В этой главе будут рассмотрены различные существующие методы борьбы с абсентеизмом, текучесть кадров, искать пути повышения преданности организации. Так как все эти понятия тесно взаимосвязаны, то приведение в норму каждого из факторов позволит повысить производительность труда работников и как следствие повысить эффективность деятельности предприятия в целом.

Последствия абсентеизма для организации могут быть самыми разнообразными: начиная от финансовых и кадровых потерь и заканчивая общим повышением напряженности в коллективе (когда коллеги вынуждены брать на себя работу отсутствующего). В любом случае, существует допустимый уровень абсентеизма - проблема возникает тогда, когда частные случаи превращаются в закономерность. Итак, абсентеизм - это серьезная проблема для бизнеса, и организация может и должна с этим бороться.

Некоторые из методов борьбы с абсентеизмом:

• 1. Метод «кнута». Он заключается в так называемых штрафных санкциях, урезании выплат по больничному листу, сокращении зарплаты на количество прогулов.
• 2. Метод «пряника» (поощрительные выплаты тем, кто редко болеет или премирование сотрудников с отсутствием прогулов, введение гибкого графика или увеличение продолжительности отпусков).
• 3. Метод предупреждения (проведение оздоровительных мероприятий для сотрудников компании, частичная компенсация затрат на абонемент в фитнес-клубах, медицинские страховки и т.д.).
• 4. Метод обратной связи (имеет смысл обсудить с работником сложившуюся ситуацию, выслушать его предложения и совместно принять решение - эффективная обратная связь способна не только повысить мотивацию сотрудника, но и определить конкретные методы решения проблемы).
• 5. Метод документального подтверждения (требование письменного, заверенного авторитетным источником, объяснения отсутствия на рабочем месте - может быть эффективно для снижения прогулов по причине «учебы» или «болезни»).
• 6. Применение информационных технологий (Система, которая помогает вести учет рабочего времени, затраченного на звонки, встречи и т.д.) У этого метода есть существенный минус - слишком жесткий контроль не способствует созданию комфортного климата в коллективе, но в определенных ситуациях он оправдан.

Описанное выше в большей степени касается борьбы с явным абсентеизмом. Главным же методом в борьбе с неявным - является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом (например, контроль пользования интернетом и телефоном). Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма. Согласно, например, двухфакторной модели Герцберга это может быть обеспечение профессионального роста работников и продвижения его по карьерной лестнице, изменение содержания самой работы, расширение зоны ответственности и т.д.

На практике имеет смысл применять комплексный подход с использованием более одного метода. Причем выбор метода должен быть оправдан, исходя из особенностей ведения бизнеса, специфики продукта, выпускаемого компанией, личностных характеристик работников и много другого. И, конечно же, нет смысла в радикальных методах (увольнении и найме новых работников), если проблема не решена в уже существующем коллективе - новые работники быстро переймут «привычки» более «опытных» коллег. Снижение же уровня "абсентеизма" вполне под силу любому руководителю, внимание которого будет обращено на следующее:

• 1) Разъяснение роли и значение выполняемой сотрудником в организации работы.
• 2) Постановка долгосрочных целей и четких краткосрочных задач.
• 3) Мотивация сотрудника на достижение запланированных показателей работы.

Далее будем рассматривать методы борьбы с текучестью кадров и пути ее снижения до оптимального уровня. Поскольку в подавляющем большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.

Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Способы расчета негативного влияния текучести на предприятие представлены в первой главе. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований. Первый этап предусматривает проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.

Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый "социальный пакет", значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант "социального пакета" не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной культуры. Несмотря на то, что это один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру предприятия следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятия.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности предприятия.

С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние:

• а) Неконкурентоспособные ставки оплаты. Руководителям необходимо провести или заказать исследование заработных плат аналогичных предприятий, сравнить полученные данные с данными своего предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. Можно провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.).
• б) Несправедливая структура оплаты труда. Важно пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их.
• в) Нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации персонала предприятия или организации.
• г) Плохие условия труда. Следует сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) в компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые происходит равнение. Затем разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. Также можно провести или заказать исследование удовлетворенности своей работой и условиями работы сотрудников. Таким образом, получив полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны ваши сотрудники.
• д) Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами.
• е) Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, ваши сотрудники не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Следует попробовать сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Можно проведите исследование мотивации сотрудников и тогда точно знать, чего они хотят от вашего предприятия, и какими методами надо повышать их эффективность труда.
• ж) Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Необходимо проверить наличие этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно принять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов.
• з) Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Следует проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно следует заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации.
• и) Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным). «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая» дальнейших кандидатов. Поэтому необходимо: смягчить по возможности свое отношение к сотрудникам.
• к) Имидж компании. Просмотреть все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумать, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать).

Следует также рассмотреть и сильные стороны организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.

Кроме всего перечисленного еще необходимо учитывать такие факторы, которые факультативно способствуют уходу персонала:

• 1) возраст сотрудника (наиболее рискованный возраст перехода на другую работу до 25 лет);
• 2) квалификация сотрудника (работники низшей квалификации чаще меняют работу);
• 3) место жительства сотрудника (чем дальше сотрудник живет от работы, тем больше риск его ухода);
• 4) стаж работы на предприятии (после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется фактором возраста, так и проблемами адаптации).

Цель повышения преданности в организации в последние годы выходит на первый план, как в западных, так и в российских организациях.

Базой для формирования преданности являются:

• а) строгая, но справедливая политика вознаграждения,
• б) удовлетворенность содержанием работы, выполняемой в организации,
• в) ощущение внимания и заботы со стороны организации,
• г) удовлетворенность своей карьерой в организации,
• е) уверенность в целесообразности длительной работы в данной организации.

Преданность организации чаще всего определяется как:

• а) сильное желание оставаться членом данной организации;
• б) желание прилагать максимальные усилия в интересах данной организации;
• в) твердая убежденность в корпоративных ценностях и приятие целей данной организации.

Факторы, формирующие преданность, можно разделить на три основные группы:

• 1. Аффективная преданность включает эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.
• 2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.
• 3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

В соответствии с вышесказанным, повышать уровень преданности организации нужно путем стимулирования в сотрудниках перечисленные желания и убеждения, учитывая факторы формирующие преданность. К ним можно отнести: сильное убеждение в правоте целей и ценностей организации и их принятия (идентификация), готовность прилагать значительные усилия ради этой организации (вовлеченность), горячее стремление оставаться ее членом (лояльность).

Не маловажным в достижении максимальной преданности является то, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами. В этом случае цели и задачи, которые должны выполняться, становятся более четкими и понятными для сотрудников. Они делают всю работу гладко, выполняют все поручения вовремя, не возникает конфликтных ситуаций между руководителями и подчиненными. Таким образом, подчиненные начинают доверять своим руководителям. Информирование руководителей и работников о текущих и стратегических задачах организации вносит ясность в приоритеты в приоритеты в выполнении трудовых ролей и позволяет руководителям более эффективно реализовывать свои функции. Помимо этого, информирование своих работников также свидетельствует о внимании к ним организации, с одной стороны, и помогает им планировать свое будущее в ней с другой. То и другое способствует доверию работников к организации и усиливает позитивное влияние зависимых вознаграждений и предоставляемых ею возможностей профессионального роста.

Также одним из путей является изучение и анализ ролевого конфликта в организации. Ведь преданность организации, которая напрямую зависит от трудности и конкретности работы, может одновременно возрастать и снижаться по причине опосредствованного влияния ролевого конфликта.

Важно подчеркнуть роль поддержки сотрудников своими руководителями в улучшении позитивных характеристик работы и трудового стимулирования, через которые она влияет на преданность работников. Помогая работникам структурировать их функциональные обязанности таким образом, чтобы они не оказывались не слишком простыми, не слишком трудными, руководители могут формировать оптимальный уровень трудности работы, который напрямую влияет на преданность. Разъяснение функциональных обязанностей должно происходить таким путем, чтобы у работников в их отношении формировались отчетливые и конкретные ожидания. Таким образом, руководители могут способствовать большей конкретности работы, которая также будет усиливать необходимую нам преданность. Также, не вызывает сомнения важная роль руководителей в обеспечении внедрения эффективных систем трудового стимулирования. Важна и практическая помощь руководителей в процессе адаптации сотрудников, при формировании у них знаний, навыков и умений на рабочем месте. Кроме того, преданность работников организации повышается, если они видят всю необходимость и значимость, поэтому следует расширять для них тренинговые и образовательные возможности и поощрять за хорошие результаты материально.

Таким образом, в работе определены основные методы борьбы с абсентеизмом, текучестью кадров и перечислены основные пути повышения преданности организации. При изучении причин текучести кадров важным было учесть зависимость между абсентеизмом и текучестью кадров. Ведь абсентеизм является одной из причин текучести на предприятии и отрицательно сказывается на всей деятельности организации. Главным методом в борьбе с неявным абсентеизмом является повышение заинтересованности работника в его деятельности и ее результатах (мотивация сотрудника) и контроль за рабочим процессом. Это требует больших затрат времени и сил, но в перспективе дает хорошую отдачу. Метод обратной связи эффективен и в этом случае. Методы борьбы с абсентеизмом пересекаются с методами борьбы с текучестью кадров. В целом же, любые действия, направленные на повышение удовлетворенности человека работой, способствуют снижения случаев абсентеизма и текучести кадров. Для достижения максимальной преданности важно, чтобы цели преследуемые организацией были согласующиеся с ее политикой и задачами.

Что такое абсентеизм в управлении персоналом, каковы его причины и последствия? Как справиться с этой проблемой владельцу фирмы или руководителю отдела?

Абсентеизм является одной из распространенных проблем для бизнесменов, управляющих своими фирмами. Абсентеизм — это английское слово, обозначающее «прогул, невыход на работу».

Ваша задача, как руководителя коллектива, — своевременно и четко реагировать на прогулы со стороны сотрудников, выявлять причины данной проблемы и разрабатывать мероприятия, направленные на уменьшение количества прогулов и неявок на работу. Конечно, всегда можно сходу принять радикальное решение и уволить прогульщика, но этим Вы рискуете спровоцировать другую проблему — . Поэтому прежде чем что-либо предпринимать, важно разобраться в причинах неявки на работу.

Причины абсентеизма

Причины прогула или неявки на работу могут быть самые разнообразные:

• Болезнь
• Смерть родственника
• Посещение больничного учреждения
• Вызов в суд
• Религиозный праздник
• Стресс
• Уход за детьми и престарелыми
• Депрессия
• Участие в собеседовании в другой компании
• Падение мотивации

Какова бы ни была причина абсентеизма, нужно поставить себя на место сотрудника и понять истинные движущие силы, побудившие его совершить данной поступок. Помните, что все мы люди, со своими переживаниями, эмоциями и проблемами.

Также Вы должны выработать в свой политике управления персоналом, что есть уважительная причина абсентеизма, а что выходит за рамки допустимого и является злоупотреблением доверием руководства. Примерами подозрительного поведения сотрудника могут быть следующие:

1. Частые просьбы отгула по причине болезни или чрезвычайной ситуации, не имеющие явного документарного подтверждения
2. Частое отсутствие до или после праздников
3. Отсутствие в нежелательное время (период пиковой загрузки)
4. Пропуск до или после того, как работник получил уведомление о неудовлетворительной работе

Последствия абсентеизма

Последствия прогулов для фирмы можно выразить как в явной форме (затраты на оплату труда), так и неявной:

• Снижение качества товаров или услуг
• Снижение производительности труда
• Падение морального духа

В долгосрочной перспективе это может привести и к более страшным последствиям — сокращению доли рынка, потере конкурентного преимущества и т.д. Что же делать?

Как решить проблему абсентеизма

#1 Не игнорируйте проблему. Некоторые руководители или предприниматели закрывают глаза на прогулы и неявки на работу. Этим они демонстрируют свою слабость и поощряют других сотрудников к подобной модели поведения. Вы ответственны за свой коллектив, поэтому обязаны урегулировать все возникающие проблемы.

#2 Оцените свой стиль управления. Прежде чем взвалить груз ответственности за абсентеизм на плечи прогульщика, проанализируйте свой стиль управления. Возможно Вы неосознанно спровоцировали данное явление. Подумайте над следующими моментами:

• Чувствуют ли Ваши сотрудники, что их ценят?
• Относитесь ли Вы ко всем работникам одинаково справедливо?
• Установлены ли между Вами и сотрудниками доверительные отношения?

#3 Назначьте встречу с работником. Проинформируйте сотрудника, у которого проблемы с посещаемостью, о том, что Вы хотели бы с ним побеседовать. Скажите ему о цели разговора.

#4 Дайте сотруднику шанс объясниться. Чтобы эффективно решить проблему абсентеизма, нужно внимательно и искренне выслушать своего подчиненного. Попробуйте взглянуть на ситуацию с разных сторон. Не спешите делать выводы и вешать ярлыки.

#5 Примите совместное решение и письменно его зафиксируйте. Какое именно принять решение во многом зависит от кадровой политики в Вашей фирме, корпоративной культуры, Вашего стиля менеджмента и собственно ситуации. Важно, чтобы результат беседы был официально оформлен в письменном виде, и каждая из сторон хранила копию.

Будьте также последовательны в своих решениях и поступках. Если Вы что-то пообещали, следуйте своему слову.

Чтобы предотвратить абсентеизм в будущем, следует разработать четкую, ясную и понятную инструкцию или регламент, который служил бы ориентиром для персонала.

Таким образом, абсентеизм — достаточно серьезная проблема в компании, которую нельзя игнорировать. Однако своевременное реагирование со стороны руководства и внедрение простого и понятного регламента касательно прогулов и неявок может помочь решить данную ситуацию.

Понятие “абсентеизм” берет свое начало в западной управленческой традиции. Как правило, оно обозначает общее количество рабочего времени, выпавшего из трудового графика, а также соотношение пропущенного сотрудником рабочего времени с его общим объемом.

Для вычисления данного показателя не имеет значения, является ли причина отсутствия сотрудника уважительной.

Показатель абсентеизма влияет на текучесть кадров , он отражает отношение исполнителей к своим трудовым обязанностям и применяется для решения вопроса о выборе тактики работы с персоналом: найма, увольнения, кастингов, тренингов и прочих процедур, цель которых заключается в поиске оптимального режима взаимодействия между сотрудниками, предприятием и прочими участниками трудовых отношений.

Как правило, по причине абсентеизма фирмы терпят значительные денежные убытки, он же входит в число тех причин, по которым сотрудники увольняются чаще всего.

Специалисты по управлению кадровыми ресурсами исследуют это явление уже довольно долго. Традиционно абсентеизм считался естественной реакцией на неудовлетворительные рабочие условия.

Данное мнение опирается на итоги многочисленных изысканий, раскрывших наличие зависимости между уровнем удовлетворенности трудом и уровнем абсентеизма (со снижением удовлетворенности работой усиливается ее отторжение). Вполне возможно, что причина и следствие здесь перепутаны. Не исключено, что отдельные сотрудники высказывают недовольство по поводу условий своего труда с целью оправдания собственной привычки прогуливать работу.

Сравнительно недавно изучалась связь абсентеизма с другими факторами. В перечень личных характеристик, обычно исследуемых в связи с данным явлением, входят возрастной показатель, степень компетентности, общественная нагрузка за пределами рабочего места, размер заработка и наличие семьи.

Отдельные ученые полагают, что в этот перечень также необходимо включить трудовой стаж на данном уровне организационной иерархии, а также значимость занимаемой должности в менеджменте данной компании. Обнаружилась связь каждой из этих характеристик с абсентеизмом.

Особенно отчетливо прослеживается наличие связи между абсентеизмом и полом. Женщины проявляют склонность к абсентеизму чаще мужчин. Чтобы дать этому наблюдению толкование, был выдвинут ряд теорий. Обычно ярко выраженный женский абсентеизм связан с тем, что женщины вынуждены совмещать трудовые функции с семейными. Немаловажен и тот факт, что занимаемые женщинами должности обычно менее значимы, чем мужские.

Умозаключение, согласно которому женский абсентеизм имеет более широкое объяснение, чем мужской, было косвенно подтверждено изучением особенностей взаимосвязи абсентеизма с возрастом.

Мужское целенаправленное проявление абсентеизма отрицательно зависит от возраста (по мере взросления мужчины его абсентеизм снижается), а у женщин такой зависимости не имеется.

Наблюдению, согласно которому женский абсентеизм с годами меньше не становится, часто находят основание в том, что на взрослых женщинах лежит больший груз домашних забот, чем на мужчинах. Однако истинность этого толкования ряд ученых подвергает сомнению.

Изучалоь и наличие связи абсентеизма с рядом таких показателей , как протяженность рабочего времени, манера управления, принадлежность компании частнику, акционерам или государству, уровень опасности работы и прочими подобными характеристиками. В конечном итоге результаты изучения данного явления выявили наличие тенденции к меньшему абсентеизму в компаниях и коллективах меньшего размера, то есть абсентеизм будет тем ниже, чем меньше размер организации.

Абсентеизмом также называют отказ избирателей голосовать во время проведения выборов. В более широком смысле так обозначают политический выбор в виде отказа от гражданской активности, то есть избегания любой политической деятельности (участия в голосовании, вступления в партию, выхода на митинги и манифестации), но чаще всего в данном случае имеется в виду отказ от своего законного права выбирать представителей в органы власти.

Под абсентеизмом также понимают такую модель поведения, при которой сотрудник периодически не приходит на свое рабочее место или уходит от выполнения своих трудовых функций.

Чаще всего абсентеизм считается показателем слабой личной производительности и одной из основных проблем управления, изучение которой происходит с помощью аппарата экономических наук. Недавние исследования в этой сфере сконцентрировались на изучении и осмыслении абсентеизма как показателя эмоциональной, физической и социальной неприспособленности к рабочему месту.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Абсентеизм персонала на работе [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

В современном толковании абсентеизм на работе означает общее уклонение от обязанностей. Абсентеизм является показателем ухудшения ситуации внутри организации и предприятия.

Абсентеизм персонала

Абсентеизм на работе в управлении персоналом означает: де юре – присутствие на рабочем месте, де факто – отсутствие.

В сфере управления персоналом и организационным поведением абсентеизм персонала означает, что сотрудники часто отсутствуют на своем рабочем месте без уважительной на то причины.

Частые подобные отсутствия сотрудников на работе служат своеобразным индикатором ухудшения внутриорганизационного климата.

Сущность абсентеизма проявляется в снижении мотивации сотрудника в выполнении своих должностных обязанностей, что ведет к падению эффективности его работы и уменьшает ценность персонала для предприятия.

Выделяют две основные формы абсентеизма персонала: явный и неявный.

Причины абсентеизма

Причины явного абсентеизма : отгул за свой счет, опоздание, уход с работы пораньше, задержка на встрече, командировка и т.п. Явный абсентеизм может быть добросовестным и недобросовестным. Добросовестный абсентеизм вызван вполне объективными причинами и не предполагает обмана руководства со стороны работника. Недобросовестный абсентеизм характеризуется намеренным увеличением времени, которое сотрудник находится вне рабочего места, имея на то субъективные причины.

Таким образом, явный абсентеизм характеризуется ситуацией, когда сотрудник не присутствует на рабочем месте, имея на то объективные или субъективные причины.

Работа с явным абсентеизмом давно и хорошо отработана в теории и практике управления, однако неявный абсентеизм стал проблемой для предприятий во всем мире в условиях, когда против него нет проработанной модели ликвидации причин и последствий.

Причины неявного абсентеизма намного сложнее, так как данная форма характеризуется ситуацией, когда сотрудник формально присутствует на своем рабочем месте, но фактически не выполняет свои основные обязанности. Данная форма наиболее разрушительна по своей природе для предприятия, вместе с тем абсентеизм создает множество проблем во всех производственных сферах.

Абсентеизм неявной формы стал значимым вызовом для современных российских предприятий.

Причины абсентеизма обозначаются характером его проявлений в условиях работы персонала предприятия. Наиболее типичные проявления абсентеизма для российских предприятий выражаются в том, сотрудник разговаривает по телефону по личным вопросам, занимается посторонними делами на рабочем месте, проводит много времени в помещении для курения или разговаривает "за жизнь" с коллегами. В последнем случае групповой абсентеизм приносит более значительный вред производственным предприятиям. Наконец, с распространением в сети Интернет социальных сетей сотрудники, чьи рабочие места оборудованы компьютером, проводят очень много времени на страницах социальных сетей, форумах и т.п.

Последствия абсентеизма предсказуемы:

• текучесть кадров;
• повышение непроизводительных затрат рабочего времени;
• падение производительности труда;
• снижение эффективности труда;
• сокращение выручки и прибыли предприятия.

Уровень и коэффициент абсентеизма персонала

Уровень абсентеизма персонала выражается показателем отсутствия персонала на работе.

Коэффициент абсентеизма рассчитывается по формуле.

КА – коэффициент абсентеизма.

НС – количество часов отсутствия сотрудника на работе.

Т – количество часов рабочего времени в исследуемом периоде.

Отсутствие сотрудника на работе может быть явным и неявным, как было указано выше. При расчете коэффициента абсентеизма можно учитывать и количество времени, проведенное сотрудником на рабочем месте, в течение которого он не выполнял рабочие обязанности, а, например, смотрел картинки в социальных сетях.

Следовательно, уровень абсентеизма может быть интерпретирован в виде оценки коэффициента абсентеизма по сотрудникам отдела или предприятия в целом.

Проблемы абсентеизма

Отметим, что основные проблемы абсентеизма сводятся к повышению текучести кадров и непроизводительных затрат рабочего времени.

Проблемы абсентеизма, очевидно, проявляются в разной степени, так как среди разных групп сотрудников имеется разная склонность к абсентеизму.

В связи с этим можно выделить несколько факторов, влияющих на развитие феномена абсентеизма и связанных с ним проблем.

Причины проявления проблем абсентеизма

Причины абсентеизма	Проблемы абсентеизма
	С возрастом склонность к абсентеизму снижается, а наиболее подвержены абсентеизму сотрудники в возрасте до 30 лет.
Опыт работы	Накапливаемый опыт работы снижает уровень абсентеизма, так как с опытом развиваются навыки самоорганизации и самомотивации.
График работы	Гибкий график приводит к значительному снижению общего неоплачиваемого времени отсутствия служащих на работе .
Время года	В зависимости от времени года может наблюдаться разный уровень абсентеизма в целом по предприятию, например, летом уровень абсентеизма наиболее высок за весь год.
Пол сотрудника	Женщины больше склонность к абсентеизму, чем у мужчин, что объясняется тем, что у женщин помимо рабочих обязанностей есть еще значительная доля семейных обязательств, кроме того женщины склонны часто обсуждать различного рода вопросы, перескакивая с рабочих моментов на общие, что в совокупности ведет к повышенному уровню абсентеизма среди женщин.

Прямые причины абсентеизма выражаются в характере повода для уклонения от рабочих обязанностей. Глубинные причины абсентеизма более обширны и имеют фундаментальный характер в объяснении данного явления. Понимание глубинных причин позволяет организовать на предприятии работу по преодолению проблемы абсентеизма. К таким причинам относятся поиски сотрудником своего места в жизни, своего предназначения и сомнения в правильности того, чем он в данный момент занимается. Все это выливается в неудовлетворенность работой, следовательно, возникает желание уклониться от прямых обязанностей, отложить их, так как бросить работу прямо сейчас он не может.

Опираясь на выявление истинных причин абсентеизма можно проводить работу по борьбе с ним.

Решение проблем абсентеизма, связанных с текучестью кадров, следует реализовывать с учетом текущей ситуации в компании и возможности внедрения методов по борьбе непосредственно с текучестью кадров. Это будет оправдано, если абсентеизм является следствием текучести кадров, а не наоборот.

Гораздо актуальнее стоит проблема увеличения непроизводительных затрат рабочего времени при наличии высокого уровня абсентеизма на предприятии. Коэффициент абсентеизма может коррелировать с показателем непроизводительных затрат рабочего времени. В этом случае, необходимо составить перечень непроизводственных затрат и определить их объем. С содержательной точки зрения к непроизводительным относятся все потери, вызванные перебоями в работе, внутрисменными нерегламентированными перерывами и другими нарушениями трудового распорядка.

Примеры работы с абсентеизмом в системе управления персоналом

Управленческий подход к работе с абсентеизмом можно проиллюстрировать на примере предприятия АО "Холод наш", занимающегося производством холодильного оборудования. Численность персонала около 200 человек, в компании развитая система IT-коммуникаций, большинство рабочих мест оборудовано компьютерами с доступом в сеть Интернет, всего компьютеров более 120. При этом в силу специфики деятельности на предприятии чрезвычайно развит средний уровень управления.

С определенного момента руководство предприятия отметило, что производственные программы перестали полностью выполняться или выполняются с задержкой. Как показало детальное изучение ситуации, причиной этого являлся высокий уровень абсентеизма в компании. Подавляющая доля приходилась на неявный абсентеизм, когда сотрудники тратили рабочее время на личные и посторонние дела, а также под разными предлогами уклонялись от прямых рабочих обязанностей. Несмотря на то, что сотрудники, фактически, находились на работе, они не работали. Кроме физического присутствия человека на работе, не менее важен показатель продуктивности, который свидетельствовал о том, что на многих рабочих местах сотрудников как бы нет на месте.

Коэффициент абсентеизма составил:

1. руководящие работники – 24,5%
2. административный персонал (средний уровень управления) – 71,2%
3. производственный персонал – 19,3%
4. служащие – 14,9%
5. технический персонал – 21,3%
6. специалисты – 79,4%

Таким образом, уровень абсентеизма оказался просто огромным, учитывая структуру персонала, плачевной оказалась ситуация среди административного персонала и специалистов. Анализ причин абсентеизма показал следующее:

• откровенно одиозных тенденций, связанных с социальными сетями, личными делами и т.п., выявлено не было, что обусловило повышенный уровень сложности работы с абсентеизмом;
• уровень непроизводительных затрат рабочего времени установлен в пределах полученных значений коэффициента абсентеизма;
• выявлен фактический характер абсентеизма, выраженный в низком показателе продуктивности и результативности труда персонала.

На практике это выражалось в действиях, которые якобы способствуют рабочему процессу, но на самом деле являлись предлогом не выполнять прямые обязанности. Рассмотрим некоторые формы абсентеизма , которые имели место в АО "Холод наш".

Менеджер отдела по работе с клиентами активно изучал мировые тенденции в отрасли холодильного оборудования в Интернет, часами читая различные статьи на сайтах. Если какое то событие в отрасли заинтересовывало его или он находил интересный факт, то немедленно привлекал внимание своих коллег по отделу, а также сослуживцев из других отделов, вовлекал их в обсуждение, рассылал по почте эти материалы. В отношениях с клиентами при этом наблюдалась определенный холод и нелояльность к ним. Таким образом, почерпнутые знания даже не применялись на практике, хотя это им активно декларировалось перед непосредственным начальством. На деле же имел место и групповой неявный абсентеизм, когда к обсуждению привлекались коллеги.

Руководитель финансового отдела все свое рабочее время между встречами с подчиненными и другими руководителями заполнял решением контрольных работ, задач и изучением лекционных материалов по дополнительному высшему образованию, которое он получал для повышения квалификации. Также он печатал личные образовательные материалы на принтере компании, отвлекая для этого от основных обязанностей свою секретаршу, хотя имел собственный компьютер и принтер дома. Несмотря на то, что получение дополнительного высшего образования в целом похвально, оно не должно наносить ущерб работе.

Сотрудник одного из производственных участков, являясь молодым специалистом, активно требовал повышенного внимания со стороны коллег, сотрудников складского хозяйства, транспортной службы. Внешне это выглядело приемлемо с социальной стороны. Все разговоры были о работе, производственных моментах, что, в конечном счете, способствовало его личному и профессиональному росту. Однако его коллеги надолго отвлекались от своей работы, которая, как правило, являлась достаточно дорогостоящей для компании. Это происходило по причине долгих монологов молодого активного сотрудника, а происходили такие разговоры многократно и ежедневно. Т.е. опять имел место групповой неявный абсентеизм.

Заслуженный производственный специалист, которому руководство всецело доверяло, очень любил командировки в регионы. Вследствие этого регулярно отсутствовал на основном рабочем месте. Хотя, казалось бы, причина очевидна, он едет по работе в другой город, но на практике никаких фактических результатов эти командировки не приносили. По причине того, что цели командировок – "обсудить", "решить", "провести переговоры", отвезти или привезти "важные документы" – не преследовали достижения конкретных результатов. Хотя создавалась видимость активной деятельности, реально он уклонялся от прямых рабочих обязанностей.

Наконец, практически, каждый сотрудник, включая руководителей верхних уровней, чье рабочее место было оборудовано компьютером, ежедневно проводил значительное время в социальных сетях, общаясь со своими друзьями. Вместе с тем, ярко выраженных запущенных случаев выявлено не было.

Для работы с абсентеизмом и его устранения необходимо учитывать конкретную ситуацию и организационно-производственный контекст, в котором возникает абсентеизм. Определение характера применения управленческого воздействия на каждого сотрудника должно учитывать баланс различных действий: от сугубо авторитарных до крайне демократичных.

На практике следует разграничивать уровень контроля, который считается базовым инструментом устранения абсентеизма: в зависимости от ситуации как слабый, так и сильный контроль может быть как полезен, так и вреден.

Для решения проблемы абсентеизма в АО "Холод наш" были успешно реализованы следующие действия применительно к каждому типу неявного абсентеизма.

• Для менеджера отдела по работе с клиентами и подобных ему необходимо организовать систему участия в новых и разовых проектах, которые позволят получить новый опыт работы в команде. Также нужна проработка личностных целей персонала, поскольку очевидно, что таким сотрудникам нахватает коллективной работы, позволяющей тесно работать сообща.
• В отношении руководителя финансового отдела и других сотрудников предприятия, получающих дополнительное высшее образование, необходимо изучение мотивации, так как ясно, что свою работу они не считают развивающей и обучающей. Также необходимо внедрение практики проектной деятельности, которая позволяет существенно сократить влияние данного фактора абсентеизма. Общей рекомендацией, применимой к большинству производственных предприятий, является следование стандарту, по которому "сотрудник может быть загружен "текучкой" не более 60-70%".
• Для молодых активных специалистов необходима разработка стандарта производственного обучения внутри предприятия. В рамках этого стандарта необходима реализация практики наставничества, согласно которой наставник определяет способ и регламент обучения, объясняет молодым специалистам базовые принципы работы компании, цели организации в целом и отдела в отдельности. Наставнику обязательно необходимо донести до молодых специалистов, что отвлечение других сотрудников от работы недопустимо.
• В отношении всех сотрудников, которые ездят в командировки, необходимо составить единые правила, невзирая на опыт и заслуги конкретных сотрудников, каждому вменяется обязанность подготовки письменного отчета о проделанной работе в командировке. В отчет должно включаться описание процессов, в которых участвовал сотрудник, определение целей и задач, которые позволит решить данная командировка в интересах предприятия.
• В отношении проблемы социальных сетей до сих пор не существует разумных и действенных способов решения, кроме запрета web-адресов на уровне корпоративного сервера. Однако обратной стороной данного решения является возникновение непроизводственных отвлечений системных администраторов. Поэтому об окончательной эффективности данного решения говорить сложно.

Реализация данных мер была признана успешной, результат устранения причин и последствий абсентеизма проявился через примерно полгода.

Вывод

Абсентеизм как следствие ряда причин проявляется в низкой мотивации и снижении ценности каждого сотрудника для предприятия. С другой стороны абсентеизм как способ мышления и деятельности приводит, в конечном счете, к низким результатам. Поэтому резервы борьбы с абсентеизмом заключаются, прежде всего, в работе с сотрудниками, которые должны понимать последствия своей деятельности для своей будущей карьеры в компании.

Литература

1. Берн Э.Л. Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры. – М.: АСТ, 2007.
2. Зубань С.В. Практика применения в современных организациях систем стимулирования труда. // Тематический сборник научных трудов "Проблемы управления персоналом в организациях". – М.: ГУУ, 2006. – С.163- 211
3. Погодина Г.В. Двойной эффект: управление персоналом в социальном и экономических эффектах // Справочник по управлению персоналом. – 2005. – № 12. – С. 66-71.
4. Слесарев В.А. Совершенствование механизма мотивации персонала как необходимое условие повышения эффективности современных российских предприятий // Научные труды Московского гуманитарного университета. Выпуск 90. М.: Московский гуманитарный университет, 2008. С. 45-52
5. Старцева В.Н. Традиционный и инновационный подходы к мотивации персонала деловых организаций // Сборник материалов Всероссийской научно-практической конференции "Особенности российского менеджмента". – Казань, 2007. – С.331-334.
6. Столяренко А.М. Психология менеджмента. – М.: Юнити-дана, 2011.

Интервью для журнала «Отдел кадров».

Валерий Кичкаев: Сергей, что такое абсентеизм?

Сергей Мустафаев: Абсентеизм - это все случаи отсутствия сотрудника на работе, в том числе отсутствие по уважительной причине, например, на больничном или в отпуске.

В.К.: Предлагаю посмотреть на абсентеизм под различными углами зрения. Первый - это, собственно, отсутствие сотрудника на работе. И кажется, решение есть - усилить контроль ухода-прихода сотрудников.

С.М.: Это самый популярный способ решения проблемы, но далеко не всегда эффективный. Жесткий контроль обычно приводит к тому, что одни сотрудники, склонные к абсентеизму, начинают активный поиск возможностей, как его обходить, а другие, испытывая давление, чувствуют дискомфорт, теряют уверенность в себе и, как результат, - желание ходить на работу. В итоге к работе становится еще меньше. Разумный контроль, конечно, необходим, но он не должен быть чрезмерным и давать волю попустительству.

В.К.: Кстати, многие эксперты говорят о том, что абсентеизм может возникнуть как управленческая проблема не только из-за отсутствия должного контроля, но и как раз из-за чрезмерного контроля.

С.М.: Да, совершенно верно. Недостаток контроля, когда персонал предоставлен сам себе и не только отсутствует на работе, но и спустя рукава выполняет свои должностные обязанности - это следствие попустительского стиля управления. Вторая крайность - это сверхконтроль, который может доходить до каких-то параноидальных форм (использование камер, наказание за минутное опоздание и так далее). К слову, у меня большее сочувствие вызывают сотрудники, которые пытаются найти способы, как обойти этот сверхконтроль, нежели руководство, которое пытается таким образом решить проблему абсентеизма. Между прочим, в некоторых европейских странах преступникам, которые совершали побег, не добавляют за него срок.

В.К.: В одной компании мне сказали, что подход к абсентеизму у них избирательный, в зависимости, например, от должности, от стажа работы в компании и так далее. Как вы к подобному относитесь?

С.М.: Я не могу сказать, что поддерживаю такой стратифицированный подход. Конечно, он иногда работает, например, персонал можно разделить на тех, кто имеет право на свободное посещение, и на тех, кто должен обязательно находиться на рабочем месте (сотрудники колл-центра). А в целом я сторонник применения единых правил в отношении всех сотрудников организации. Есть хорошие примеры, прежде всего на западном рынке. Я недавно познакомился с корпоративными документами одного крупного американского интернет-провайдера. Компания сделала акцент на измерение результатов работы сотрудников и перестала контролировать приход и уход на работу. Более того, как только отпала необходимость контроля рабочего времени, отпала и необходимость контроля ухода и прихода из отпуска. В компании на сегодняшний день отсутствует четко установленная продолжительность отпуска - персонал отдыхает столько, сколько это необходимо для восстановления сил, чтобы работать продуктивно. При этом в компании очень высокие требования к результативности. И эти правила касаются всего персонала.

В.К.: Неужели и у нас есть такие примеры?

С.М.: Конечно, такой степени свободы у нас нет, но хорошим примером может являться компания, где я работаю. Задача каждого работника нашей компании - прежде всего добиваться результатов. Словом, я за прозрачные и единые правила для всех. Если говорить о каких-то послаблениях для сотрудников со стажем, о которых вы упоминали, то я считаю это неправильным. Компания работает не ради стажа сотрудников, а на определенный результат. И сколько бы человек ни отработал, если ты не даешь результат, а тем более причиной тому является жалованная свобода, то это плохо для компании.

В.К.: Второй угол зрения на проблему абсентеизма - работа над границами рабочего времени, поиск гибких подходов. С овременный белорусский работодатель активно пользуется гибкими графиками, возможностями удаленной работы и так далее?

С.М.: Увы, в нашей стране пока хороших примеров не очень много. Связано это с тем, что бизнес пока еще достаточно молодой и им руководят люди если и не старой закалки, то те, которые успели застать еще советское время. Но сейчас подросло поколение «игреков», которое подходит к работе с иными представлениями и требованиями, а это значит, что медленно, но верно будут происходить изменения.

В.К.: Как мне кажется, технические возможности опережают разумные подходы. Например, мой знакомый работает дистанционно, но при этом его надомный труд все же контролируется техническими средствами.

С.М.: Понятно, что когда появляется возможность дистанционной работы, то появляется возможность дистанционного контроля. Тут бы я хотел вот на что обратить внимание. Существует очень важный момент, который называется «доверие». Вот если в рамках дистанционной работы вы как работодатель оставляете за собой возможность контроля, то значит, вы все-таки не доверяете сотруднику. А это довольно-таки критично для людей, которые работают дистанционно, и может негативно влиять на результаты работы.

В.К.: Но это касается, конечно, не только дистанционной работы, поскольку в некоторых компаниях начинают контролировать техническими средствами и тех, кто находится на рабочем месте.

С.М.: Да, согласен, доверия не хватает повсеместно. Почему? Возможно, это неуверенность в условиях труда, возможно, неуверенность в положении компании на рынке.

В.К.: Тренеры богатых клубов стараются на каждую позицию иметь двух игроков, чтобы в случае травмы или конфликта была равноценная замена. Если в компании конкуренция, если сотрудник чувствует, как ему дышит кто-то в затылок, если, в конце концов, на рынке труда конкуренция, то, возможно, проблема надуманная?

С.М.: Не думаю, что конкуренция решает проблему абсентеизма. Если сотрудник ощущает давление внешнего или внутреннего рынка, то это скорее обострит проблему - фрустрация, стресс и следом различные болезни и, как результат, увеличение отсутствия на работе. Кстати, в ходе исследования в Британии, которое проводилось пару лет назад, выявлено, что более миллиона человек отсутствовали на работе из-за болезней, причиной которых был стресс. Именно поэтому на Западе проблеме абсентеизма уделяется пристальное внимание и именно поэтому там существуют методы для подсчета абсентеизма по каждому сотруднику. И если показатели достигают критических значений (независимо от причин отсутствия) - это является основанием для проведения профилактической работы. В.К.: Вы сказали о методах. Есть какой-нибудь пример? С.М.: Сейчас на Западе используется так называемый Bradford Factor как средство измерения абсентеизма сотрудников. Брэдфордской университетской школой управления было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что краткосрочное, но частое отсутствие на работе негативнее отражается на функционировании компании, чем редкое, но более длительное отсутствие. Брэдфордский фактор вычисляется по следующей формуле: , где B - значение Брэдфордского фактора; S - общее количество случаев отсутствия человека за период; D - общее количество дней отсутствия человека за тот же самый период.

В.К.: Как вы относитесь к тому, что в некоторых компаниях стараются стимулировать за приход на работу вовремя, за работу без больничных и так далее? В качестве награды может быть чай и кофе за счет компании.

С.М.: Дело в том, что у каждой компании свой уровень развития, разное бизнес-сознание и, естественно, будут разные подходы в решении проблем. Но у подобных решений есть один существенный минус. Допустим, сотрудник стал приходить на работу вовремя, чтобы получать бесплатный чай или кофе, но станет ли он от этого работать эффективней - большой вопрос. Это просто симуляция.

В.К.: Давайте посмотрим на абсентеизм еще под одним углом зрения . Скрытый абсентеизм - это когда сотрудник на работе присутствует только физически, то есть валяет дурака, а еще хуже, пользуясь ресурсами компании, решает свои проблемы. Вот здесь все намного сложнее, потому что физическое отсутствие заметить просто, а вот имитацию работы - сложнее. Что скажете?

С.М.: В последнее время притчей во языцех стала борьба руководства компаний с социальными сетями и интернет-пейджерами. В некоторых случаях отключают все. Вопрос - начинают ли работники больше и эффективнее работать? Нет. Вообще надо сказать, что порядка 20 % рабочего времени в обычном режиме (исключение - дедлайн) человек так или иначе тратит на социальные сети, разговоры с коллегами, чай, перекуры. Задача руководителя при этом - разумный контроль, то есть не позволять сотруднику слишком много времени тратить на личные нужды. Но опять же мы говорим о борьбе с симптомами, а не с причинами. Беда в том, что людям не выставляют требования к результату работы. Большинство сотрудников белорусских компаний вообще не знают, что является результатом их работы. Обычно это происходит так - руководитель, желающий все контролировать, приказывает писать с определенной периодичностью отчеты. И люди имитируют процесс: я делал то и то. Поэтому, если сотрудник понимает, что от него хотят, ему проще определиться - может он выполнять эту работу или нет, на своем ли он месте.

В.К.: Давайте подведем итог нашей беседы. Как все-таки снизить уровень абсентеизма в компании?

С.М.: В первую очередь необходимо создавать качественные условия для работы. Это включает набор требований к процессу, результату и качеству труда сотрудника, понятных ему и компании, а также здоровую рабочую среду в психологическом, физическом смысле, с высоким уровнем доверия и здоровым уровнем контроля в том числе.