Плохо организованные совещания абсолютно бесполезны и даже вредны. Потому что сами по себе они добавочной стоимости не создают, а вот времени на них тратиться может огромное количество. Каким должно быть собрание, чтобы действительно двигать, а не стопорить рабочий процесс? Как сделать его полезным при минимуме затрачиваемого времени? Ответы на эти вопросы не вычитаешь в книге, не услышишь на конференции и семинаре. Однако, обобщив и проанализировав опыт, я разработала шесть основных правил проведения совещаний.

В этой статье вы прочитаете:

• Ключевые правила проведения совещаний
• Примеры проведения совещаний

Правила проведения совещаний, о которых пойдет речь в статье, разработаны мной на основе многолетнего корпоративного опыта. Надеюсь, они помогут вам ответить на вопросы: «Как правильно проводить совещания? Какие правила проведения совещаний необходимо учесть?».

Правило № 1. Хороший менеджер ищет не повода назначить совещание, а возможности избежать его

Как правильно проводить совещание, чтобы повысить его результативность? Эффективность собрания можно рассчитать чисто математически. Десять человек тратят на то, чтобы обсудить тезис, гораздо больше времени, чем двое: каждому нужно высказаться, каждого придется выслушать. Тем более что во время собраний коллективная мысль принимает самые причудливые формы.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Если отвлечься от идеи дисциплины, действительно ли всем участникам, приглашенным на совещание, необходимо на нем присутствовать? Не эффективнее ли будет серия коротких встреч с глазу на глаз? К тому же во время совещания возникает так называемая групповая динамика, когда случайное «доколе?» грозит перерасти в стихийное раздражение. Насколько эффективным будет обсуждение проблемы в такой обстановке?

И уж точно не следует проводить собрание, если нужно отчитать сотрудника. Увольняйте, если больше не верите в его успех, или беседуйте наедине. Ругать человека прилюдно значит свести его мотивацию к нулю. Также не стоит собирать совещание, если надо обсудить проблему, в которой вы еще не разобрались и даже не представляете, как разложить ее по задачам. Такое собрание - это разговор ни о чем.

Правило № 2. Каждому собранию - свой формат в зависимости от цели

Для каждого типа собраний существует наиболее удобный формат, и поэтому, планируя совещание, руководитель должен ответить себе на вопрос: какова моя цель? И если ответа на этот вопрос нет (или он сформулирован как «обсудить»), не стоит торопиться назначать время и дату. Собрание, не имеющее цели, не может привести к результату.

Правило № 3. Придерживаться сценария

Планируя совещание, непременно продумайте его сценарий в зависимости от цели собрания, состава участников и выбранного формата. Сценарий «проблемного» собрания может выглядеть как на рисунке 1, а может и по-другому. Универсальное правило проведения совещания здесь только одно: в хорошем совещании, как и в хорошей драме, должны быть завязка, развитие действия, кульминация и развязка.

Правило № 4. Необходимо тщательно подготовиться к собранию

Начинать процесс подготовки к собранию следует с хорошей пояснительной записки по проблеме, которую планируется рассматривать на совещании. Записка направляется всем участвующим в обсуждении руководителям и специалистам. Такое письмо излагает факты, формулирует вопросы и дает возможность сформировать конкретные предложения и всесторонне их обдумать, базируясь не на предположениях, а на объективных данных. А после собрания следует написать письмо-протокол, показывающее, какого прогресса удалось достичь. Это письмо содержит уже конкретный план действий.

В комплексном плане решения какой-либо проблемы совещание - это «серединка сэндвича». Весь план может выглядеть, например, как на рисунке 2. На этом примере легко увидеть, что собрание само по себе проблем не решает. Шаг 2 без предваряющего его шага 1 превратится в действо эмоциональное, но ничем не подкрепленное, как и шаг 5.

Относитесь с уважением ко времени участников совещания: готовьтесь к нему сами и помогайте подготовиться коллегам, чтобы потом использовать общие 20–30 минут с максимальным КПД.

Правило № 5. Решить, какие совещания, для чего и как часто будут проводиться

Частота проведения собраний зависит от типа собраний, их целей и сферы деятельности компании. Например, ведущие проект разработчики ПО проводят scrum-meeting 1 каждый день, но для работников коммерческого отдела можно рекомендовать вторник и четверг.

1 Scrum - набор организационных принципов, применяемых при разработке программного обеспечения, особенно в сжатые сроки. Сам спортивный термин scrum позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча. Scrum-meeting - ежедневное жестко структурированное 15-минутное собрание команды, пульс проекта.

В любом случае коммерческий директор может разработать для своей компании некий пакет совещаний (таблица 1). Обязательно обратите внимание на формулировку «построить алгоритм устранения проблемы» - она очень важна.

Ведь совещание проводится именно для того, чтобы составить план действий, руководствуясь которым мы устраним проблему и перестроим нашу работу так, чтобы она не появлялась впредь. Конечно, невозможно полностью абстрагироваться от вопроса «кто виноват?», но ответ на него необходим для того, чтобы затем поставить вопрос «что делать?».

Таблица 1. Форматы корпоративных собраний

Обменяться информацией, синхронизировать действия	Планерка. Каждый из участников четко отвечает на стандартные вопросы, например «Какую задачу решаю, как далеко продвинулся?», «Когда ожидается результат?», «Какие есть препятствия, какая помощь необходима?». Важно, чтобы модератор пресекал попытки участников перейти к обсуждению проблем: для этого будут назначены специальные время и место. На планерке достаточно заявить о проблеме - коротко, четко, конструктивно
Похвалить одних, отругать других, воодушевить всех	Идеологическое собрание. Ругать прилюдно не надо, а похвалить и воодушевить - пожалуйста! Такое собрание должно быть позитивным, но тем не менее по существу - будьте готовы привести конкретные убедительные факты
Решить проблему	«Проблемное» собрание. К такому совещанию нужно тщательно подготовиться. Инициатор собрания, посвященного работе с конкретной проблемой, продумывает сценарий собрания, готовит вопросы к обсуждению, исполняет роль фасилитатора, искусно направляющего обсуждение проблемы в продуктивное русло
	Учебное собрание. Этакий мини-тренинг без отрыва от производства, который должен быть управляемым - качественно подготовленным и отлично модерируемым. К этому же формату относятся так называемые кружки качества, на которых анализируется прошлый опыт и формулируются выводы по улучшению будущих процессов и результатов
Взять ситуацию под контроль (SOS)	Экстренное собрание. Это способ быстро найти выход из сложившегося опасного положения. Не давайте такому собранию плавно превратиться в «проблемное» - созванное внезапно, оно в таком случае будет обречено на поражение. Быстро и деловито примите решения по экстренным событиям: кто, что, когда и как будет делать. Обсудить проблему, которая привела к сигналу SOS, нужно позже в формате полноценного «проблемного» совещания

Правило № 6. «Проблемные» совещания требуют стереовзгляда на проблему

Это очень важное правило проведения совещаний. Для того чтобы «проблемное» собрание прошло успешно, нужно убедиться в том, что присутствующие видят проблему со всех сторон. Для развития стереовзгляда вполне годится метод де Боно «шесть шляп» (рисунок 3): каждый участник собрания как будто носит (или все по очереди надевают одну и снимают другую) шляпу определенного цвета, диктующую психологическую модель и принципы его поведения.

Очевидно, что, если большинство присутствующих на собрании носят Красную шляпу, нас ожидает бесполезная трата времени и нервов - мы не сможем ничего решить. Участник в Желтой шляпе необходим, чтобы воодушевлять присутствующих, участник в Черной шляпе помогает удержаться от необдуманных рисков, а участник в Синей шляпе не дает собравшимся забыть о цели встречи и побуждает их двигаться вперед.

Резюме собрания - это инструмент управления, эффективный лишь в умелых руках. Поэтому необходимо совершенствоваться в его применении.

Задайте себе следующие вопросы: достижению какой цели должно способствовать проведение данного совещание? Какую роль выполняет каждый из участников? Как дать им возможность лучше подготовиться к совещанию? Готов ли я сам? По какому сценарию провести совещание? Каков должен быть его результат? И не торопитесь назначать совещание, если на эти вопросы нет четких ответов.

Вспомните правило № 1 - ищите повод избежать собрания!

Особенности плана деловых совещаний

Целью осуществления совещания является изменение деятельности персонала в определенном направлении посредством коммуникации, с постановкой конкретных задач и заданными результатами.

Подготовка программы разнообразных видов совещаний зависит от их типа, поставленных задач и комплекса решаемых вопросов в его процессе.

При составлении плана совещания в первую очередь формируется повестка дня, разработка которой происходит исходя из темы и задач этого совещания. В повестке обозначаются основной докладчик и содокладчики, время проведения и место заседания. Далее определяется основной состав участников и происходит рассылка приглашений в соответствующей форме.

При подготовке делового совещания разрабатывается регламент, предусматривающий все процедуры и элементы с обозначением их сроков.

При составлении плана совещания в первую очередь необходима постановка вопросов, которые являются актуальными для большинства приглашенных (менеджеры, специалисты, служащие, рабочие). Вопросы принято ранжировать в соответствии со степенью сложности от более объемных и сложных и к более простым.

При планировании совещания в повестке дня указываются вопросы, которые будут выноситься на совещании, фамилии, инициалы и должность лиц, докладывающих тот или иной вопрос.

Состав участников и его формирование

Вторым этапом в процессе планирования совещания является определение состава (списка) участников, которые непосредственно заинтересованы в решаемых вопросах или обладают знаниями по рассматриваемым темам.

Существуют некоторые правила для подготовки и проведения совещаний, которые могут повысить его эффективность:

1. Обязательное обозначение темы и результата, к которому необходимо прийти в процессе. Докладчик должен иметь четкую позицию, заранее продуманные доводы и рекомендации по получению результата для того, что бы убедить сотрудников в правильности принимаемого решения.
2. Тщательно продуманная повестка дня, содержащая список обсуждаемых вопросов, которые должны располагаться в определенном порядке. Практика показала, что эффективней располагать вопросы не в соответствии с их важностью, а по психологическому принципу. Тема, открывающая обсуждение, должна быть более простой в решении для того, что бы после успешного ее решения мотивация персонала значительно увеличилась. Вопросы, требующие бурного обсуждения, должны быть тщательно продуманы и правильно расположены в списке. Также необходимо определение желаемого конечного результата, которым должно закончиться совещание. В процессе обсуждения самых трудных для восприятия и сложных тем рекомендуется использование наглядных материалов, поскольку понимание поставленного вопроса улучшается, когда задействован не только слух, но и зрение.
3. Факты, касающиеся повестки дня, необходимо предоставить для участников совещания заранее, поэтому все необходимые документы подготавливаются перед его проведением.
4. На этапе подготовки продумывается способ сообщения участникам о проведении совещания. Сотрудникам рассылаются приглашения, в которых прописывается тема и задачи совещания. Участникам, которые не могут присутствовать на совещании, нужно обеспечить получение информации о ходе обсуждения и протокола с итогами совещания, что повысит эффективность работы.
5. В процессе составления плана совещания продумывается место, имеющее большое значение, поскольку в процессе обсуждения ничто не должно отвлекать

Немыслимо представить работу какой-либо организации без деловых коммуникаций. Правильно выстроенная коммуникативная связь между сотрудниками позволяет слаженно и быстро решать поставленные задачи.

Существует множество видов совещаний в организациях, и каждый из них имеет свои особенности и задачи. Знание таких нюансов поможет облегчить обсуждение деловых вопросов. Данная статья расскажет о видах проведения совещаний, поможет понять, для чего они проводятся и каким образом фиксируются в делопроизводстве.

Цели деловых совещаний

Любой вид служебных совещаний позволяет увидеть комплексную картину происходящей в организации ситуации, определить ее слабые и сильные стороны. Стоит отметить, что при участии в таком формате деловых коммуникаций происходит быстрая компании или предприятия.

Задачи

Можно выделить следующие задачи всех видов совещания:

• решение текущих проблем и вопросов;
• интеграция действий подразделений в соответствии со стратегической целью фирмы;
• оценка деятельности компании и ее отдельных структурных подразделений;
• поддержание и развитие политики компании.

Для того чтобы понять, в каком формате провести такое деловое мероприятие, необходимо определиться, какая из вышеперечисленных задач будет ему соответствовать, а уже после этого можно понять, к какой классификации оно будет относиться.

Виды и классификация

Совещание, как вид делового общения, может иметь различную форму проведения, от чего зависит его тематика и перечень присутствующих должностных лиц.

Следует выделить основную классификацию совещаний:

1. Область принадлежности. Здесь можно выделить такие виды совещаний, как административные (которые предусматривают обсуждение проблемных вопросов), научные (семинары и конференции, целью которых является обсуждение актуальных научных вопросов), политические (предусматривающие собрание членов каких-либо политических партий и движений) и смешанные типы.
2. Масштаб. Здесь выделяют международные, где привлекаются специалисты из других стран или зарубежные партнеры, национальные, региональные, а также городские.
3. Регулярность. В любом формате совещания могут быть постоянно действующими или же периодическими.
4. По месту дислокации - местные или выездные.

А также все виды совещания можно поделить следующим образом:

1. Инструктивные, предусматривающие директивный формат проведения, где вышестоящий руководитель доносит информацию непосредственно своим подчиненным, которая далее расходится и передается по вертикали власти. Чаще всего в ходе такой деловой коммуникации доносятся распоряжения генерального директора, которые могут значительным образом влиять на ход работы предприятия, а также это могут быть нормы поведения или важные нововведения.
2. Оперативные (диспетчерские). Цель проведения этого вида совещания - получение информации о положении дел в организации или на предприятии. Поток сведений в этом случае направлен от нижестоящих подчиненных к руководителям подразделений или генеральному директору. В основном на оперативных совещаниях рассматриваются вопросы о выполнении дорожных карт, плановых мероприятий, стратегических и оперативных планов. Важным отличием оперативного (диспетчерского) совещания от всех остальных является то, что проводятся они регулярно и имеют неизменный список участников. А также стоит отметить, что в ходе его проведения возможно отсутствие повестки дня.
3. Проблемные. Такое совещание созывается в случае экстренной необходимости принятия решения для выполнения задач в короткие сроки или для решения возникшей глобальной для предприятия проблемы.

Помимо всего вышеперечисленного, можно отдельно выделить один самый популярный вид производственного совещания - планерку. Как правило, такое мероприятие проводится ежедневно или один раз в неделю, на котором присутствует руководитель подразделения и непосредственные исполнители, которые получают задания на день и обсуждают ход их выполнения.

Темой собрания персонала предприятия на совещание может являться любой вид вопросов, возникающих в процессе деятельности предприятия, а также ход обсуждения может быть посвящен изменениям внешней среды, в которой функционирует конкретная организация.

Организация совещания

Любой вид совещания, независимо от его формата, требует тщательной подготовки к нему, так как от этого момента зависит его эффективность. Изначально необходимо определить следующие моменты:

• цель;
• обсуждаемые вопросы;
• постановка задач персоналу (исходя из функционала и подчиненности);
• этапы выполнения задач.

На сегодняшний день большинство совещаний проводится весьма посредственным образом, из-за чего теряется их смысл, а поставленные задачи могут выполняться некачественно. Поэтому крайне важно продумывать весь ход таких деловых встреч и выстраивать рабочее обсуждение таким образом, чтобы оно не просто отнимало время, а имело обратную реакцию со стороны коллектива.

Проведение совещаний

Следует отметить, что большие фирмы и организации, стремящиеся завоевать определенную долю рынка и развить свою компанию с целью получения большой прибыли делают большую ставку на обсуждение важных вопросов именно посредством совещаний. Из практики успешных менеджеров можно сформировать следующий свод правил, на тему как необходимо подготовиться к совещанию:

Для начала определяется список участников. Следует четко понимать, кого приглашать на совещание и какую роль он будет на нем выполнять. Часто случается, что приглашенные лица могут не разбираться в вопросе, и приглашены «на всякий случай», однако в этот момент они бы могли заниматься своими должностными обязанностями и не тратить время зря.

Важно подготовить повестку дня. Если совещание имеет плановый характер, то заблаговременно разрабатывается повестка дня, в которой указываются обсуждаемые вопросы, а также определяются основные докладчики. Важно помнить, что данный документ необходимо направить ответственным за подготовку информации и тем, кто будет присутствовать для того, чтобы все участники смогли подготовить отчеты, предложения и дополнительные вопросы. В случае необходимости повестка дня может корректироваться.

На первый план совещания следует выносить главные и стратегические вопросы. Докладчиками таких вопросов обязательно должны вялятся лица (руководители подразделений, участков, цехов), несущие персональную ответственность за выполнение каких-либо стратегических мероприятий компании.

Важные моменты

Важно запомнить, что любое совещание имеет два главных этапа - это подготовка к нему и само его проведение. Первый этап включает определение актуальности проведения делового сбора, обозначаются задачи, главные и второстепенные цели, формируется перечень участников и докладчиков, подготавливаются доклады, презентации и отчет согласно тематике или ранее определенной повестке дня. Второй этап предполагает реализацию ранее намеченного хода проведения совещания, заслушивание докладов и обсуждение текущих и стратегических вопросов.

Если во время такого делового общения необходимо решить, что и кому делать из сотрудников, то можно выделить третий этап - принятия решений. Как правило, решения определяет председатель, возглавляющий совещание, исходя из своих усмотрений или же путем обсуждения или коллективного голосования.

Пример плана проведения совещания

Имея перед собой четко прописанный план, любой руководитель может качественно и эффективно провести совещание, что позволит получить обратную реакцию от персонала и поставить перед ними правильные задачи. Данный план может включать следующие аспекты:

• заслушивание докладов и подведение итогов за определенный временной промежуток (квартал, неделя, полугодие, месяц);
• освещение текущих проблем, актуальных для фирмы;
• заслушивание предложений по поводу устранения проблем (мозговой штурм);
• оценка предложенных вариантов и обсуждение их выполнения;
• аккумулирование вариантов;
• голосование за принятие того или иного варианта;
• определение границ во время решения проблем (определение ответственных, сроков, методов и способов).

Протоколирование

Большая часть видов совещаний нуждается в фиксации их на бумажном носителе (документе), который именуют протоколом. Ведение такого рода документации позволяет узаконить принятые решения. А также благодаря протоколу можно всегда отследить ход выполнения мероприятий, а в случае невыполнения поставленных задач определить, кто несет за это ответственность.

Прокол, как правило, ведет секретарь того руководителя, который является председателем совещания. Однако часто такая функция может быть исполнена и другими работниками.

Функции и задачи секретаря

Перед началом проведения деловых совещаний секретарь должен быть ознакомлен со списком приглашенных и перечнем обсуждаемых вопросов. Однако стоит отметить, что если совещание проводится на регулярной основе, то именно это должностное лицо собирает всю документацию (списки, планы, повестку дня и т. п.) и помогает руководителю подготовиться к проведению совещания.

Поначалу и при необходимости секретарь может попросить явившихся лиц заполнить регистрационный лист, где будут указаны Ф.И.О. и должность. Это понадобится при составлении протокола. Далее секретарь оглашает повестку дня, что обозначает начало совещания. Далее, когда присутствующие начинают обсуждение вопросов, секретарь фиксирует ход проведения данного мероприятия. По окончании совещания данное должностное лицо подготавливает готовую версию протокола, после чего подписывает его у председателя и направляет все причастным лицам.

Секретарю крайне важно при составлении, уделить должное внимание внешнему виду протоколу совещания. Он обязательно должен включать в себя шапку, место проведения, список присутствующих, обсуждаемые вопросы и принятые решения.

Заключение

Из вышеизложенной информации становится понятно, что проведение совещаний на предприятиях имеет крайне большое значение. Однако всегда стоит помнить, что качественная подготовка к таким мероприятиям несет в себе больше 50% залога успеха при освещении информации, постановке задач и их качественном выполнении.

1.Совещание как форма управленческого труда

Совещание представляет собой одну из форм управленческого труда руководителя и является одним из самым распространенных методов обсуждения и решения проблем, а также наилучшим способом принятия коллективного решения. Кроме того, служебное совещание- одна из форм собрания людей в нем, кроме профессиональных функций, в той или иной степени реализуется ряд социальных функций, во многом задающих особенности организационной культуры и закрепляющих формы взаимодействия между сотрудниками. Поэтому не случайно, что именно по умению грамотно организовывать и проводить служебное совещание часто оценивают профессиональную компетентность руководителя. Для начала рассмотрим профессиональные и социальные функции совещания более подробно.

Функции совещания.

Профессиональные функции совещания . Выделяются четыре основные профессиональные (служебные) функции совещания, которые могут быть реализованы как по отдельности, так и все в ходе одного совещания.

1.Справочно-информационная функция. Эту функцию можно представить вопросами «Как обстоят дела?» или «В чем суть проблемы?». Реализация этой функции осуществляется в ходе докладов о состоянии дел или описания возникшей ситуации, чтобы держать группу в курсе текущего состояния проектов, за которые она отвечает, а так же в ходе отчетов по завершенным проектам с целью дать коллективную оценку и посмотреть, какие уроки из них можно извлечь на будущее.

3. Утвердительная (законодательная) функция. Эффективная организационная деятельность предполагает введение и изменение программ и планов, систем правил, стандартных практик и процедур, в рамках и посредством которых осуществляется деятельность организации. Вопросы, связанные с принятием и утверждением этих документов, является предметом совещания. Одно из условий эффективности- обязательное выслушивание мнений предполагаемых исполнителей и тех, кого могут коснуться изменения, обсуждение обозначенных вопросов и коллективное принятие решений. В случае существенных разногласий весьма опасно прекращать дискуссию и решать вопрос в приказном порядке. При этом необходимо понимать, что не стоит ожидать от людей быстрых решений по сложным вопросам, связанным с изменением структуры организации и организационной культуры, к которой они привыкли. Поэтому лучше оставить эти пункты открытыми для дальнейшего обсуждения и консультаций. На каком бы уровне ни происходило это изменение, его должны придерживать лидеры всех групп, которых это касается.

4. Функция распределения ответственности. Принятие перспективных решений предполагает фиксирование ответственности. Иными словами, после решения вопроса «Что и как мы будем делать?» возникает резонный вопрос «Кто конкретно и что будет делать и кто за это отвечает?». Необходимо распределить обязанности и ответственность по выполнению каждого компонента задачи. Если во второй функции вкладом участников были их знания и идеи, то здесь- их ответственность за реализацию плана. Одним из условий эффективности является увлеченность и способность исполнителей в решении поставленных задач. Разумеется, описанные выше функции руководитель может выполнить самостоятельно и без общего совещания: выслушать отчеты; предложить свой вариант решения; индивидуально проинструктировать исполнителей и зафиксировать их ответственность, однако по ряду соображений совещание более желательно. Во-первых, оно позволяет индивидам совместно найти наилучший способ достижения цели. Во-вторых, каждый член группы имеет возможность понять, как поставленная перед ним задача соотносится с задачами других и с достижением общей цели. И даже если на совещании обсуждается реализация решения, принятого на более высоком уровне, важно заручиться поддержкой группы и исполнителей. То обстоятельство, что группа имеет возможность обсудить возможные варианты решения поставленных задач и самостоятельно разработать подробный план действий, может оказаться решающим фактором, обеспечивающим эффективность их деятельности. Кроме непосредственных служебных функций совещание выполняет и важные социальные функции. Человек социален по природе, и у него есть потребность в приобщении к референтному социуму через посещение формальных и неформальных собраний. И если в организационном коллективе не проводятся собраний в различных его видах, то и слабеет привязанность человека к этому коллективу, ослабевает организационная культура, что в конечном итоге неблагоприятно сказывается на эффективности совместной деятельности. Совещание является частным случаем собрания, поэтому полезно рассмотреть и общие социальные функции различных собраний.

Социальные функции совещания (собрания). Выделяют шесть основных социальных функций совещания как собрания людей:

1. Интеграционная. Собрание- это самое простое и основное средство формирования принадлежности к группе, объединению, команде. Присутствующие принадлежат к ней, отсутствующие- нет. Каждый может оглянуться вокруг, увидеть всех членов группы и ощутит ее как единое целое и себя как ее часть.

2. Формирующая. Собрание- это место, где формируется общее групповое поле. На собрании группа формирует, проверяет, изменяет, обновляет групповые нормы, правила, ценности и все то, что она осознает как групповое. Каждая группа создает свой собственный фонд из общих знаний, опыта, взглядов, представлений из фольклора. Но этот фонд состоит лишь из того, что индивиды пережили или обсудили как группа,- то есть из того, что известно всем. Такой общий фонд не только помогает членам группы более осмысленно выполнять свою работу, но и существенно повышает скорость и эффективность всех видов коммуникации между ними. Общаясь со «своими», можно не расшифровать часть информации, которую пришлось бы растолковывать чужаку. Но этот фонд постоянно нуждается в постоянном обновлении и пополнении. Таким образом, обмен на собрании значимой информацией и идеями, которые члены приобрели независимо друг от друга или в небольших группах с момента последней встречи, является важным фактором укрепления группы.

3.Целеполагающая. Собрание помогает каждому индивиду понять коллективную цель, а также, каким образом он сам, его работа и работа других людей могут способствовать успеху группы.

4.Утвердительная. Собрание обязывает всех присутствующих выполнять принятые на нем решения и стремиться к поставленным на нем целям. Раз уж собрание решило, то даже если кто-либо изначально выступал против, то его принадлежность к группе влечет за собой и обязанность согласиться с принятым решение. Альтернатива- покинуть группу. Как правило, неприятие решения внутри организации состоит из одной части реального несогласия и девяти частей недовольства тем, что с человеком не посоветовались, прежде чем его принять. Для большинства людей в отношении спорных вопросов достаточно занть, что их точка зрения была выслушана и учтена. Они могут сожалеть, что группа не последовала их совету, но мирятся с результатом.

5.Закрепления лидерства. В организации совещание- одно из немногих мест, где команда или группа на самом деле существует и работает как группа, а менеджер, начальник или директор действительно воспринимается как лидер команды, а не как должностное лицо, перед которыми отчитываются нижестоящие. Собрание является одной из немногих ситуаций, когда лидер действительно воспринимается как руководитель команды, а не просто как работник, выполняющий должностные обязанности.

6. Борьба статусов. Собрание- это арена, где происходит борьба статусов. Не стоит думать, будто люди не озабочены или не должны быть озабочены своим положение относительно других членов группы. Это одна из составляющих человеческой природы, и с ней необходимо мириться. Поскольку совещание часто бывает единственным местом, где люди имеют возможность выяснить свое относительное положение в группе, функция «арена» неизбежна. Служебное совещание- одна из форм собрания людей, и в нем обязательно реализуются представленные выше социальные функции, хотя и в различной мере.

1.1 Роль совещаний в управленческом процессе

Рабочее совещание является одним из основных инструментов, с помощью которых в организации происходит выработка управленческих решений и осуществляет контроль за их исполнением.

Рабочее совещание:

фиксирует наличие проблемной ситуации;

рассматривает кратко- средне- и долгосрочные прогнозы развития ситуации в целом и в наиболее важных для Организации аспектах (проекциях);

определяет уровень угроз для Организации и возможные альтернативные варианты решения проблем;

определяет наличие ресурсов, необходимых для решения проблемы, и возможные варианты их использования;

документально фиксирует все необходимые аспекты реализации выработанного им (или полученного от руководства Корпорации) решения;

документально фиксирует персональную ответственность за реализацию отдельных элементов (этапов) принятого решения, а также создает механизм контроля за его выполнением

Основные методы принятия решений в группе:

Отсутствие ответной реакции – решение принимается не на основании критической оценки возможных вариантов, а в тот момент, когда находится альтернатива, на которую не следует отрицательной реакции никого из присутствующих

Правило старшинства – решение за всю группу принимает старший из присутствующих по положению; эффективность зависит от того, получил ли он достаточно полную информацию и удалось ли ему мотивировать остальных участников

Правило меньшинства - в группе есть не составляющие большинства лидеры (формальные и неформальные), способные, используя принятые в Организации процедуры, обеспечить принятие того решения, в котором они заинтересованы

Правило большинства – для оценки альтернативприменяются процедуры голосования; принятым считается решение, за которое проголосовало определенное принятыми в Организации процедурами большинство (50%+1, 67% и т.п.); мнение меньшинства не принимается в расчет

Правило консенсуса – аналогично «Правилу большинства», однако предполагает достижение такой ситуации, когда все представители «проигравшего» меньшинства готовы поддержать принимаемое решение

Приемы, используемые руководителем для усиления групповой сплоченности:

Применять методы поощрения членов своей команды, предполагающие максимальное вознаграждение за коллективно достигнутые результаты

Использовать методы принятия решений, основанные на максимально возможном информировании членов своей команды, открытости обсуждения, коллегиальности (от Правила консенсуса к Правилу единогласия)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению конкуренции своей команды с другими группами (командами)

Предпринять (конфиденциально) меры по усилению коммуникационной и информационной изоляции членов своей команды от других команд

Если имеется возможность - сократить численность своей команды за счет отторжения «инакомыслящих» (повышение уровня «гомогенности»)

Приемы, используемые руководителем для ослабления групповой сплоченности:

Расширить применение методов поощрения, предполагающих максимальное вознаграждение за результаты, достигаемые лично, по индивидуальным показателям работы

Расширить применение методов принятия решений, основанных на минимально возможном информировании, применении формальных процедур (Правило большинства)

Предпринять (конфиденциально) меры, направленные на создание разногласий внутри группы и ослабление межгрупповой конкуренции

Предпринять (конфиденциально) меры по повышению уровня открытости группы и усилению внутригрупповой конкуренции

Если имеется возможность - увеличить численность группы за счет привлечения «инакомыслящих» (повышение уровня «гетерогенности»)

РАЗРАБОТКА И ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ СОВЕЩАНИЙ В КОМПАНИЯХ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА
Сергеева Е., Суханова И.М., Скриптунова Е.А.
«Секретарь-референт» январь 2008

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что в зависимости от уровня управления совещания занимают до 80 % времени. Однако, консультируя организации, мы часто сталкиваемся с тем, что совещание практически не используется современными российскими руководителями как действенный инструмент управления. Тем не менее, грамотное проведение совещания превращает его в один из самых мощных рычагов управления. Посредством совещания можно решить следующие задачи:

• выявить мнение персонала о планируемых и произошедших событиях;
• обменяться информацией, необходимой в работе;
• обсудить и проанализировать трудные ситуации и проблемы;
• обменяться опытом, интересными наработками;
• принять решения по комплексным вопросам;
• скоординировать действия; распределить задачи с учетом мнения исполнителей;
• провести мониторинг ситуации, проконтролировать выполнение поручений;
• развить деловые качества участников (например, отработать навык презентации или ведения дискуссии);
• повысить уровень мотивации (за счет включения персонала в процесс принятия решений; за счет возможности объяснить те или иные решения);
• повысить сплоченность коллектива.

В данной статье мы рассмотрим практические инструменты построения и внедрения эффективной системы совещаний: типы совещаний, их цели и содержание, процедуры подготовки, проведения и анализа. Разберем часто встречающиеся ошибки, ведь тот, кто предупрежден - вооружен. Также остановимся на проблемах, характерных для компаний среднего бизнеса и возможностях совещаний для их разрешения. В заключение приведем несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта.

Итак, говоря о разработке и внедрении системы совещаний, давайте поймем, что же это такое? Система представляет собой совокупность элементов, выстроенных по определенной структуре, ради решения основной цели. В данном случае элементами являются совещания, взаимосвязанные между собой и направленные на решение тех или иных задач организации. Все совещания можно условно разделить на четыре вида:

• Оперативные
• Отчетные (итоговые)
• По развитию
• Проблемные

Рассмотрим подробно каждый из видов совещаний: цели, периодичность проведения, процедуры оповещения, подготовки и проведения совещания, действия, которые следует предпринять после совещания, а также распространенные ошибки и их последствия для организаций.

Оперативные совещания

Цели проведения и содержание оперативных совещаний:

1. Информирование персонала о новостях, событиях, происходящих в компании.
2. Обсуждение и принятие решений по вопросам текущей деятельности с учетом мнения участников.
3. Обмен мнениями и постановка задач, поручения по текущей деятельности, координация работ.
4. Проверка (контроль) поручений с предыдущих совещаний.
5. Решение вопросов участников по текущей деятельности.
6. Прочие вопросы (например, можно запланировать заслушать отчет о проведении какого-либо мероприятия, например, участия в выставке).

Как часто и сколько по времени нужно проводить оперативные совещания?

Периодичность, как правило – раз в неделю при длительности 1 – 1,5 часа, и ежедневно при продолжительности 10-15 минут.

Так называемые пятиминутки эффективны на среднем уровне управления, например, как форма совещания в отделе, где все сотрудники выполняют однотипную работу.

Как проводить оповещение. Дополнительное оповещение не требуется, так как регламент (день недели, время, продолжительность) стандартный. В случае невозможности присутствовать на совещании по уважительной причине, участник информирует председателя или секретаря. Важно не отменять и не переносить совещания, это повышает дисциплину и значимость данных мероприятий. Сотрудники должны знать, что совещание не отменяется ни при каких обстоятельствах.

Как подготовиться к совещанию. Готовясь к совещанию, руководитель составляет план, где фиксирует основные вопросы, которые необходимо обсудить.

Руководителю полезно иметь отдельную тетрадь совещаний, куда в процессе работы в течение всей недели заносить вопросы, которые нужно поднять на совещании, тогда подготовка еще более упрощается.

За полчаса-час до совещания руководителю необходимо просмотреть протоколы предыдущих совещаний, свои записи за неделю, это позволит скорректировать план совещания.

Секретарь должен подготовить помещение, обеспечить совещание стандартными бланками протоколов, если таковые используются.

Участники готовятся к совещанию, заполняя необходимые формы и отчеты. За день-два до совещания им необходимо проверить, все ли поручения выполнены, сдать планы и отчеты в письменном виде.

Проведение оперативного совещания.

Повестка дня оперативного совещания стандартна. Обсуждаются одни и те же вопросы и в одинаковой последовательности. Это поддерживает порядок и ускоряет процесс. Нестандартные вопросы лучше относить на конец совещания. Повестку дня лучше строить таким образом, чтобы наиболее простые вопросы обсуждались в первой трети совещания, на середину совещания лучше планировать сложные вопросы, а на конец совещания оставлять самые интересные и приятные вопросы. Это связано с закономерностями в работе групп, когда пик работоспособности приходится на середину работы.

Наибольшая активность принадлежит ведущему, он руководит процессом и следит за его продуктивностью. Важно, чтобы все участники были включены в обсуждение и внимательно слушали. Ведущий может контролировать данный процесс с помощью вопросов.

После совещания секретарь должен обработать протокол совещания и разослать его всем участникам.

Типичные ошибки

- Оперативные совещания не проводятся совсем.

Основной аргумент, который приходится слышать – зачем, если какие-то вопросы возникают, мы их быстро решаем в индивидуальном порядке с исполнителем. При таком подходе (все вопросы решать по мере возникновения) до 20% рабочего времени тратится на обсуждения, причем руководителей и более опытных сотрудников часто отвлекают разные сотрудники по одним и тем же вопросам.

В организациях, где оперативные совещания не проводятся, как правило, много проблем, связанных с корпоративной культурой. Например, существует несколько групп, каждая со своей субкультурой, сотрудники разобщены, нередки конфликты, распространены слухи, взаимодействие между подразделениями не выстроено, информация теряется.

Другая распространенная проблема организаций, не практикующих оперативные совещания – низкая управляемость и невысокий авторитет руководителя. Персонал редко видит и слышит своего руководителя, не понимает, чем он занимается, не знает текущих приоритетов. В итоге, отношения руководитель – подчиненный становятся все более дистантными, складывается ощущение отчужденности, когда каждый в одиночку бьется над своими проблемами. Задания руководства не выполняются, и бывает руководитель, из-за опасений, что его задание проигнорируют, дает все меньше поручений.

- Не соблюдается жесткий регламент проведения совещаний.

Например, совещания проводятся не каждую неделю, а от случая к случаю, в разные дни недели, в разное время. Это приводит, прежде всего, к снижению дисциплины. При таком подходе очень просто вообще избегать совещаний, мотивируя это тем, что на это время уже назначена важная встреча, переговоры или еще что-либо. Жесткий график не дает возможности уклониться от совещания. Проведение совещаний регулярно в один и тот же день недели дисциплинирует сотрудников, заставляет работать, равномерно распределяя нагрузку, ведь каждую неделю необходимо отчитаться по данным поручениям, соответственно нет возможности отложить неприятную, неинтересную или трудную работу на потом.

- Совещания слишком затянуты.

Такое происходит по нескольким причинам:

• Совещание плохо подготовлено, не составлен план, вопросы обсуждаются по мере возникновения, запись не ведется, некоторые темы обсуждаются не однократно.
• Руководитель не чувствует, когда необходимо прекратить дискуссию или перевести ее в конструктивное русло. Такое бывает, если руководитель не готов к принятию решения, либо обладает излишне либеральным стилем управления, либо не владеет навыками ведения групповых дискуссий.
• На совещание выносятся мелкие вопросы, которые проще и быстрее решаются в индивидуальном порядке.
• Совещание не носит достаточно делового характера, участники просто общаются на околопроизводственные темы.

Устранение всех перечисленных причин относится к непосредственной компетенции руководителя – ведущего совещание.

Кроме того, важно приглашать на совещание оптимальное количество участников. Считается оптимальным участие в совещании 6-10 человек. При меньшей группе совещание иногда не носит достаточно делового характера и часто участникам не хватает информации для принятия решения, при большей группе сложнее управлять процессом обсуждения, возникают параллельные обсуждения, часть участников отвлекается.

- Принятые решения не контролируются

Часто бывает, что совещание прошло, решения приняты, все испытывают чувство удовлетворения и расходятся по своим рабочим местам заниматься текущими делами. Про принятые решения как-то все забывают.

Наиболее простой способ добиться повышения управляемости (то есть повышения процента выполнения принятых решений) – это ввести форму контроля поручений, и заложить процедуру отчета по поручениям в регламент совещания. Если на одном совещании дается задание, исполнитель должен знать, что в назначенный срок исполнение будет проверено и ему будет необходимо при всех отчитаться.

Также причиной невыполнения поручения бывает отсутствие срока выполнения и, что тоже случается, исполнителя. Обычно такие поручения звучат следующим образом «Надо сделать справку по динамике продаж». Кому надо? Когда? В итоге каждый вправе думать, что задание дано не ему.

- Начало совещания не в назначенное время

Если руководитель ждет, пока соберутся все, и лишь после этого начинает совещание, это очень быстро расхолаживает весь коллектив. Опозданий становится все больше и иногда доходит до того, что приходится обзванивать сотрудников и персонально всех приглашать. Проблема решается достаточно просто. Один раз нужно поставить персонал в известность, что теперь ждать никого не будут, и опоздание будет расцениваться как нарушение дисциплины. После этого необходимо жестко придерживаться заявленного принципа. Причем, важно, чтобы исключений не было ни для кого, даже если это ведущий сотрудник или он должен выступать первым. После того, как сотрудники поймут, что намерения руководителя тверды, опоздания постепенно прекратятся.

Отчетные (итоговые) совещания.

Цели проведения и содержание отчетного совещания:

1. Подведение итогов (включая финансовые результаты деятельности) работы фирмы за определенный период (месяц, квартал, год).
2. Заслушивание отчетов руководителей о выполненной работе.
3. Постановка задач на новый период.
4. Утверждение планов работы.

Длительность и периодичность: Подобные совещания рекомендуется проводить в начале каждого отчетного периода (раз в месяц или в квартал) общей продолжительностью - 1,5 – 2,5 часа. Целесообразно проводить два итоговых совещания – одно по отчетам, другое по планам.

Оповещение:

Секретарь за неделю оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания, собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и, в случае необходимости, рассылает их другим участникам. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 1 день до совещания.

Как готовиться к итоговому совещанию. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план и повестку дня. Необходимо заранее (на оперативных совещаниях) проследить процесс подготовки к итоговым совещаниям, заранее получить и проанализировать финансовые показатели. Отдельно важно подготовиться к постановке новых целей на следующий период.

Руководители подразделений должны подготовить к совещанию отчеты и проекты планов.

После совещания важно внести корректировки в отчеты и планы, согласовать и утвердить планы, разослать утвержденные документы всем участникам.

Распространенные ошибки

- Планы и отчеты в организации отсутствуют в принципе.

Многие руководители считают, что планы и отчеты - это рудименты прошлого, не умеют пользоваться этим инструментом не только для постановки задач и оценки полученных результатов, но и для мотивации персонала.

- Руководители отчитываются о проделанной работе, но планы на совещаниях не обсуждаются.

В данном случае мы имеем дело с типичным примером реактивного управления. После того, как что-то произошло, следует реакция. Понятно, что в данном случае сложно говорить об управлении как таковом. Сотрудники сами решают, что им делать, а руководитель только оценивает, что получилось. Естественно он не всегда бывает доволен полученным результатом.

- Отчеты и планы составляются в свободной форме, их трудно сравнивать и сводить в единый документ.

Оценка отчетов затруднена, так как используются разные показатели. Это позволяет сотрудникам использовать те показатели, которые им более выгодны, и хорошо отчитываться. Руководитель часто бывает введен в заблуждение и не может адекватно оценить проделанную работу.

Совещания по развитию

Цели проведения и содержание совещаний по развитию:

1. Выявить и обсудить назревшие проблемы.
2. Выработать возможные пути решения проблем.
3. Обсудить пути возможного развития организации (цели, стратегию).
4. Обсудить другие вопросы стратегического управления.

Длительность таких совещаний зависит от обсуждаемого вопроса и занимает, как правило, от 1 до 3 часов. Периодичность - по мере необходимости, но не реже, чем 2 раза в год.

Оповещение:

За неделю секретарь оповещает участников о дате, времени, продолжительности и повестке дня совещания. Секретарь собирает с участников документы, которые необходимо представить на совещании и рассылает их другим участникам в случае необходимости. Документы для изучения должны попасть к участникам не позднее, чем за 2-3 дня до совещания.

Подготовка к совещанию по развитию должна быть достаточно серьезной. Главное - определить какой результат необходимо получить от обсуждения, четко прописать цели совещания. Далее подобрать адекватные методы решения поставленных задач. Можно пригласить специалиста по ведению групповой работы для организации проведения совещания. Специально для таких совещаний готовят аналитические обзоры, таблицы, графики как по внутренним показателям, так и по развитию рынка.

Действия после совещания:

Все, что наработано в процессе совещания, необходимо зафиксировать и обобщить после совещания для использования при принятии решений. После этого разослать утвержденные документов всем участникам.

Типичные ошибки

Наиболее часто совещания по развитию плохо подготовлены, участники не владеют необходимой информацией и управленческими знаниями, не понимают сути стратегического управления. Если несколько подобных совещаний не приводят к конкретным результатам, руководители склонны от них отказываться и принимать стратегические решения единолично или с 1-2 единомышленниками.

Проблемные совещания

Цели проведения и содержание проблемных совещаний:

1. Принять решение по локальному вопросу.
2. Обсудить ситуацию.
3. Провести мозговой штурм, собрать предложения по какому-либо вопросу.

Длительность и периодичность. Проблемные совещания занимают от 30 минут до одного часа и проводятся по мере необходимости.

Оповещение:

Секретарь оповещает участников о дате, времени и обсуждаемом вопросе за 1-2 дня до совещания. Секретарь готовит необходимые документы по поручению руководителя.

Подготовка. Готовясь к совещанию, ведущий составляет план совещания и выбирает форму (дискуссия, мозговой штурм, групповое интервью, заполнение анкет, презентация).

Участники совещания готовят свои идеи и предложения по теме совещания.

Действия после совещания:

Типичные ошибки

Проблемные совещания используются достаточно редко, хотя они имеют хороший потенциал не только как инструмент решения конкретной задачи, но для повышения групповой сплоченности и формирования единого понятийного поля.

Теперь давайте обратимся к проблемам, с которыми сталкиваются большинство компаний среднего бизнеса. Рассмотрим их в свете того, что мы уже знаем о совещаниях и решим, какие совещания нам могут помочь в работе над той или иной проблемой. Итак, основные проблемы можно обозначить как «семейственность», кризис роста и стагнация.

«Семейственность» свойственна компаниям на этапе их зарождения и проявляется в тесных взаимоотношениях членов коллектива. Практически все решения принимаются за рамками трудовых отношений. «Совещания» возникают стихийно и носят характер дружеского общения и обсуждения возникших вопросов за чашкой чая, а в случае решения оперативных вопросов сводятся к «встречам» в коридоре. Следствием этого является потеря контроля над процессами и низкий уровень ответственности («Мы же это уже обсуждали»… « Я с ним договорился, а он …»… и пр.). Из каких компонентов может складываться система совещаний на этом этапе? В силу вышесказанного обязательно установить регулярные оперативные совещания с фиксацией сроков, ответственных за те или иные поручения. При наличии сплоченной команды, полезными будут проблемные совещания для решения сложных задач, стоящих перед зарождающимся бизнесом. Ну и конечно, нельзя обойти вниманием совещания по развитию, которые на данном этапе могут проводится чаще, чем обычно, например, раз в квартал.

Развиваясь стремительно, компании теряют сложившиеся связи, не успевая адаптироваться к новым условиям, и сталкиваются с кризисом роста . Кризис роста проявляется, когда соотношение «старичков» и новых сотрудников становится примерно равным. Следствием этого является размывание корпоративной культуры и разлад во взаимодействии подразделений. Совещания носят лишь оперативный характер, отсутствуют разъяснительные и информационные функции. На данном этапе, важно проводить проблемные совещания. Структурированное обсуждение, обмен опытом поможет новым сотрудникам быстрее войти в курс дела, усвоить определенные правила и нормы, принятые в компании, а также (и это не менее значимо) проявить себя.

Дальнейшее развитие может привести к стагнации, состоянию застоя, которое часто испытывает фирма на этапе "бюрократизации". В таких компаниях совещания проводятся систематически, но не дают желательного результата. Почему? За четкими и регламентированными действиями в компании перестают видеть перспективы развития. Предложения по совершенствованию деятельности, творческий подход к решению производственных задач зачастую «гасится», так как нарушает обыденный, привычный порядок. Совещания в такой ситуации могут выступать инструментом борьбы со стагнацией и застоем. На них стоит приглашать различных специалистов (по информационным технологиям, по бизнес-процессам, оптимизации производства), которые смогут взглянуть на ситуацию под новым углом зрения; использовать новые подходы (например, организовать постоянные выездные совещания по вопросам стратегии или группы решения проблем), приглашать тренеров – модераторов. На первый план должен выйти поиск решений, способных сдвинуть компанию с мертвой точки, дать ей новое дыхание, возможность перейти на качественно новый уровень.

Выстраивая систему совещаний, первое, что необходимо – это определить цели системы и уже на основании этих целей определить, сколько и каких совещаний необходимо проводить в компании и как они будут между собой связаны.

Цель системы совещаний определяется каждой организацией в зависимости от целей и задач, стоящих перед компанией. Несмотря на то, что цели совещаний довольно стандартны, у каждой компании свои приоритеты на текущий момент, и соответственно различаются цели совещаний. Например, на этапе зарождения компании основные цели системы совещаний состоят в выработке стратегии развития и формировании команды, сплочении. В то время как в период внедрения изменений основной акцент будет делаться на распространение информации внутри компании и разъяснительную работу.

Кроме того, при построении системы совещаний необходимо учитывать особенности каждого уровня управления. В основе совещаний на высшем уровне («Совет Директоров») лежит разработка и корректировка стратегических решений и контроль над их реализацией. В то время как цели совещаний с менеджерами подразделений в первую очередь заключаются в транслировании этих решений, утверждении операционных задач. На уровне отдела совещания носят установочный характер, большинство вопросов решаются сразу. Здесь важно собирать сведения «с полей», оглашать результаты работы, просчитывать конкретные действия.

Элементы системы совещаний (собственно совещания) различаются по составу участников, решаемым задачам, периодичности, фиксации результатов и т.д. Необходимый вид определяется исходя из целей системы и конкретных задач для данной группы совещаний. Например, ежедневные планерки в отделах предполагают присутствие всех сотрудников отдела, контроль по стандартной форме основных показателей и направлены на решение оперативных задач. А, например, для финансового отдела большое значение имеет информативная функция, т.е. освещение новых законодательных актов, обсуждение и обмен информацией по возникающим вопросам. Такие совещания требуют предварительной подготовки документов и фактов.

Далее необходимо определить, какие совещания взаимосвязаны между собой, как они влияют друг на друга. Например, еженедельные совещания в отделах должны проходить позже (по времени) оперативных совещаний у первого лица, чтобы руководители отделов имели возможность быстро распространять полученную информацию.

Если в компании уже сложилась определенная система совещаний, то для повышения ее эффективности необходимо периодически (например, один раз в два года) проводить ее аудит, выявлять и устранять «узкие» места. Какие-то совещания могут потерять свою актуальность и от них имеет смысл отказаться, у других возможно потребуется изменить формат или периодичность проведения. Также важно проверять состав участников совещаний, так как в любой компании со временем происходят структурные изменения.

Проведение первых совещаний по новой схеме следует отслеживать и анализировать по следующим критериям:

• Базовые правила (соблюдаются ли всеми участниками группы)
• Протокол (кем и как ведется)
• Участие (все ли участники интегрированы в процесс обсуждения)
• Временной параметр (соблюдаются ли участниками общие временные рамки и регламент, как решаются вопросы, требующие дополнительного рассмотрения).
• Конфликтные ситуации и соблюдение деловой этики (насколько проявляются в процессе обсуждения, как решаются.)

После анализа первых совещаний может возникнуть необходимость корректировки и внесения дополнений. Это часто связано со спецификой работы участников совещания. Например, сотрудники отдела продаж, люди, умеющие хорошо и много говорить. Иногда, за красивыми словами практически невозможно разглядеть реальные действия. Поэтому важно максимально приблизить их к фактам и статистике. А сотрудники производства наоборот, часто уходят в конкретные задачи, их бывает необходимо переключать на обсуждение перспектив развития, стратегических задач. Для анализа совещаний мы предлагаем вам определенную форму (Приложение).

Документально зафиксированные итоги совещания служат источником анализа работы системы совещаний и компании в целом. Можно проследить эффективность по следующим пунктам:

• Принятые решения (конкретность изложения, однозначность формулировок, отсутствие решений, дублирующих уже утвержденные организационные нормы)
• Сроки исполнения и их соблюдение
• Исполнительская дисциплина

В заключении, хотелось бы обратить внимание на некоторые интересные методы проведения совещаний.

Например, в США практикуется метод повышения эффективности совещаний, который заключается в том, что на совещание приходит серьезный человек в деловом костюме с портфелем. Он занимает одно из свободных мест и… больше ничего не делает и не говорит. Никто не представляет его и не объясняет ситуацию. В течение некоторого времени молчат и окружающие, ожидая услышать стандартные речи о перспективах. В результате, через определенный период, сотрудники сами проявляют инициативу и начинают обсуждать свои насущные вопросы, но присутствие такого важного и загадочного человека мобилизует их и задает строгий, официальный тон. В наших условиях можно как-то обозначить присутствующего, например, внешний консультант и призвать собравшихся к обсуждению намеченных вопросов. Эффект, как правило, бывает точно такой же.

Японский метод принятия решений «Рингесе» заключается в том, что документ не принимается до тех пор, пока свое мнение не выскажут все подразделения и сотрудники, которые хоть как-то с ним связаны. Это позволяет учесть все возможные факторы, после чего, он принимается, как конституция и уже не корректируется. Это вписывается в культурные традиции страны, в том числе, и в управленческую культуру. В условиях развития бизнеса в нашей стране этот метод частично реализуется в рамках мероприятий по организационному развитию. Например, при решении задачи по оптимизации бизнес-процессов могут быть собраны сотрудники всех подразделений участвующих в рамках одного бизнес-процесса. Если это продажи, то состав участников может быть следующим: Генеральный директор, коммерческий директор, отдел продаж, бухгалтерия, работники склада. Весь процесс продаж обсуждается и согласовывается до мельчайших деталей. Кто, какое подразделение, и насколько несет ответственность за тот или иной элемент бизнес-процесса. Кто, когда, кому, и в какой форме дает указания, распоряжения. Какие документы, и в каком виде должны быть оформлены. В процессе подобной работы разрешаются основные противоречия между подразделениями, и принимается окончательное решение, как строится тот или иной процесс. Естественно, что с течением времени, при изменении внутренней структуры компании могут вноситься изменения и в технологию деятельности, но до этих пор согласованный бизнес-процесс остается неизменным и соблюдаемым всеми участниками.

Совещания – медитации: погружение в определенное эмоциональное состояние, в котором участники представляют себе, например, картины будущего компании или обратный процесс, когда участники из сбывшегося прекрасного будущего смотрят на настоящее - это еще один нестандартный подход. Такие совместные мероприятия объединят команду, у сотрудников появляются общие переживания. Особенность данного метода состоит в возможности увидеть организацию с новой точки зрения, выйти за рамки стандартного восприятия. Данный метод подходит для проблемных совещаний и совещаний по развитию. Практикуется консультантами на семинарах по организационному развитию при разработке видения будущего и миссии компании.

Еще один подход к проведению совещаний состоит в очень жесткой регламентации и введении правил, которые нельзя нарушать ни при каких условиях. Например, каждому участнику дается ровно три минуты, за которые он должен доложить о результатах работы своего подразделения за неделю. При этом его никак не ограничивают в средствах. Он может приходить с напечатанными заготовками, может рисовать на доске, может раздавать участникам таблицы. Главное уложиться в три минуты. Или вводиться правило, что на каждом совещании каждый участник обязан высказать 3 предложения по улучшению работы компании. Или доложить о 3-х своих успехах за прошлую неделю. Иногда совещания проводят стоя, в комнате, где нет стульев. После того, как участники осваивают какой-либо из таких способов проведения совещаний, он начинает оказывать на них сильное мобилизующее действие, заряжает энергией.

Таким образом, мы рассмотрели практические инструменты построения эффективной системы совещаний с учетом специфики среднего бизнеса, привели несколько интересных примеров проведения совещаний из зарубежного опыта. Уверены, что теперь, если вы подойдете к построению системы совещаний с имеющимися знаниями и творчески, то сможете создавать свои собственные методы для повышения эффективности, как самой системы совещаний, так и в целом бизнеса вашей компании.

Приложение

Форма контроля поручений

по итогам оперативного совещания «___» ___________200_ г.

	Мероприятие	Срок	Ответственный	Прим.
Общие вопросы
Отчеты по текущей работе каждого направления, анализ
1.
2.
Организационное развитие (нововведения, предложения и т.д.)

Разделы в листе контроля могут быть выбраны, в зависимости от необходимости контролировать те или иные вопросы и в зависимости от специфики организации.

Если задание не выполнено, то делается пометка о переносе срока или о санкциях. При подведении итогов периода бывает полезным проанализировать, кто чаще всего не соблюдал сроки или не справлялся с поставленной задачей. Иногда по таким данным можно судить о профессиональной непригодности - зафиксированы как задания, так и качество и сроки их исполнения. Также анализ данных форм позволяет делать выводы о загрузке сотрудников, возможно, кто-то не справляется с заданиями в силу того, что перегружен и физически не успевает, в то время как кто-то другой загружен лишь наполовину.

Приложение

Оценка эффективности совещания

Параметр		Отметка		Отметка
Подготовка совещания
Цели совещания определены, ожидаемый результат конкретен
Составлена повестка дня
Все участники информированы о совещании и о повестке дня	Да, вовремя		Да, но не вовремя, не осталось времени на подготовку Да, но не точно
Участие всех приглашенных необходимо			Нет, есть балласт Да, но приглашены не все, кто нужен
Форма совещания (информационное, совещательное, для принятия решений), соответствовала ли форма совещания поставленной цели
Дата и время выбраны правильно
Помещение удобно для проведения совещания
Проведение совещания
Время начала			С опозданием
Были ли опоздания
Какова была реакция на них	Никто не обратил внимания		Участники отвлекались
Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Начало совещания	Начали с приветствия и определения цели и повестки		Начали сразу с решения вопросов
Поставлена ли цель, четкая формулировка того, что нужно решить	Да, четко сформулирована цель совещания		Нет, цель не определена
Оговорено ли время, в которое нужно уложиться	Да, время работы четко определено		Нет, заседают до тех пор, пока не решат все вопросы
Уложились ли в это время или никто не знал, когда совещание закончиться	Да, затратили столько времени, сколько запланировали		Нет, потратили больше времени, чем планировали
Был ли четкий план проведения совещания
Оглашался ли он
Были ли параллельные обсуждения, перебивания
Все ли точки зрения были услышаны			Нет, на интересные идеи не обратили внимание
Было ли в итого краткое резюме, кто подводил итоги	Да, итоги подвел председатель		Нет, итоги никто не подводил
Фиксировали ли содержание совещания
Уточняли ли формулировки, которые необходимо зафиксировать			Нет, секретарь формулировал по своему усмотрению
Было ли принято окончательное решение, все ли это поняли	Да, председатель уточнил верное понимание		Нет, не уточняли, все ли верно поняли или нет

Параметр	Положительное состояние параметра	Отметка	Отрицательное состояние параметра	Отметка
Поощрялась ли активность	Да, все предложения воспринимались положительно		Нет, предложения не дослушивались, критиковались с ходу
Было ли обсуждение сосредоточено вокруг поставленного вопроса, много ли было отклонений	Отклонений не было		Постоянно отклонялись от поставленных вопросов
Все ли внимательно слушали, не отвлекались ли			Нет, часто отвлекались
Атмосфера, настрой, обстановка	Деловая, энергичная, нацеленная на результат		Не рабочая
Заинтересованность участников	Заинтересованы в решении постав ленных задач		Не заинтересованы происходящим, заняты своими дела ми
Работа после совещания
Был ли обработан протокол, наработанные результаты обсуждений
Были ли разосланы необходимые документы			Да, но не всем участникам Да, но не вовремя
Был ли проведен анализ совещания ведущим, сделаны ли выводы