Колоссальный стресс, дефицит времени, неразбериха с десятками нерешенных задач и новые цели от совета директоров - в такой примерно обстановке начинает работу только что назначенный CEO. Как успешно пройти критичный период после назначения, разгрести проблемы и заняться стратегическим руководством? Акционеры все меньше полагаются на волю случая и способность нового топ-менеджера самостоятельно адаптироваться к новым реалиям, отдавая предпочтение практике, которая получила название «онбординг».

Основные проблемы

Первый день работы: генеральный директор рано утром приезжает в свой офис, входит в большой кабинет - и принимает на себя груз огромной ответственности. На него смотрят сотрудники: «Ну и что ты будешь делать?» С первой минуты он обязан управлять мультифункциональной командой, что весьма непросто - ведь то, что мотивирует, например, департамент финансов, не мотивирует маркетинг. Ждут стейкхолдеры - как будут меняться взаимоотношения, кто выиграет и проиграет от этого назначения? CEO должен в кратчайший срок познакомиться со всеми партнерами и быстро согласовать ожидания заинтересованных сторон. Плюс к этому первое лицо уже не имеет возможности решать нишевые задачи - на микроменеджмент нет времени. Вместо глубокого погружения в проблемы нужно заниматься стратегическим руководством.

По сути, перед любым CEO, только что занявшим свой пост, стоят три ключевые задачи. Первая заключается в определении будущего компании. Вторая - в управлении изменениями. Волатильность рынка, беспрестанно меняющаяся внутренняя и внешняя среда, особенно в условиях продолжительного кризиса, могут раскачать даже самый большой корабль. Чтобы провести компанию сквозь шторм, необходимо уметь выбирать правильный курс и при необходимости быстро менять его. Третья задача - уметь управлять командой и мотивировать своих сотрудников. Развитие этих качеств требует полной перестройки работы, образа жизни и привычек - то есть фактически трансформации личности. К примеру, как рассказывал мне Алексей Марей, когда его назначили на пост первого лица Альфа-Банка, он прочитал фундаментальные философские труды Платона, Ницше, Марка Аврелия, Конфуция. Это помогло ему адаптироваться к новой реальности управления многотысячной организацией. Когда управленец занимает должность гендиректора, он находится в состоянии постоянного стресса, и справиться с ним может далеко не каждый.

Зачем нужны корпоративные методики?

Хорошо, если все это понимают акционеры. Однако, как показывает наша практика, лишь немногие владельцы бизнеса знают, с чем приходится иметь дело их управленцам. Это вполне объяснимо: большинство владельцев крупных предприятий, пройдя непростой жизненный путь в 1990-е годы, естественным образом транслируют свой опыт на ближайших помощников - гендиректоров своих компаний. Проще говоря, они бросают их в бурлящий поток: выплывет - хорошо, нет - другого возьмем. И часто бывает так, что сначала они тратят много времени на поиск профессионала, потом на его интеграцию в команду и организацию взаимодействия с ключевыми партнерами. И вот, когда директор только-только начинает входить в курс дел, акционер решает, что тот не справился, увольняет его и начинает все сначала. Согласно исследованию Брэда Смарта (см. Brad Smart, Topgrading, 46), затраты, связанные с неудачным наймом руководителя, в 24 раза превышают годовую компенсацию топ-менеджера.

Я помню, как в начале 2000-х гендиректором одной из крупнейших (на тот момент) компаний потребительского сектора назначили выпускника Гарвардской школы бизнеса. До этого топ-менеджер работал в международных FMCG-компаниях. Владельцы бизнеса хотели, чтобы у них работал настоящий профессионал из-за рубежа, который сильно отличался от среднестатистического российского руководителя лексиконом, внешним видом и мировоззрением. Такой человек, думали они, выведет их бизнес на международный уровень. Но при этом не объяснили, чего конкретно хотят. В результате менеджер стал работать, как привык - то есть большую часть времени и сил тратил на разработку стратегии компании, практически не занимаясь текущими вопросами. С самого первого дня у него возникло недопонимание с акционерами и командой, и в итоге он был уволен. Конечно, руководитель совершил ошибку, не занимаясь насущными проблемами. Однако тут есть вина и самих акционеров, которые не провели с новичком качественной установочной встречи.

Сейчас ситуация, к счастью, меняется. Владельцы компаний все чаще используют корпоративные практики, которые упрощают процесс адаптации нового CEO к внутренней и внешней среде, а также помогают найти взаимопонимание как с командой, так и с партнерами бизнеса. Одной из таких практик является онбординг.

Онбординг: микс науки управления и искусства приспособления

В одном анекдоте уходящий в отставку директор передал молодому руководителю вместе с делами три конверта. Первый надо было вскрыть во время серьезного кризиса, второй - во время следующего, а третий - когда проблемы станут непреодолимыми. Через несколько дней новый директор вскрыл первый конверт. «Вали все на меня», - было написано на бумаге. «Обещай разработать новую стратегию», - прочитал директор через пару месяцев. «Пиши три конверта», - еще через пару лет. Задача онбординга сделать так, чтобы ни один из этих конвертов не понадобился. Как этого можно достичь?

Онбординг - это сочетание научных разработок в сфере управления процессами и искусства в сфере управления собой. С одной стороны, это четкий и понятный алгоритм, набор действий, которым может руководствоваться начинающий руководитель. И еще - внешний консультант, который может почувствовать настрой СЕО, его психологическое состояние и потребности.

Как это выглядит на практике? Начинается все с того, что СЕО должен понять контекст своей деятельности. Это очень важная задача на первом этапе работы, поскольку контекст будет определять первые шаги. Компания находится в кризисной ситуации? Идет процесс недружественного поглощения? Или все благополучно и предприятие на пути гармоничного развития? СЕО должен четко ответить на эти вопросы и плюс к этому выяснить ключевые приоритеты акционеров компании. А затем - обеспечить одну или несколько быстрых побед, показав акционерам правильность своего назначения, а сотрудникам - эффективность руководства.

Когда в мае 2016 года Владимир Якушев вступил в должность генерального директора консорциума «Воздушные Ворота Северной Столицы», управляющего аэропортом Пулково, до проведения Петербургского международного экономического форума оставалось меньше месяца. Владимиру было необходимо обеспечить бесперебойную работу аэропорта в самое напряженное время - во время проведения ПМЭФ. Мы сосредоточились на грамотной приоритезации действий, что позволило в сжатые сроки понять специфику отрасли, выстроить отношения с ключевыми стейкхолдерами и, конечно, наладить взаимодействие с многотысячным коллективом. В итоге претензий к работе аэропорта не было.

Могу привести еще один пример необходимости обеспечения «быстрой победы», которая позволила выстроить эффективную коммуникацию с владельцем бизнеса. Фади Храйбе стал генеральным директором международной компании «Интерпайп» в ноябре 2016 года. Он не был человеком со стороны: до назначения на этот пост Фади работал в компании «Интерпайп» на различных руководящих позициях (директор по управлению продуктами, коммерческий директор). Однако до этого он видел только отдельный участок работы и не работал напрямую с акционером. Поэтому важно было на практике укрепить мнение у акционера в правильности назначения. В конце концов мы поняли, что станет таким знаковым событием - это сделка, которая долго и муторно тянулась и причиняла беспокойство акционеру. Фади сфокусировал на этом проекте свои усилия, совершив за месяц настоящий прорыв и сделав таким образом приятный подарок владельцу бизнеса.

Конечно, нельзя фокусироваться только на достижении быстрых результатов. После того, как мы осознали текущее состояние компании, необходимо понять долгосрочные задачи, которые важны для развития организации. Это может быть модернизация производства, открытие новых направлений, реализация важных проектов и многое другое. Формируется план действий, в котором гармонично учитываются и быстрые результаты, и реализация долгосрочных задач, необходимых для развития компании.

Третий этап посвящен выстраиванию эффективной системы коммуникации со внутренней и внешней средой: сотрудниками, инвесторами, клиентами, партнерами. Руководителю необходимо собрать информацию о расстановке сил и интересах различных групп, согласовать ожидания сторон, понять особенности корпоративной культуры и донести собственное видение будущего компании до коллектива. Задача весьма непростая, и здесь также пригодится помощь внешнего советника.

Андрей Жарков был назначен на должность президента крупнейшей в мире алмазодобывающей компании «АЛРОСА» в апреле 2015 года, и для него это была новая отрасль и первый опыт управления организацией такого размера. Мы вместе с ним разработали индивидуальную программу адаптации (orientation program), основной частью которой стали встречи с отраслевыми экспертами и руководителями других горнорудных компаний, которые помогли понять специфику индустрии, ее риски и выработать определенный набор навыков. Одним из наиболее эффективных инструментов онбординга для Андрея стала работа с внешним бизнес-коучем, нацеленная на развитие навыков работы с командой, приоритезации действий. Некоторое время спустя Андрей рассказывал мне, что это знакомство стало одним из самых полезных в тот период. На момент подготовки материала Андрей Жарков оставил занимаемый пост. По официальным данным АК «АЛРОСА», в 2015 году план АК «АЛРОСА» по добыче алмазов был полностью выполнен и превысил показатели 2014 года на 6%. Итоги работы компании за 2016 год на данный момент не объявлены.

После прохождения трех этапов необходимость в частых консультациях отпадает, но процесс онбординга на этом не завершается. Время от времени мы встречаемся с нашими клиентами: уточняем планы, четче определяем приоритеты, обмениваемся новостями. Конечно, онбординг не является панацеей от всех проблем и не может полностью гарантировать новому руководителю удачный перформанс. Многое зависит от самого CEO - его сильных и слабых сторон, способности воспринимать новые условия работы, постоянно учиться и быстро адаптироваться, от его настойчивости реализовать и дожимать то, что намечено.

Марио Нойман (Mario Neumann) проработал 20 лет на руководящих позициях в Hewlett Packard. 10 лет назад он стал предпринимателем, сконцентрировав все свои усилия на консалтинге в сфере менеджмента. Многочисленные проекты принесли ему награды немецкого и европейского уровня. Недавно в свет вышла его книга "Abenteuer Führung. Der Survival Guide für den ersten Führungsjob", название которой можно перевести как "Стать начальником и остаться в живых".

DW: Почему для обложки вашей новой книги вы выбрали волка? Что общего у дикой природы с буднями в офисе?

Марио Нойман: Рабочее название книги было "Руководство как приключение". Становясь руководителем, я ведь соглашаюсь на то, к чему я меньше всего готов. Начальнику приходится выживать как в джунглях. Образ волка отсылает к одиночеству руководителя. Новоиспеченные начальники быстро понимают, что на это обрекает их новая роль. Особенно это сильно проявляется, когда продвижение происходит в рамках одного коллектива. Еще вчера вы были членом команды - ходили вместе пить кофе, обменивались сплетнями. А сегодня вы, уже в роли начальника, сами - объект этих сплетен. Вы, конечно, можете сказать, что теперь вы в команде руководства. Но в этом-то как раз и проявляется образ волка: как правило, нет никакой команды. Есть отдельные княжества, и каждый начальник хочет добиться успеха со своей командой. Руководители конкурируют между собой. Начальник на первом этапе ощущает себя волком-одиночкой.

- Получается вместе с новыми возможностями и прибавкой к зарплате начальник получает еще пакет рисков в придачу?

Да, причем они распространяются и на личную сферу. Во многих компаниях от начальства ожидают большей отдачи, мобильности и готовности в любой момент включиться в работу. Большинство людей стремятся получить руководящую должность не из-за денег. Они действительно хотят принимать решения, что-то менять, создавать. И испытывая восторг от новых возможностей, молодые начальники часто просто не видят побочных действий.

- И как же войти в новую должность, минимизируя риски?

Надо понимать, что многие отношения изменятся и произойдет это само собой. Опасность поджидает вас, если вы бросаетесь в эту авантюру с головой. Если вы человек из команды, то у сотрудников к вам большие ожидания, что вы измените ситуацию, учтете все моменты, о которых вам известно. Но что происходит? Над вами же, наверняка, есть еще высшее руководство. И вы чувствуете себя как в сэндвиче. У вашего начальника тоже есть ожидания и представления о том, что вы должны делать: на вас давят с обеих сторон.

Раньше вы делились информацией с коллегами, обсуждали с ними рабочие моменты. В роли начальника вы не можете себе это позволить. Ваши коллеги это чувствуют и начинают испытывать к вам недоверие. А если вас еще связывали и дружеские отношения, то ситуация накаляется до предела. Шансы сохранить дружбу - 50 на 50. Я видел много молодых начальников, которые понимали, что не могут справиться с этой ситуацией, и в результате меняли место работы, чтобы выйти из нее.

- И как будущий руководитель может и должен подготовиться к новой должности?

Очень важно понять, чего от вас ожидают. И не только на работе, но и дома. Многие руководители говорят о том, что испытывают давление. Оно вызвано теми ожиданиями, которые есть у жены или мужа, друзей, коллег, работодателя. И важно не отработать их по списку - так можно загнать себя в могилу, поскольку многие ожидания противоречат друг другу. Надо понимать, каким ожиданиям я хочу отвечать, а какие я не хочу обслуживать. И здесь важную роль может сыграть хороший ментор. Когда вы определитесь с этим, предстоит ответить на вопрос, как я организую свои первые 100 дней в новой должности. Они решающие. Этот период состоит из трех фаз.

Первая - надо выслушать команду и понять, как устроена работа. Многие молодые начальники уже на первом этапе переворачивают все с ног на голову. При этом они могут наделать столько ошибок, что им просто не хватит сил их потом исправить. Даже если вы поднялись из этого коллектива, разберитесь сначала с новой ситуацией.

Задача номер два - составить план действий, вместе с коллегами обсудить, что вы собираетесь менять, что нужно улучшить. Третья фаза - осуществить план. На этом этапе важно заручиться поддержкой ментора, к которому можно обратиться за советами. Ваш начальник может стать ментором, но это не идеальная ситуация, ведь у него тоже есть свой план, свои намерения.

Есть разные исследования. Очевидно, что большинство становятся начальниками в возрасте от 30 до 40 лет.

- А иностранцу тяжело руководить немецким коллективом?

Есть две вещи, и обе имеют отношение к культуре. Первое - межкультурный аспект: чем Германия отличается от России. Какие правила в немецком обществе, как здесь общаются между собой? Если я приезжаю в другую сторону, мне важно понять, как здесь все устроено. Это одно. Другой аспект - корпоративная культура. Это стартап? Значит - отношения будут неформальными. А если вы попадете на классическую фирму малого и среднего бизнеса, где сотрудники не откроют рта, пока шеф не скажет свое слово? К немецкой культуре это не имеет никакого отношения, но в бизнесе практикуется. Поэтому вам как иностранному руководителю важно понимать, по каким правилам живет общество в целом и в частности ваша компания.

Только вот незадача: эти правила нигде не прописаны. Управляя автомобилем в новой для вас стране, вы ориентируетесь по знакам дорожного движения. В бизнесе такого нет. Поэтому усвойте простое правило: не бойтесь спрашивать ваших коллег. Если вы проявляете любопытство, интерес, вас никто не осудит. Вы должны привезти с собой умение слушать и слышать. Лучше в самом начале быть осторожнее, не надо превышать скорость и выходить на предельные значения.

- А какие проблемные зоны могут быть у русскоговорящего начальника в Германии?

- Я имел дело с двумя проявлениями русского менталитета. В первом случае - это такой покорный менталитет: мол, пока нам не дали указания, мы ничего делать не будем. С таким подходом я вообще не ожидаю увидеть людей за границей. Я думаю, что, скорее всего, сюда приедут люди, которые хотят принимать решения и изменить все и сразу. Так они уже в самом начале переезжают на красный цвет. Я могу себе хорошо представить русского начальника, который сразу хочет показать, кто в доме хозяин. Осторожно!

- А что немцы не простят начальнику-иностранцу?

Я долго размышлял над этим вопросом. Можно делать много ошибок, о которых потом все забудут. Но мне с трудом простят, если я перейду на красный цвет в ситуации с одним конкретным человеком. Если я при всех буду унижать. С глазу на глаз можно говорить на любые темы, но если я буду нападать на одного человека, это мне могут не простить.

- А что делать начальнику, если его сотрудник заслужил критику?

Я могу проявить строгость и принять все меры. Это моя задача как руководителя - решить этот вопрос. В России проблемы и ошибки принято обсуждать при всех, в Германии, если, конечно, речь идет не о консервативном концерне, где существует авторитарный стиль управления, это скорее исключение. Со времен национал-социализма авторитарный стиль правления имеет отрицательный оттенок. Наказание возможно, но не публичное.

Мы имеем дело с двумя составляющими: ошибка сама по себе и человек, который совершил эту ошибку. Об ошибке можно сказать и при всей команде, назвав сотрудника, но внимание следует акцентировать именно на самой ошибке. Надо объяснить, почему вы недовольны, почему не хотите, чтобы допускались такие ошибки. А вот сотрудника, который допустил ошибку, можно отчитать с глазу на глаз, но нельзя выставлять его на посмешище.

- А есть ли люди, которым лучше не становиться начальником?

Я видел столько хороших руководителей, совершенно разных личностей. Это, скорее, вопрос того, подходит ли эта конкретная задача вам, вашему стилю управления? Далеко не каждый эксперт в коллективе может стать начальником. А задача начальника - в управлении, ему необязательно быть лучшим экспертом в команде и знать все детали. Каждый может стать управляющим, но важно найти свою область. А вот кого точно не ждут в начальники, так это интровертов.

- Как можно настроиться на конструктив?

Первый и самый важный шаг - определиться с вашими обязанностями. Их нужно обсудить с высшим начальством. Нужно навести порядок? Как быстро, какие у вас возможности? Надо прояснить и уточнить задачу. Повышение производительности? Поддержание стабильности? Становясь начальником, вы получаете заказ, и его надо четко прописать.

Контекст

- А если человека назначили руководителем проекта или исполняющим обязанности начальника на какое-то определенное время, усложняет ли это все?

Да, однозначно. Что нам дает власть? В чем сила? Начальник может принуждать. Стукнуть по столу кулаком и сказать: "Ты сделаешь так, как я сказал. Я - твой шеф". Конечно, хороший начальник не будет постоянно прибегать к этому средству. Но есть и другая сила - сила эксперта. Я готов следовать и выполнять задания этого сотрудника, так как ценю его как эксперта. И третий случай - когда мы готовы признать руководителя потому, что видим в его личности лидера. Как добиться того, чтобы люди следовали за мной, даже если я официально не их начальник? Остается только одно средство - это ваша персона.

- А если в коллективе есть человек, не признающий начальника априори?

В каждой компании действует правило: распоряжениям начальника надо подчиняться. И здесь возникает вопрос, почему кто-то считает, что он может это игнорировать? Часто речь идет о сотруднике, который считает себя незаменимым экспертом, без которого здесь ничего не будет работать и который думает, что ему ничего не могут сделать. Это дает ему столько силы, что он ощущает себя могущественнее самого начальника. Такая ситуация часто возникает, когда молодой начальник приходит в коллектив, где есть такой эксперт с многолетним опытом.

С деструктивным поведением может столкнуться и исполнитель, которому доверено управление на неделю, месяц, если его начальник проявляет слабый стиль управления. Если начальство не может провести беседу с трудным сотрудником, если руководитель не может сказать: "Так ты работать не будешь", то сотрудник начинает думать, что ему можно все. Слабое звено управления наделяет властью сотрудника, которому можно не опасаться последствий. И у руководителя проекта возникают серьезные проблемы. Надо быть очень сильной личностью, чтобы заставить его работать в этом проекте, не имея при этом никаких полномочий.

Смотрите также:

• Помните, какой душевный подъем вы испытали после подписания трудового договора, как радостно было вам от того, что поиски работы увенчались успехом и из нескольких сотен претендентов на вакансию работодатель выбрал именно вас? Теперь вам хочется одного - с головой окунуться в работу, в полной мере проявить свой талант, познакомиться и найти общий язык со всеми коллегами. Энтузиазм бьет ключом.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Энергия бьет ключом

На первом этапе вам все интересно. Вы пребываете в отличном настроении, а также в уверенности по поводу того, что не только оправдаете надежды начальства, но и превзойдете все его ожидания. Энергия в вас бурлит, сил хоть отбавляй. Вы готовы свернуть горы.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Этап 2: отрезвление

Но рано или поздно эйфория проходит. Ее сменяют будни и рутина. И наступает момент, когда вы начинаете видеть в новой работе не только положительные моменты. Вы сталкиваетесь с первыми проблемами - например, не всегда сходитесь во мнении с коллегами, а также вынуждены признать, что выполнение некоторых заданий стоит немалых сил и нервов. Вы замечаете за собой раздражительность.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Неуверенность и разочарование

На втором этапе вы постепенно начинаете понимать, что вам будет не под силу оправдать многие надежды работодателя. И вы задаетесь вопросом: может быть, вы совершили ошибку? А не лучше ли было предпочесть другого работодателя или даже остаться в прежней компании?



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Этап 3: привыкание и адаптация

Однако и период терзаний проходит. Постепенно вы осваиваетесь на новом месте, приходите к пониманию "правил игры" и принципов всего рабочего процесса. Вы также успели ближе познакомиться с коллегами. А с некоторыми из них вы, возможно, уже даже подружились и встречаетесь не только на работе.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Позитивный настрой

На третьем этапе вы больше не терзаетесь сомнениями, а вновь обретаете уверенность в своей компетентности и все больше идентифицируете себя с новой фирмой. Вы опять ощущаете прилив сил и энергии - и стремитесь доказать работодателю, что готовы взять на себя больше обязанностей и ответственности, чем предусмотрено должностью. Честолюбие подогревает вас.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

К этому времени вы стали неотъемлемой частью коллектива и чувствуете себя в нем уверенно, легко и естественно. У вас уже не размытые, а абсолютно четкие представления о своих функциях и должностных обязанностях. Вы достигаете хороших результатов в работе, что не остается без внимания шефа. Он все чаще удостаивает вас похвалы.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

На четвертом этапе вы получаете признание и уважение - как со стороны клиентов и деловых партнеров фирмы, так и со стороны коллег по работе и начальства. В компании высоко ценят вашу компетентность и часто обращаются к вам как к эксперту по самым разным вопросам. Ваш статус повышается, и это мотивирует вас работать еще лучше.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Этап 5: пик работоспособности

Это кульминация. Именно на пятый этап приходится пик вашей работоспособности. В этот период вам постоянно сопутствует успех, будь то повышение зарплаты или в должности. Вас то и дело ставят в пример коллегам и доверяют все больше работы, требующей большой ответственности.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Успех и карьерный рост

На пятом этапе вы на гребне успеха. Из вас прямо-таки бьет фонтан креативных идеей для бизнеса. И то, что ваш вклад в развитие компании оценивают по заслугам, мотивирует вас еще больше. Вы много работаете над собой, посещаете различные курсы повышения квалификации. Психологически вы настроены только на успех.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Этап 6: кризис профессионального роста

Но, как это ни печально, после профессионального взлета наступает время, когда трудоспособность снижается, а творческие идеи больше не бьют ключом. Успехи, к которым вы уже успели привыкнуть, постепенно остаются позади. Получается, после того как вершина достигнута, путь один - вниз? Не отчаивайтесь! Это всего лишь период стагнации. Скорее всего, кризис пройдет.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Стресс и недовольство собой

На шестом этапе, в период профессионального кризиса, вы постоянно ощущаете моральный дискомфорт, начинаете сомневаться в себе и все чаще задумываетесь о поисках другой работы. В то же время внутренний голос подсказывает, что не так уж все плохо. В конце концов, вам удается себя убедить в том, что "везде хорошо, где нас нет".



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Этап 7: время перемен

Вы все чаще задаетесь вопросом, правильно ли вы выборали профессию. В результате чуть ли не каждый день оборачивается моральным стрессом. У вас плохое предчувствие. Нарушен сон. И вам теперь даже не верится, что когда-то вы с удовольствием ходили на работу. Чем дольше будет продолжаться такая фаза, тем хуже для вашего здоровья. Тогда выход один - найти другую работу.



От эйфории до депрессии: 7 этапов карьеры

Пора принимать решение

Понятное дело, представленная модель трудового пути относительна. И то, как протекают его фазы, зависит от индивидуальных особенностей. И нельзя с полной уверенностью утверждать, что несколько лет спустя после старта в новой компании на смену вашему энтузиазму придет хандра. Седьмой этап - время задуматься о достигнутом и дальнейших перспективах.

А. Лавринович

Первые 3-6 месяцев работы в новой должности - это критический срок для любого топ-менеджера, приходящего на работу в новую компанию. За это время он должен решить в незнакомой для него ситуации огромное количество разнообразных вопросов: разобраться в ситуации и в бизнесе, оценить состояние проблем в компании, понять систему отношений, выяснить ожидания, не «потерять» оперативку, не углубиться в детали, наладить управление, выяснить, что за руководители под тобой, над тобой и т.д., и т.п.

Один перечень подобных вопросов может занять несколько страниц. И, тем не менее, все они должны быть решены в ограниченный срок и с удовлетворительным качеством. Ошибки на этом этапе, когда все глаза внимательно и придирчиво оценивают каждый шаг и каждое слово нового «топа», могут иметь далеко идущие последствия. И квалификация топ-менеджера в существенной степени оценивается окружающими именно по тому, как он «вошел в компанию», «как установил власть», «как наладил отношения», «как разобрался в бизнесе и что предложил поменять».

Дополнительные сложности во многом связаны и с тем, что каждый новый менеджер приходит в компанию со своими наработками, навыками, установками, представлениями об инструментах управления и со своим восприятием того, что такое компания и как она должна быть устроена. И нужно, разобравшись в ситуации, суметь адаптировать свои взгляды применительно к работе в конкретной компании. Опытные директора по персоналу хорошо знают, что не всем и не всегда это удается.

В армии есть такой срок, который знают все солдаты, когда начинается отсчет времени пребывания в армии - 100 дней до приказа. Начиная с этого момента готовится форма «для дембеля», активно заканчивается дембельский альбом и служба воспринимается уже как что-то почти законченное, и солдатами, и офицерами.

Журналисты, как мне кажется, очень удачно подхватили эту идею и создали отличный информационный повод поговорить о том или ином руководителе после его назначения на должность - 100 дней на посту или как у нас в названии - «100 дней после приказа» (о назначении на должность). Это как раз и есть 3 с небольшим месяца работы, т.е. время основного испытательного срока по ТК. Поговорить о том, как человек входил в должность, что успел сделать, точнее, наверно, - что успел узнать и начать, узнать его мнение о различных «секретах» нового для него бизнеса и «тайнах» вхождения в должность.

100 дней - срок для работы крупного руководителя, конечно, крайне незначительный. Практика оценки работы топ-менеджеров в крупных бизнес-структурах показала, что для серьезных «топов» периодом полной адаптации к организации может считаться приблизительно год работы в должности, когда ему удается разобраться во всех нюансах «работы» бизнеса и организационного механизма компании. Но 100 дней после приказа в целом дают возможность оценить, «как идет полет».

Первые 100 дней работы нового генерального директора фарфорового завода в Вербилках Игоря Евгеньевича Дудника закончились 7 апреля 2009 г. Что же было сделано за 100 дней новым генеральным директором? Какие направления были выбраны как ключевые? Как происходило знакомство с заводом? Опубликованное интервью и результаты личных бесед с Игорем Евгеньевичем позволяют сделать вывод, что работа велась в шести основных направлениях (не считая, как и у всякого руководителя, моря более мелких и постоянно возникающих, что называется, текущих проблем).

Во-первых, это знакомство с бизнесом - производством и продажей изделий из фарфора на нашем рынке. До сих пор ему никогда не приходилось заниматься этим рынком. А рынок достаточно сложный, учитывая высокий уровень конкуренции со стороны иностранных, в частности китайских производителей, огромный объем экспортных поставок на наш рынок их фарфора и другого вида посуды.

Из личных бесед с Игорем могу добавить в дополнение к тому, что изложено в интервью, что он очень увлекся этим бизнесом. Точнее, не только бизнесом на фарфоре, но и самими фарфором - он с увлечением водил меня по цехам завода, рассказывал о тонкостях технологии производства фарфора, истории завода, с гордостью показывал музей завода и уникальные изделия, которые в нем выставлены. В общем, из его рассказов я понял, что фарфор, отчасти, как и вино, живой продукт и очень требователен к человеческим рукам, которые его делают.

Рассказывая о конкурирующих фирмах - заводах в Дулево, в Гжели, в Санкт-Петербурге - сожалел, что в некоторых случаях по качеству они обходят его (!) завод. Но это только заставляет И. Дудника еще более активно заниматься вопросами качества продукции. И как вы, наверное, отметили при чтении его интервью, уже за 3 месяца ему удалось продвинуться в направлении улучшения качества продукции завода.

Во-вторых, изучение тонкостей производства фарфора и понимание того, кто есть кто на производстве, на ком мир держится, в прямом и переносном смысле этого слова.

Во время экскурсии по заводу стало понятно, что фарфоровое производство - это в существенной степени ручное производство и все зависит от рук, опыта и желания конкретных работников.

Приведу пример. Рабочие-приставщицы - знаете кто это? Это девушки, которые каждый день в течение 8 часов занимаются только тем, что берут заготовку чашки и приставляют к ней ручку, именно ту самую, за которую мы берем чашку, когда пьем чай. И от того, как девушка эту ручку приставит - прямо, выше, ниже, вбок или, может быть, не плотно - в определяющей степени зависит качество готовой продукции и количество брака. А исправить эту ошибку, даже ценой дополнительных ресурсов (как, например, в металлургии), уже невозможно - это брак и он идет на выброс. А всякое ручное производство, как известно, держится на людях. Поэтому с моей точки зрения, выбранная И. Дудником кадровая политика, сделанная ставка на повышение профессионализма работников, закрепление их на производстве, повышение их лояльности к заводу является правильной и единственно возможной. И это третье, очень важное направление работы и решение, которое было принятое за 100 дней работы в должности.

В-четвертых, удалось оценить состояние материально-технической базы завода и заводского оборудования, сформулировать перечень первоочередных задач по настройке, наладке, ремонту и замене оборудования, сформулировать и согласовать свою инвестиционную политику по укреплению, модернизации технологической составляющей производства.

В-пятых, и, с моей точки зрения, - это один из ключевых результатов его деятельности на посту генерального директора за 100 дней - ему удалось начать закладывать основы новой корпоративной культуры завода. О роли корпоративной культуры в построении эффективно работающего бизнеса замечательно сказал директор по персоналу крупного холдинга на открытии одного из кадровых конгрессов: «Самое большое, что может потерять компания из-за слабого менеджмента, - это потерять сильную корпоративную культуру.

Все остальные потери не идут ни в какое сравнение с потерей корпоративного духа». Как вы помните, придя на завод, Игорь Евгеньевич столкнулся с целым рядом проблем, связанных с наличием различных группировок в коллективе, у каждой из которых были свои установки и нормы, часто встречающимися случаями безответственности руководителей среднего звена, от себя добавлю - просто грязью в цехах и на рабочих местах, и многим другим, что характеризовало корпоративную культуру предприятия, у которого не было реального руководства.

Сейчас удалось навести порядок в цехах, сделать их чистыми - люди вновь стали сами уважать себя и свой труд, продекларировать и начать воплощать в жизнь принципы деловых взаимоотношений в коллективе, объединить коллектив под лозунгом «Мы как на подводной лодке: либо все вместе утонем, либо все вместе выплывем».

В-шестых, как мы видели из интервью, до этого в течение длительного промежутка времени завод просто выживал, а возглавлял его один и тот же человек, который был единоличным лидером на заводе. Сочетание этих и других факторов привело к тому, что на заводе фактически исчезли менеджмент и менеджеры, т. е. завод в известной степени оказался обезглавлен. Новый генеральный директор фактически оказался перед необходимостью заново создавать на заводе работающий менеджмент.

К сожалению, в сложившейся в нашей стране ситуации мы можем наблюдать многочисленные примеры именно того, что многие компании на разных этапах своего развития прекращают свое существование именно из-за слабости менеджерского состава, отсутствия «регулярного менеджмента», неспособности, неготовности менеджеров принимать взвешенные решения, брать ответственность, учиться и осваивать новое, иметь собственное мнение и активно действовать.

За 100 дней удалось в значительной степени укомплектовать штат руководителей - найти, уговорить, назначить людей на должности, и теперь решается главная задача - заставить весь этот административный механизм эффективно работать.

С Игорем Дудником я знаком с 1997 г. по совместной работе в компьютерной компании. К моменту начала нашей совместной работы он уже прошел достаточно серьезную, хотя, может быть, в чем-то одностороннюю школу менеджмента: ведь все офицеры - это в первую очередь менеджеры. И получил «менеджерскую закалку» - знания, навыки, умения, и, наверно, главное - жизненный опыт, который позволял без лишних иллюзий понимать суть происходящих событий.

В последующие годы И. Дудник постоянно интересовался вопросами менеджмента и организации работы, много читал и обучал менеджменту слушателей на тренингах - часто на примерах, взятых из личной практики; а на последних местах работы он занимал должности административного директора холдинга и генерального директора хоть и небольшой, но вполне самостоятельной бизнес-единицы. Так что теоретического багажа и опыта реальной практики управления ему не занимать. А теперь открылась возможность все это испытать на собственной практике.

Кроме того, если кратко перечислить и другие решенные вопросы за 100 дней после приказа, то следует отметить: установленные связи в администрациях поселка, района, Московской области; решение вопроса о расширении газовых поставок на завод и его электроснабжения (кто знает, как это сложно, тот поймет); реструктуризацию некоторых задолженностей; решение вопросов стабилизации поставок сырья на завод; проведение реструктуризации клиентской базы и ряд других достаточно сложных вопросов.

В целом все изложенное, думаю, дает достаточные основания для того, чтобы сказать: «полет» нового генерального директора нормальный и успешный. Как сказал мне один из консультантов, когда узнал, что Игорь Дудник стал генеральным директором завода в Вербилках: «Молодец, конечно, но рисковый мужик, если согласился стать генеральным.

Быть руководителем — скорее всего, ваш осознанный выбор. Это когда вместо «получать деньги» человек выбирает «зарабатывать». Про принятие сложных решений и ответственности. А также о том, чтобы создавать слаженную, непрерывно функционирующую систему процессов, которые влияют на мир.

Только когда сидишь высоко, задач и проблем также в сотни раз больше. В этой статье разбираемся с одними из первых — как новому руководителю прописать адекватный план работы и какие первые шаги сделать на новом месте .

В основу положим опыт наших клиентов из разных сфер бизнеса. Самые показательные ситуации приведем в виде кейсов (проблема/решение).

Первые шаги руководителя на новом месте

Период адаптации начальника многократно описан в статьях на многих управленческих порталах. Среди них есть примеры рекомендаций от:

• HR-ов
• психологов и
• со стороны действующих предпринимателей и руководителей

Какие из них принять во внимание? Каждая сторона проповедует собственный подход. Клиентский опыт показывает, что каждый имеет место быть. Однако есть несколько особенностей, которые вам нужно обязательно учесть.

Во-первых, любая информация полезна в контексте. Если вы руководили одним предприятием последние 20 лет и перешли в другое, или если вы впервые на должности — стратегия будет в корне отличаться.

Во-вторых, чтобы у вас как руководителя получился по-настоящему эффективный план, нужно отчетливо понимать цели, которые вы ставите (или перед вами ставят собственники). Мы видели несколько довольно странных случаев, когда новый руководитель очень понравился подчиненным, блестяще презентовал план действий предприятия но год, но при этом уже через 3 месяца стало понятно, что реальные показатели и даже дисциплина ухудшились. То есть человек красиво всем «продал себя и свой план», а смысловой нагрузки за ним как бы и не было.

С чего начать написание плана работы нового руководителя

Если вы четко определились с целями на новой должности, понимаете, что предстоит серьезная работа, и, при этом, намерены написать полезный для компании план, предлагаем начать со следующего:

1. Анализ документов управленческого учета предшественника
2. , плюс личное собеседование с каждым)
3. SWOT-анализ компании
4. Описание первых 10 шагов, которые покажутся вам логичными

Далее с этими набросками вы идете к собственникам, обсуждаете, и получаете обратную связь. Иногда владельцы привлекают , которые помогают посмотреть на наработки со стороны и сделать правильные выводы каждой из сторон.

Только после такой встречи вы начнете «въезжать» в текущее положение дел, и будете готовы к написанию основного, реального плана работы.

Перед составлением плана нужно вникнуть в бизнес-процессы

В одной из частных клиник Киева был нанят новый директор. Взяли человека без опыта в медицинской сфере, с целью внедрения необычных для нее методов продвижения. До этого клиникой руководил собственник, и нас пригласили, чтобы помочь новому директору принять дела и разработать план на год.

Проанализировав должностные инструкции, возможные узкие места в коммуникации этих двух людей, а также по итогам анкетирования личные опасения каждого, мы организовали план еженедельной супервизии. Новый руководитель в течение месяца работал в клинике на разных административных должностях под присмотром штатного сотрудника.

Уже через 3 недели менеджер показывал хорошее понимание процессов клиники. А через 4 недели был готов план, одобренный собственником.

Запланированное не должно быть локальным

В Харькове с 1990-х годов работает предприятие по производству минеральных удобрений. После начала военных действий в восточных областях Украины (и соответственного уменьшения спроса в этих регионах) собственники приняли решение нанять нового руководителя направления продаж.

Мы участвовали в процессе . Трудность была в том, что кандидаты предлагали разного рода планы развития отдела продаж, лоббировали найм знакомых итд. Большинство из них были вполне логичными, но по опыту наших консультантов, скорее всего подобные нововведения вызывали бы резкое отторжение у рядовых сотрудников отдела. То есть дополнительно пришлось бы бороться с ними, как часто бывает.

Мы разработали опросник, состоящий из блоков для собственников, сотрудников, а также 2-х ключевых клиентов (с которыми были установлены личные взаимоотношения). В итоге на голой статистике смогли выбрать руководителя по плану, который был в меру амбициозным, агрессивным, и в меру учитывающим видения изнутри.

Суть в том, что ваш план должен лавировать между интересами всех сторон. Тогда шансы успешного внедрения значительно возрастут.

Первые 100 дней и план

В одной из розничных сетей перед самым Новым Годом пришлось нанимать нового руководителя. Кадровые агентства пригласили более 15 соискателей, а собственник лично утверждал итоговую кандидатуру. Но во время корпоратива новый начальник проявил себя как фанатик внедрений и изменений. Подогретый спиртным, он зачитал из ежедневника список пунктов, что изменится и когда. Вступал в полемику с кем придется, доказывал, кричал «вы мелко мыслите и ничего не понимаете». Закономерно, что сотрудники начали дружить против него и его изменений, хотя по большей части они были довольно грамотны.

Есть прописная истина — новый руководитель в первые 100 дней своей работы должен быть очень осторожен, чтобы не навредить (пусть даже не намеренно), не сделать хуже. Вы обязаны выдержать паузу, дать возможность подчиненным привыкнуть к вашей манере управлять.

Структура плана

Технически план работы руководителя содержит следующие разделы:

• Цели, которые будут достигнуты
• Этапы (периоды) с измеримым промежуточным результатом
• Задачи по каждому этапу, с указанием сроков, необходимых затрат и метрик выполнения
• Исполнители и ответственные лица по каждой задаче
• Поощрения / штрафы за выполнение или невыполнение каждой задачи

Очень похоже по своей сути на бизнес-план. Также стоит задача показать ликвидность каждого действия, расписать процессы, обосновывая каждый из них, прогнозируя возможные выгоды.

Вы можете отойти от него, но перечисленные пункты затронуть обязательно.

Итоги

Первые шаги руководителя на новом месте должны быть выверенными. Мы увидели это из приведенных примеров из жизни наших клиентов.

Не бросайтесь резко предлагать изменения. Это может дискредитировать вас как руководителя. Начните с адаптации на новом месте. Дайте коллегам адаптироваться к вам. Заручитесь поддержкой собственника. И тогда все запланированные действия в глазах и сотрудников, и собственников будут к месту и грамотно внедрены.

Если мы можем быть полезны для вас в процессе планирования — задавайте вопросы, связавшись удобным для вас способом. С радостью и бесплатно на них ответим, потому что хотим, чтобы новые руководители в Украине вступали в должность эффективно, и понимали, какие шаги стоит делать в первую очередь, а каких избежать.

Наконец-то свершилось, вы – новый руководитель, первое лицо компании, или начальник крупного подразделения, либо небольшого отдела, группы, проекта и т. д. Вы доросли до новой должности в своей компании или пришли в нее со стороны, вы долго (или коротко) шли к ней, и что точно — у вас есть подчиненные, именно этим внешним признаком и отличается руководитель от других сотрудников.

Возможно, вы стали руководителем впервые в вашей карьере, достигнув максимума как специалист и дальнейший рост автоматически привел на позицию, где вас будут оценивать по управленческим, а не техническим компетенциям. Может быть также, что это ваш очередной шаг по уже знакомому вам светлому пути (иди лабиринту с опасностями) менеджерского маршрута.

Вы с волнением приступили к исполнению своих обязанностей, как вы их к этому моменту восприняли, начали входить в дела, встречаться с сотрудниками, вникать в проблемы и активно их решать, вы все глубже погружаетесь в процесс познания новой работы, и кажется, начинаете понимать свой маневр.

Но вскоре к радостям нового поста стали добавляться огорчения, неприятности, проблемы и то, что раньше, со стороны, казалось простым и понятным, в действительности показало себя совсем непростым и не совсем понятным. При этом, на вас обрушивается лавина, звонков, писем, совещаний, приглашений, сообщений, переговоров, документов, из них создается какая-то смесь, информационный шум, винегрет управленческих событий, на которые необходимо реагировать, но в которых можно и потеряться и растеряться, непонятны приоритеты дел, их важность, срочность, приоритеты…

Вы стараетесь удержать ситуацию под контролем, но при этом начинается постепенное погружение в будни повседневной деятельности, в мелочевку, рутину, за которой теряются и начинают уплывать на задний план ваши великие идеи и планы преобразований, вам становится не до них. И вдруг вы, несмотря на все ваши старания, с удивлением и тревогой обнаруживаете первые признаки недовольства со стороны вашего высшего руководства, а также пока небольшие проблемы взаимодействия с подчиненными.

Вы начинаете сознавать, что, наверное, и вы совершаете ошибки, неверные шаги, значимость которых даже не можете правильно оценить, а частью просто не замечаете, причем ошибки, не только неизбежные на начальном этапе, но и собственные, привнесенные, не вынужденные. Возникает растерянность, сомнения в своих силах, усиливается подозрительность к окружающим, ожидание неприятностей. Вы начинаете пересматривать собственные принципы работы и корректировать свои планы, стремитесь контролировать свою управленческую деятельность, вспоминая, что испытательный срок еще не закончен, что если дела пойдут плохо, будут менять не ваших подчиненных, а руководителя, т. е., понимаете, что возможны различные варианты…

Подобное состояние, в разной степени напряженности, переживает большинство новых руководителей. Но большинство все же находит, в том числе, путем проб и ошибок, свои пути «вхождения» в новую должность. При этом надо понимать, что объективно сложно вписаться в новую среду, слишком много новых вопросов, проблем, идей, планов, событий, персон, задач,…

Этот начальный период работы руководителя, своего рода «Первые 100 дней», бывают не только у президентов и премьер-министров, но и новых руководителей на любом уровне. И даже если должность остается прежней, но возникают какие-либо новые крупные проблемы, требующие немедленного решения, например, большой контракт от важного заказчика, кардинальные изменения в законодательной базе, и т. д. «Первые 100 дней» весьма многогранное явление, сопровождающее руководителя, постоянно, на пути наверх, в перемещениях по управленческой горизонтали, а также на спуске, до его реальных последних дней работы в компании, на фирме, в департаменте и т. д.

Их надо успешно пройти, эти 100 дней (условная цифра, может быть и 7 дней и 30 дней, в зависимости от ситуации). Естественно, ваши условные 100 дней могут оказаться испытательным сроком, и если результаты испытательного срока будут негативными, то вы можете распрощаться с новой должностью, об этом также следует не забывать.

Конечно, есть люди, которым и одного дня не требуется для закрепления на новой должности, они себя уверенно чувствуют не по праву своей компетентности, профессионализма, личных выдающихся качеств, а по причине наличия внешних сил, гарантирующих им полную независимость своего положения от результатов, полученных в процессе их деятельности на этом посту, в этой должности. Таких деятелей, особенно на самом верху управленческой пирамиды, мы регулярно наблюдаем по телевизору, когда они браво отдают очередное, 173 поручение или распоряжение, ставят что-то на контроль, как всегда, обещают, но никогда не возвращаются к предыдущим 172 поручениям на эту же тему. Не о них будет наш разговор.

Мы обсудим, как новоиспеченному руководителю правильно, с минимумом потерь и максимумом пользы, оптимальным образом преодолеть начальный период и приступить к полноценной работе на новой должности.