С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое - маркетолога - с формирования самого бренда, т. е. с его

Роль нового лидера Как указывалось во введении, христианское сообщество столкнулось с серьезной проблемой нехватки лидеров, масштабы которой угрожают самой жизни евангелического христианства. Семья, церковь, бизнес, правительство и все общество здоровы и сильны в той

Новая книга-эксперимент, в которой автор попытался систематизировать свои знания и опыт по разработке и построению стратегий HR-брендинга или иными словами по созданию имиджа лучшего работодателя. Это достаточно новое научное направление для современного российского сообщества менеджеров по управлению персоналом, ее фундаментальная основа лишь формируется. А специальная литература, раскрывающая тему создания HR-бренда компании, отсутствует.

В книге представлены подходы, успешно применяемые на практике и дающие требуемые результаты. Она будет интересна не только научным и практическим специалистам по управлению персоналом, но и руководителям и собственникам компаний. Книга призвана помочь понять, что такое HR-бренд, зачем он нужен, когда стоит задуматься о его создании и собственно каким образом создавать

• Желание привлечь лучших профессионалов.
• Желание сохранить собственный квалифицированный персонал.
• Желание повысить производительность труда персонала.
• Желание инновационного прорыва в бизнес-развитии компании.
• Желание не отстать от динамично меняющихся рыночных технологий, носителями которых является квалифицированный сторонний персонал.

Все это исключительно актуально в современных условиях финансового кризиса, когда бизнесу иногда попросту надо выживать.

Что за зверь такой: HR-брендинг?

HR-брендинг - это создание благоприятного имиджа работодателя. Учитывая то, что в современных условиях уже работодатель борется за лучших, профессиональных сотрудников, данное направление управления персоналом приобретает все большее и большее значение. Только представьте: лучшие профессионалы, зная о вас как о работодателе, про которого ходят легенды, сам придет и попросится к вам на работу. А вам нужно будет только выбрать из лучших самых лучших! Кроме всего прочего, это еще и значительная экономия средств на подборе персонала.

На первый взгляд все кажется просто: участвуй в конкурсе «НR-брендинг», повесь на вахтовый автобус плакат «Мы ждем на работу лучших…», и все хорошо, все наладится. Однако это далеко не так! Для начала следует разделить HR-брендинг на внутреннюю и внешнюю составляющие. И то, что было перечислено выше, можно с натяжкой отнести к внешнему брендингу, который как обертка от конфеты: исключительно красивая, блестящая, шуршит, но на вкус ничего путного не представляет. Один мой знакомый HR-директор как-то в разговоре удивлялся: «Такие деньги вложили в HR-рекламу компании и так расхваливаем привилегии работы у нас и эдак. А толку нет!» И не будет, я думаю, пока внутри компании все останется, как было, по-старому, по-советски.

Другое мнение можно также часто услышать: «Какой кризис? Нет никакого кризиса! У меня в отделе кадров стоит очередь на рабочие профессии с заработной платой 3000 руб.» Такое мнение частенько можно услышать от не очень дальновидных и неразобравшихся в сути вопроса собственников, а также аналогичных им генеральных директоров. Давайте разберемся. Действительно они правы: очередь то стоит. Проблем нет? Есть и еще какие! Посмотрите внимательнее, кто стоит в очереди? Алкоголики, наркоманы, люди из глухого пригорода, которым как бы только зиму проработать, а потом на шабашки, да в огороды, «летуны» и многие другие люди, которые не хотят и не умеют работать. Но что мы только о рабочих? Есть же еще очередь специалистов с высшим образованием, рвущихся к нам на работу! Не обнадеживайте себя, и тут тоже самое! Разница лишь в том, что среди вашей очереди специалистов значительно больше адекватных и желающих работать, но еще не умеющих. Они только закончили институт и, следуя желанию работать по специальности, пришли к вам (просто в других организациях без опыта работы не берут). Вы их научите всему, ведь у вас нет выбора, готовые специалисты к вам не идут, и они благополучно упорхнут от вас готовыми специалистами. Не нравится?

Тогда займитесь HR-брендингом или, если сказать правильнее, займитесь своим персоналом. Повернитесь к нему лицом, а не тем местом, которым вы сейчас, уважаемые первые лица, к нему обращены. Встаньте в шкуру каждого простого рабочего с его семьей и нехитрыми проблемами. Не хотите, а ведь в первую очередь он зарабатывает вам добавленную стоимость! Простой экономист формирует ваши управленческие решения! Да, именно он, а не отделяющая его от вас руководительская прослойка, состоящая из многочисленных ступенек, которые иногда и не владеют ситуацией, а тупо все хором кивают в ответ. Может быть, у вас и не так, не спорю. Однако, согласитесь, что уровень осведомленности о состоянии дел конкретного исполнителя на конкретном участке всегда значительно выше даже, чем у непосредственных руководителей. Чем это плохо? Да ничем! Только если ваш исполнитель пришел на работу, чтобы просто отсидеться, он будет от вас и своего непосредственного руководителя информацию скрывать. А вот это уже страшно! Фактически мы получаем тихий саботаж! С уверенностью можно сказать, что он присутствует в той или иной степени во всех организациях. Так устроен мир: человек - создание не идеальное. Но если одни организации совершенно правильно гонят таких «взашей», то другие, безразлично относящиеся к своему персоналу, наоборот таких привлекают и, что значительно страшнее, растят в своих рядах.

Могу привести пример. Поступил на работу молодой, но уже профессионально состоявшийся ведущий экономист. Огляделся кругом: «О ужас! Надо срочно менять управленческий учет, срочно «ставить» нормальную систему бюджетирования! Мы не контролируем свои затраты! Это прямой путь к финансовому кризису!» Ему на это: «Да нормально все у нас, все работает! Ничего менять не надо!» И наш специалист, еще какое-то время «подергавшись» со своими «еретическими идеями», успокаивается. Может быть, идеи действительно не очень? Конечно, каждый случай в этом плане уникален и конкретен по-своему. Однако, в вопросах управленческого учета все же есть стандарты, жизнью и практикой многих предприятий выстраданные подходы! И в данном случае «монстр», порожденный работодателем при попытке «изобретения велосипеда», скорее всего его же и погубит. Но мы немного отдалились от темы. Что делать такому специалисту, который с одной стороны чувствует, что может принести пользу организации (он просто знает, как решить ту или иную задачу), а с другой стороны ему говорят не надо, не пригодилось. Тогда сотрудник становится перед выбором, сложным и по сути своей принципиальным.

Первый вариант - уволиться из такой компании. При этом в активе: сохранение профессиональной компетенции, а в пассиве: поиск нового места работы (не факт, что лучшего), запись «летуна» в трудовой книжке, отрицательные рекомендации работодателя. Ведь в след ему скажут: «Пришел тут с каким-то бредом в голове и сбежал через месяц! А мы то ждали от него «экономическую революцию» в нашем локальном масштабе». Однако чуда не получилось, «ну не смог он с каменным молотом на мамонта охотиться. Значит, слаб, вот я помню: мы да в прошлом столетии…».

Второй вариант - остаться и занять позицию «покорного исполнителя». В активе: стабильная заработная плата и рабочее место, возможность заработать положительные рекомендации работодателя, возможное последующее повышение и т.д. В пассиве: профессиональная деградация, возможно не оправдание надежд работодателя, озвученных при приеме на работу.

Третий вариант - остаться и занять выжидательную позицию, периодически возвращая внимание руководства к своим подходам. В активе: все тоже, что и во-втором варианте, плюс возможность все таки реализовать свою стратегию по становлению управленческого учета «с головы на ноги». В пассиве: все перечисленное во втором варианте, плюс риск никогда не «пробить» реализацию своих идей.

Какой из перечисленных вариантов для вас как работодателя худший? Ответ: все перечисленные варианты для вас плохи, но каждый по-своему.

При первом варианте развития событий от вас увольняется специалист, еще не принесший вашей компании пользу. Его заработную плату и налоговые отчисления с нее смело можете записать в свой экономический ущерб. Далее вам нужна замена, которая тоже достанется вам не даром. Это или услуги кадрового агентства по подбору персонала, или затраты на содержание собственного рекрутера. И самое, пожалуй, ценное - это испорченное ваше имя как хорошего работодателя или, если хотите, как коллектива профессионалов. И чем выше и профессиональнее был специалист, чем больше у него всевозможных связей, тем урон этот будет ощутимее и сложнее будет найти замену. Другого специалиста вы, конечно, найдете, но на это уйдет драгоценное время и возможно, что платить ему (также еще ничего не осуществившему) придется значительно больше.

Второй и третий вариант: ваш ущерб очевиден, вы платите заработную плату (часто повышенную) за способности и навыки специалиста, которые в вашей компании оказываются невостребованными.

Приглядитесь, работодатель, вы всегда в убытке. Устраивает это вас? Если «да», то не читайте дальше и советую выкинуть мою книгу. Если же «нет», вы задумались, тогда читайте дальше.

Итак, чтобы не быть всегда в убытке, необходимо повышать свою привлекательность, как работодателя или, иными словами, формировать свой собственный HR-бренд.

Сейчас появилось достаточно много публикаций на тему HR-брендинга, суть которых (как и говорилось мной чуть выше) в том, что HR-брендинг - это формирование положительного имиджа работодателя. С чем автор, конечно согласен, однако такая постановка вопроса кажется ему немного узковатой. Попытаемся дать более развернутое и широкое определение данного термина.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий по формированию положительного имиджа работодателя с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли.

Рассмотрим данное определение по частям.

HR-брендинг - это комплекс целенаправленных мероприятий … На самом деле это должна быть система взаимосвязанных мероприятий по повышению заинтересованности соискателя в услугах предоставления рабочего места в вашей компании. Здесь нас поджидает первое принципиальное отличие от товарных рынков и рынков оказания услуг. Стандартно, что потребитель товара или услуги платит определенную цену поставщику (производителю). В данной ситуации все сложнее, но попробуем разобраться. «Потребителем» в данном случае будет соискатель работы, его мы должны и обязаны привлечь к нам на работу. И если в товарном рынке большее значение имеет количество покупателей (товаров и услуг) нежели качество этих покупателей, то в нашей борьбе на рынке труда большую актуальность приобретает скорее качество (профессионализм, квалификация, образование), нежели количество. Кроме того, этот качественный показатель, преобразуясь в добавленную стоимость, которую генерирует работник, становится ценой, которую платит работодателю сотрудник. «Производителем» услуги по предоставлению рабочего места при этом является работодатель, который кроме предоставления услуги как таковой (затраты на организацию рабочего места, производственного процесса и т.д), еще и выплачивает заработную плату работнику. В итоге, чтобы «услуга продавалась» с эффектом для ее производителя (работодателя), необходимо, чтобы добавленная стоимость, генерируемая работником, была выше затрат на «производство услуги». Согласитесь - достаточно сложно для понимания и отнюдь не бесспорно. Наверно, в этом то и заключается первопричина торможения в развитии HR-процессов в компании и в частности HR-брендинга. Ведь работодатель считает себя не «производителем», а «потребителем», мотивируя это тем, что платит деньги (заработную плату), соответственно считая себя клиентом, а он всегда прав (так учат нас зарубежные профессионалы маркетинга и продаж) и занимают иногда, мягко говоря, не корректную позицию по отношению к персоналу.

На самом деле все сложнее. Автору ближе подход, при котором и работник, и работодатель одновременно является (говоря языком товарного рынка) и производителем услуги, и потребителем. А кто за кого должен бороться диктуется конъюнктурой рынка. Если спрос у предприятий на квалифицированный персонал превышает предложение соискателей, то за персонал должны бороться предприятия с помощью механизмов HR-брендинга. Если наоборот, спрос у соискателей на места работы предприятий превышает предложения работодателей, то за лучшие места трудоустройства будут бороться соискатели с использованием механизмов создания личного бренда или если так можно сказать самобрендинга.

Вернемся к примеру, рассказанному мной выше, когда HR-директор сетует на бестолковость рекламы своей компании как работодателя. Забегая вперед, скажу, что мероприятия по внешнему HR-брендингу дают только кратковременные результаты, да и то не во всех случаях. Иными словами, сразу после рекламных мероприятия к вам могут прибежать сотни соискателей, которые также быстро как прибежали и убегут от вас, увидев компанию изнутри. Бывает и так, что внешние рекламные мерпориятия не приносят вообще никакого результата. Это происходит тогда, когда ваш рекламный посыл потенциального соискателя не заинтересовал (например, из-за низкого уровня оплаты труда) или, что страшнее, случай, когда ваша компания сильно испортила мнение о себе на рынке труда.

HR-брендинг - …по формированию положительного имиджа работодателя… «Зачем нам положительный имидж?» - спросят многие руководители старой (90-х годов) закалки. Мы серьезное промышленное предприятие нам не до всякого баловства! «Персонал мы привлекаем к себе «бегущей строкой по телевизору», а увольняются… ну так что же? Найдем новых!» Приведу пока лишь один, самый важный с точки зрения бизнеса аргумент - финансовый. Попробуйте оценить (хотя бы примерно) экономический ущерб от ведения такой хозяйственной деятельности.

В убытке:

1. Ущерб от невыполнения производственной программы готовой продукции в связи с отсутствием обученного (а иногда и просто отсутствием) персонала.

2. Повышенные затраты на ремонтное обслуживание, вызванные неквалифицированными действиями обслуживающего персонала.

3. Ущерб от низкой производительности труда персонала.

4. Затраты на постоянный подбор «утекающих» кадров.

5. Затраты на подготовку, обучение, повышение квалификации постоянно «утекающих» кадров. Данная проблема особенно актуальна по профессиям, обучение по которым определено законодательно (т.е. без соответствующего обучения работодатель не имеет права сотрудника допускать к работе). Конечно, российская практика хозяйствования часто говорит об искренней любви некоторых руководителей все же поиграть в непонятные игры с законодательством. Однако это уже немного другая тема разговора. Личный опыт автора показывает, что надо все-таки руководствоваться принципом: «Требования законодательства должны быть неукоснительно выполнены! С законом лучше не шутить!»

А что в прибыли? Экономия на персонале: на его заработной плате, спецодежде, молоке, льготных путевках, оборудовании достойных рабочих мест и, конечно же, на мероприятиях по HR-брендингу.

Посчитайте, собственники, что для вас выгоднее, попробуйте, посмотрите! Или можете поверить автору на слово, он считал. Выгоднее иметь стабильный коллектив, выгоднее заботиться о персонале и при этом жестко требовать от него выполнение своих должностных и функциональных обязанностей, выгоднее сформировать на рынке труда HR-бренд своей компании, чтобы в случае увольнения сотрудника с любой позиции стояла очередь из самых лучших, выгоднее за счет того же брендинга постоянно искать самых лучших, вместо лучших, которые уже работают на вас. Не верите? Так посчитайте, это ваши же деньги! Одни только убытки от срыва производственной программы в большинстве случаев покроют весь ваш мнимый экономический эффект.

HR-брендинг - …с целью постоянного привлечения лучших из лучших специалистов в своей отрасли. В данной части определения хочется уточнить. Процесс поиска и подбора персонала должен быть постоянным! Профессиональный рекрутер не имеет право успокоиться в тот момент, когда все вакансии заняты. Точнее он то успокоится может, а вот вы как собственник или первый руководитель на это право не имеет. Почему? Вы же понимаете, что без постоянного обновления своей продукции и товарных брендов очень скоро вы скатитесь с рынка. Точно также и на рынке труда в вашей компании должны быть лучшие на всех позициях. В идеале, однажды набрав самых лучших, мы надеемся на то, что эти самые, самыми и останутся. Для этого их необходимо развивать, обучать, мотивировать. Иногда так оно и получается. Но чаще бывает не так. Бывает, что специалист не оправдал надежд и нужна замена. При этом он работает - средненько, звезд с небес не хватает, сильных результатов не показывает, но и принципиальных провалов в его работе нет. Что тогда? Рекрутер должен искать и искать постоянно! Также как и отдел обучения и развития персонала должен постоянно учить и развивать. Другой вариант, когда сотрудник «сработался», «перерос» организацию и должность, «взгляд у него замылился». Тогда тоже нужна замена и не какая-нибудь, а лучшая, более профессиональная, креативная и т.д.

Вообще HR-брендинг это вершина «айсберга», название которому ваша компания. Проведя аналогию с товарными брендами, следует отметить, что если в профессионально сделанную упаковку с нанесенным на ней супер-раскрученным брендом поместить нечто плохое и совершенно не отвечающее написанному на упаковке, то не одна профессиональная рекламная компания вам не поможет. Потребитель такой товар несоответствующего качества покупать просто не будет! Проведя аналогию с HR-брендингом, отметим, что в данном случае «качество товара» - это качество внутрикорпоративных HR-процессов.

Так что, уважаемые господа, чудес не бывает! Будьте так добры сначала отладьте свои внутренние HR-процессы, а уже потом будем говорить о HR-бренде, как таковом. В качестве примера хочется привести одну поучительную историю, свидетелем и непосредственным участником которой был автор.

Итак, дело происходило на небольшом промышленном предприятии ООО «Строй-ЖБИ», которое производит железобетонные изделия. Численность предприятия составляла 210 человек, из них ИТР 25 чел, рабочих 185 чел. Проблема выражалась в том, что катастрофически не хватало рабочего персонала, что было вызвано его высокой текучестью. Например, по рабочим она достигала 80% в год, что вызывало определенные сложности в обеспечении нормального производственного процесса. Состав бригад был полностью не укомплектован, кроме того, персонал часто просто не выходил на работу: кто-то запил, кто-то просто решил себе устроить выходной и т.д. Проблема еще усугублялась и тем, что до понимания руководства истинные причины отсутствия рабочего персонала как-то не доходили. Это выражалось в следующей формулировке своего мнения собствеником: «Меня не волнует, сколько человек уволилось и по каким причинам! Отдел кадров, дай новый рабочий персонал!»

Отдел кадров, представленный 1 инспектором советского производства с таким объемом задач в полном объеме не справлялся. Проблема тянулась из года в год, имидж на рынке труда данной организации был испорчен окончательно. Тогда в «светлую» голову собственника пришла мысль, вычитанная из какой-то литературы по управлению персоналом и показавшаяся ему спасительной - «Надо срочно заняться HR-брендингом!» Понимая при этом под HR-брендингом по своей сути только внешний рекламный посыл, была проведена масштабная и дорогостоящая рекламная компания перспектив и радостей работы в ООО «Строй-ЖБИ». Еще раз подчеркну, что средства были затрачены немалые! В результате новый рабочий персонал на радость собственника «потек» практически рекой. Пришли и новые люди, никогда не работающие на данном предприятии и уже работавшие, поверившие в то, что все стало так замечательно, как было показано в телевизионном рекламном ролике. При этом вновь прибывшие соискатели, узнав, что заработная плата была повышена и составляет выше среднерыночного уровня, с радостью трудоустраивались на предприятие. Однако, первопричины массовых увольнений никем выявлены не были, и они дали о себе знать достаточно скоро.

Компания прожила практически без бед с рабочим персоналом 1 год. Дальше все вернулось к тому состоянию, каким было раньше. Рабочие разбежались, и набрать необходимое количество не получалось. Собственник принимает уже проверенное, как ему кажется, решение повторения внешней PR-HR-компании. Опять потрачены значительные средства, но результат оказался практически нулевым. Причина в том, что «купившись» один раз на рекламу, второй раз уже никто не поверил в лучшего работодателя - ООО «Строй-ЖБИ». Это еще раз уверенно доказывает, что нельзя проводить мероприятия по внешнему HR-брендингу без отладки внутренних HR-процессов, без внутреннего HR-брендинга.

Итак, что было сделано в первую очередь. Сначала мы разобрались и установили причины столь высокой текучести персонала. В качестве причин обуславливающих не желание рабочих продолжать работу на данном предприятии и приводившим к массовым увольнениям, в ходе проведенного анализа было выявлено следующее:

1) отсутствие оборудованных бытовых помещений для приема пищи и переодевания;

2) отказ работодателя выдавать рабочим спецодежду;

3) определенная удаленность предприятия от основных транспортных сетей города;

4) не высокий уровень оплаты труда по сравнению с среднерыночной;

5) сдельная система оплаты труда с учетом неравномерности загрузки основных производственных фондов, которая обусловлена отсутствием постоянного спроса на продукцию, приводила к нерегулярности выплаты заработной платы. Однако, стоит отметить, что данное предприятие отнюдь не перебивалось от заказа к заказу, наоборот, его экономическая эффективность была обусловлена периодическим наличием крупных заказов. В те моменты, когда очередной заказ был выполнен, оборудование остановлено, выплата заработной платы прекращена, и происходили массовые увольнения рабочих. И наоборот, при получении крупного заказа, осуществлялся массовый набор.

6) сдельная система оплаты труда была построена таким образом, что дополнительный фонд заработной платы, высвобождаемый наличием вакансий, распределялся между остальными работниками бригады. Данная система была направлена на усиление заинтересованности рабочих в увеличении производительности своего труда, однако на практике приводила к выживанию из коллектива вновь поступивших работников. Это было обусловлено тем, что потери в заработной плате от недовыполнения плана с лихвой компенсировались дополнительным распределяемым фондом, образованным наличием вакансий.

7) вследствие отсутствия достаточных профессиональных навыков у рабочих, руководителям подразделений в целях обеспечения плана выпуска готовой продукции и решения других производственных вопросов приходилось использовать так называемый административный ресурс (или попросту крик и мат).

Анализ данных причин, основанный на анкетных опросах персонала, позволил составить следующее распределение причин увольнения рабочих:

На первом месте - неблагоприятный социальный климат в коллективе, обусловленный причинами 6 и 7.

На втором месте - нестабильность выплаты заработной платы, причина 5.

На третьем месте - отсутствие бытовых помещений и невыдача спецодежды, причина 1,2.

На четвертом месте - удаленность от транспортных сетей города и отсутствие вахтового автобуса, причина 3.

При этом невысокий уровень оплаты труда в данном распределении попал на последнее, пятое место, что противоречило убеждению руководства предприятия. Об основной причине увольнения работников. На самом деле средний уровень заработной платы рабочих на данном предприятии, с одной стороны, соответствовал среднему уровню оплаты труда в данном регионе, а с другой, был выше фактического прожиточного минимума данного города.

Мы не будем здесь подробно рассказывать, как мы боролись с данной ситуацией дальше. Этому вопросу будут посвящены отдельные главы книги. Скажем только, что нами были сначала ликвидированы все выявленные причины неудовлетворенности персоналом своим местом работы, потом выстроены или откорректированы все внутренние HR-процессы. Иными словами, сначала был создан продукт, который можно было назвать: «Лучший работодатель!» или по крайней мере «Кандидат в лучшие!», а уже затем был организован внешний PR-HR. В итоге компания не только перестала испытывать постоянные трудности с рабочим персоналом, у дверей отдела кадров постоянно стояла очередь из желающих работать в данной компании, причем люди приходили устраиваться на работу и значительно позже окончания рекламной компании, которая в данном случае была лишь толчком к распространению положительной информации о работодателе. А за ним «покатилась» более эффективная, долгосрочная и, главное, бесплатная молва персонала о том, какое удовольствие трудиться в ООО «Строй-ЖБИ».

Вот мы с вами и подошли к заключению и определились, что положительный имидж работодателя на рынке труда формировать надо и HR-брендингу быть!

Любой компании независимо от ее размера и направления деятельности просто жизненно необходим положительно сформированный HR-бренд . Встает вопрос – почему? Именно потому, что такие условия диктует жизнь в современном бизнес-пространстве, когда угроза в виде кризиса нависает над каждым.

HR-бренд представляет собой имидж компании в качестве работодателя. Привлекательность организации на рынке труда формируется удовлетворенностью ее сотрудников оплатой труда и условиями работы, готовностью рекламировать компанию и привязанностью к ней.

Запустить процесс формирования положительного имиджа компании можно без особых трудностей. Достаточно следовать нескольким простым советам.

Мнение со стороны работников

Начать, пожалуй, стоит с опроса своих работников и соискателей на вакантные должности. Следует составить список вопросов, из которых ключевым должен быть такой – будет ли сотрудник или кандидат рекомендовать компанию своим знакомым? По результатам опроса можно выявить слабые и сильные стороны в работе с персоналом, влияющие на HR-бренд организации, и в дальнейшем работать над ними.

Создайте команду

Определившись с целями и стратегией будущего HR-бренда, необходимо сформировать команду профессионалов для его создания. Решение в пользу одного человека будет в корне неверным, потому что ему не удастся охватить весь спектр вопросов, требующих в ходе работы многосторонних взглядов профессионалов разных направленностей. В такой команде должны присутствовать как минимум специалисты в области HR, PR, IT, финансов и маркетинга.

Уникальное предложение

Любому человеку важно понимать, что его место работы для него не только источник заработка. Трудиться там, где для сотрудников создают лучшие условия и предлагают блага, очень комфортно и приятно. Стоит подумать над ценностным предложением, которым организация может заинтересовать своих сотрудников. Желательно, чтобы оно выгодно выделяло компанию из общего списка аналогичных фирм.

Победите врагов

Ориентироваться в работе над созданием положительного HR-бренда надо на аудиторию, нейтрально или негативно настроенную по отношению к компании.Работать с ней сложнее, но результативнее. Для определения правильности выбранной стратегии следует изучать информацию о компании из многих источников, проще сказать, отслеживать отзывы людей. Анализ полученных данных нужно использовать в качестве материала для дальнейшей работы поприобретению положительных откликов.

Закрепите результат

Формирование HR-бренда – задача не из легких. Строить взаимоотношения с разными категориями работников можно долго и муторно, а разрушить их в один миг. Поэтому важно понимать, что заслуженное доверие со стороны аудитории следует не только получить, но и поддерживать. Сделав заявление, пообещав что-то, всегда надо идти до конца и подтверждать слова действиями.

Обеспечьте комфорт

Работник выбирает организацию по уже существующему бренду и сложившемуся имиджу. Задача HR-специалистов и руководства компании создать для него идеальное рабочее место, с которого не захочется уходить. Это касается не только эргономики, но и обеспечения здоровой атмосферы в офисе. Выполнив такую задачу, можно быть уверенным, что положение организации на рынке труда только укрепится.

Если ищите – найдите

На формирование HR-бренда компании влияет политика компании в сфере подбора персонала. Если стратегия четкая, прозрачная, имеет строго очерченные принципы, а результат ее не заставляет себя долго ждать, то о компании будет складываться только положительное мнение. Если же фирма ищет «талант», подбирая на вакантную должность специалиста слишком долго, то сама компания рискует потерять свою привлекательность для работников.

Соблюдайте законодательство

Казалось бы, этого совета быть не должно. Соблюдение законодательства Российской Федерации и следование международному праву должно быть неукоснительным и обязательным. Однако на деле не у всех и не всегда это получается, а порой, компании на нарушения идут намеренно по разным причинам. Для формирования положительного HR-имиджаорганизация должна работать в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами. Это в первую очередь касается трудового законодательства, ведь именно работники главным образом влияют на HR-бренд компании. Предоставление гарантий и компенсаций, выполнение условий трудового договора, формирование расширенного социального пакета являются неотъемлемой частью общей стратегии в создании привлекательного имиджа организации.

Заботясь о своем HR-бренде, организация не только выигрывает здесь и сейчас перед менее подготовленными компаниями, но и дальновидно работает на повышение своего рейтингав будущем.

HR-Бренд. 5 шагов к успеху вашей компании Осовицкая Нина А.

Внутренний и внешний HR-бренд

Внутренний и внешний HR-бренд

«Выиграть войну за таланты – это значит, прежде всего, сфокусироваться на удержании работающих у вас талантов, а потом уже занять сильную позицию в ключевом сегменте рынка труда», – считает Джо Питерс (Jo Pieters) , вице-президент по грейдированию (Vice President Job Grading) компании Philips.

В HR-брендинге существует два основных направления: внутреннее и внешнее.

Целевая аудитория внутреннего HR-бренда – сотрудники компании. Начать его формирование стоит с исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, с выявления основных факторов удержания персонала. Анализируя полученные данные, можно будет увидеть первоочередные задачи – а именно, что нужно скорректировать в системах адаптации, обучения, мотивации, внутренней коммуникации, а также в «окружающей среде», атмосфере компании. Если речь идет о формировании этих систем с нуля, то наиболее эффективное их построение будет завязано на ценностях и особенностях компании. Например, важный момент в правильно построенной программе адаптации – знакомство с топ-менеджерами компании. Лучшая основа для формирования корпоративной культуры – информация из первых рук – от первых лиц. Но и без справочника/книги/пакета/ диска для нового сотрудника тоже обойтись нельзя. Сложно сказать, каков вклад отдельной технологии удержания персонала в общий процесс: если налажены все системы, и в каждой из них используются наиболее эффективные инструменты (например, в системе обучения это могут быть наставничество, корпоративный университет, e-learning), лояльность и вовлеченность сотрудников будет расти.

Дэвид Ли (David Lee) советует: прежде чем заявить рынку труда о себе как о прекрасном работодателе, приложите усилия для того, чтобы это стало правдой. Для начала нужно:

1. Спросить у сотрудников, что они думают о компании как о работодателе.

2. Выяснить, в чем они видят сильные и слабые стороны компании.

3. Узнать у них, как компания выглядит в сравнении с другими работодателями.

4. Выяснить у новых сотрудников, что они слышали о компании и почему выбрали именно ее среди других потенциальных работодателей.

5. Спросить новых сотрудников, получают ли они то, чего ожидали.

6. Спросить сотрудников из разных профессиональных и социальных групп, что можно сделать, чтобы стать более привлекательным работодателем.

7. Действовать и меняться на основе этих данных. Самая страшная ошибка – это попросить у сотрудников отзывы, а затем отправить их в «Большую черную дыру отзывов сотрудников».

8. Планировать значимые HR-?poцeccы с большим вниманием и аккуратностью. Запрашивать у сотрудников пошаговую обратную связь по таким процессам, как наем, адаптация, любые организационные изменения, аттестация и т. д.

9. Использовать секретное оружие HR-брендинга: привлекать менеджеров, которые знают, как создать благоприятную рабочую среду. Здравый смысл, подкрепленный исследованием Gallup Organization , говорит о том, что руководители являются наиболее важным фактором, влияющим на рабочий опыт сотрудника. «Сотрудники приходят в компанию, но уходят от менеджеров». Чтобы действительно стать работодателем, которого выбирают, а не просто говорить об этом, необходимо вкладывать средства в развитие руководства на всех уровнях.

10. Создать систему оценки эффективности менеджеров. Чтобы вложения преобразовались в сильный HR-бренд, необходимо оценивать применение новых управленческих навыков в водовороте ежедневной рабочей рутины.

Помимо этого, для формирования внутреннего HR-бренда имеют большое значение два процесса: эффективные внутренние коммуникации и система обучения и развития персонала.

Международная компания SAS Institute, лидер рейтинга 100 лучших работодателей журнала «Fortune» в 2010 году, практически с момента своего создания уделяла огромное внимание открытым и честным коммуникациям внутри компании. Непосредственная связь руководства и рядовых сотрудников и сегодня является ключевой частью культуры компании. От менеджеров компании требуется, чтобы они непосредственно и честно говорили с сотрудниками, всегда были готовы дать искренние ответы на возникающие вопросы и просили делиться идеями и давать обратную связь. Регулярные встречи топ-менеджеров с небольшими группами сотрудников проводятся в SAS в течение всего существования компании.

Элина Полухина, независимый эксперт, перечисляет следующие важные задачи системы внутренних коммуникаций:

1) сформировать единое информационное поле в компании;

2) формировать и постоянно поддерживать лояльность персонала;

3) формировать, корректировать и развивать корпоративную культуру.

Эффективные внутренние коммуникации должны:

Содействовать созданию климата доверия и участия в компании;

Демонстрировать, что руководство компании учитывает интересы сотрудников всех уровней при разработке стратегии и политики;

Обеспечивать постоянное информирование сотрудников об изменениях, ключевых решениях и достижениях в компании;

Мотивировать сотрудников через общественное признание отдельных успехов и достижений.

Роль внутренних коммуникаций особенно возросла в период кризиса: согласно исследованию Watson Wyatt, 83 % компаний использовали усиление и активизацию внутренних коммуникаций как антикризисный способ влияния на вовлеченность персонала.

В последние годы в России, как и во всем мире, наиболее востребован такой инструмент внутренних коммуникаций, как интранет, или внутренний портал. Это неудивительно, ведь создать внутренний портал можно с минимальными затратами, а в случае правильной реализации это приводит не только к усилению внутреннего HR-бренда, но и к сокращению временных затрат и росту производительности труда. Во втором разделе книги можно ознакомиться с рядом успешных проектов по созданию внутренних порталов (с. 114).

Среди факторов выбора работодателя большой вес всегда имеет наличие больших возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Лучшие работодатели даже в сложные экономические периоды стараются сохранить бюджет на обучение и развитие сотрудников. А в случае необходимости его сокращения – найти эффективные решения, позволяющие сохранить уровень и объем обучения при меньших затратах. Переход с внешнего на внутреннее обучение стал новым трендом как в российских, так и в международных компаниях. Во-первых, это связано с сокращением издержек, во-вторых, зачастую внутреннее обучение качественнее внешнего, поскольку учитывает специфику конкретной компании.

Внутренний HR-бренд во многом определяет внешний. Официальной информации компании рынок труда доверяет не всегда (согласно ряду исследований, около 75 % людей уверены, что реклама обманывает), а вот отзывам настоящих и бывших сотрудников – в значительно большей степени. То, как выглядит компания в глазах кандидатов, во многом определяется тем, как она выглядит в глазах сотрудников. Это влияние тоже не всегда может оставаться стихийным, есть и вполне распространенные инструменты взаимовлияния внутреннего и внешнего HR-брендов. Например, система премирования за рекомендации. Привлекая знакомых на работу в компанию, сотрудники укрепляют ее имидж как работодателя, и это поощряется. Нельзя недооценивать и роль работы с уходящими сотрудниками – ведь именно их отзывы часто создают негативное мнение о компании. Правильно проведенное выходное интервью (Exit interview), решение всех спорных вопросов, помощь в дальнейшем трудоустройстве превращают бывших сотрудников в лояльных проводников HR-бренда компании.

Внешний HR-брендинг ориентирован на специалистов, которые пока находятся по ту сторону компании – то есть на потенциальных соискателей. Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в кадровых агентствах и т. д. Однако не все делают это продуманно, в соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя. Часто компании просто публикуют вакансии на job-сайтах, когда им нужны новые сотрудники. Или обновляют корпоративный сайт, чтобы привлечь студентов. Или печатают буклеты, если нужно презентовать себя на ярмарке вакансий.

Формирование HR-бренда – более трудоемкий и менее стихийный процесс, он нуждается в тщательно выверенных действиях, и прежде всего в детальном изучении целевой аудитории. При разработке концепции, в соответствии с поставленными целями и задачами, выбираются конкретные инструменты воздействия на аудиторию: способы, формы и каналы донесения информации. В последнее время все больше экспертов говорит о необходимости сегментации целевой аудитории кандидатов и расстановке соответствующих акцентов в послании HR-бренда. Так исследование Employer Brand International показывает, что такой фактор выбора работодателя, как наличие гибкого графика работы, в шесть раз важнее для женщин, чем для мужчин. А веселая атмосфера, настроение праздника на работе, «fun» – в три раза более значимый момент для молодежной аудитории по сравнению с кандидатами из возрастной группы старше 50 лет. Не существует универсальных и идеальных для всех работодателей – важно, чтобы обещание HR-бренда соответствовало ожиданиям и потребностям подходящих кандидатов. Компании при этом осуществляют более качественноый подбор, где поток нерелевантных резюме снижается, а число откликов от «нужных» людей, которые действительно высоко мотивированы на работу именно здесь, растет. Кандидаты в свою очередь получают максимум информации для того, чтобы принять правильное решение и выбрать работодателя, который им подходит.

Обобщая, можно сказать, что построение сильного HR-бренда требует системного подхода и согласованности процессов на всех этапах: от первичного позиционирования компании на рынке труда до выходного интервью с покидающими компанию сотрудниками.