В настоящее время значительная часть российских предприятий придерживается функционально-ориентированного похода, который основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, и т.п.), а взаимодействие структурных элементов - через должностных лиц (начальников бюро, отделов, департаментов) и структурные подразделения более высокого уровня. Такая организация управления базируется на принципе последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый работник специализируется на выполнении одной операции.

Происходящие в последнее время изменения отразились на фундаментальных принципах построения системы управления. Требования к гибкости, адаптивности, скорости реакции, мотивоемкости, синергии, динамичности самой системы, а так же процессов, протекающих в ней существующие функционально-ориентированные системы управления удовлетворить не способны.

Можно выделить следующие недостатки функционального подхода к управлению деятельностью предприятия:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы, в лучшем случае существует только фрагментарная (на уровне структурных элементов), и то не совсем актуальная документируемость технологий;
• отсутствие ответственного за конечный результат и контроль над технологией в целом;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятно откуда появляющиеся;
• неэффективность информационной поддержки, обусловленная наличием "лоскутной" автоматизации деятельности отдельных структурных элементов и неудачными попытками внедрения на предприятиях информационных систем.

Решить данные проблемы можно с помощью выделения и описания бизнес-процессов с последующей их регламентацией. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Использование процессно-ориентированного подхода имеет следующие веские преимущества:

• Высокая мотивоемкость. Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы.
• Снижение нагрузки на руководителей, так как ответственность распределяется между владельцами процессов.
• Высокая гибкость и адаптивность системы управления, обусловленные большей саморегулируемостью системы и естественной ориентацией на потребителя.
• Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма, емкого на временные и финансовые ресурсы.
• Высокая прозрачность и понятность системы управления, а тек же упрощение процедур координации, организации и контроля.
• Возможность глубокой комплексной автоматизации.

Все эти преимущества перешли в последнее время в разряд необходимых для ведения эффективной конкурентной борьбы и достижения стратегических целей компании.

Процессно-ориентированный подход, получивший большое распространение в развитых странах стал основой для разработок целого ряда методик и подходов в теории и практике управления. Такие методические инструменты как оптимизация и инжиниринг бизнес-процессов, сбалансированная система показателей (BSC), комплексная диагностика и совершенствование системы управления, система мотивирования персонала (СМ), управление операционными рисками, целый ряд IT-технологий и др. используются только в условиях процессно-ориентированного управления в организации. Причем количество этих методик растет ускоренными темпами. Предприятия, не использующие процессно-ориентированный подход, естественно, не имеют возможности ими пользоваться, все больше отдаляясь от естественного эволюционного процесса развития.

Во многих источниках функциональный и процессный подходы противопоставляются. Согласно определениям учебников по менеджменту, функции фирмы - это набор задач, которые решает коллектив предприятия, стремясь найти свой путь к потребителю и потеснить конкурентов. Функциональное управление отвечает на вопрос, что делает компания (и каждое ее подразделение), чтобы достичь цели. А бизнес-процессы - основа процессного подхода - проводят эти функции во времени, поясняя, как именно должна действовать компания, достигая цели. Процессный подход - это такая технология управления, в основе которой лежит взгляд на предприятие не как на набор функциональных подразделений, а как на совокупность бизнес-процессов - горизонтальных связей между подразделениями и работниками.

Задача управленца - добиться действенности регламентов отдельных процессов, установив над ними контроль «на автомате». Критерий эффективности подобного подхода - быстрота прохождения цикла от момента установления контроля над группой процессов до начала получения статистики (данных об отклонениях от регламента и т. д.), что и служит основанием для управляющих воздействий как на оперативном так и на стратегическом уровне.

За последние десятилетия в мире произошли колоссальные изменения в подходах к управлению компанией. Если раньше системы управления были направлены, прежде всего, на увеличение объема выпуска продукции и специализацию персонала компании, то в настоящее время компаниям приходится становиться более гибкими. Ранее, когда рынок был ненасыщенным, главным критерием оценки работы компании считалась производительность, но с течением времени, рынок наполнился товарами и услугами, наступила стадия перенасыщения и как следствие возникла жесткая борьба за покупателя. В свою очередь это заставило многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «произвести как можно больше» к принципу «максимально удовлетворить клиента». Перестало работать правило «они купят все, что мы произведем», и появился термин «клиенто-ориентированная компания». Продолжающееся жестокая борьба за клиента потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижение издержек и т.п. В такой ситуации функционально ориентированные компании начали проигрывать в конкурентной борьбе.

О процессном подходе «для всех» заговорили около 20 лет назад. С каждым годом процессный подход оказывается все более привлекательным для бизнеса. Сегодня речь идет уже не только о применении процессного подхода внутри компании, но и о интеграции ее бизнес-процессов с бизнес-процессами клиентов, поставщиков, партнеров по рынку, о так называемом процессно–ориентированном партнерстве.

Процессно-ориентированный подход к организации деятельности позволяет направить компанию на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса, как связанного набора повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (услугу), значимую с точки зрения клиентов, в соответствии с установленными правилами.

Процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в эффективности своей работы. При организации деятельности, ориентированной на бизнес-процессы, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса, как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами.

Преимущества процессного подхода проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышение точности их исполнения, повышение скорости реакции на изменения, улучшения использование основных фондов, повышение чувства ответственности сотрудников.

Однако мало создать оптимальные процедуры, нужно еще обеспечить их выполнение сотрудниками в том виде, в каком они были задуманы. Примеры того, как хорошо проработанные процедуры исполняются ненадлежащим образом, встречаются на каждом шагу. Происходит это по разным причинам, но результат один – компания работает неэффективно. Самый надежный способ добиться надлежащего исполнения процедур – максимально автоматизировать процессы, используя процессно-ориентированный подход для получения необходимого эффекта.

Процессно-ориентированный подход необходимо использовать при внедрении сложных информационных систем управления предприятием класса ERP, поскольку автоматизировать неэффективные бизнес-процессы — это, по выражению Майкла Хаммера, все равно что «мостить кремнием и программным обеспечением коровьи тропы».

ERP системы и проблемы их внедрения

Каждая компания хотела бы приобрести информационную систему, которая позволит усовершенствовать многие внутренние процессы, снизить себестоимость продукции, производить ее быстрее и более высокого качества, а кроме того, качественно улучшить бизнес компании и обеспечить ему устойчивую позицию на рынке.

Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, в совокупности проецирующих действия по основным направлениям управленческой деятельности компании на единое информационное пространство. Знания, заложенные в ERP-системе, позволяют представить работу всех функциональных подразделений компании как работу единой сложной системы. Системы класса ERP, имея широкий набор возможностей по настройке, позволяет достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании. Масштаб задач, которые компания, ставит перед системами такого уровня, делает их достаточно тяжеловесными и сложными по своей внутренней архитектуре и внедрению в компании. Внедрение ERP- системы, как и любое преобразование в компании, является сложным и болезненным процессом.

Можно выделить типовые проблемы при внедрении систем такого уровня:

• Отсутствие или смена целей внедрения
• Ошибки в планировании проекта внедрения
• Ошибки в межмодульном взаимодействии в системе, а также в интеграции с другими системами в компании
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры компании
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах
• Сопротивление сотрудников компании
• Неслаженная работа участников проекта (проектных групп)
• Несовпадение внедренного функционала заявленным требованием

Кроме того, при внедрении систем класса ERP часто делается упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально-ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах подготовки и разработки системы, но не дает ожидаемых результатов от внедрения, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.

При функционально-ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постепенное наращивание системы дополнительным модулем, который расширяет ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. В результате информационное пространство ERP-системы на конечном этапе выглядит не как единое целое, а как некая совокупность «лоскутов», сшитых между собой не лучшим образом. И что самое главное – такая система не использует в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса ERP.

Другим недостатком функционально-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем является то, что каждый конечный исполнитель заинтересован только в хорошем выполнении закрепленных за ним функций и не беспокоится, как результаты его работы влияют на функционирование компании в целом и на достижение ей конечных целей.

Заблаговременное изучение основных проблем при внедрении ERP- системы и их устранение, а также переход от функционально-ориентированного подхода к процессно-ориентированному значительно облегчает процесс внедрения ERP-системы и повышает эффективность ее дальнейшего использования.

Процессно-ориентированный подход при внедрении ERP системы

Первым шагом на пути процессно-ориентированного подхода при внедрении информационных систем является определение бизнес-стратегии компании. На основании бизнес-стратегии необходимо разработать стратегию автоматизации, которая включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации компании. При ее разработке необходимо помнить, что автоматизация – это один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам, поэтому во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса компании. Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям с бизнес-стратегией.

Вторым шагом на пути внедрения процессно-ориентированного подхода является определение требований со стороны бизнес-процессов, учитывающих как настоящую, так и перспективную деятельность компании. Для определения требований к ERP- системе необходимо формализовать бизнес-процессы компании и выявить наиболее критичные, т.е. те бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества компании. Это позволит правильно выбрать первоочередные процессы для автоматизации и выработать актуальные требования к ERP- системе со стороны бизнес-процессов компании, что в дальнейшем обеспечит успешный выбор ERP-системы и ее внедрение в компании.

Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает пять основных этапов:

1. Анализ (подготовка проекта) – планирование и организация работ по проекту, экспресс-анализ деятельности компании и определение проблемных точек, определение целей компании и целей автоматизации, формализация бизнес-процессов и анализ требований к информационной системе;

2. Концептуальный проект (разработка проекта) – разработка технического задания и технического проекта;

3. Внедрение (реализация проекта) – кодирование, тестирование, установка на рабочих местах и документирование системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем во внедренную ERP – систему;

4. Запуск в работу (промышленная эксплуатация) – установка на всех рабочих местах и полномасштабное обучение всех пользователей системы;

5. Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляется в течение всего жизненного цикла работы системы.

При выполнении каждого из данных этапов при процессно-ориентированном внедрении необходимо ориентироваться на бизнес-процессы и отслеживать их взаимодействие между собой.

Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного подхода на каждом этапе проекта внедрения ERP-системы.

Этап 1. Подготовка проекта

При процессно-ориентированном подходе на этом этапе строятся модели бизнес-процессов «как есть». Модели бизнес-процессов – это осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ERP-системы в компании и определить рамки и сроки проекта. При создании моделей бизнес-процессов формируется «язык общения» консультантов, разработчиков, пользователей и руководителей компании, позволяющий выработать единое представление о деятельности компании.

Процессно-ориентированный подход на этапе подготовки проекта позволяет объединить описание организационной структуры, структуры данных и функций в единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что в свою очередь, дает возможность получать представление о работе организации с различных точек зрения:

• процессной – как функции объединены в процесс, какие данные необходимо передавать от функции к функции в рамках процесса, как участники процесса взаимодействуют
• организационной – выполнение сотрудниками подразделений функций в рамках бизнес-процессов
• функциональной – элементом какого бизнес-процесса является та или иная функция, какое событие является первопричиной выполнения функции, какие документы являются входящими, а какие исходящими, кто отвечает за выполнение функции
• информационной – какие данные необходимы на каждом этапе бизнес-процесса для выполнения той или иной функции

Представление о работе компании с различных точек зрения, позволяет фиксировать узкие места в бизнес-процессах, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также сократить время исполнения различных этапов бизнес-процессов.

Этап 2. Разработка проекта

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе на основании моделей бизнес-процессов «как есть», референтных моделей и функционала ERP систем формируются модели бизнес-процессов «как должна быть» и на их основе разрабатывается Техническое задание (ТЗ), которое отвечает на вопрос «Как конкретно нужно автоматизировать тот или иной процесс?». Причем в соответствии с процессно-ориентированным подходом в ТЗ описывается не отдельные автоматизированные функции (модули, автоматизированные рабочие места), а в целом как конкретно автоматизировать бизнес-процесс. Данные подход разработки ТЗ позволяет на следующем этапе проекта разрабатывать и внедрять не отдельные модули системы, а сквозной бизнес-процесс. При таком подходе внимание уделяется именно механизму взаимодействия структурных подразделений, нацеленных на получение конечного результата, а не на автоматизацию отдельных функций. Что позволяет внедрять систему не помодульно, а попроцессно и соответственно исключать ошибки межмодульного взаимодействия и интеграции.

Этап 3. Реализация проекта

Процессно-ориентированный подход на этапе реализации проекта позволяет внедрять не отдельные модули системы друг за другом, а на каждом шаге автоматизировать выделенный сквозной процесс целиком. На следующем шаге происходит подключение новых процессов к системе – это либо внедрение новых модулей, либо развитие функционала существующих модулей.

Например, на этапе разработки проекта был выделен сквозной процесс для автоматизации, который затрагивает работу нескольких подразделений, тогда при использовании процессно-ориентированного подхода на первом шаге будут внедрены все модули, отвечающие за работу данного процесса, причем функционал модулей будет внедрен в том объеме, который необходим для выполнения данного процесса. Такой подход позволяет сразу же выявить те недостатки и несоответствия межмодульного взаимодействия, которые были допущены на этапе разработке системы.

Если основываться на функционально-ориентированном подходе, то первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут обнаружены, только на этапах внедрения последующих модулей, что может привести к значительному изменению уже внедренных модулей системы. Внесение изменение в уже работающие модули системы обязательно повлечет за собой многократное усложнение проекта внедрения системы.

Постоянное внесение изменений в работающие модули системы приведет в конченом итоге к необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально-ориентированного внедрения это обычно выливается в реорганизацию всего проекта. При использовании процессно-ориентированного подхода появляется возможность заняться перепроектированием бизнес-процессов уже на первых этапах проекта, а не применять реорганизацию на последних этапах, как временный вариант выхода из создавшийся ситуации.

При процессно-ориентированном подходе этап реализации начинается уже во время этапа разработки, т.е. как только разработано техническое задание для автоматизации одного из сквозных процессов, может выполняться его внедрение. При этом каждый такой шаг этапа разработки и реализации проекта удовлетворяет набору требований к информационной системе в целом. Такой подход дает возможность непосредственного использование знаний этапа реализации процесса для разработки/корректировки технического задания для следующего бизнес-процесса. Следовательно, на каждом шаге разработки и реализации проекта можно использовать более адаптированную модель бизнес-процессов компании, что позволяет проводить работы по проекту внедрения более качественно. Кроме того, такой подход позволяет проводить тестирование автоматизированного сквозного процесса и обучение пользователей, не дожидаясь автоматизации всех бизнес-процессов, что позволяет вовлекать конечных исполнителей в проект на ранних стадиях проекта и как следствие, снижение риска противодействия конечных пользователей новой системе.

При процессно-ориентированном внедрении на данном этапе тестируются не отдельные функции того или иного модуля, а общий сквозной процесс, причем процесс тестирования начинается сразу после внедрения сквозного процесса, не дожидаясь внедрения всего функционала системы. Кроме того, тестирование производится с учетом возможных вариантов бизнес-процессов, что позволяет выявить на раннем этапе внедрения системы все возможные проблемы.

Для документирования внедренной ERP-системы используются модели бизнес-процессов, что позволяет формировать более наглядную документацию по функционированию системы, что в дальнейшем упрощает проведение поддержки системы.

При процессно-ориентированном подходе тренинги для персонала проводятся на основании созданных моделей бизнес-процессов. При этом конечные пользователи обучаются не только выполнять отдельные закрепленные за ними функции в системе, но и вникают в суть бизнес-процессов. Такой подход позволяет конечному исполнителю понимать, как результаты его работы влияют на деятельность компании в целом и на достижение ею стратегических целей.

Этап 4. Промышленная эксплуатация

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе проводится полномасштабное обучение конечных исполнителей работе с системой с использованием моделей бизнес-процессов, что позволяет конечным пользователям понимать логику бизнес-процессов и особенностей их реализации в системе.

Этап 5. Непрерывное совершенствование и оптимизация

Результатом проведения полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе является хорошо структурированная информационная система, а также набор моделей бизнес-процессов с документированными настройками системы, использование которых намного упрощает работы по дальнейшему развитию и модернизации системы, а также обучению пользователей и администраторов.

Заключение

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-системы позволяет избежать многих типовых проблем при внедрении системы, таких как:

· отсутствие целей внедрения;
· ошибки в межмодульном взаимодействии и в интеграции;
· сопротивление конечных пользователей;
· неслаженная работа участников проекта;
· несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям.

Кроме того, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем позволяет уменьшить затраты на развитие и оптимизацию системы и обучение новых сотрудников.

Коптелов Андрей Константинович , директор департамента ИТ консалтинга компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»
Евстигнеева Наталья Сергеевна , руководитель отдела информационной поддержки бизнес-процессов компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»

Перефразируя широко известное высказывание Чампи и Хаммера про товары и процессы их создания 1 , можно сказать, что не сами проекты технического перевооружения, а процессно-ориентированный подход для их реализации обеспечивает предприятию долгосрочный и устойчивый успех.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Развиваясь с начала ХХ века в новых условиях индустриального общества, большие производственные предприятия осознавали себя как сложную систему, требующую специального подхода для организации эффективного совместного труда большого количества людей и управления ими. Специалисты ведущих стран в этой области (в России, например, А.К. Гастев) осваивали и развивали принципы научной организации труда, системно сформулированные Ф. Тейлором, используя функциональный подход как к организации рабочих мест, так и к построению структуры предприятия. Решая задачи обеспечения локальной и глобальной конкурентоспособности и связанную с этим задачу повышения производительности труда, функциональный подход позволил на общей методологической базе выделить, детально проанализировать и оптимизировать все основные функции, необходимые для успеха каждого конкретного предприятия.

Если говорить о производстве как о сложной системе, управленцы первой половины ХХ века повышали производительность элементов системы, фиксируя связи между элементами в виде жестких логистических схем массового или крупносерийного производства. Таким образом, в условиях применения функционального подхода к построению структуры и к управлению бизнесом тезис о том, что в сложных системах для достижения целей системы связи важнее элементов, оставался на втором плане.

В середине ХХ века ограничения функционального подхода, невидимые при развитии общества в период преодоления дефицита товаров, проявлялись только в условиях необходимости адаптации под быстро меняющиеся рынки товаров, труда и материалов, а также в случаях непредвиденного нарушения устоявшихся связей. И тогда в наиболее критичных для жизнедеятельности системы условиях функциональный подход менялся на процессно-ориентированный, который оказался более подходящим для быстрой адаптации производственных систем под меняющиеся условия горячих и холодных войн. Как и в доиндустриальную эпоху, потребовались личности, отвечающие за конечный результат многих функций, объединенных в единый технологический процесс, умеющие принимать решения в постоянно меняющихся условиях. А. Шпеер в Германии, У. Шухарт в США, Э. Деминг в Японии заложили методологическую основу, которая позволила выделить принципы процессно-ориентированного подхода к управлению, хотя само название подхода появилось намного позже. Основные принципы нового подхода были обусловлены требованиями быстрой адаптации производственной системы к изменяющимся условиям:

Ориентация на заказчика (потребителя);

Лидерство (персональная ответственность);

Системное управление качеством;

Вовлеченность персонала (инициативность) и др.

В нашей стране этим принципам практически полностью удовлетворяли структуры оборонных отраслей промышленности. Министерство обороны как заказчик с координационной ролью Комиссии по военно-промышленным вопросам обеспечивало ориентацию предприятий на потребителя. Институт главных конструкторов, по именам которых назывались руководимые ими предприятия, обеспечивал лидерство. Военная приемка совместно с техническим контролем предприятий обеспечивала управление качеством.

Все вместе это позволяло оборонным предприятиям нашей страны в отличие от предприятий гражданского сектора реализовывать колоссальные по сложности и объему проекты по созданию современных видов вооружения и военной техники высшего мирового уровня.

Может быть, с вовлеченностью персонала не все было так же хорошо, поскольку этим направлением в силу ряда причин в основном занимались партийные и комсомольские структуры, неспособные ни заинтересовать людей экономически, ни вдохновить идейно. Но, так или иначе, вовлеченность обеспечивалась более высокой средней заработной платой и, что было намного важнее, энтузиазмом людей, осознающих свою причастность к созданию продукции, которой можно гордиться.

НА ПУТИ К ИНЖЕНЕРНОМУ КОНСАЛТИНГУ

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием в нашей стране пробивал себе дорогу также через системы управления качеством, в основе которых лежало признание качества во всех его аспектах как глобального конкурентного преимущества. Широко изучался и пропагандировался опыт внедрения «львовской» и «саратовской» систем, в которых основное внимание уделялось борьбе с «особыми» причинами производственного брака. В области системного управления процессами разработки новой продукции наиболее полной была методология «КАНАРСПИ», предусматривающая подключение технологов и производственников к проблемам обеспечения качества и надежности на самых ранних этапах создания новых изделий. Но реальная широкая потребность в процессно-ориентированном подходе появилась уже после преодоления на основных рынках дефицита товаров, продуктов и услуг, при переходе промышленно развитых стран к новому экономическому укладу.

Новый экономический уклад проявился в гораздо большем уровне конкуренции, в борьбе за заказчика, в ориентации не только оборонных, но и широкого круга предприятий, производящих гражданскую продукцию, на конкретного потребителя. Это привело в массовом порядке к переходу в позаказное мелкосерийное производство и к увеличению номенклатуры производимой продукции, что тут же отразилось в возросших расходах на координацию служб и в целом на управление предприятием с функционально организованной структурой.

Как известно, сложность решения задачи эффективного управления возрастает экспоненциально при повышении размерности системы, и для сохранения приемлемых затрат на управление многономенклатурным производством потребовались информационные системы. Бурное развитие в конце ХХ века компьютерных и информационных технологий в области управления предприятиями сделало возможным решение задачи повышения эффективности управления предприятием (управление связями производственной системы) в условиях многономенклатурного мелкосерийного и единичного производства. Стало очевидно, что бизнесу необходимы не информационные технологии как таковые, а преимущества в скорости и качестве управления связями сложных производственных подсистем. Эти преимущества бизнес может получить, только используя информационные технологии.

Сегодня роль связей в системе еще более повышается в связи с развитием постиндустриального производства - производства «с невероятной скоростью». Разработка под заказ и производство под заказ, производство мелкими партиями, производство единичной продукции со сжатыми сроками разработки и изготовления ставят задачу быстрой модификации производственных процессов и управления огромной номенклатурой покупных комплектующих изделий (ПКИ), нормативно-справочной информации (НСИ) и десятками тысяч описаний технологических операций.

Поскольку рынок диктует темп замены продуктовых линеек, приходится решать одновременно задачи модернизации продуктов, процессов, ресурсов и технологий. И проводить такие модернизации становится необходимым все чаще, практически перманентно. Поскольку сами проекты технического перевооружения и внедрения новых технологий в области производства, разработки и управления становятся постоянно запускаемыми процессами, к их проведению также необходимо применять процессно-ориентированный подход.

Практика применения подхода позволяет проявлять осторожный оптимизм и утверждать, что задача технического перевооружения машиностроительных предприятий в информационной и производственной сфере обозрима, реализуема и оснащена в настоящее время реально работающей методологией - инженерным консалтингом. Хотя его современная интерпретация несколько отличается от подходов, описанных 8 лет назад в книге «Основы инженерного консалтинга» 2 - методология постоянно развивается и актуализируется, тем не менее, основные принципы - ориентация на заказчика, лидерство, управление качеством и вовлеченность персонала - остаются неизменными при внедрении на предприятии как новых информационных, так и производственных технологий.

ЦЕЛЬ ИТ - УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Основная предпосылка к перевооружению предприятия в области ИТ состоит в осознании руководством предприятия необходимости улучшения качества управления. При этом такое улучшение должно быть жизненно важно для преодоления отставания или для продолжения устойчивого конкурентоспособного развития. Внедряемая информационная система должна:

Устранять существенное препятствие (в каждом конкретном случае - свое) на пути развития бизнеса;

Улучшать качество управления предприятием в целом, а не только «проблемными» подразделениями;

Поддерживать интегрированный подход к управлению в рамках внутренней культуры и уже сделанных инвестиций в информационные технологии предприятия;

Совершенствовать меры по использованию действующего ограничения системы (в терминологии ТОС 3).

В качестве примера рассмотрим проект внедрения системы управления инженерно-технологическими ресурсами процессов конструкторско-технологической подготовки производства (КТПП) как часть большого проекта реализации новой системы управления вертикально интегрированной структурой на базе SAP ERP, осуществляемого на предприятиях, входящих в холдинг НПО «Электромашина».

Приведем несколько данных, чтобы была понятна размерность задачи управления мелкосерийным многономенклатурным производством и необходимость внедрения новой системы управления предприятием:

Справочников НСИ - 53;

Складов - 204;

Производственных заказов в месяц - более 4000;

Видов логистических движений - 102;

Документов логистических движений в месяц - до 27 000;

Контролируемых транзакций - 1300;

Технологических операций - 150 000;

Записей материалов, деталей, продукции - 105 000.

При этом основой планирования является постоянно обновляемая база данных НСИ, большая часть которой формируется и поддерживается процессами КТПП.

Управление процессами КТПП

Кроме формирования и поддержки справочников НСИ, на данных которых строится корректное производственное планирование и управление предприятием в целом, важной задачей новой системы КТПП является такое сокращение сроков разработки новых изделий, которое превратит сроки разработки в конкурентное преимущество. А также такое управление изменениями принятых к производству изделий, которое позволит сократить сроки выполнения заказа. Для выполнения этих задач при создании и внедрении новых бизнес-процессов КТПП при переходе от стратегического уровня к техническому ни в коем случае нельзя пропускать операционный уровень (рис. 1).

На достижение конечного результата должны быть нацелены все участники процесса подготовки производства - маркетинговые службы, разработчики, конструкторы, технологи, снабженцы, производственники. Если при функциональном подходе каждый отдельный участник разработки был «заточен» на решение своей узкой задачи (результатом работы конструктора был чертеж, технолога - техпроцесс и т.д.), то при процессно-ориентированном подходе их задачей должна стать максимально быстрая передача необходимой информации в соответствии с установленными требованиями на следующий этап КТПП. Например, для планирования производства сегодня необходим не техпроцесс в классическом понимании стандартов ЕСТПП, а информация о технологическом маршруте изготовления, которая должна быть передана в модуль управления производством ERP-системы. Поскольку все участники процесса подготовки производства должны работать в единой информационной среде, а также иметь постоянный доступ к актуальной информации в рамках установленных прав доступа, отработка новой системы требует соблюдения двух очень важных правил:

1) обязательного проведения аванпроекта для уточнения на основе сбалансированной системы показателей целеполагания функциональных подразделений (рис. 2);

2) проведения пилотного проекта «вдоль» сквозных бизнес-процессов с делением на временные фазы, а не «поперек» по функциональному признаку с делением на модули (рис. 3).

Единая информационная среда КТПП позволяет обеспечить прозрачность управления выполнением работ с возможностью в любой момент времени контролировать, на каком этапе находится разработка изделия, какие работы выполнены, чем загружен конкретный специалист и т.д.

Подготовке к внедрению системы, настройке информационной системы на процессы КТПП обязательно должна предшествовать строгая последовательность работ:

Разработка будущего процесса,

Создание будущей модели организационной структуры,

Описание бизнес-модели (совмещающей бизнес-процессы и организационную структуру) с разработкой всех необходимых регламентных документов (рис. 4), которые закладывают фундамент точек генерации и сопровождения НСИ.

Управление НСИ

НСИ является краеугольным камнем единой информационной среды предприятия, сопровождая все этапы жизненного цикла изделия. Это позволяет обеспечить преемственность данных, создаваемых и используемых всеми задействованными подразделениями. Если эти данные не синхронизированы между собой (имеют разные атрибуты объектов, устаревшие сведения, дублирующие точки генерации и т.п.), то обеспечивать совместную эффективную работу конструкторов, технологов, снабженцев и производства невероятно сложно.

В этом случае массу времени придется тратить на выверку данных, на их повторный ввод в систему либо корректировку. И даже при этом нельзя быть уверенным в актуальности информации - каждое изделие в рамках своего жизненного цикла «живет», а это значит, что проводятся конструкторские и технологические изменения, направленные на его совершенствование. Соответственно, каждый лишний стык в интерфейсе между информационными системами предприятия приводит к возрастанию рисков того, что сроки проведения изменений увеличиваются, и в какой-то момент времени данные в этих системах не будут совпадать.

Поэтому актуализация и формализация нормативно-справочной информации, сопровождающей производство, является самой трудоемкой задачей при переходе от бумажного документооборота к современной системе управления. В рассматриваемом проекте общий объем работ по актуализации и формализации НСИ характеризуется числом более 400 тыс. человеко-часов, из них по основным изделиям - около 250 тыс.

Управление рисками

При проведении масштабного проекта для снижения возможных рисков важно использование лучших российских и мировых практик в области машиностроения.

Проект в НПО «Электромашина» стартовал в середине 2010 года после завершения этапа организационной подготовки, на котором был разработан основной программный документ - проектное задание, регламентирующее цели и задачи проекта, а также запланированные результаты.

В частности, в этом документе были перечислены следующие задачи:

Создание единого процесса разработки изделия и подготовки производства на основе лучших мировых практик;

Обучение и сертификация специалистов предприятия;

Организация единого источника актуальной конструкторской и технологической документации и других данных, используемых в процессе КТПП;

Организация электронного документооборота технической документации (в том числе для автоматизации процесса проведения изменений);

Создание регламентов по ведению справочников инженерной НСИ и синхронизации справочников с системой ERP;

Обеспечение автоматизированной передачи данных о технологических маршрутах, включая логистику изготовления изделий в систему ERP;

Разработка нормативной базы (стандартов, регламентов и т.п.), определяющей действия участников процессов КТПП.

Управление проектом

Для выполнения работ была создана организационная структура проекта, в которую вошли управляющий совет, сформированный из представителей руководства компаний «Электромашина», «Солвер» и РТС - для реализации принципа лидерства, а также проектная группа из ведущих специалистов и экспертов конструкторских и технологических служб - для реализации принципа вовлеченности.

В части дополнительных условий при контрактации внедрения новых процессно-ориентированных подходов было принято правило, по которому на начальных этапах соответствующих фаз проекта ведущие сотрудники консалтинговой компании становились сотрудниками предприятия-заказчика. Работы по каждой фазе регламентировались соответствующими техническими заданиями и управлялись в соответствии с методологией критической цепи (CCPM).

С целью описания и оценки эффективности существующих процессов было проведено анкетирование более 50 экспертов «Электромашины», по результатам которого были получены согласованные диаграммы действующих процессов ОКР и постановки изделия на производство (состояние «как есть»).

Кроме того, была проведена экспертная оценка существующих процессов, нацеленная не только на выявление «узких мест», но и на подготовку оценочных данных в формализованном цифровом выражении для последующего сравнения эффективности процессов «до» и «после» выполнения проекта (реализация принципа управления качеством).

Управление разработкой нового изделия

На основе данных, полученных по результатам анкетирования, был разработан новый единый процесс «Разработка нового продукта», сохранивший лучшие качества существующих процессов и усовершенствованный в соответствии с лучшими современными методиками и практиками для обеспечения быстрой и прозрачной для управления разработки новых изделий.

Основой для формирования нового процесса стала методология «Ворота качества» (Quality Gates), давно и успешно используемая во всем мире в компаниях разного калибра, в том числе мировыми лидерами. Суть этой методологии состоит в том, что процесс разбивается на контрольные точки («ворота проекта»), для прохождения которых должны быть выполнены установленные требования (рис. 5).

Применение этой методологии обеспечивает полную прозрачность процесса за счет четкого описания целей, которые должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Это также дает возможность при необходимости заморозить проект на каком-либо этапе («в воротах»), а затем, спустя какое-то время, безболезненно продолжить его, начиная с тех же «ворот».

Это особенно актуально при разработке новых изделий, когда изменившаяся рыночная ситуация неизбежно приводит к смещению акцентов в оперативных целях предприятия. Методология «Ворота качества» является основой для внедренияtext-align: justify; на предприятии системы проектного управления в области разработки новых изделий и процессно-ориентированного подхода в области управления предприятием. Она обеспечивает, с одной стороны, соответствие требованиям отечественных стандартов, регламентирующих этапы разработки и постановки на производство (что нужно сделать), а с другой - современный процессный подход (как нужно сделать).

Процесс «Разработка нового продукта», разработанный проектной группой, включает в себя 15 контрольных точек, для каждой из которых были описаны цели, а также последовательность выполнения работ и действия каждого участника процесса (рис. 6).

Полное описание процесса было отражено в разработанном документе «Технический проект», который стал основой для выполнения всех последующих работ.

Кроме «Ворот качества» в проекте были использованы другие современные методики, применение которых позволяет существенно повысить качество продукции и сократить сроки постановки изделия на производство. Например, на этапе проведения предконтрактных работ и формирования концепции продукта было предусмотрено тщательное планирование разработки нового продукта еще до начала ОКР, что нашло отражение в разработанном документе «Начальная стратегия продукта». Такое планирование позволяет зафиксировать технические и стоимостные характеристики продукта, определить потенциальные рынки сбыта, спланировать работы в сроки, которые устроят потенциальных заказчиков, и т.п. Планирование подразумевает глубокую проработку новых проектов до начала ОКР с целью отсечения неперспективных направлений по результатам функционально-стоимостного анализа. Это дает предприятию возможность делать акцент на действительно важных и прибыльных продуктах, а также рационально распоряжаться имеющимися ресурсами.

На этапе детальной проработки в процесс были добавлены известные и хорошо зарекомендовавшие себя методы «Опережающие закупки», «Анализ видов и последствий потенциальных отказов» (FMEA), «Проектирование под возможности производства».

Управление технологичностью

Целью примененного в проекте метода «Проектирование под возможности производства» является повышение технологичности изделия за счет использования на этапе разработки технологических классов, описывающих возможности конкретного производства. Это позволяет уже на ранних стадиях разработки вовлечь в работу над изделием технологические подразделения, в результате чего радикально уменьшается объем изменений, обычно сопровождающих изделие при постановке его в серию (рис. 7).

Еще одной важной характеристикой процесса «Разработка нового продукта» является максимальный учет возможностей существующей серийной технологии, что позволяет:

Значительно сократить сроки постановки изделия на серийное производство;

Обеспечить необходимое дооснащение производства для проведения квалификационных испытаний согласно требованиям стандартов;

Повысить прозрачность и эффективность планирования производства.

Управление оргструктурой

Поскольку именно бизнес-процессы определяют требования к организационной структуре предприятия, для реализации изменений в процессах было признано целесообразным реорганизовать несколько подразделений. Соответственно были изменены функции и зоны ответственности других подразделений (рис. 8).

По результатам анализа, выполненного проектной группой, были сформулированы предложения о тех изменениях, которые должны быть сделаны в организационной структуре для внедрения процесса разработки новых изделий. Эти выводы нашли отражение в документе «Обязательные требования для внедрения процесса «Разработка нового продукта». В документ вошли:

Требования к изменению организационной структуры предприятия;

Положения о структурных подразделениях (ПСП) и должностные инструкции (ДИ) для специалистов новых подразделений, а также требования к изменению ПСП и ДИ для существующих подразделений;

Проект стандарта организации (СТО), регламентирующего работу в рамках процесса в соответствии с системой менеджмента качества.

Изменения организационной структуры коснулись в первую очередь следующих трех направлений:

Поддержка и постоянное усовершенствование процесса, включая сопровождение средств автоматизации, внедрение новых методов и контроль над исполнением требований соответствующих нормативных документов;

Технологическое сопровождение изделия на ранних стадиях разработки;

Организация электронного архива и его взаимодействие с традиционным бумажным архивом.

Завершающим этапом первой фазы проекта (аванпроекта) стала разработка ПСП и ДИ для новых подразделений и корректировка существующих, а также создание проекта стандарта организации, регламентирующего работу в рамках процесса «Разработка нового продукта».

ПЕРЕХОД К ПРОТОТИПУ

В результате работ, выполненных в рамках первой фазы проекта, была создана нормативная база по процессу «Разработка нового продукта», полностью описывающая его, включая роли и разрешенные для них действия в процессе КТПП на всех стадиях жизненного цикла изделия, функции и зоны ответственности задействованных подразделений, а также рабочий вариант стандарта организации. Это позволило провести технико-экономическое обоснование второй и третьей фаз проекта. Одновременно с первой фазой были отработаны технические и методологические решения для технологической подготовки производства.

Достигнутые результаты позволили перейти к реализации второй фазы, главной целью которой является создание прототипа автоматизированной системы управления процессами КТПП на основе процесса «Разработка нового продукта», программных решений компании РТС (ПО Windchill и Creo), а также выбранных объектов проектирования. Пилотный проект касается всех стадий жизненного цикла - ведение предконтрактных работ, концептуальное и детальное проектирование, проведение испытаний и постановка на серийное производство, с учетом требований общего большого проекта по созданию новой информационной среды (системы SAP ERP), используемой на предприятии для планирования и управления производством.

ВЫВОДЫ

Для реализации стратегии непрерывного развития предприятие должно организационно и методологически быть готовым к реализации проектов технического перевооружения в области информационных и производственных технологий на основе процессно-ориентированного подхода.

На основе анализа результатов проекта по КТПП, реализованного в НПО «Электромашина», можно сформулировать некоторые рекомендации директорам по ИТ.

Для проведения эффективного проекта в области внедрения информационных технологий и достижения запланированного результата необходимо:

1. Определить заказчика результатов проекта, четко сформулировать цели и задачи внедрения системы.

2. Найти внутри предприятия головного эксперта, хорошо знающего бизнес компании и обладающего системным мышлением.

3. На старте проекта сформировать организационную структуру проекта, определить лидеров по целям и задачам проекта.

4. Выстроить отношения между предприятием-заказчиком и внешним системным интегратором.

5. Сформировать на предприятии инициативную команду собственных экспертов (консультантов) с включением в их состав на временной основе ведущих сотрудников фирмы-консультанта.

6. Четко выстроить процесс управления всеми видами НСИ.

7. Контролировать процесс описания всех выполняемых действий по автоматизации бизнес-процессов.

8. Подготовить руководство предприятия к возможным организационным изменениям, обусловленным логикой автоматизации адаптивных процессов.

9. Приобрести и освоить современную систему управления проектами.

10. Провести и защитить с привлечением внешних экспертов аванпроект (первую фазу проекта) для прогнозирования результатов и обоснования инвестиций до начала финансирования основного ИТ-проекта.

11. При делении крупного проекта на отдельные этапы масштабировать работы по бизнес-процессам, а не по модулям системы.

А в заключение небольшое напутствие: если директор по ИТ какого-либо предприятия, замысливший проект, подобный описанному в статье, не чувствует в себе силы реализовать приведенные рекомендации, ему придется смириться с тем, что основным результатом такого проекта будет приобретение бесценного личного опыта.

Примечания:

1 . «…не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех».

М. Хаммер, Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации»

2 . Бирбраер Р.А., Альтшулер И.Г. «Основы инженерного консалтинга», М., «Дело», 2005 г.

3 . ТОС - Theory Of Constraints - Теория ограничений.

Олег Вишняков,
Директор по бизнес-консалтингу,
Ирина Дятлова,
Старший консультант
“IDS Scheer России и страны СНГ”

Процессно-ориентированный подход в управлении организацией

Немного истории. До начала 80-х годов подавляющее большинство компаний управлялись так называемым функциональным образом. Суть функционального подхода к управлению заключается в управлении наборами функций. Весь набор активностей организации разбивается на наборы функций (однородных и специализированных), которые сосредотачиваются в отдельных подразделениях. Подразделения выстраиваются в иерархические структуры. Управление такой структурой и сводится фактически к управлению функциями. Этот подход довольно прост и понятен сотрудникам организаций, легко усваивается и тиражируется по горизонтали и вертикали путем наращивания иерархий. Он был вполне оправдан в условиях постоянно увеличивающегося спроса, ускоряющего рост компаний, при наличии гарантированных рынков сбыта.

Однако в начале 80-х годов рынки наполнились, резко усилилась конкурентная борьба, борьба за клиента (покупателя). Организации стали активно искать пути радикального повышения эффективности деятельности. Новые условия продиктовали новые правила игры – снижение стоимости продукции при повышении ее качества и обеспечение гибкой и быстрой реакции компании на постоянно изменяющиеся внешние воздействия рынка.

Это привело к появлению новых подходов к управлению. Пожалуй, наибольшее развитие получил процессный подход. Суть подхода состоит в следующем. Вся деятельность сотрудников компании состоит из двух видов активностей: повторяющихся (которые приходится осуществлять периодически либо в случае наступления определенных событий) и “разовых”, уникальных по составу, которые не повторяются в дальнейшем в таком виде. Первый вид активностей называется процессами, второй – мероприятиями, проектами, программами и т.п. Если это так, то управлять деятельностью компании – значит управлять ее процессами (Process Management) и проектами (Project Management).

В основе процессно-ориентированного подхода в управлении организацией лежит понятие процесса: это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и (или) информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

“Львиную” долю деятельности организаций в подавляющем большинстве случаев как раз и составляют процессы, поэтому переход на процессное управление означает переход на управление деятельностью в отличие от управления структурами, характерного для функционального управления. В то же время структуры как раз и должны служить для управления деятельностью! Функциональный подход в этом смысле должен просто выводиться из процессного: для того, чтобы правильно сформировать наборы функций для управления, надо знать как раз процессы. Но, нарезая процессы на функции и объединяя их в наборы, функциональный подход не имеет ввиду процессы, он опирается на опыт, на эмпирически устанавливаемые перечни функций. Отсюда, собственно, и вытекают основные преимущества процессного подхода перед функциональным – он, все время имея ввиду именно цепочки действий (процессы), направленные на конечный результат, позволяет:

• быстрее реагировать на изменения, т.к. наборы функций, не видя связи между ними, перестраивать гораздо сложнее;
• нацеливать всех сотрудников на результат процессов (продукт, услугу). При функциональном подходе деятельность подразделений направлена на удовлетворение требований руководителя, а не клиента;
• эффективнее сокращать затраты, т.к. работа с процессами позволяет избегать дублирования и затрат, не необходимых для достижения результата.

Таким образом, процессно-ориентированный подход к управлению позволяет организовать деятельность таким образом, чтобы она была гибкой, направленной на постоянное улучшение качества конечного продукта, снижение его стоимости и удовлетворение клиента.

Рассмотрим некоторые результаты реализации процессно-ориентированного подхода:

• сокращается время выполнения процесса при одновременном повышении качества выполняемых работ за счет исключения операций передачи информации по иерархии управления. При функциональном подходе в среднем примерно 20% времени тратится на выполнение операций, а 80% - на передачу результатов. Фактически, деятельность руководителей направлена на то, чтобы “склеить” функции в процессы. При этом искажается передаваемая информация, ухудшается качество результата;
• возникает возможность оценки эффективности операций (функций), выполняемых в рамках процесса, с точки зрения эффективности процесса в целом. При функциональном подходе результаты работы сотрудников оцениваются, исходя из субъективного представления руководителя функционального подразделения о качестве результата операции, а не с точки зрения добавления стоимости конечному результату процесса;
• обеспечивается согласованность результатов операций в рамках процессов. Функциональный подход характеризуется противоречиями в действиях и интересах функциональных подразделений организации, что в итоге снижает эффективность процессов;
• снижаются накладные расходы и, как следствие, стоимость результата процесса. При функциональном подходе расходы растут за счет большего количества операций, возникающих как из-за необходимости частой передачи информации и промежуточных результатов между функциональными подразделениями, так и из-за большого числа ненужных операций, порождаемых отсутствием понимания исполнителями своей роли в процессе;
• появляется возможность построить систему мотивирования персонала, базирующуюся на поощрении сотрудников в зависимости от достижения результатов процессов, в которых они участвуют. При функциональном подходе заинтересованность сотрудников в конечном результате процесса отсутствует, так как основным потребителем итогов их работ являются функциональные руководители.

Деятельность любой организации состоит из множества взаимосвязанных бизнес-процессов, состав которых определяется спецификой ее деятельности. Для применения процессно-ориентированного управления организации необходимо понимать: какие именно бизнес-процессы у нее существуют, как они протекают и каким образом оценивать их эффективность. Поэтому в организации должны быть формализованы процессы, установлены показатели их эффективности, а также определены процедуры управления процессами. Показатели эффективности (результативности) процесса - это количественные и качественные параметры процесса, характеризующие, как правило, взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Вообще говоря, это означает наличие двух видов деятельности по управлению процессами:

• с одной стороны, необходимо обеспечить управление их реализацией, т.е. управление фактически повседневной деятельностью как процессами;
• с другой стороны, надо обеспечить управление содержанием процессов, их структурой, т.е. совершенствование, улучшение процессов.

Как любая управленческая деятельность, эти два вида работ могут быть рассмотрены с точки зрения замкнутого управленческого цикла, который можно представить, например, так:

• планирование деятельности;
• реализация;
• учет и контроль;
• анализ отклонений от планов;
• принятие решений по результатам анализа.

В этом смысле управление структурой процессов подразумевает следующие шаги:

• проектирование (инжиниринг)/усовершенствование процесса и определение/корректировка показателей его эффективности (соответствует планированию структуры процессов);
• внедрение усовершенствованного процесса в повседневную практику компании (соответствует фазе реализации);
• учет и контроль значений показателей эффективности процесса;
• анализ отклонений фактических значений показателей эффективности процесса от запланированных;
• принятие решений о направлениях дальнейшего усовершенствования процесса.

Этот цикл реализуется как проектным образом (чаще всего на сегодняшний день), так и процессным (т.н. цикл Continuous Process Improvement (CPI)). Т.е. компания может иметь в числе прочих процессов специальный процесс (постоянную деятельность, протекающую по указанному выше циклу), целью которого является усовершенствование процессов компании. Или же она может время от времени пересматривать часть своих процессов, не удовлетворяющих современным требованиям, каждый раз стартуя внутренний проект по совершенствованию процессов компании.

Содержанием такого проекта (или входом в цикл CPI работы со структурой процессов) является последовательность: учет-контроль-анализ-решения-проектирование/усовершенствование-внедрение процессов. Эти работы, в частности, включают определение границ процесса, его места среди других процессов организации, описание процесса (в случае его наличия) “как есть”, определение параметров его эффективности, анализ процесса (в случае его отсутствия – разработка требований к проектируемому процессу) и формулирование направлений совершенствования, разработку процедур, реализующих направления совершенствования (разработка процесса “как должно быть”).

Определяя место совершенствуемого процесса в деятельности компании, нужно иметь ввиду следующее: обычно процессы разделяют на основные и вспомогательные. Основными процессами называют те, результаты которых обеспечивают создание основного продукта или услуги организации. К ним относят: продажи, производство, снабжение и другие. Вспомогательные - поддерживают эффективное функционирование основных процессов. Такими процессами являются: юридическое обеспечение, управление финансами, управление персоналом и другие. Кроме того, часто в отдельные группы выделяют так называемые управленческие процессы (касающиеся управления компанией как единым целым) и процессы разработки новых продуктов и услуг (РНПУ).

Усовершенствование процессов может проходить в двух формах: революционной (реинжиниринг) и эволюционной (совершенствование). Реинжиниринг фактически проектирует новый процесс на месте существующего (без оглядки на то, что есть). Такой метод обычно рискован и требует радикальной перестройки деятельности и вложений, но способен дать столь же радикальные результаты, меняя характеристики процесса в разы, а то и в десятки раз. Совершенствование же процессов опирается на процессы “как есть” и дает улучшение характеристик на 20-30% (типичные цифры). Этот метод гораздо менее рискован, но не способен радикально изменить ситуацию. Частным случаем совершенствования является оптимизация процессов (хотя эти термины часто используют как синонимы), когда речь идет о работе с четко и однозначно измеряемыми показателями эффективности процессов.

Проектный подход предполагает создание Проектной группы. В ее состав обязательно включаются эксперты, хорошо знающие существующий процесс (если речь о совершенствовании процесса). В случае реинжиниринга таких экспертов, напротив, должно быть мало, и их роль сводится к критике решений группы.

После того, как процесс описан, проанализирован и усовершенствован, необходимо обеспечить возможность его выполнения, то есть внедрить процесс в деятельность организации. Для этого определяются мероприятия, выполнение которых необходимо для работы как самого процесса, так и сотрудников в рамках нового процесса, например, дополнение положения о премировании сотрудников пунктом о премировании/депремировании за результаты работ в рамках процесса, проведение мероприятий по обучению сотрудников работе в рамках нового процесса и т.д. Назначаются ответственные за намеченные мероприятия и сроки их выполнения. Все эти мероприятия сводятся в Плане перехода к усовершенствованному процессу/ам.

Ключевым моментом во внедрении является назначение и мотивирование т.н. владельца процесса, который должен осуществлять повседневное управление процессом и который отвечает за его результаты. Владелец процесса - лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное полномочиями в отношении этого процесса (как по принятию оперативных решений, так и в отношении структуры процесса). Этот сотрудник и является основным “мотором” повышения эффективности процесса.

Например, реализация цикла CPI предполагает обычно:

• назначение владельцев процессов для управления повседневным выполнением процессов и решения задач постоянного улучшения их структуры;
• создание отдельной организационной единицы, самостоятельной или включенной в состав одного из подразделений, постоянно выполняющей работы по координации управления структурой процессов, переходя от одного процесса организации к другому, и решающей задачи постоянного улучшения структуры процессов в тесном контакте с владельцами процессов. Как правило, в организациях такие функции возлагаются на подразделения развития, IT, менеджмента качества, и довольно часто на HR-подразделения.

Для того, чтобы убедиться в эффективности усовершенствованного процесса после его внедрения, а также для своевременной инициации повторного совершенствования процесса при появлении новых требований к его результатам производится учет и контроль показателей эффективности (результативности) процесса. Фактические показатели анализируются на предмет отклонений от запланированных или от необходимых в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к процессу. Выясняются причины отклонений и принимаются решения о необходимости проведения корректировки или дальнейшего усовершенствования процесса.

В области управления персоналом процессно-ориентированное управление дает возможность решить, в частности, следующие задачи:

• определять необходимое и достаточное количество персонала для достижения результатов процесса. В результате описания и совершенствования процесса появляется четкая картина того, кто, что и в какой момент должен выполнять в рамках процесса;
• оценивать требуемую квалификацию персонала для выполнения операций в рамках процесса в нужные сроки и с должным качеством. Установленные показатели эффективности процесса определяют требования к персоналу;
• получить должностные инструкции сотрудников компании, отражающие их фактические обязанности. Описание процессов позволяет определить все операции, выполняемые сотрудниками в различных процессах;
• формировать квалификационные требования к персоналу, портрет рабочего места, регламентные документы. При наличии цикла CPI возможно эффективно организовать поддержание регламентной документации в актуальном виде, что в подавляющем большинстве компаний является нерешенной задачей.

Управление регулярным выполнением процессов в соответствии с циклом управления подразумевает:

• планирование показателей процесса;
• выполнение процессов;
• учет показателей процесса и контроль достижения плановых значений;
• анализ причин отклонений фактических показателей от запланированных;
• принятие решений об оперативных воздействиях на процесс.

В этом цикле управления внимание менеджера (владельца процесса) сосредоточено на частных показателях, характеризующих конкретную реализацию процесса (например, время обработки конкретной партии деталей). Когда же мы говорим о структуре процесса, там речь идет об устойчивых показателях, характеризующих весь процесс в целом (например, среднее за полгода время обработки партии деталей). Вообще, наиболее важными показателями процессов являются время, стоимость процесса и качество его результата.

Мониторинг процесса и контроль достижения установленных показателей осуществляется с помощью специальных контрольных операций, “вплетаемых” в процесс. Например, отправка сообщения владельцу процесса о достижении промежуточных результатов процесса или отправка самих результатов. В процессе “Оплата работы персонала” это может быть, например, сообщение о завершении ввода данных в ИС о количестве отработанного времени сотрудниками компании.

По результатам анализа причин отклонений принимаются оперативные решения по процессу, помогающие при необходимости исправить ситуацию, решения о необходимости премирования/депремирования сотрудников, корректировки показателей, ввода новых/исключения утративших актуальность показателей. В случае, если анализ показал несостоятельность самого процесса, может быть инициировано усовершенствование процесса.

Управление регулярным выполнением процессов дает, например, такие преимущества, как:

• мотивирование персонала на выполнение операций таким образом, чтобы это приводило к повышению эффективности процесса в целом за счет установления показателей работы для каждого сотрудника в рамках процесса;
• достаточно точное определение загруженности персонала за счет учета времени, затрачиваемого сотрудниками на выполнение тех или иных операций в рамках различных процессов.

Оба описанных вида деятельности, составляющих суть процессно-ориентированного управления, должны реализовываться в тесной взаимосвязи при ключевой роли владельцев процессов. Работы по управлению структурой процесса (если речь идет о проекте) часто выполняются с привлечением консультантов, владеющих методологией и технологией совершенствования процессов и имеющих большой опыт по проведению подобных работ.

Для описания, анализа и последующего совершенствования бизнес-процессов применяются специализированные инструментальные средства, которые позволяют существенно сократить сроки проектов, повысить их качество, хранить информацию о процессах в едином формате, удобно, непротиворечиво, генерировать на основе моделей регламентные документы и т.д. Это очень важный вопрос для предприятий численностью больше 100-500 человек. Без инструмента решение описанных выше задач практически невозможно, по крайней мере чрезвычайно трудоемко и дорого.

Лидирующие позиции на мировом рынке в классе средств моделирования и анализа бизнес-процессов занимают программные продукты семейства ARIS. Модели ARIS позволяют отображать информацию не только об операциях, выполняемых в рамках процесса, их исполнителях, используемых документах и информационных системах, но также информацию о времени процесса, его стоимости, знаниях и квалификации персонала и т.д. Эта информация при помощи отчетов из системы может быть автоматически преобразована в должностные инструкции, штатное расписание, положения о подразделениях, регламенты и другие документы организации.

В заключение необходимо отметить, что работы по внедрению процессно-ориентированного подхода к управлению следует проводить при обязательной их поддержке руководством организации. Возложение ответственности за реализацию подобных проектов на менеджеров среднего звена при отстранении от проектов представителей высшего звена приводит к созданию кучи неиспользуемых на предприятии документов. Невозможно внедрить новую парадигму управления без участия управленцев. И сегодня все большее и большее число руководителей понимают это.

Сегодня вопрос «Быть или не быть бюджетированию на предприятии?» уже, как правило, не ставится ввиду очевидности ответа. Но во многих ли компаниях бюджетирование является основным способом управления и насколько его методология вообще применима в стратегическом менеджменте? Обеспечивает ли данная технология поступление всей информации, необходимой для управления ресурсами, и используются ли соответствующие инструменты в полной мере?

Необходимость модернизации классики
На многих предприятиях методика бюджетирования не менялась (или почти не менялась) в течение долгих лет. В своем нынешнем виде она малоприменима для управления, как и данные классического бухгалтерского учета. Принимая решения на основе предоставляемой таким образом информации, следует иметь в виду, что она или не соответствует специфическим требованиям предприятия, поскольку построена на основе регламентных положений, или поступает не в срок, в результате чего руководитель использует «мертвую» либо негибкую, скованную действующим законодательством отчетность. Как следствие, бюджетный учет зачастую существует сам по себе, и, чтобы изменить его данные, сделав их пригодными для бюджетирования, соответствующей службе приходится прилагать титанические усилия, преодолевая попутно сопротивление бухгалтерии, цели и задачи которой не совпадают с установками бюджетного отдела. Знакомая ситуация, не правда ли?
В некоторых компаниях бюджетный учет строится на основе бухгалтерского и фактически подменяется последним: различаться могут только способы подачи информации. Такой подход не вполне корректен. Принятие управленческих решений предполагает рассмотрение проблемы, объекта или действия с различных точек зрения. Достижение этой цели обеспечивается введением бюджетного учета, в котором бухгалтерские данные анализируются с принципиально иных позиций, что создает необходимую базу для принятия быстрых и корректных решений.
Конечно, не стоит огульно ругать бюджетирование в том виде, в каком оно существовало раньше: у него есть свои положительные стороны. Это выверенная методология, налаженный механизм действия — в отличие от нового, который еще предстоит создать, а потом превратить в понятную и привычную для топ-менеджмента базу принятия решений.
Внедрение новой системы — процесс сложный и, как правило, болезненный; есть риск не довести дело до конца, в результате чего предприятие, истратив значительные ресурсы, может не достичь поставленной цели. Принимать решение о внедрении новой системы имеет смысл только тогда, когда возможности предшествующей модели полностью исчерпаны: она или не отражает необходимые для управления данные, или не соответствует требованиям высшего менеджмента.
Ошибки, возникающие на этапе изменения бюджетного учета, давно известны и подробно описаны, что, однако, не мешает руководству совершать их снова и снова, особенно на предприятиях, модифицирующих учетную систему собственными силами.
На мой взгляд, классическое современное бюджетирование тоже нуждается в доработке, хотя и обладает многими характеристиками, обеспечивающими своевременное предоставление необходимой информации. К ним относятся:

• наличие полного управленческого цикла, включающего планирование, реализацию, контроль и анализ;
• учет по центрам финансовой ответственности (ЦФО) и центрам финансового учета (ЦФУ);
• разнообразие бюджетных форм;
• управление по целевым показателям, закрепленным в бюджетах;
• циклический учет и др.

Однако данных, представленных в подобном формате, в ряде случаев не хватает для принятия взвешенных управленческих решений или объективного отражения дел на предприятии (хотя, конечно, все зависит от структуры и специфики бизнес-процессов конкретной компании).

Ориентируемся на процессы!
Крупное предприятие — это разветвленная структура со множеством подразделений, между которыми существуют сложные связи. Ее можно представить как совокупность определенных процессов и функций (далее эти понятия будут рассматриваться как синонимы):

• функции руководства;
• процесса энергоснабжения;
• ведения кадрового учета, производства, обеспечения безопасности и т. д.

Как правило, функции сгруппированы по отделам или управлениям. При этом один отдел может быть задействован в нескольких процессах или выполнять несколько разных функций, например отдел информатики и связи обеспечивает телефонную связь, ремонт компьютерной техники, разработку и сопровождение программ.
Недостаточно учитывать расходы только в местах их возникновения. Как принимать решение о целесообразности повышения или понижения затрат, перерасходе или экономии денежных средств в том или ином отделе? Предположим, подразделение нуждается в увеличении финансирования — сразу возникает вопрос: «На какие процессы или функции будут отнесены эти затраты?» Для ИТ-отдела — в нашем примере — это будут телефонная связь, ремонт техники или разработка новой программы. Как правило, все эти затраты группируются в бюджете административных расходов, если же речь идет о производственных издержках — в бюджете производства. Конечно, можно пойти по пути дробления бюджетов на более мелкие вплоть до составления сметы на конкретного работника. Но это приведет к утяжелению бюджетной структуры, которая, потеряв гибкость, только осложнит учет.
Выходом из сложившейся ситуации может стать применение Activity-Based Budgeting (ABB) — бюджетирования, построенного на процессно-ориентированном подходе. Это относительно новый инструмент, малая распространенность которого во многом связана с нежеланием компаний делиться опытом использования технологий, которые они считают своим конкурентным преимуществом.

Функциональное бюджетирование
Необходимо отметить, что данная модель отличается от классической схемы ABB, вследствие чего настоящую статью нельзя рассматривать как методическое пособие по внедрению процессно-ориентированного бюджетирования. Данная технология, разработанная для нужд конкретного предприятия, заимствовала необходимые решения из различных методик.
При разработке бюджетной структуры используются следующие измерения:

• центр финансовой ответственности (отдельное предприятие или подразделение, самостоятельно принимающее решения);
• бюджет (доходов и расходов, денежных средств, производства, административных расходов или ремонтов);
• статья бюджета;
• период.

Учет, ведущийся по данной схеме, дает возможность определить:

• кто отвечает за расходы (доходы) по ЦФО;
• каков характер текущих расходов;
• на что расходуются средства по данной статье;
• когда предполагается потратить эти суммы.

Но, как отмечалось выше, один ЦФО может осуществлять несколько функций или принимать участие в нескольких процессах. Позволяет ли данный формат бюджета получить ответы на следующие вопросы: во что обходится предприятию разработка нового программного оборудования (поддержка существующей компьютерной сети)? Не выгоднее ли вывести данную функцию на аутсорсинг? Каковы основные направления расходов транспортного отдела?
В целях получения соответствующей информации можно дробить бюджеты, но, как уже отмечалось, это влечет за собой усложнение их структуры и возможное возникновение тупиковых ситуаций.

Сложная структура
Разберем ситуацию на примере стивидорной компании, оказывающей услуги по перевалке 20- и 40-футовых контейнеров. При планировании первым делом составляются отдельные бюджеты затрат на перевалку 40- и 20-футовых контейнеров. Дополнительно формируются бюджеты затрат на процессы выгрузки, погрузки и прочие операции.
При наложении этих бюджетов образуется весьма непростая структура, а если учет ведется еще и по видам грузов, система усложняется многократно. Логичным решением в данной ситуации является ввод дополнительного измерения процесса или функции. Тогда при сохранении бюджетов 20- и 40-футовых контейнеров процессы выгрузки, погрузки и дополнительных операций будут отражены в пятом измерении — «Процессы». Применение OLAP-технологии (OnLine Analytical Processing — технологии, облегчающие аналитику и доступ к данным) позволяет получить данные по затратам на перевалку контейнеров в разрезе операций, их себестоимость — в разрезе перевалки 20- и 40-футовых контейнеров и т. д. Фактически этот процесс можно рассматривать как аналог функционального бюджетирования, но использование его как дополнительного измерения добавляет гибкости системе учета.
Затраты на процессы могут быть перераспределены в соответствии с установленными правилами. Экономист может изначально не знать, с какой конкретно функцией связаны данные расходы, но у него есть возможность отнести их на процесс более высокого уровня, а затем регламентно распределить эти затраты по конечным функциям. В конце концов все расходы могут быть соотнесены с конечной продукцией, что позволит рассчитать ее себестоимость.
Внедрение данной методики дает положительный результат только в случае применения современных компьютерных баз данных, использующих OLAP-технологии. Вести бюджетный учет «вручную» или в программе Excel крайне затруднительно.
Применение процессного бюджетирования позволяет:

• определить себестоимость каждого процесса на предприятии с необходимым уровнем детализации;
• сформировать структуру затрат на процессы;
• отследить направления расходов конкретного ЦФО или ЦФУ;
• использовать дополнительное измерение для придания бюджетной структуре большей гибкости;
• точнее рассчитать себестоимость через распределение затрат по процессам;
• оценить деятельность предприятия под различными углами зрения;
• осуществить планирование «на нулевой основе» (zero-based budget);
• определить эффективность каждого процесса;
• понять, из-за чего возникают издержки;
• выявить узкие места и наименее эффективные процессы.

Этапы большого пути
Данную методику рекомендуется использовать после составления стратегических карт предприятия. Порядок разработки бюджетной структуры таков: формируется модель ЦФО, затем определяются структуры бюджета, его статей, конкретных процессов, далее статьи бюджета совмещаются с процессами; последний этап — наложение ЦФО на бюджетную структуру.
Рассмотрим упрощенный вариант бюджетирования по предлагаемой методике в стивидорной компании, занимающейся перевалкой контейнеров.
В организационной структуре предприятия можно выделить несколько ЦФО (рис. 1), которые являются центрами затрат. В рамках данной статьи рассматриваются только бюджеты доходов и расходов (рис. 2) без учета движения денежных средств (статьи бюджетов имеют очень разветвленную структуру, что делает их перечисление нецелесообразным).
При создании модели необходимо избегать дублирования измерений учета и статей в зависимости от характера затрат. При наличии, например, статьи «Услуги сторонних организаций» нет необходимости добавлять к ней «Услуги сторонних организаций прямого производства» и т. д. Данную детализацию можно получить из других измерений: «Бюджет», «ЦФО», «Процесс» (рис. 3).
Также необходимо отметить, что затраты по процессу, например, «Юридическая поддержка предприятия» не равны расходам юридического отдела: на данный процесс будут отнесены издержки других центров затрат, например транспортного участка (перевозка сотрудников отдела), ремонтного отдела и др.

Бюджет - Статья - Процесс
Структура наложения статей и процессов на бюджет — это объемный документ, поэтому в статье приведены лишь выдержки из него (табл. 1). Начальный этап — составление и утверждение структуры наложения. Далее каждый ЦФО планирует свою деятельность в рамках утвержденной модели, что дает возможность сверки и анализа затрат центров ответственности (в случае учета при утверждении бюджетной структуры всех видов затрат).
Устанавливая связи между позициями «Бюджет» и «Статья бюджета», обратите внимание на то, что одна статья может быть связана со многими бюджетами. Необходимо постатейно определить, на какие процессы могут быть отнесены затраты (доходы) связки «Бюджет» - «Статья бюджета». Составление данной схемы требует тонкого понимания бизнес-процессов предприятия.

Наложение ЦФО - Бюджет - Статья - Процесс
Данная бюджетная структура не предусматривает перераспределения косвенных функций на производственные. При необходимости затраты по процессам «Руководство» и «Бухгалтерия» можно с использованием драйверов перераспределить на прямые расходы.
Структура наложения бюджета на центры затрат (точнее, ее часть) представлена в табл. 2.
Полученная на предыдущем этапе структура в данном случае рассматривается в разрезе ЦФО.
Применение OLAP-технологии (простейшим примером которой является сводная таблица) позволяет с различных точек зрения анализировать данные и структуру затрат. В табл. 2 представлен разрез «Бюджет - ЦФО - Процесс - Статья». При возникновении необходимости в рассмотрении структуры затрат процесса «Руководство» соответствующий документ будет получен без особого труда (табл. 3).
Итак, стоимость функции «Руководство» складывается из расходов центров затрат «Руководство» и «Транспортный участок» (в данном примере остальные центры затрат остались «за кадром»).
Продолжая «вращать» бюджетный куб, можно получить всю информацию по конкретной статье, а также проанализировать ее в разрезе остальных измерений.

Потенциальные пользователи
Процессное бюджетирование необходимо в работе:

• финансовой службы. Использование данного инструмента дает возможность фиксировать расходы в рамках конкретного процесса, что облегчает порядок утверждения расходов и увеличивает скорость принятия решений;
• экономической службы. Применение описанной методики позволяет получить дополнительные данные, необходимые для принятия управленческих решений;
• руководителей ЦФО. Детализация затрат — дополнительный аргумент при их обосновании. Кроме того, конкретизация процессов до нужного уровня делает более понятным характер затрат, что является необходимым фактором их оптимизации;
• топ-менеджмента. Функциональное бюджетирование обеспечивает разносторонний анализ затрат с требуемым уровнем детализации;
• акционеров. Финансовая информация, представленная в данном формате, помогает акционерам оценить качество работы менеджмента компании.

Моделирование бюджета по процессам позволяет быстро получать разносторонние сведения, а именно это необходимо для эффективного управления предприятием.