения важные стратегические проблемы, связанные с последовательностью, непрерывностью, сохранением ресурсов и накоплением компетенций.

Экономисты, исследователи стратегии и менеджеры часто исходили из того положения, что конкуренция происходит лишь на рынке товаров и услуг. Но конкуренция за предвидение, создание компетенций и придание новых очертаний отрасли - это примеры экстрарыночной, или внерыночной, конкуренции. Тот факт, что она происходит за пределами рынка, не делает ее менее реальной. Игнорирование этой более глубокой по содержанию конкуренции может помешать компании подготовиться к будущему.

Отрасли не «развиваются». Процесс идет иначе: фирмы, стремящиеся перевернуть существующий в отрасли порядок, бросают вызов «принятой практике», перекраивают границы сегментов рынка, устанавливают новые соотношения цены и результатов деятельности и изобретают заново концепцию продукта или услуги.

В ряде фирм понятие Стратегии - с заглавной буквы - обесценилось. Мы полагаем, что проблема не в стратегии, а в конкретном представлении о ней, бытующем в большинстве компаний. Отвергается не стратегия в том смысле, в котором мы ее определяем, а стратегия как доктринерский ритуал планирования, с одной стороны, или как обязательство по спекулятивным и открытым инвестициям - с другой. Во многих компаниях стратегия в основном является тактическим постепенным планированием и «героическими», но обычно плохо задуманными «стратегическими» инвестициями. Опасность заключается в том, что девальвация понятия стратегии оставит многие компании без руля в бурных водах при десятибалльном шторме. Чтобы избежать этого, нам нужна концепция стратегии, выходящая за пределы заполнения бланков и чеков на предъявителя.

Наш опыт показывает, что существующему стратегическому планированию не удается вызвать детальное обсуждение вопроса о том, что представляет собой компания сегодня и чем она хочет стать через десять лет. Оно нечасто выходит за границы функциональных подразделений, редко высвечивает новые возможности, заложенные в «белых пространствах», не всегда вскрывает несформулированные потребности заказчиков, почти не дает представления о том, как нужно заново переписать законы отрасли. Существующее стратегическое планирование практически не в состоянии уловить угрозу со стороны нетрадиционных конкурентов и неспособно вынудить менеджеров отказаться от традиционных правил. Стратегическое планирование почти всегда начинается с того, что есть, а не с того, что может быть.

Для расширения отраслевого предвидения и разработки вспомогательной стратегической архитектуры компаниям необходимо новое понимание «стратегичности». Им нужно переключиться с вопроса о том, как добиться максимальных доли и прибыли в сегодняшнем бизнесе, на то, чем компания хочет стать как корпорация через десять лет, как можно выгодно изменить очертания отрасли, какие новые виды функциональности будут нужны потребителям и какие новые ключевые компетенции следует создавать? Компаниям необходим новый процесс разработки стратегии, более исследовательский и менее традиционный.

Различия между традиционным и предлагаемым нами подходом к созданию стратегии полностью проявляются при сравнении элементов двух моделей (рис. 10).

Рис. 10. Сравнение стратегических подходов

Финансовые директора скептически относятся к стратегическим инвестициям. Как объяснил нам один менеджер: «В нашей компании важно уметь вовремя сменить работу, чтобы долгосрочная отдача, которую вы обещали четыре года назад в своем предложении по бюджету, стала краткосрочной целью деятельности кого-то другого».

Мы полагаем, что выбор типа организации слишком часто представлялся как альтернатива черного белому или как тезис и антитезис. Менеджеров учили рассматривать только прямые противоположности. Мы же выступаем за синтез основных идей (рис. 11).

Рис. 11. Не выбор между двумя крайностями, а более высокая позиция – синтез

Гари Хамел. Конкурируя за будущее

Книга «Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня» Гари Хамела и К.К.Прахалада, известных специалистов в области делового администрирования и международного бизнеса, знакомит читателей с их новыми яркими идеями и подходами. Мотивировать менеджеров и руководителей компаний отойти от традиционной практики сокращения штатов при преобразовании своих предприятий – вот цель авторов. Взамен они предлагают компаниям стратегию завоевания лидирующий позиций не только на существующих, но и на будущих рынках.

Из книги читатель узнает, как пробудить и развить в себе талант предвидения, необходимого для последовательного изменения отрасли, разработать стратегическое намерение и мобилизовать свою компанию на его реализацию; создать ключевые компетенции для будущего; расширить границы корпоративного воображения и оживить процесс создания нового бизнеса.

Книга вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена.

Гари Хамел, Коимбатур Кришнарао Прахалад. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. – М.: Олимп-Бизнес, 2014. – 288 с.

Купить книгу в Ozon или Лабиринте

Константинов Г.Н. Стратегический менеджмент. Концепции. Учебное пособие. –М.: Бизнес Элайнмент, 2009.

Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал. С. Стратегический процесс. Пер. с англ. –СПб: Питер, 2001.

Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2002.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отрослей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации. СПб.: Питер, 2007.

Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

Коттер Дж.П. Впереди перемен / Пер.с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. Пер. с англ. –М.: И.Д.Вильямс. 2007.

1. Хамел г., Прахалад к.К. Конкурируя за будущее: создание рынков завтрашнего дня. М.: Олимп-Бизнес, 2002

Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. Санкт-Петербург. ИД С.-Петербургского Государственного университета, 2006.

АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.

Катькало В. С., Мукба В. Н.. Международные гостиничные сети: специфика организации и типология стратегий развития//. Вестник С._Петербургского университета. Серия Менеджмент (4): 3–31.2004.

Hitt M.A., Ireland R.D.,Hoskisson (1997). Strategic management: competitiveness and globalization: Theory and cases. West Publishing Company. 2-nd ed.

Cathy A. Enz. Hospitality strategic management: consepts and cases. Wiley, 2011

Marvin R. Weisbord (1992). Organizational Diagnosis: a workbook of theory and practice. Addison-Wesley Publishing Company.

1. Техническая поддержка

Для проведения лекций и семинаров используется профессиональная аудио и видео аппаратура, проектор, для проведения практических занятий – персональные компьютеры.

Академическая честность

1. Каждый студент обязан подчиняться правилам Политики академической честности Высшей школы экономики. Каждая работа, представленная в рамках самостоятельной домашней работы, подготовки эссе и экзаменационная работа должны быть выполнена студентом самостоятельно.

Домашнее задание в виде презентации анализа результатов по итогам игрового практикума готовится командой совместно.

В Университете поощряется совместная работа студентов в виде обсуждения информации и знаний полученных во время лекции и семинарских занятий. Студент может оказывать или получать "консультативную" помощь от своих сокурсников. Однако подобное сотрудничество ни в коем случае не подразумевает заимствование выполненной другим студентом какой-либо части работы или целой работы будь-то в форме электронного письма, приложения к электронному письму, компьютерной дискеты или распечатанного на бумаге текста. В случае "списывания" оба студента получают оценку "0" за данное задание. За нарушение правил Университета студент может получить неудовлетворительную оценку за весь курс по данной дисциплине, а также понести иные дисциплинарные наказания.

Во время экзамена каждый студент выполняет свое задание самостоятельно. В это время запрещаются любые разговоры или обсуждение, сравнение выполненных заданий, "списывание" или иное любое взаимодействие с остальными студентами. Нарушение этих правил ведет к неудовлетворительной оценке за экзамен и за весь курс по данной дисциплине, а также иным дисциплинарные наказания.

Обеспечение условий для студентов с ограниченными возможностями

Высшая школа экономики обязуется предоставлять студентам с ограниченными возможностями равные условия для учебы на основе принципов обеспечения жизнедеятельности, доступности и неограниченности. Преподаватель создает все условия, которые могут быть необходимыми для обучения студентов с ограниченными возможностями. Запросы студентов с ограниченными возможностями относительно обеспечения условий для получения образования принимаются в течение трех недель с момента начала семестра (кроме экстренных случаев). Студенты могут зарегистрироваться в Учебной части факультета для того, чтобы удостоверить свою потребность в соответствующих условиях обучения.

В зарубежной и отечественной экономической литературе большое внимание уделяется исследованию конкуренции на существующих рынках. В то же время исследования о конкурентных преимуществах будущих рынков незначительны.

Гари Хамелом (р. - 1954) и К.К. Прахаладом (1941-2010) предложена концепция конкурентной стратегии фирм, заключающаяся в предвидении ситуации на рынке. В своих работах, вышедших в свет в середине 1990-х годов, они ставили перед собой практические вопросы определения причин успеха компаниями, получившими значительную долю рынка.

В хозяйственной практике западных компаний одним из способов успешной конкурентной борьбы является реструктуризация. Однако, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада компания, преуспевающая в реструктуризации, но неспособная создавать «рынки будущего», не сможет удержать лидерство на рынке. Это связано с тем, что, как правило, основной целью реструктуризации является желание избавиться от не приносящих ощутимых результатов видов бизнеса и повысить производительность активов. В ходе ее осуществления выигрывают лишь время. Поэтому «конкурировать вовремя», по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, - это важная задача и крупное конкурентное преимущество после расширения масштабов деятельности.

В ходе своих исследований Г. Хамел и К.К. Прахалад установили, что в 1970-е гг. в научно-практической литературе считалось, что ключевым преимуществом является глобальность масштабов и результатов деятельности компаний. В 1980-е годы предполагалось, что главная задача -улучшение качества выпускаемой продукции. В 90-е годы приоритетным являлось увеличение скорости как средства, стимулирующего конкурентоспособность. Однако и эти стратегии уже в конце XX века рассматривались как догоняющие. Данные преимущества свойственны для компании, стремящейся сохранить свои позиции на рынке. По мнению Гари Хамела

и К.К. Прахалада, попытка продолжать работать на основе былых преимуществ свидетельствует об отсутствии «дара предвидения».

В действительности для большинства компаний характерно стремление сохранить свои позиции на рынке, поэтому они развиваются по догоняющему сценарию. В противоположность им компании, ставящие перед собой задачи занять лидирующие позиции, обладают умением полностью пересмотреть сложившуюся концепцию развития, обновить ключевые стратегии и заново открыть свою отрасль, т.е. компания должна быть способной к изменению.

На множестве конкретных примеров развития крупных компаний Г. Хамел и К.К. Прахалад доказали, что «...без проведения такой политики компанию наверняка обгонят на пути к будущему. Защита сегодняшних лидирующих позиций не заменит создания лидирующих позиций завтрашнего дня».

По их мнению, проблема конкурентоспособности, с которой сталкиваются многие компании, - это проблема «нетрадиционной» конкуренции. Это не вопрос конкуренции между США, Японией или Европой. Ученые считают, что главная проблема заключается в соперничестве между отстающими и претендующими на лидерство компаниями, между опирающимися на давний опыт и новаторскими фирмами, между инерцией и копированием и даром предвидения. Например, претенденты на лидерство отличаются способностью найти более эффективные способы решения проблем своих клиентов. Причиной их успеха является то, что претенденты менее ортодоксальны. Стремясь заглянуть в будущее, их деятельность направляется на поиск и нахождение новых решений.

Конкурировать за будущее, согласно Г.Хамелу и К.К. Прахаладу, означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли- уметь «застолбить» новое конкурентное пространство. Цель заключается не в том, чтобы просто отслеживать достижения конкурента и копировать его методы, а в самостоятельном понимании возможностей завтрашнего дня и вариантов их использования.

В результате анализа деятельности компаний-лидеров Г. Хамел и К.К. Прахалад определили отличительные особенности их стратегического поведения:

• 1) осознание особенностей конкуренции за будущее;
• 2) поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня;
• 3) способность мобилизовать всю компанию целиком для долгой и трудной работы на будущее;
• 4) способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков.

Все эти факторы представляют собой сущность стратегии, принципиально отличной от задач большинства компаний. Согласно ей недостаточно оптимально разместить фирму на существующих рынках. Проблема заключается в том, чтобы «прорваться» сквозь неопределенность и «развить дар предвидения» в отношении будущих рынков. Для этого Г. Хамел и К.К. Прахалад обращают внимание на необходимость разработки плана развития компании в будущем или, как они его называют, «плана создания компетенций», необходимых для господства на рынках будущего.

Многие компании в ходе своего развития переживают глобальные преобразования. Появляются абсолютно новые возможности, причем каждая из них глобальна и ни одна страна не сможет контролировать все технологии, требуемые для их воплощения в жизнь. В мировом хозяйстве в дальнейшем будут возникать с различной быстротой новые рынки, и компании, стремящиеся к лидерству, будут затрачивать большие инвестиции в инновации, они используют опыт ведущих фирм, провайдеров технологий и поставщиков. Однако, по мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, этого недостаточно.

Г. Хамел и К.К. Прахалад выделяют в мировой гонке за лидерство три категории субъектов, которых они называют «водителями, пассажирами и дорожными жертвами». По их мнению, «обычные пассажиры» могут попасть в будущее, но они не будут определять экономическую ситуацию. В лучшем случае они будут располагать скромными доходами: «однако водители, т.е. компании, управляющие революцией отрасли и имеющие ясное и обдуманное представление о том, куда они хотят привести свою отрасль, и способные управлять ресурсами внутри компании и вне нее, будут щедро вознаграждены». .

Таким образом, вопрос о том, какие корпорации и страны создают будущее, является наиболее актуальным. Поэтому благосостояние компаний и стран во многом зависит от способности и роли фирм в создании будущих рынков.

В условиях уже существующих рынков правилами конкуренции установлены главные ориентиры конкурентной борьбы хозяйствующих субъектов:

• - соотношение цены и качества, устраивающее покупателей;
• - наиболее эффективные каналы сбыта;
• - дифференцирование продукции или услуг;
• - оптимальная степень вертикальной интеграции.

Если же имеется необходимость провести исследования в области формирования будущих рынков, то, как замечают Г. Хамел и К.К. Прахалад, следует разрабатывать новые ключевые компетенции. Вместо того чтобы представлять компанию как совокупность предприятий, необходимо начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенций, т.е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям. Развивая это положение, Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что «корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса. Конкуренция часто происходит внутри и между коалициями компаний, а не только между отдельными предприятиями. Для получения преимуществ от предвидения и завоевания лидерства в ключевых компетенциях компания в конечном счете должна завладеть важными глобальными рынками раньше конкурентов. Цель состоит не столько в том, чтобы поскорее проникнуть на рынок, а в том, чтобы создать глобальное опережение на рынке».

Конкуренция за будущее, по Г. Хамелу и К.К. Прахаладу, - это состязание за долю возможностей, а не за долю рынка. Причем основной целью является максимизация доли этих будущих возможностей, к которым компания могла бы получить потенциальный доступ. Учеными изучены основные проблемы, с которыми сталкиваются компании, и одна из наиболее сложных состоит в определении их возможностей на будущих рынках. Исходным для решения этой проблемы является анализ имеющихся навыков или умений, называемых компетенциями. Страны и компании сталкиваются практически с одной и той же проблемой: как использовать навыки, которые образуют компетенции, особенно в наукоемких отраслях.

Необходимые компетенции складываются из интеллектуального капитала, который невозможен без образовательной политики, инвестиций в человеческий капитал, налоговых стимулов и т.д. Понимание того, что необходимо опережать других в приобретении знаний в новых областях деятельности, может потенциально рассматриваться как завоевание доли будущего рынка.

По мнению Г. Хамела и К.К. Прахалада, отличительным фактором конкуренции за будущее является время. Это связано с тем, что по мере развития экономики жизненные циклы продуктов становятся короче, сроки разработки - плотнее, а клиенты ожидают получить услуги практически моментально. Тем не менее определенные временные рамки для исследования и завоевания новых возможностей могут составлять десять, двадцать и более лет. Практика крупных западных компаний свидетельствует, что лидерство в совершенно новых отраслях производства редко завоевывается менее чем за 10-15 лет. Однако не многие компании могут быть лидерами в течение 20 лет. В связи с этим одними из основных условий продолжительного существования компании на рынке и одновременно причиной стремления быть лидером Г. Хамел и К.К. Прахалад считают:

• -стремление компаний изменить жизнь населения, что предполагает еще одно отличие конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее, а именно перспективу оказывать стратегическое воздействие на потребителя;
• - предоставление новых и больших выгод клиентам.

Г. Хамел и К.К. Прахалад определили одно из важных отличий конкуренции за будущее от конкуренции за настоящее. Это, по их мнению, приоритетное развитие неструктурированных отраслей в отличие от структурированных. Обосновывается это положение следующим образом. В экономике страны всегда существуют отрасли, более структурированные, чем другие, т.е. правила конкуренции в них более четкие, концепции продукта лучше определены, границы отрасли стабильны, перемены в технологии предсказуемы, а потребности клиентов можно более точно измерить. Новые отрасли, как правило, почти всегда не структурированы. Так, например, Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают следующие особенности развития мировой экономики: «устранение регулирования, глобализация, научные свершения, универсальное значение информационных технологий стирают межотраслевые границы. Исчезает различие между фармацевтической и косметической отраслями, между деятельностью коммерческих и инвестиционных банков и брокерскими операциями, между продавцами компьютерного оборудования и программного обеспечения...». .

Таким образом, будущее за менее структурированными отраслями, характеризующимися активно развивающейся конкуренцией. В настоящее время на рынках большинства развитых стран существующую отраслевую структуру и присущие ей правила конкуренции определяет лидер отрасли. В рамках действующего отраслевого пространства компании имеют возможность найти прибыльную нишу и пытаться конкурировать. Однако кроме лидера отрасли на рынке потенциальные возможности для роста других компаний ограничены. Имеется лишь возможность закрепления на рынке и подчинения общим правилам.

Г. Хамел и К.К. Прахалад утверждают, что под конкурентной стратегией за будущее подразумевается большее, чем только максимизация прибыли на существующих рынках. Движение вперед они определили, как три перекрывающих друг друга этапа:

• - конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство;
• - конкуренция за начертание «миграционных дорожек»;
• - конкуренция за положение на рынке и рыночную долю.

Конкуренция за отраслевое предвидение и интеллектуальное лидерство: «это конкуренция за более глубокое, чем у соперников, понимание перспектив и тупиков развития отрасли, связанных с технологическими, демографическими, правовыми проблемами или вопросами, относящимися к образу жизни потребителей...». Отличительной особенностью этих принципов является то, что их можно использовать для создания нового конкурентного пространства. Таким образом, это конкуренция за предсказание будущего отрасли.

Конкуренция за начертание «миграционных дорожек». «В промежутке между борьбой за интеллектуальное лидерство и за рыночную долю происходит обычная борьба за управление развитием отрасли». . От момента появления концепции радикально преобразованной отрасли до возникновения реального рынка может пройти много времени. Поэтому на данном этапе происходит соревнование за накопление необходимых компетенций, за привлечение партнеров, у которых имеются важные дополнительные ресурсы, за создание инфраструктуры, которая может потребоваться. Таким образом, в это время начинается конкуренция за активное формирование будущей отраслевой структуры для собственной выгоды.

Конкуренция за положение на рынке и рыночную долю. На последнем этапе конкуренции происходит ее завершение в области технологических подходов, концепций товаров или услуг и стратегии распределения. «Конкуренция перемещается в сферу борьбы за положение на рынке на основе хорошо известных параметров - стоимости, затрат, цен и услуг. Инновации сводятся к расширению производства, повышению эффективности и получению предельных прибылей от продукции или услуг».

Изучая вопросы конкуренции «за отраслевое предвидение», Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что ее цель в самом общем виде достаточно проста - наиболее полно представить себе будущее отрасли и на этой основе построить модель ее эволюции. «Конкуренция за отраслевое предвидение - это соревнование за упрочение положения компании как интеллектуального лидера, влияющего на направление и формы преобразований в отрасли. Отраслевое предвидение дает компании возможность первой попасть в будущее и застолбить свое лидирующее положение. Отраслевое предвидение дает направление развитию фирмы, позволяет ей контролировать эволюцию своей отрасли и тем самым - свою судьбу. Вся премудрость заключается в том, чтобы предугадать будущее до его наступления».

Одним из основных вопросов в исследованиях Г. Хамела и К.К. Пра-халада является изучение возможностей конкурирующих компаний «попадания в будущее». В ходе своих исследований они прогнозируют возможные результаты деятельности компаний. В связи с этим ученые обращают внимание на то, что:

• - «попадание в будущее» может позволить компании установить фактическую монополию на новый продукт;
• - отношение рисков к потенциальному вознаграждению должно быть минимальным;
• -особенно важным для компании является финансовый риск, заключающий в себе опасность того, что крупные безотзывные инвестиции не смогут принести намеченный доход и прибыль.

Г. Хамел и К.К. Прахалад предполагают, что только творческое управление компанией своими ограниченными ресурсами может свести к минимуму риски открытия нового конкурентного пространства. Цель лидера, по их мнению, состоит не в том, чтобы быть первым в абсолютном смысле, а быть первым в выпуске продукта, который в силу идеального сочетания цены и качества открывает доступ к новому возникающему рынку. Поэтому задача состоит в сведении к минимуму времени и инвестиций, необходимых для реализации поставленных целей. Этот период ученые называют «кратчайшей миграционной дорожкой» между настоящим и будущим, когда компания пытается вынудить своих конкурентов идти более длинным и дорогим путем.

Методом достижения поставленной задачи Г. Хамел и К.К. Прахалад считают использование такого конкурентного преимущества, как ключевая компетенция. Ее сущность они видят в синтезе знаний, охватывающих все навыки, имеющиеся в соответствующих производственных подразделениях фирмы. При этом они отмечают - чтобы создать ключевую компетенцию, навыки и умения должны быть уникальными.

В ходе конкурентной борьбы за будущие рынки конкурирующие компании борются за ключевые компетенции. Отмечая особенность развития конкуренции, Г. Хамел и К.К. Прахалад считают, что существует несколько причин, позволяющих говорить о конкуренции в сфере компетенций как о конкуренции между компаниями.

Во-первых, ключевые компетенции несравнимы с продуктом. Это связано с тем, что, развивая конкурентоспособность товаров или услуг, ключевые компетенции переходят границы какого-то конкретного товара или услуги и выходят за рамки любого товарного рынка, так как они имеют более продолжительный «срок жизни», чем любой отдельно взятый продукт.

Во-вторых, успех или поражение в битве за лидерство в компетенциях может оказать глубокое воздействие на потенциал развития и конкурентоспособность компании, что более значительно, чем успех или провал одного продукта.

Создавая и развивая ключевые компетенции, руководство компании может гарантировать продолжение деятельности предприятия. Поэтому они являются источниками разработки будущего продукта.

Многие фирмы имеют ряд навыков и способностей, необходимых для развития своей деятельности. Но ученые отмечают, что «не имеет смысла определять компетенцию как ключевую, если она вездесуща или легко копируется конкурентами». Только такие компетенции могут реализовать переход компании к будущим рынкам. Они являются источником конкурентного преимущества, поскольку уникальны и влияют на потребительскую ценность и цену продукта.

Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают важность отличия компетенции от других форм конкурентного преимущества. Например, компании, полагающиеся на достигнутые преимущества, недостаточно инвестируют в создание собственных уникальных компетенций и не могут рассчитывать на получение основных из них. При этом ученые выделили основные этапы борьбы за них. Если конкуренция за будущее проходит в три этапа (соперничество за интеллектуальное лидерство, за формирование «миграционных дорожек» и борьба за долю и место на рынке), то борьба за обладание компетенциями проходит на четырех уровнях (рис. 3.1.).

В итоге Г. Хамел и К.К. Прахалад отмечают, что для участия в конкуренции за будущее необходимо не только определять ключевые компетенции, но и создать программу их приобретения, развития и сохранения. Результатом этой работы является достижение основной цели - глобальное опережение и «попадание в будущее».

_Конкуренция за разработку и приобретение навыков и технологий

_Конкуренция за синтез ключевых компетенций_

_Конкуренция за максимизацию доли ключевого продукта_

Конкуренция за максимизацию доли конечного продукта _(собственный товарный знак и использование готовых деталей)

Рис. 3.1. Борьба за компетенции*