Деловые встречи (совещания) — одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект из-за того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В ряде случаев деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо; к их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей; необоснованная продолжительность совещаний снижает их результативность; наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность, в связи с чем возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Деловое совещание — способ привлечения коллективного разума к выработке оптимальных решений по актуальным и наиболее сложным вопросам, возникающим на предприятии.
Процесс управления в этом отношении сводится к трем основным стадиям:
Сбор и переработка информации;
Координация деятельности всех служб фирмы и всех сотрудников;
Принятие решения.
Кроме своего прямого назначения, каждое рационально организованное совещание решает и важную учебно-воспитательную задачу. На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, комплексно подходить к решению общих задач, достигать компромиссов, приобретают культуру общения и т.п. Для некоторых сотрудников пребывание на деловом совещании — единственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Кроме того, на деловом совещании руководителю предоставляется возможность показать свой талант менеджера.
Таким образом, управленческие действия менеджера дополняются коллективными заседаниями (совещаниями), на которых решаются повседневные деловые вопросы и проблемы.
В связи с этим можно сформулировать основные задачи, решаемые с помощью деловых совещаний:
Развитие и укрепление политики предприятия и проведение ее в жизнь;
Интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;
Выявление и расчет коллективных результатов;
Коллективное решение проблем с учетом обучающего эффекта.
Чтобы достичь целей, необходимо должным образом подготовить совещание и провести его. Есть несколько обязательных элементов, без которых цели совещания не будут достигнуты (рис. 1).
Подготовка совещания начинается с определения целесообразности его проведения. Когда решается вопрос о необходимости совещания, менеджер должен подумать о задачах, которые нужно решить на нем (такая форма работы, как совещание, более продуктивна, чем другие). Совещание надо проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и альтернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.
Рис. 1. Технология организации и проведения деловых совещаний
Кроме того, на этом же этапе менеджер должен проанализировать все альтернативы этой формы: решение вышестоящего руководства; возможность решения вопроса по телефону; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. И если после этого менеджер убедится в полезности совещания, его можно проводить. В противном случае от него необходимо отказаться.
После того как принято решение о необходимости проведения совещания, определяют повестку дня и состав участников.
При подготовке повестки дня необходимо определить:
Условия, которым должен отвечать конечный результат совещания. Они определяют цели совещания. Надо, например, уяснить себе, что не каждое совещание может дать готовые решения;
Кто и какую подготовительную работу должен вести. Иногда целесообразно создать рабочую группу, которая готовит повестку дня, проводит предварительные краткие совещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.
Основные ошибки, допускаемые при формировании повестки дня:
1. Отсутствует главная тема совещания, а если тем несколько, то не удается обеспечить их точного разграничения и соответствующего аналитического обсуждения.
2. Участникам предварительно не разъяснена суть обсуждаемой проблемы.
3. В повестку дня включены вопросы разного объема и разнообразного содержания, в результате чего совещание превращается в обсуждение, а зачастую в перебранку между отдельными его участниками или группами, увеличивается число участников, поставленных в позицию пассивных слушателей.
4. Не удается придерживаться повестки дня, отступают от нее и рассматривают стихийно возникшие побочные темы или какую-либо извечную проблему (вопросы снабжения и т.п.).
При решении вопроса о составе участников очень внимательно нужно подойти к формированию списка как по количественному, так и по качественному составу. Совсем необязательно, например, на каждое совещание приглашать руководителей подразделений. К участию в совещании необходимо привлечь тех должностных лиц, которые наиболее компетентны в обсуждаемой проблеме, а ими, как показывает практика, не всегда являются руководители подразделений.
Что касается количества участников совещаний, то не следует приглашать столько лиц, сколько стульев в зале заседаний (приглашение для массовости). Оптимальный вариант — совпадение количества участников совещания с количеством активно участвующих в обсуждении вопроса. Основной критерий отбора участников — компетентность именно в вопросах повестки дня.
Определив состав участников, надо назначить день и время его проведения. Как правило, для совещания отводится один определенный день в неделю. Это позволяет его участникам правильно спланировать свое рабочее время и надлежащим образом подготовиться к нему. Наилучший день для совещания — среда или четверг, так как недельная кривая работоспособности имеет заметный спад в понедельник и пятницу.
Совещания лучше проводить во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у человека в течение рабочего дня есть два пика повышенной работоспособности: первый — с И до 12 ч и второй — между 16 и 18 ч. Лучше всего приурочить совещание ко второму пику. Это для участников совещания послужит дополнительным стимулом, побуждающим их работать быстро и эффективно, чтобы не засиживаться допоздна. Поскольку любое совещание нарушает обычный ритм трудовой деятельности, в первой половине рабочего дня (первый пик) проводить его нецелесообразно.
Основные ошибки, допускаемые при проведении совещания:
Не регламентируется его продолжительность;
Не соблюдается установленная продолжительность;
Совещания слишком продолжительны;
Не делаются перерывы;
Не ограничивается время на доклады и выступления;
Участники не умеют кратко и ясно излагать свои мысли.
Как правило, местом проведения значительной части (более 70 %) деловых совещаний является кабинет руководителя организации. Однако заседания лучше созывать в специально оборудованных для этой цели помещениях.
Основные ошибки, допускаемые при определении места проведения совещания:
Слишком много совещаний проводится в кабинете начальника;
В ходе совещания ведутся телефонные разговоры и даже принимаются посетители;
Помещение для совещания плохо оборудовано и недостаточно освещено.
Подготовка участников совещания — последний этап в процедуре деловых совещаний. Суть всей работы в этом направлении сводится к заблаговременному ознакомлению всех участников с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждый должен заранее знать тематику и задачи совещания, что в последующем будет способствовать эффективному проведению совещания, поскольку его участники будут надлежащим образом к нему подготовлены.
Проведение совещания. Оптимальная продолжительность совместной умственной деятельности большого числа людей составляет всего 40-45 мин. Спустя 50-60 мин. у участников совещания ослабляется внимание: возникают шум, лишние движения, отвлеченные разговоры. Если и дальше продолжать совещание без перерыва, то у большинства людей наступает утомление. После 30-40 - минутного перерыва у присутствующих улучшается самочувствие, восстанавливается нормальное состояние и обсуждение проблем можно продолжить.
После 90 мин. работы внимание и интерес к обсуждаемым проблемам пропадают. Данный этап совещания специалисты называют периодом отрицательной активности (рис. 11.4). В этот момент человек становится неуправляемым, ко всему относится нервозно и недоверчиво. Решения, принимаемые в такое время, отличаются обычно экстремизмом.
Если же совещание продолжается 2 часа без перерыва, то более 90 % его участников согласны на любое решение, лишь бы это совещание побыстрее закончилось. Таким образом, оптимальная продолжительность совещания должна быть не более 1 часа. Если обстоятельства дела требуют более длительной работы, то после 40 мин. заседания необходимо объявлять 10-15 - минутный перерыв.
Все знают, что такое регламент , но не все его соблюдают. Если до начала совещания регламент не установлен, этим уже создаются предпосылки для неделовой обстановки на самом заседании. Особая роль в соблюдении регламента отводится председателю собрания. Однако проявлять уважение к регламенту должен каждый участник совещания независимо от занимаемой должности.
Протокол совещания — это первичный официальный документ, на основании которого руководство вправе требовать от сотрудников выполнения порученных им заданий.
Секретарь собрания фиксирует в протоколе по поручению собрания наиболее важные моменты:
Достижение цели совещания;
Решение;
Исполнители задания и сроки.
Модель ведения протокола представлена на рис.
Рис. Модель ведения протокола совещания
Подведение итогов и принятие решения . Завершающий этап организации проведения совещаний — принятие решения и проведение его в жизнь. Следует иметь в виду, что решение на совещании принимается всеми вместе и каждым в отдельности. От того, насколько участнику совещания удалось включить свои идеи и соображения в общее решение, зависит его эффективность.
По существу, на этом этапе необходимо пояснить, кем и в какие сроки должен быть выполнен определенный объем работ и в какой форме будут подведены итоги совещания (рассылка протокола или его части, выписка из протокола). Принимается также решение о широте информирования (весь коллектив или его часть).
Решения вырабатываются двумя способами:
Специально избранная комиссия по подготовке решения заранее составляет его проект. Проект зачитывается. Участники совещания вносят свои коррективы и принимают его по результатам голосования;
Председатель собрания подводит итоги обсуждения и формулирует решение.
После этого определяются лицо или группа лиц, осуществляющих его исполнение и контроль за выполнением решения.
правила, которых необходимо придерживаться для достижения эффекта в процессе аргументации (М.Х. Мескон, 1997):
оперируйте при аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;
темп и способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;
аргументация должна быть корректной по отношению к собеседнику;
следует избегать неделовых выражений и формулировок,
затрудняющих восприятие сказанного.
Решение. Это заключительный элемент процесса общения:
подводятся общие и частные итоги беседы;
оговаривается полученный результат;
конкретизируются вопросы для последующего решения;
выделяются нерешенные проблемы.
Таким образом, межличностное общение базируется на навыках, которые постоянно совершенствуются в процессе всей трудовой деятельности менеджера. Руководитель не должен недооценивать навыков межличностного общения, так как без них невозможно эффективное управление организацией.
13.2. Проведение совещаний и переговоров
Совещания Это одна из важнейших форм управленческой деятельности. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненными и руководителем, принимаются управленческие решения.
Совещания занимают бо´льшую часть времени в современном бизнесе: производственные совещания в команде составляют 18-25% рабочего времени, а у менеджеров совещания и деловые встречи на разных уровнях - 40-45%.
Как свидетельствует опыт, деловые совещания далеко не всегда приносят должный эффект èç-çà того, что многие руководители неясно представляют себе технологию их организации и проведения. В результате деловые совещания созываются слишком часто и готовятся плохо. К их проведению привлекают слишком много лиц, причем непременно «первых» руководителей. Необоснованная продолжительность совещания снижает его результативность.
Наконец, решения, которые принимаются на деловых совещаниях, часто неудовлетворительно оформляются, а в процессе выполнения плохо контролируются, что существенно снижает их эффективность. Поэтому возникает необходимость в повторном совещании по тем же вопросам.
Основные цели производственных совещаний, проводимых в процессе управления, можно свести к следующим:
контроль и координация действий команды;
повышение эффективности деятельности;
разработка и обсуждение изменений плана;
поиск и разработка рабочих идей;
перераспределение ресурсов;
обмен информацией;
разрешение конфликтных ситуаций;
развитие команды.
Из перечисленных целей вытекают соответственно и задачи, решаемые на этих совещаниях. От цели совещания зависит также его вид. Анализ большого количества производственных совещаний позволил выделить три их основных вида: информационные, оценочные и совещания по планированию работы и распределению ресурсов. Остальные являются комбинациями этих основных видов.
Задачи информационных совещаний:
распространение информации;
определение проблем и вопросов для будущих совещаний.
Задачи оценочных совещаний:
подведение итогов работы команды;
оценка деятельности команды в целом и отдельных ее участников;
выявление общих и частных проблем;
поиск путей повышения эффективности деятельности;
решение внутрикомандных конфликтов.
Задачи совещаний по планированию работы и распределению ресурсов:
ясное и четкое описание проблемы или задачи;
краткосрочное и перспективное планирование;
распределение ресурсов;
принятие решений на основе возможных альтернатив. Учитывая важность совещаний по планированию и распре-
делению ресурсов, на них должны присутствовать все заинтересованные участники проекта.
Эффективность совещания может быть многократно повышена четким планированием. Своевременно составленное «Приглашение на совещание» с повесткой дня поможет председателю убедиться, что цель и задачи совещания определены, информационный материал подобран, указаны все темы выступлений, ответственные лица и регламент. Распространив заранее эту форму между всеми участниками совещания, можно будет вовремя снять все вопросы относительно организации совещания.
Подготовительный процесс состоит из следующих этапов:
определение цели и задач совещания;
подготовка формы «Приглашение на совещание», ознакомление с ней всех участников;
приглашение только тех, кто необходим для решения поставленных вопросов;
подготовка вариантов решений;
подведение предварительных итогов, определение после-
дующих действий.
Существует несколько организационных условий, которые должны быть выполнены перед совещанием:
совещание не должно проводиться, если можно обойтись без него;
совещание не должно проводиться, если рассматриваемый предмет тривиален и неадекватен приготовлениям, которые были сделаны, или если его можно заменить телефонным разговором или письмом. Совещание при таких обстоятельствах не только не продуктивно, но и наносит ущерб профессиональному имиджу организатора;
для проведения совещания должны быть подготовлены помещение, оборудование, необходимые информационные материалы и список участников;
необходимо получить подтверждение о присутствии от каждого участника, его замечания и предложения и при возможности внести изменения в повестку дня.
На хорошо спланированном совещании обычно решается много проблем. Вместе с тем существуют дополнительные методы повышения эффективности совещания:
перед началом совещания каждый его участник должен знать имена и обязанности остальных;
необходимо сопоставление полного списка участников с адресами и телефонами. Это гарантирует точную доставку протокола совещания, обеспечивает дальнейшую связь с ними.
Председатель совещания должен помнить о возможных проблемах, возникающих во время совещания:
участники не знают друг друга;
участники пытаются решить все проблемы одновременно;
участники не понимают, как должна решаться проблема;
участники атакуют друг друга;
темы повторяются снова и снова;
участники пытаются поразить друг друга своими знаниями;
не соблюдается протокол;
идеи атакуются до того, как выражены;
участники безразличны к обсуждению вопросов;
участники пытаются «выйти» из скучно организованной повестки дня;
участники заседают дольше, чем запланировано. Председатель совещания (менеджер) должен вовремя почувствовать
и выявить участников-разрушителей, чтобы пресечь подобные действия, избавить группу от их негативного влияния.
Для эффективного проведения совещания можно рекомендовать менеджерам использовать некоторые советы:
(1) четко определите проблему. Проблема может быть так сильно запутана, что повлечет за собой ряд других вытекающих из нее проблем. Необходимо определить их все, оценить, какие из них могут, а какие не могут быть решены на совещании, и выбрать порядок, в котором они могут быть урегулированы;
(2) перечислите последствия нерешенной проблемы. Определите влияние нерешенной проблемы на достижение цели. Какие трудности при этом возникнут? Как и в чем они выразятся?
(3) перечислите желаемые результаты. Когда проблема решится, что при этом изменится? Как будет выглядеть успех?
(4) перечислите возможные препятствия и определите пути их преодоления;
(5) перечислите альтернативные действия для достижения желаемых результатов;
(6) найдите консенсус и выберите подходящие действия. Консенсус в данном случае означает, что каждый может
принять решение как подходящее. Совсем не обязательно, чтобы каждый считал это решение лучшим, пусть рассматривает его как приемлемое.
вещаниям. При принятии решений на совещаниях менеджеру можно предложить использовать такие известные методы, как поток идей, именной групповой прием и собирательное решение.
Поток идей:
назовите так много решений, насколько это возможно, и распространите их среди участников совещания;
не высказывайте замечаний или критики во время обсуждения решений;
высказывайте идеи, даже если они кажутся вам нереальными;
после того как идеи будут высказаны, оцените их место (категория, влияние, результаты, решение и ценность).
Именной групповой прием:
каждый участник записывает свои идеи о возможном решении проблемы;
каждый участник зачитывает все свои решения группе;
принимается наиболее часто встречающееся в предложениях участников решение.
Собирательное решение:
используется та же основа, что и в приеме «поток идей»;
выбирается один участник совещания («клиент»), который перечисляет все свои идеи, пока остальные члены группы молчат;
процесс продолжается, пока все не побывают на месте «клиента» и не предложат свои варианты;
своеобразное соревнование между «клиентом» и группой обычно обеспечивает поток идей и помогает выбрать
Нельзя забывать о возможных проблемах, возникающих после совещания:
нет общего понимания того, что обсуждалось;
не ясны достигнутые решения и планы;
нет согласия по достигнутым решениям;
не каждому была предоставлена возможность высказаться. Для оценки эффективности проведенного совещания и ис-
Переговоры Они имеют большое значение в жизни любого человека. Люди не стесняются в средствах для достижения целей и стремятся улучшить свое положение, ведя переговоры о
«соглашениях» с теми, кто их окружает. Эти соглашения устанавливают рабочие и личные взаимоотношения, фиксируют - случайно или формально - условия договора. Поэтому переговоры - это естественная и неизбежная составляющая поведения человека. Потребность развивать навыки ведения переговоров оказывается одной из важнейших во всех сферах человеческой деятельности. Люди отвергают или подсознательно саботируют решения, навязанные им другими, а так как они часто придерживаются разных точек зрения, то только переговоры могут устранить разногласия.
Науке ведения переговоров в настоящее время уделяется должное внимание, и как результат появляются новые подходы, методы и приемы. Разработанный в Гарвардском университете метод ведения переговоров совмещает лучшее из уже достигнутого и предлагает, чтобы вопросы обсуждались в соответствии с их важностью, вместо того чтобы вовлекать участников в «процесс торговли, нацеленный на то, что каждая сторона говорит: это будет или это не будет сделано». Взаимная польза и объективные стандарты разрешения конфликта лежат в основе такого подхода. Цель метода - прийти к переговорам, основанным на атмосфере взаимной справедливости. Это относится как к процессу, так и к результатам переговоров.
В зависимости от формы согласования решений переговоры строятся на принципах:
«жесткой» конкурентной борьбы;
«мягкой» кооперативной договоренности;
«уступки за уступку»;
«наибольшего общего знаменателя», т.е. включения в договоренность только тех пунктов, по которым позиции участников с самого начала совпадают или близки;
консенсуса, т.е. решения, которое не вызывало бы возражений ни у кого из участников переговоров.
Выбор принципиального подхода - это часть стратегического плана ведения переговоров или переговорной концепции. Он зависит от многих факторов и обстоятельств, сопутствующих переговорам:
какая из сторон лучше подготовлена;
кто имеет надежный фактический материал и сильную аргументацию;
какая сторона больше заинтересована, чтобы переговоры состоялись;
292 II. Управленческие решения, коммуникации, лидерство и руководство
у кого имеются запасные варианты решения их проблем;
чье финансовое состояние более стабильно и т.п.
Большое значение в выборе принципиального подхода имеют личностные психологические характеристики субъектов, ведущих переговоры.
 зависимости от ситуации возможны переговоры прямые и непрямые (переговоры с посредниками). Переговоры также бывают разовые, посвященные выработке соглашения по какомуто отдельному вопросу, и возобновляемые - с постоянными партнерами.
 переговорах можно выделить следующие стадии. Подготовка - связана с определением целей, выявлением
возможных вариантов решения проблемы, выбором оптимального варианта, согласованием позиций ведомств, заинтересованных в данных переговорах, прогнозированием ожидаемой позиции партнеров.
На данном этапе решаются задачи:
разработка собственной позиции (переговорная концепция - стратегический план);
прогноз и анализ возможных позиций партнеров;
оценка вероятного результата переговоров;
определение основных направлений переговорной стратегии;
организационные.
Разработка собственной позиции (или переговорной концепции) - важнейшее звено этапа подготовки, представляет собой стратегический план ведения переговоров. Это работа по конкретизации целей, которые сторона рассчитывает достичь в результате переговоров. Вырабатываются предложения, которые будут вноситься на переговорах. При этом определяется, какие предложения следует внести и отстаивать, какие из ожидаемых инициатив партнеров следует отклонить или принять, какую линию поведения выдерживать в ходе переговоров.
Процесс ведения переговоров может быть разбит на несколько этапов:
взаимное уточнение позиций участников - изложение сторонами своих позиций (внесение официальных предложений) и дача необходимых разъяснений. Это процесс снятия информационной неопределенности за счет уяснения позиций друг друга. На этом этапе четко определяется проблема, которую необходимо решить в ходе переговоров, устанавливается разница в позициях сторон. Иногда к
этому этапу можно отнести обсуждение реализации (выполнения) ранее достигнутых соглашений;
этап обсуждения (аргументации) необходим, чтобы убедить (аргументирование) партнера в том, что категорически неприемлемо в его позиции и не может стать частью соглашения. При этом обычно не ставится задача убедить партнера в правильности своих взглядов. Основной результат этапа - определение рамок возможной договоренности;
согласование позиций и выработка договоренности. В реальных условиях достаточно сложно определить процент совпадения интересов. Кроме того, в процессе переговоров стороны редко воспринимают абсолютно точно объектив-
ную ситуацию.
Переговорная стратегия формируется до начала переговоров (на этапе подготовки) и является частью переговорной концепции. Переговорная тактика занимает подчиненное место по отношению к стратегии и зависит от конкретной ситуации на переговорах.
Тактические линии поведения реализуются на переговорах через тактические приемы, а те в свою очередь соотносятся с определенными способами подачи позиции.
Тактический прием «ухода» широко применяется на всех этапах. Он связан со способом закрытия позиции, очень близок к методу «уклонения от борьбы», применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. На этапе уточнения позиций «уход» используется для того, чтобы не давать партнеру точную и определенную информацию. При согласовании позиций он нужен, например, для отклонения нежелательных предложений.
«Уход» может быть прямым или косвенным. В первом случае прямо предлагается отложить данный вопрос, перенести его на другое заседание. При косвенном «уходе» ответ на поставленный вопрос дается, но крайне неопределенно.
«Выжидание» используется с целью выслушать сначала мнение или предложение партнера по переговорам, с тем чтобы в дальнейшем, в зависимости от полученной информации, сформулировать собственную точку зрения.
«Дача заведомо ложной информации» иногда применяется, но нельзя забывать, что использование этого приема ведет к потере репутации данного участника переговоров. В основном он применим для разовых переговоров.
Прием «Выражение согласия» используется для подчеркивания общности.
Прием «Выражение несогласия» связан с подчеркиванием различий.
Прием «Салями» - медленное, постепенное приоткрывание собственной позиции (по аналогии с нарезанием тонкими кусочками колбасы «салями»). Смысл этого приема - как можно больше получить информации от партнера и меньше дать своей информации.
Прием «Пакетирование» - несколько предложений или вопросов увязываются и предлагаются к рассмотрению в виде пакета.
Прием «Выдвижение требований в последнюю минуту» - сначала переговоры идут в обычном русле, а перед подписанием соглашений одна из сторон выдвигает новые требования.
Прием «Постоянное повышение сложности» предполагает начинать переговоры с наиболее легких вопросов. Их решение положительно воздействует на участников и общественное мнение.
Прием «Блоковая тактика» (т.е. согласование своих действий с партнерами, выступающими единым блоком) может применяться в случае, если в переговорах участвуют несколько сторон.
Кроме общих тактических приемов, рассмотренных выше, можно также рекомендовать некоторые приемы, применяемые конкретно на трех этапах ведения переговоров. Этап уточнения позиций:
«завышение требований» - включить в свою позицию пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать взамен аналогичных шагов партнера;
«расстановка ложных акцентов в собственной позиции» - продемонстрировать крайнюю заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным. Иногда это делается для торга: вопрос в дальнейшем снимается, чтобы получить необходимые решения по другому, более важному вопросу. Иногда этот прием используется для воздействия на общественное мнение;
«отмалчивание» - создание неопределенности на первом этапе переговоров. Этот прием парализует активность противоположной стороны;
«прямое открытие позиций» применяется в переговорах с постоянными и проверенными партнерами;
«указание на возможные действия в определенном направлении», в этом случае информация о собственной позиции дается косвенным образом;
«уточнение позиции партнеров» - получение дополнительной информации.
Этап обсуждения позиций:
«указание на слабые стороны позиции противоположной стороны». Варианты: а) указание с привлечением фактиче- ского материала; б) указание на внутреннюю противоре- чивость высказываний; в) указание на пропуски (неупоминание ÷åãî-ëèáî противоположной стороной);
«использование отрицательной оценки действий и позиций другой стороны без ее аргументации»;
«метод упреждающей аргументации» состоит в том, чтобы задать вопрос, ответ на который обнаружит несостоятельность ожидаемых аргументов;
«использование средств угроз, давления, нажима»;
«совместный с партнером анализ проблемы» (с использованием таблиц, графиков и т.п. в целях структурирования
анализа информации) - для выявления возможных зон взаимоприемлемых решений.
Этап согласования позиций:
поиск общей зоны решений;
«вымогательство» заключается в том, что одна из сторон
выдвигает требование, нежелательное для противоположной стороны и безразличное для себя. Цель - получить уступку в обмен на то, что это требование будет снято.
Существует три возможных результата переговоров.
В ситуациях «победа - победа» обе стороны, участвовавшие в переговорах, удовлетворены результатами. Переговоры «победа - победа» могут быть проиллюстрированы примером, когда поставщик продает качественную проволоку покупателю - промышленнику - по конкурентной цене, которая, однако, принесет прибыль и поставщику. Продавец может ожидать, что сделка принесет разумный доход; покупатель в свою очередь ожидает получения качественного продукта по оговоренной заранее цене и в пределах твердо установленных временных ограничений. Для контактов, предполагающих производство под определенный заказ, в которых оговаривается поставка товаров и услуг в будущем, результаты переговоров типа «победа - победа» наи-
более важны. Переговоры данного типа - это основное правило успешных взаимоотношений.
Результат «победа - поражение» характеризуется наличием двух участников: «победитель» и «побежденный». В случае продолжения взаимоотношений такая ситуация будет тяжелой: побежденная сторона постарается «вернуть свое», если получит такой шанс. Однако для одноразовых сделок, например приобретения строительной площадки для нового завода, такой метод ведения переговоров оправдывает себя. В этом случае покупатель немедленно получает права на владение собственностью и вряд ли будет иметь дело с продавцом в будущем. Переоценка не является сколько-нибудь вероятной, так как покупатель получил юридические права на приобретенную землю. При такой ситуации каждая сторона обычно использует самые сильные средства за столом переговоров, чтобы добиться максимальных преимуществ, часто за счет серьезного ущерба, наносимого другой стороне.
Результат переговоров «поражение - поражение» происходит, если одна или обе стороны занимают такую крайнюю позицию, когда не заключается никакой сделки вообще и предложения обеих сторон отвергаются. Ситуации такого рода могут также возникать из ситуаций, которые первоначально склонялись к ситуации «победа - поражение». Труднозаключаемый контракт на строительство по фиксированным расценкам, например, может стать контрактом с двумя проигравшими, если договаривающаяся сторона обманывает строителя, находящегося в плохом финансовом положении в период подписания контракта. Не- честная сделка может обернуться и против недальновидного участника переговоров, когда позже станет очевидно, что строитель не в состоянии выполнить работу.
Искусство ведения переговоров. Выполнение задачи во многом зависит от природного таланта и способности использовать опыт поведения, а также от подготовки, организации и проведения переговоров. Люди часто непредсказуемы, они могут реагировать не так, как им «следовало бы». Это означает, что человече- ский фактор на переговорах требует постоянного внимания. Участники переговоров должны быть «измерены», их психика, личностные характеристики и внутренние ценности должны быть тщательно оценены как можно раньше. Успех переговоров зависит от особенностей характера участников, их чувства времени, умения слушать и способности четко выражать свои мысли.
Так как людьми движут и логика, и эмоции, то рациональные подходы не могут превалировать в ходе переговоров. Таким образом, искусство переговоров требует умения тонко чувствовать психологические поведенческие аспекты, проявляющиеся при заключении сделки.
Несомненно, нельзя забывать и о другой стороне переговоров - рационально-практической. Процесс переговоров должен быть тщательно продуман и спланирован, а фактические материалы, документы и стандарты своевременно подготовлены и подобраны информационно. Но вернемся к личностям участников переговоров.
Существует широкий спектр качеств, которые необходимы участнику переговоров для достижения успеха, и эти качества иногда могут входить в противоречие друг с другом. Участники переговоров должны действовать быстро, но спокойно; способны убеждать, но быть хорошими слушателями; твердо придерживаться выбранного направления, но быть гибкими в обсуждении вопросов и принятии решений. Они должны уметь оценить сильные и слабые стороны своего оппонента и определить линию поведения на переговорах. Врожденное расположение к людям, уравновешенность, самоограничение - эти и другие ка- чества требуются участнику переговоров.
Известен подход к развитию навыков ведения переговоров через познавательный процесс. Изучив основы процесса переговоров, будущий их участник становится лучше оснащен, чтобы вступить на «арену борьбы». Другие навыки, такие, как активное слушание и язык движений, являясь в большой степени чертами поведения по своей природе, могут быть при желании отточены.
Некоторые навыки, относящиеся к переговорам, такие, как выразительность, чувство времени, творческое мышление и способность убеждать, описаны в трудах по управлению поведением. Навыки в этих областях могут быть приобретены с помощью познавательных примеров. Принципы успешного управления поведенческой стороной переговоров простираются от почти материальных до практически неощутимых, делая их проведение искусством. Однако настойчивость в достижении новых уровней мастерства ведения переговоров неизбежно приведет к более высоким результатам за столом переговоров. Следующие советы помогут повысить навыки ведения переговоров:
читайте статьи, посвященные ведению переговоров, в ориентированных на управление проектами журналах, монографиях, книгах;
Понятие делового совещания
Определение 1
Деловое совещание является важной формой осуществления управленческой деятельности, в процессе которой происходит обмен информацией управленцев с подчиненными и принятие управленческих решений.
В процессе проведения делового совещания его участники привлекаются к коллективной выработке оптимального решения обозначенной проблемы, возникшей в компании.
В этом отношении процесс управления принято разделять на 3 стадии:
- Стадия сбора и переработки информации;
- Осуществление координации функционирования всех сотрудников и подразделений предприятия;
- Стадия принятия решения.
Роль совещания в компании
С помощью эффективно организованных деловых совещаний возможно решение важных учебно-воспитательных задач. С помощью совещаний их участники учатся коллективному принятию решений, комплексному решению задач, достижению компромиссов. В процессе совещания приобретается культура корпоративного общения между сотрудниками фирмы.
На большинстве крупных предприятий единственной возможностью контакта с руководителями высшего звена являются именно совещания.
Совещание дополнение к управленческой работе менеджера, на них можно решить повседневные деловые вопросы и проблемы.
Задачи деловых совещаний
Посредством деловых совещаний происходит решение следующих задач:
- Развивается и укрепляется политика компании и происходит ее претворение в жизнь;
- Происходит интеграция мероприятий всех подразделений предприятия с учетом общих целей фирмы;
- Выявляются и рассчитываются коллективные результаты;
- Происходит коллективное решение проблем при учете обучающего эффекта.
Этапы совещаний
Замечание 1
На этапе подготовки делового совещания определяется целесообразность проведения совещания, менеджером ставятся основные задачи, которые необходимы для решения. Совещание целесообразно проводить при наличии необходимости в обмене информацией, а также для выявления мнений и способов решения проблем и нестандартных ситуаций, принятия решений по комплексным вопросам.
На этой же стадии определяется повестка дня и состав участников делового совещания. В процессе подготовки повестки дня необходимо уточнение:
- содержания обсуждаемых вопросов и главной темы, характеризующей его сущность;
- условий, которым должен соответствовать окончательный результат совещания;
- участники совещания и их функции.
После того, как определен состав участников, назначается дата и время проведения совещания. На большинстве предприятий для совещания отводят один определенный день в неделю, что дает возможность его участникам рационально спланировать свое рабочее время и провести надлежащую подготовку.
Последним этапом процедуры подготовки делового совещания является подготовка участников совещания. Основой всей работы данного направления можно свести к заблаговременному знакомству каждого участника совещания с повесткой дня и необходимыми материалами. Каждому участнику необходимо заранее ознакомиться с тематикой и задачами совещания, благодаря чему в дальнейшем совещание пройдет более эффективно.
На следующем этапе происходит непосредственное проведение совещания. Оптимальной продолжительностью совместной умственной деятельности большинства людей, по исследованиям ученых, составляет всего 40-45 минут. По истечению 50-60 минут внимание участников совещания может быть ослаблено, в результате чего появиться посторонний шум, лишние движения и разговоры на отвлеченные темы. Если в это время не сделать перерыв, то у большего числа участников наступит переутомление. Если провести 30-40-минутный перерыв, то у присутствующих можно будет наблюдать улучшение самочувствия, восстановление нормального состояния, поэтому обсуждение проблем можно будет продолжить более продуктивно.
Организация совещаний
Совещание - это специфический вид управленческой деятельности, имеющий свои правила и закономерности, неотъемлемая часть жизни организации. Производственные совещания позволяют обменяться информацией, выявить весь спектр мнений, определить возможные пути решения проблемы и принять необходимые управленческие решения. В ходе совещания каждый его участник получает возможность прояснить свою позицию, понять многообразие подходов к предмету обсуждения.
Совещание является хорошим средством сплочения и развития команды, оно повышает интерес к совместной деятельности, обеспечивает принятие оптимальных решений. Вместе с тем, совещание это сложный процесс, который занимает значительную часть рабочего времени как руководителей, так и подчиненных. В целях повышения эффективности совещания его необходимо тщательно готовить.
Совещания можно классифицировать по признакам (9), приведенным в таблице 21.2.3.
Организация проведения совещания состоит из трех этапов:
/. Подготовка совещания. Подготовительный этап включает:
1. определение необходимости и целесообразности проведения совещания;
2. разработку повестки дня;
3. определение состава участников;
4. определение даты и времени проведения;
5. определение места проведения.
Определяя необходимость и целесообразность проведения совещания, менеджер должен проанализировать все другие возможности достижения поставленной цели и только убедившись в пользе совещания, принять решение о его проведении.
Основными целями производственных совещаний, проводимых в ходе управления проектами являются:
1. контроль и координация деятельности;
2. повышение эффективности работы;
3. поиск новых идей;
4. проведение детализированного планирования;
5. анализ сложной информации;
6. распределение ресурсов;
7. разрешение конфликтов;
8. развитие команды.
Разрабатывая повестку дня, необходимо четко сформулировать цель совещания, чтобы заранее ознакомить участников с тематикой и задачами совещания, дать им возможность подготовиться.
Состав участников совещания должен быть подобран таким образом, чтобы их опыт и эрудиция позволили найти решение проблемы. Кроме того, необходимо пригласить тех специалистов, которых эта проблема непосредственно затрагивает. Определив состав участников, целесообразно составить их список с указанием адресов и телефонов, что обеспечит возможность последующей связи с ними.
Назначая дату и время проведения совещания, необходимо учитывать его периодичность. Регулярные совещания обычно проводятся в одни и те же дни, в одно и то же время, в одном и том же месте.
Местом проведения совещания может быть кабинет менеджера, специально оборудованное помещение.
//. Проведение совещания сложный процесс, требующий определенных навыков от ведущего (председателя) и от участников совещания. Председатель отвечает за создание в ходе совещания особого климата - климата доверия, поэтому в ходе своей работы он должен осуществлять сразу две роли: ведущего и участника. Обеспечение согласованности ролей является важным моментом, так как преобладание роли ведущего приводит к администрированию, формальному управлению и цель совещания может быть не достигнута, а преобладание второй роли приводит к потере нитей управления совещанием. Однако как участник он обладает большей властью и возможностями принятия решений.
Роли других участников совещания распределяются следующим образом:
1. референт (помогает председателю проводить совещание);
2. секретарь (ведет протокол совещания, подготавливает необходимые документы и справочные материалы, обеспечивает ими участников совещания, в обсуждении вопросов обычно не участвует);
3. члены группы (обсуждают проблему и предлагают решения).
При проведении совещания необходимо помнить об отведенном для этого времени. Оперативному проведению совещания способствует соблюдение регламента. Отсутствие заранее установленного регламента ведет к затягиванию обсуждения, снижению его результативности, развитию неделовой обстановки.
В ходе любого совещания реализуется ряд социально-психологических функций: сбор информации в объемах, необходимых для ясного понимания сути проблемы каждым участником совещания; переработка, оценка, отбор информации, поиск возможных решений и принятие конкретного решения. Для этого председатель должен убедиться что специализация участников обсуждения ясна, каждый может внести полезный вклад. Целесообразно представить участников друг другу с указанием имен и должностей. Большое значение имеет однозначность понимания проблемы всеми участниками, поэтому следует четко изложить проблему, показать в чем состоит ее значимость, какие результаты может дать ее решение и каковы последствия нерешенной проблемы.
Далее председатель должен предоставить возможность свободно высказать свои взгляды и предложения всем участникам, наблюдая за ходом обсуждения и активизируя пассивных. В процессе обсуждения, целесообразно приводить идеи в определенную последовательность, поддерживать нить обсуждения, не допуская повтора тем, ухода от темы, затянутых монологов и личной конфронтации участников. Желательно осветить все аспекты проблемы, собрать максимум предложений.
Выслушав всех, председатель может высказать собственное мнение, выделить основные конструктивные предложения, обратить внимание членов группы на имеющиеся ресурсы, сделать предварительный анализ.
///. Завершение совещания. Завершающим этапом совещания является принятие решения и его реализация. На совещании решение принимается всеми участниками и может вырабатываться двумя способами.
Первый способ состоит в том, что специально избранная комиссия, которой поручается подготовка решения, заранее готовит его проект. Проект заслушивается участниками совещания, после чего вносятся коррективы. С учетом внесенных корректив формируется решение, которое принимается по результатам голосования.
Второй способ заключается в том, что председатель сам обобщает высказывания участников, подводит итоги и формирует решение. Он должен найти консенсус, обеспечив принятие решения, устраивающее в той или иной степени всех. После того как решение принято, необходимо четко распределить все дальнейшие действия, указать ответственных, сроки и механизм проверки исполнения.
Ход совещания, принятые решения, исполнители и сроки должны быть зафиксированы в протоколе совещания.
Протокол совещания представляет собой первичный официальный документ, позволяющий менеджеру требовать выполнения порученной работы от конкретных исполнителей.
Бывает что отдельные высказанные в ходе совещания идеи в последствии не используются, тем не менее их следует зафиксировать, записать.
Протокол совещания должен быть утвержден и роздан участникам. Успех совещания определяется сопоставлением первоначально поставленных целей с полученными результатами?
Принятие решений основной вид управленческого труда. Управленческое решение - это выбор альтернативы, действие, направленное на разрешение проблемной ситуации. Управленческое решение является результатом управленческой деятельности менеджера и представляет собой творческий процесс содержательного преобразования информации о состоянии объекта в управляющую информацию.
В зависимости от принятых за основу критериев допустима различная классификация управленческих решений (таблица 21.2.4.).
| Таблица 21.2.4. классификация управленческих решений | |
| Классификационный признак | Виды решений Характеристики видов |
| по сроку действия последствий | 1. долгосрочные 2. среднесрочные 3. краткосрочные |
| по частоте принятия | 1. разовые 2. повторяющиеся |
| по широте охвата | 1. общие 2. узкоспециализированные |
| по форме подготовки | 1. единоличные 2. групповые 3. коллективные |
| по сложности | 1. простые 2. сложные |
| по жесткости регламентации | 1. контурные, дают приблизительную схему действия исполнителей, предоставляя им свободу выбора приемов и методов реализации решения 2. структурированные, жестко регламентируют действия исполнителей, предоставляя возможность проявления инициативы при решении только второстепенных по значимости вопросов 3. алгоритмические, крайне жестко регламентируют деятельность исполнителей, практически полностью исключая инициативу с их стороны |
| по условиям и способам принятия решения | 1. организационное решение, выбор руководителя, необходимый для выполнения его должностных обязанностей по реализации поставленных перед организацией целей, в том числе: a. запрограммированное решение, которое предполагает наличие ограниченного числа возможных альтернатив с возможностью выбора лишь в пределах направлений, заданных проектом b. незапрограммированное решение, которое связано с новыми ситуациями внутренне не структурированными или сопряженными с неизвестными факторами 2. интуитивное решение, которое представляет собой выбор, основанный на ощущении его правильности 3. основанное на суждениях решение - это выбор, сделанный на основе знаний или прошлого опыта 4. рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса и не зависит от прошлого опыта |
Процесс формирования решения может быть представлен в виде ряда этапов, представленных в таблице 21.2.5.
| Таблица 21.2.5. последовательность формирования решений | |
| Этап формирования | Содержание этапа |
| 1. Постановка производственной задачи | анализ проблемной ситуации, нуждающейся в разрешении, изучение положения дел, целей, диагностика проблемы, предварительная формулировка критериев |
| 2. Выявление ограничений и обоснование критериев для принятия решений | выявление возможных ограничений (недостаток необходимых трудовых, материальных, финансовых ресурсов, отсутствие требуемой технологии, наличие определенных законодательных актов, этических норм), которые сужают возможность принятия оптимальных решений. Установление источника и сути ограничений. Обоснование критериев оценки альтернативных вариантов |
| 3. Определение альтернатив | разработка возможных альтернативных способов решения проблемы |
| 4. Сравнение и оценка альтернатив | оценка каждой альтернативы с учетом положительных и отрицательных сторон, а также возможных общих последствий |
| 5. Выбор наилучшего решения | выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями |
| 6. Реализация решения | принятие мер по конкретизации решения и доведения его до непосредственных исполнителен |
| 7. Контроль за исполнением | установление обратной связи между управляющей и управляемой системами, позволяющей выявить не только отклонения от плана выполнения, но и недостатки самого решения и внести необходимые коррективы, определить причины |
Как правило, решения принимаются в отсутствии подпой информации, поэтому и процессах принятия решений участвуют как составляющие процесса принятия решения, так и их заменители (таблица 21.2.6.).
| Таблица 21.2.6. составляющие процесса принятия решения и их заменители | |
| СОСТАВЛЯЮЩИЕ | ЗАМЕНИТЕЛИ |
| 1. Факты - a. неопровержимы, неоспоримы, несомненны; b. могут изменяться и устаревать; c. необходимы для принятия решения, но часто - недоступны | 1. Информация - a. может быть истинной и ложной; b. связана с суждениями; содержит факты; используется в случае отсутствия фактов; должна быть надежной и обоснованной |
| 2. Знания - a. тщательно взвешенные факты со всеми выявленными оттенками и взаимосвязями из прошлого опыта; b. прилагаются к фактам для составления полной картины; при недостаточности требуют советов и суждений | 2. Советы - a. обусловленные массой личных факторов изложения фактов прошлого и чужого опыта с выводами; b. часто имеют скрытый подтекст, прямо противоположный словам, советчики не несут ответственности за данные советы; c. советы всегда рассматриваются с точки зрения своих знаний и опыта. |
| 3. Опыт - a. не обязательно должен быть личным, но обязательно - доступным; b. его следует тщательно хранить, не засекречивая от тех. кому он необходим, не только положительный, но и отрицательный: его надо фиксировать на постелях; следует исключить фракционное использование опыта каждым отделом только для своих. | 3. . Эксперимент - a. необходим в отсутствие опыта; b. должен проводиться с должным вниманием и тщательностью: ввиду высокой стоимости, к экспертам следует обращаться только при решении стратегических задам или в экстренных случаях |
| 4. Анализ - a. процесс сведения воедино п. 1-3 в обеих колонках, их обработки и оценки в данном контексте с учетом прецедентов. 5. Суждение - a. ему нет замены, это главное качество, по которому оценивают человека, принимающего решения. | 4. Интуиция - b. используется при невозможности проведения анализа; c. на основе инстинктивного представлении о правильном решении делается компетентная, обоснованная догадка; d. при первой же возможности проводится) анализ. |
Среди факторов, оказывающих влияние на процесс подготовки и принятия решения большое значение имеет среда принятия решения, влияние социальной группы, коллектива, а также черты личности руководителя. Решения могут приниматься индивидуально или с использованием группового подхода.
Групповой подход к принятию решений обеспечивает высокую степень обоснованности, меньшую вероятность ошибок, наличие многовариантных проработок. Этому способствует обстановка открытой коммуникации и сотрудничества, возможность взаимной корректировки решений.
Формами групповой работы по выработке решений являются совещание, работа в комиссии и т. п.
Если перед группой стоит сложная проблема, то эффективным методом подготовки управленческих решений является метод «мозговой атаки» («мозгового штурма»). Коллективными методами целесообразно также решать проблемы, связанные с радикальными изменениями в организации, так как это обеспечивает их лучшее восприятие и тем самым способствует повышению эффективности реализации решения.
Однако, групповой подход требует больших затрат времени на разработку, обсуждение, согласование и принятие решений.
Индивидуальные решения обычно используются в тех случаях, когда фактор времени имеет определяющее значение. Эти решения могут отличаться новизной, нестандартным подходом, особенно если их принимает незаурядная личность.
Совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которые несут с собой решения к исполнителям, формирует личностный профиль управленческого решения, характеристики видов личностных профилей решений приведены в таблице 21.2.7.
| Вид личностного профиля | Характеристика |
| Решение управленческого типа | характерны для людей, приступающих к решению проблемы с заранее сформулированной исходной идеей, возникшей в процессе предварительного анализа условий и требований задачи. Внимание человека в равной степени привлекает и выдвижение гипотез и их проверка. Такой уравновешенный подход к принятию решений является наиболее продуктивным |
| Импульсивное решение | свойственны людям, легко генерирующим идеи, которые сам процесс разработки гипотез предпочитают действиям по их оценке и уточнению, поэтому в процессе принятия решения отсутствует этап обоснования. Стремление руководителя реализовать решение без необходимого обоснования может привести к снижению эффективности процесса управления |
| Инертное решение | представляют результат неуверенного, крайне осторожного поиска. После выработки исходной гипотезы процесс ее уточнения замедляется. Человек критично оценивает свои подходы к решению, неоднократно их проверяет, что замедляет процесс принятия решения |
| Таблица 21.2.7. Виды личностных профилей решений | |
| Вид личностного профиля | Характеристика |
| Рискованное решение | похожи на импульсивные, но в отличие от них, в ходе принятия решения не исключается этап обоснования гипотезы, хотя к оценке человек приступает лишь после обнаружения несоответствия. В результате, хотя и не сразу, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются |
| Осторожное решение | являются результатом тщательной оценки гипотез, характеризуются высокой критичностью. Таким решениям свойственна упреждающая оценка последствий. Осторожный человек в большей степени опасается ошибок, чем радуется успеху, поэтому его цель - избежать ошибок. Это заставляет его совершать большое количество разнообразных подготовительных действий до того как решение принято |
Большое влияние на процесс принятия решений оказывают условия, в которых они принимаются. Решения могут приниматься в обстановке определенности и риска (неопределенности). В условиях определенности менеджер уверен в результатах каждого альтернативного варианта. В обстановке риска менеджер может лишь определить вероятность успеха каждой из имеющийся альтернатив. Большое значение при принятии решения имеет культура менеджера, ценности и традиции организационной культуры, которая оказывает значительное влияние на поведение и взаимодействие сотрудников.
В ходе формирования решения приходится согласовывать противоречивые требования, сглаживать имеющиеся противоречия. Целесообразно осуществлять это не формальным путем, а за счет разумных компромиссов нацеленных на достижение конечного результата. Важное решение обычно вызывает необходимость принятия многих последующих решений, в связи с чем менеджер должен хорошо представлять взаимозависимость решений в системе управления проектом. Кроме того, менеджер должен помнить о двойном эффекте принятого решения: производственно-экономическом и нравственно-психологическом. Оценкой правильности принятого решения являются не только производственные показатели, но и поведение работников при достижении ими производственных целей, их активность, инициатива, коллективизм.
В состав требований, предъявляемых к управленческим решениям, входят:
1. эффективность, под которой понимается наиболее полное обеспечение достижения поставленной цели организации;
2. экономичность, которая предполагает обеспечение достижения поставленной цели с наименьшими затратами;
3. своевременность, под которой понимается не только вовремя принятое решение, но и своевременность достижения цели. Задержка с принятием решения или нереализованное решение могут снизить ожидаемые результаты (в связи с инфляцией, изменением политической ситуации и другими факторами). По прошествии времени решение может устареть и потерять смысл в будущем;
4. обоснованность решения, под которой понимается наличие доказательств его достоверности и обязательности;
5. реалистичность решения, которая предполагает возможность его реального осуществления. Решение должно соответствовать возможностям и ресурсам коллектива, который его выполняет. Абстрактные решения не эффективны, вызывают разделение мнений исполнителей.
Немаловажное значение в достижении эффективности решений имеют методы доведения принятых решений до непосредственных участников процесса реализации. Доведение решения до исполнителей целесообразно начинать с его разбивки на групповые или индивидуальные задания и подбора исполнителей. Выдача задания каждому исполнителю осуществляется с учетом его служебных обязанностей умение передать задачи исполнителям является определяющим фактором обеспечения эффективности принятого решения.
Обычными причинами невыполнения решений являются (9):
1. недостаточная четкость формулировки решения;
2. решение было сформулировано четко и ясно, но плохо уяснено исполнителем;
3. решение было четко сформулировано и понято исполнителем, но отсутствовали необходимые условия и средства для его выполнения;
4. решение было четко сформулировано, понято исполнителем, имеющим все необходимые средства для его реализации, однако отсутствовало внутреннее согласие исполнителя с данным вариантом решения. Возможно, исполнитель имел свой вариант решения проблемы, более эффективный с его точки зрения. Таким образом, умение менеджера правильно выбирать методы проведения принятых решений в жизнь, способность учитывать и преодолевать как объективные, так и субъективные факторы во всей их полноте исключают ненужные действия и затраты, улучшают взаимоотношения между работниками, побуждают их к активной деятельности, облегчают контроль за выполнением решений и выявление возможных ошибок.
Курсовая работа
Организация проведения деловых совещаний и переговоров
Введение
1.
1.2 Проведение деловых встреч
1.3 Переговоры как способ разрешения конфликтов
2. Практика ведения переговоров
2.1 Стадии переговоров
2.2 Тактические приемы
Заключение
Список литературы
Введение
Актуальность курсовой работы. Деловое совещание и переговоры являются основными способами коллегиального принятия управленческих решений. Первое представляет собой форму обсуждения важных производственных и организационных вопросов между персоналом компании или его руководством, то есть во внутренней среде.
Правильная организация деловых свещаний предусматривает, прежде всего, их тщательное планирование. Самые важные моменты при подготовке:
Повестка дня. Нужно определить несколько главных и второстепенных вопросов или проблем, которые будут обсуждаться. Их успешное решение и будет целью проведения совещания.
Временные рамки. Оптимальный вариант - около часа, плюс-минус 20 минут. Такая продолжительность не утомит участников и даст возможность обсудить все поставленные вопросы.
Главная цель. Наиболее эффективная часть совещания – его середина. Именно на это время нужно ставить обсуждение самой важной проблемы или вопроса, поскольку умственная активность сотрудников в этот момент достигнет своего пика.
Оповещение участников. Всех, кто будет принимать участие в совещании, нужно известить заранее, с указанием точного места и времени проведения, а также круга рассматриваемых вопросов. Работники или компаньоны смогут подготовиться и спланировать свой рабочий день с учетом этого мероприятия.
Место проведения. Его нужно выбрать, учитывая при этом количество людей, удобство размещения и доступность вспомогательных элементов (например, проектора с экраном, доски для записей или компьютера).
Деловые переговоры происходят между представителями разных организаций, в их процессе обсуждаются пути заключения сделок или варианты сотрудничества, то есть это уже внешняя среда. Для их успешного проведения нужно:
Поставить цель, то есть результат, который должен быть получен в ходе переговоров.
Подумать, какие возражения могут возникнуть со стороны партнера или что он может потребовать взамен.
Заранее подготовить аргументы и доводы в защиту своей позиции.
Мысленно отрепетировать ход ведения переговоров, максимально подробно отвечая партнеру и стараясь предвидеть его вопросы.
Обдумать время, место, продолжительность переговоров и размещение участников. Существуют зоны личного пространства, которые нарушать нельзя, и неудобные для зрительного контакта позы. Эти моменты тоже нужно учесть, чтобы всем присутствующим было комфортно.
Залог успешного сотрудничества в будущем – взаимовыгодность сделки для обеих сторон. Поэтому при подготовке нужно учитывать не только свои интересы, но и позицию партнера. Тщательное планирование и организация – залог успешного проведения деловых переговоров и совещаний.
Цель курсовой работы изучить организацию проведения деловых совещаний и переговоров.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- Изучить подготовку и проведение деловых встреч;
- Рассмотреть практику ведения переговоров.
Подготовка и проведение деловых встреч
1.1 Подготовка деловых встреч
Эффективное проведение деловой встречи требует серьезной и тщательной подготовки.