Введем несколько определений из «процессной» терминологии.

Коммерческие и некоммерческие организации производят продукты или предоставляют услуги, поэтому они могут рассматриваться как производственные системы. В свою очередь, производственные системы состоят из групп взаимонезависимых компонент, работающих вместе для достижения конечной цели. Эти компоненты определяются как процессы. Таким образом, производственная система состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые обеспечивают достижение целей организации.

Процессы - это связанный набор повторяемых действий (функций), которые преобразуют исходный материал и/или информацию в конечный продукт (услугу) в соответствии с предварительно установленными правилами.

Различают основные и вспомогательные процессы. Основные процессы - это те, которые добавляют качество, вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации. Примерами основных процессов могут быть процессы сбыта и снабжения, процесс разработки нового изделия и вывода его на рынок, процесс обслуживания клиентов; вспомогательных - управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования и т.д. Лозунг нефтяных компаний «от скважины до бензозаправки» означает ничто иное как бизнес-процесс макро-уровня, охватывающий весь технологический цикл.

Как правило, не существует стандартного списка бизнес-процессов, каждое предприятие должно разработать свой собственный перечень основных бизнес-процессов.

Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов.

В теории разница между функционально-ориентированным и процессно-ориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При функционально-ориентированном подходе за каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неудачной деятельности. Горизонтальная связь между структурными единицами слаба. Вертикальная связь "начальник - подчиненный" довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему безразличны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу товарищей по отделу), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.

Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь "начальник - подчиненный" слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций.

Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управления ее деятельностью - как управление бизнес-процессами стала распространяться в конце 80-х годов. Лучшие компании мира начали решать для себя эти задачи и на практике доказали важность, эффективность, экономичность и прогрессивность перехода на клиентно-ориентированное производство и процессно-ориентированную структуру управления производством. Эта тенденция привела к включению управления процессами в критерий для получения самых престижных наград в области управления бизнесом.

Выделение бизнес-процессов, их анализ и последующее совершенствование -колоссальный резерв для повышения конкурентоспособности компании и эффективности ее работы. Среди основных преимуществ такого подхода можно выделить простоту проведения оптимизации как самих процессов, с точки зрения их организации, синхронизации, взаимосогласованности, так и ресурсов, потребляемых процессами, особенно это касается человеческих ресурсов. Кроме того, становится очевидность управления, нацеленного на конечный результат, который оценивается потребителем - клиентом процесса.

В качестве примеров направлений работ по совершенствованию процессов можно назвать:

Совершенствование процесса управленческого учета и финансового планирования с целью быстрого доступа к критически важной информации.

Сокращение сроков освоения новых видов продукции и вывода ее на рынок.

Сокращение цикла обслуживания клиентов.

Различают постепенное (пошаговое) и кардинальное совершенствование. Постепенное совершенствование - это те изменения в процессе, которые требуют небольших капиталовложений или вообще их не требуют. Кардинальное совершенствование - существенные изменения процесса; часто они сопровождаются переходом на новую технологию, фундаментальными переменами в организационной структуре и новым взглядом на весь процесс. Этот тип изменений получил название «реорганизация».

Необходимость совершенствования бизнес-процессов привела к созданию методологии управления процессами (МУП), которая включает шесть основных шагов:

Шаг 1. Определение владельца(ев) процесса

Шаг 2. Описание границ и интерфейсов процесса

Шаг 3. Описание самого процесса с помощью программного инструментария

Шаг 4. Установка точек контроля за процессом

Шаг 5. Измерение показателей процесса в точках контроля

Шаг 6. Анализ полученной информации и предложения по совершенствованию С точки зрения анализа и оптимизации бизнес-процессов, МУП и соответствующие инструментальные средства позволяют выявлять:

Дублирование функций,

Узкие места,

Затратные центры,

Качество выполнения отдельных операций,

Избыточные операции,

Отсутствие или неполноту информации,

Возможности автоматизации,

Возможности внедрения систем управления качеством,

Возможности сертификации по ISO 9000 (ISO 9002 или ISO 9004-I).

Одна из основных причин, диктующая необходимость перехода на процессную ориентацию управления производством, заключается в изменившихся возможностях способов и методов поддержки принятия решения в современном мире, т,е. в доступности всевозможных средств информационного обеспечения деятельности.

Перефразируя широко известное высказывание Чампи и Хаммера про товары и процессы их создания 1 , можно сказать, что не сами проекты технического перевооружения, а процессно-ориентированный подход для их реализации обеспечивает предприятию долгосрочный и устойчивый успех.

НЕМНОГО ИСТОРИИ

Развиваясь с начала ХХ века в новых условиях индустриального общества, большие производственные предприятия осознавали себя как сложную систему, требующую специального подхода для организации эффективного совместного труда большого количества людей и управления ими. Специалисты ведущих стран в этой области (в России, например, А.К. Гастев) осваивали и развивали принципы научной организации труда, системно сформулированные Ф. Тейлором, используя функциональный подход как к организации рабочих мест, так и к построению структуры предприятия. Решая задачи обеспечения локальной и глобальной конкурентоспособности и связанную с этим задачу повышения производительности труда, функциональный подход позволил на общей методологической базе выделить, детально проанализировать и оптимизировать все основные функции, необходимые для успеха каждого конкретного предприятия.

Если говорить о производстве как о сложной системе, управленцы первой половины ХХ века повышали производительность элементов системы, фиксируя связи между элементами в виде жестких логистических схем массового или крупносерийного производства. Таким образом, в условиях применения функционального подхода к построению структуры и к управлению бизнесом тезис о том, что в сложных системах для достижения целей системы связи важнее элементов, оставался на втором плане.

В середине ХХ века ограничения функционального подхода, невидимые при развитии общества в период преодоления дефицита товаров, проявлялись только в условиях необходимости адаптации под быстро меняющиеся рынки товаров, труда и материалов, а также в случаях непредвиденного нарушения устоявшихся связей. И тогда в наиболее критичных для жизнедеятельности системы условиях функциональный подход менялся на процессно-ориентированный, который оказался более подходящим для быстрой адаптации производственных систем под меняющиеся условия горячих и холодных войн. Как и в доиндустриальную эпоху, потребовались личности, отвечающие за конечный результат многих функций, объединенных в единый технологический процесс, умеющие принимать решения в постоянно меняющихся условиях. А. Шпеер в Германии, У. Шухарт в США, Э. Деминг в Японии заложили методологическую основу, которая позволила выделить принципы процессно-ориентированного подхода к управлению, хотя само название подхода появилось намного позже. Основные принципы нового подхода были обусловлены требованиями быстрой адаптации производственной системы к изменяющимся условиям:

Ориентация на заказчика (потребителя);

Лидерство (персональная ответственность);

Системное управление качеством;

Вовлеченность персонала (инициативность) и др.

В нашей стране этим принципам практически полностью удовлетворяли структуры оборонных отраслей промышленности. Министерство обороны как заказчик с координационной ролью Комиссии по военно-промышленным вопросам обеспечивало ориентацию предприятий на потребителя. Институт главных конструкторов, по именам которых назывались руководимые ими предприятия, обеспечивал лидерство. Военная приемка совместно с техническим контролем предприятий обеспечивала управление качеством.

Все вместе это позволяло оборонным предприятиям нашей страны в отличие от предприятий гражданского сектора реализовывать колоссальные по сложности и объему проекты по созданию современных видов вооружения и военной техники высшего мирового уровня.

Может быть, с вовлеченностью персонала не все было так же хорошо, поскольку этим направлением в силу ряда причин в основном занимались партийные и комсомольские структуры, неспособные ни заинтересовать людей экономически, ни вдохновить идейно. Но, так или иначе, вовлеченность обеспечивалась более высокой средней заработной платой и, что было намного важнее, энтузиазмом людей, осознающих свою причастность к созданию продукции, которой можно гордиться.

НА ПУТИ К ИНЖЕНЕРНОМУ КОНСАЛТИНГУ

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием в нашей стране пробивал себе дорогу также через системы управления качеством, в основе которых лежало признание качества во всех его аспектах как глобального конкурентного преимущества. Широко изучался и пропагандировался опыт внедрения «львовской» и «саратовской» систем, в которых основное внимание уделялось борьбе с «особыми» причинами производственного брака. В области системного управления процессами разработки новой продукции наиболее полной была методология «КАНАРСПИ», предусматривающая подключение технологов и производственников к проблемам обеспечения качества и надежности на самых ранних этапах создания новых изделий. Но реальная широкая потребность в процессно-ориентированном подходе появилась уже после преодоления на основных рынках дефицита товаров, продуктов и услуг, при переходе промышленно развитых стран к новому экономическому укладу.

Новый экономический уклад проявился в гораздо большем уровне конкуренции, в борьбе за заказчика, в ориентации не только оборонных, но и широкого круга предприятий, производящих гражданскую продукцию, на конкретного потребителя. Это привело в массовом порядке к переходу в позаказное мелкосерийное производство и к увеличению номенклатуры производимой продукции, что тут же отразилось в возросших расходах на координацию служб и в целом на управление предприятием с функционально организованной структурой.

Как известно, сложность решения задачи эффективного управления возрастает экспоненциально при повышении размерности системы, и для сохранения приемлемых затрат на управление многономенклатурным производством потребовались информационные системы. Бурное развитие в конце ХХ века компьютерных и информационных технологий в области управления предприятиями сделало возможным решение задачи повышения эффективности управления предприятием (управление связями производственной системы) в условиях многономенклатурного мелкосерийного и единичного производства. Стало очевидно, что бизнесу необходимы не информационные технологии как таковые, а преимущества в скорости и качестве управления связями сложных производственных подсистем. Эти преимущества бизнес может получить, только используя информационные технологии.

Сегодня роль связей в системе еще более повышается в связи с развитием постиндустриального производства - производства «с невероятной скоростью». Разработка под заказ и производство под заказ, производство мелкими партиями, производство единичной продукции со сжатыми сроками разработки и изготовления ставят задачу быстрой модификации производственных процессов и управления огромной номенклатурой покупных комплектующих изделий (ПКИ), нормативно-справочной информации (НСИ) и десятками тысяч описаний технологических операций.

Поскольку рынок диктует темп замены продуктовых линеек, приходится решать одновременно задачи модернизации продуктов, процессов, ресурсов и технологий. И проводить такие модернизации становится необходимым все чаще, практически перманентно. Поскольку сами проекты технического перевооружения и внедрения новых технологий в области производства, разработки и управления становятся постоянно запускаемыми процессами, к их проведению также необходимо применять процессно-ориентированный подход.

Практика применения подхода позволяет проявлять осторожный оптимизм и утверждать, что задача технического перевооружения машиностроительных предприятий в информационной и производственной сфере обозрима, реализуема и оснащена в настоящее время реально работающей методологией - инженерным консалтингом. Хотя его современная интерпретация несколько отличается от подходов, описанных 8 лет назад в книге «Основы инженерного консалтинга» 2 - методология постоянно развивается и актуализируется, тем не менее, основные принципы - ориентация на заказчика, лидерство, управление качеством и вовлеченность персонала - остаются неизменными при внедрении на предприятии как новых информационных, так и производственных технологий.

ЦЕЛЬ ИТ - УЛУЧШЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ

Основная предпосылка к перевооружению предприятия в области ИТ состоит в осознании руководством предприятия необходимости улучшения качества управления. При этом такое улучшение должно быть жизненно важно для преодоления отставания или для продолжения устойчивого конкурентоспособного развития. Внедряемая информационная система должна:

Устранять существенное препятствие (в каждом конкретном случае - свое) на пути развития бизнеса;

Улучшать качество управления предприятием в целом, а не только «проблемными» подразделениями;

Поддерживать интегрированный подход к управлению в рамках внутренней культуры и уже сделанных инвестиций в информационные технологии предприятия;

Совершенствовать меры по использованию действующего ограничения системы (в терминологии ТОС 3).

В качестве примера рассмотрим проект внедрения системы управления инженерно-технологическими ресурсами процессов конструкторско-технологической подготовки производства (КТПП) как часть большого проекта реализации новой системы управления вертикально интегрированной структурой на базе SAP ERP, осуществляемого на предприятиях, входящих в холдинг НПО «Электромашина».

Приведем несколько данных, чтобы была понятна размерность задачи управления мелкосерийным многономенклатурным производством и необходимость внедрения новой системы управления предприятием:

Справочников НСИ - 53;

Складов - 204;

Производственных заказов в месяц - более 4000;

Видов логистических движений - 102;

Документов логистических движений в месяц - до 27 000;

Контролируемых транзакций - 1300;

Технологических операций - 150 000;

Записей материалов, деталей, продукции - 105 000.

При этом основой планирования является постоянно обновляемая база данных НСИ, большая часть которой формируется и поддерживается процессами КТПП.

Управление процессами КТПП

Кроме формирования и поддержки справочников НСИ, на данных которых строится корректное производственное планирование и управление предприятием в целом, важной задачей новой системы КТПП является такое сокращение сроков разработки новых изделий, которое превратит сроки разработки в конкурентное преимущество. А также такое управление изменениями принятых к производству изделий, которое позволит сократить сроки выполнения заказа. Для выполнения этих задач при создании и внедрении новых бизнес-процессов КТПП при переходе от стратегического уровня к техническому ни в коем случае нельзя пропускать операционный уровень (рис. 1).

На достижение конечного результата должны быть нацелены все участники процесса подготовки производства - маркетинговые службы, разработчики, конструкторы, технологи, снабженцы, производственники. Если при функциональном подходе каждый отдельный участник разработки был «заточен» на решение своей узкой задачи (результатом работы конструктора был чертеж, технолога - техпроцесс и т.д.), то при процессно-ориентированном подходе их задачей должна стать максимально быстрая передача необходимой информации в соответствии с установленными требованиями на следующий этап КТПП. Например, для планирования производства сегодня необходим не техпроцесс в классическом понимании стандартов ЕСТПП, а информация о технологическом маршруте изготовления, которая должна быть передана в модуль управления производством ERP-системы. Поскольку все участники процесса подготовки производства должны работать в единой информационной среде, а также иметь постоянный доступ к актуальной информации в рамках установленных прав доступа, отработка новой системы требует соблюдения двух очень важных правил:

1) обязательного проведения аванпроекта для уточнения на основе сбалансированной системы показателей целеполагания функциональных подразделений (рис. 2);

2) проведения пилотного проекта «вдоль» сквозных бизнес-процессов с делением на временные фазы, а не «поперек» по функциональному признаку с делением на модули (рис. 3).

Единая информационная среда КТПП позволяет обеспечить прозрачность управления выполнением работ с возможностью в любой момент времени контролировать, на каком этапе находится разработка изделия, какие работы выполнены, чем загружен конкретный специалист и т.д.

Подготовке к внедрению системы, настройке информационной системы на процессы КТПП обязательно должна предшествовать строгая последовательность работ:

Разработка будущего процесса,

Создание будущей модели организационной структуры,

Описание бизнес-модели (совмещающей бизнес-процессы и организационную структуру) с разработкой всех необходимых регламентных документов (рис. 4), которые закладывают фундамент точек генерации и сопровождения НСИ.

Управление НСИ

НСИ является краеугольным камнем единой информационной среды предприятия, сопровождая все этапы жизненного цикла изделия. Это позволяет обеспечить преемственность данных, создаваемых и используемых всеми задействованными подразделениями. Если эти данные не синхронизированы между собой (имеют разные атрибуты объектов, устаревшие сведения, дублирующие точки генерации и т.п.), то обеспечивать совместную эффективную работу конструкторов, технологов, снабженцев и производства невероятно сложно.

В этом случае массу времени придется тратить на выверку данных, на их повторный ввод в систему либо корректировку. И даже при этом нельзя быть уверенным в актуальности информации - каждое изделие в рамках своего жизненного цикла «живет», а это значит, что проводятся конструкторские и технологические изменения, направленные на его совершенствование. Соответственно, каждый лишний стык в интерфейсе между информационными системами предприятия приводит к возрастанию рисков того, что сроки проведения изменений увеличиваются, и в какой-то момент времени данные в этих системах не будут совпадать.

Поэтому актуализация и формализация нормативно-справочной информации, сопровождающей производство, является самой трудоемкой задачей при переходе от бумажного документооборота к современной системе управления. В рассматриваемом проекте общий объем работ по актуализации и формализации НСИ характеризуется числом более 400 тыс. человеко-часов, из них по основным изделиям - около 250 тыс.

Управление рисками

При проведении масштабного проекта для снижения возможных рисков важно использование лучших российских и мировых практик в области машиностроения.

Проект в НПО «Электромашина» стартовал в середине 2010 года после завершения этапа организационной подготовки, на котором был разработан основной программный документ - проектное задание, регламентирующее цели и задачи проекта, а также запланированные результаты.

В частности, в этом документе были перечислены следующие задачи:

Создание единого процесса разработки изделия и подготовки производства на основе лучших мировых практик;

Обучение и сертификация специалистов предприятия;

Организация единого источника актуальной конструкторской и технологической документации и других данных, используемых в процессе КТПП;

Организация электронного документооборота технической документации (в том числе для автоматизации процесса проведения изменений);

Создание регламентов по ведению справочников инженерной НСИ и синхронизации справочников с системой ERP;

Обеспечение автоматизированной передачи данных о технологических маршрутах, включая логистику изготовления изделий в систему ERP;

Разработка нормативной базы (стандартов, регламентов и т.п.), определяющей действия участников процессов КТПП.

Управление проектом

Для выполнения работ была создана организационная структура проекта, в которую вошли управляющий совет, сформированный из представителей руководства компаний «Электромашина», «Солвер» и РТС - для реализации принципа лидерства, а также проектная группа из ведущих специалистов и экспертов конструкторских и технологических служб - для реализации принципа вовлеченности.

В части дополнительных условий при контрактации внедрения новых процессно-ориентированных подходов было принято правило, по которому на начальных этапах соответствующих фаз проекта ведущие сотрудники консалтинговой компании становились сотрудниками предприятия-заказчика. Работы по каждой фазе регламентировались соответствующими техническими заданиями и управлялись в соответствии с методологией критической цепи (CCPM).

С целью описания и оценки эффективности существующих процессов было проведено анкетирование более 50 экспертов «Электромашины», по результатам которого были получены согласованные диаграммы действующих процессов ОКР и постановки изделия на производство (состояние «как есть»).

Кроме того, была проведена экспертная оценка существующих процессов, нацеленная не только на выявление «узких мест», но и на подготовку оценочных данных в формализованном цифровом выражении для последующего сравнения эффективности процессов «до» и «после» выполнения проекта (реализация принципа управления качеством).

Управление разработкой нового изделия

На основе данных, полученных по результатам анкетирования, был разработан новый единый процесс «Разработка нового продукта», сохранивший лучшие качества существующих процессов и усовершенствованный в соответствии с лучшими современными методиками и практиками для обеспечения быстрой и прозрачной для управления разработки новых изделий.

Основой для формирования нового процесса стала методология «Ворота качества» (Quality Gates), давно и успешно используемая во всем мире в компаниях разного калибра, в том числе мировыми лидерами. Суть этой методологии состоит в том, что процесс разбивается на контрольные точки («ворота проекта»), для прохождения которых должны быть выполнены установленные требования (рис. 5).

Применение этой методологии обеспечивает полную прозрачность процесса за счет четкого описания целей, которые должны быть достигнуты на каждом этапе проекта. Это также дает возможность при необходимости заморозить проект на каком-либо этапе («в воротах»), а затем, спустя какое-то время, безболезненно продолжить его, начиная с тех же «ворот».

Это особенно актуально при разработке новых изделий, когда изменившаяся рыночная ситуация неизбежно приводит к смещению акцентов в оперативных целях предприятия. Методология «Ворота качества» является основой для внедренияtext-align: justify; на предприятии системы проектного управления в области разработки новых изделий и процессно-ориентированного подхода в области управления предприятием. Она обеспечивает, с одной стороны, соответствие требованиям отечественных стандартов, регламентирующих этапы разработки и постановки на производство (что нужно сделать), а с другой - современный процессный подход (как нужно сделать).

Процесс «Разработка нового продукта», разработанный проектной группой, включает в себя 15 контрольных точек, для каждой из которых были описаны цели, а также последовательность выполнения работ и действия каждого участника процесса (рис. 6).

Полное описание процесса было отражено в разработанном документе «Технический проект», который стал основой для выполнения всех последующих работ.

Кроме «Ворот качества» в проекте были использованы другие современные методики, применение которых позволяет существенно повысить качество продукции и сократить сроки постановки изделия на производство. Например, на этапе проведения предконтрактных работ и формирования концепции продукта было предусмотрено тщательное планирование разработки нового продукта еще до начала ОКР, что нашло отражение в разработанном документе «Начальная стратегия продукта». Такое планирование позволяет зафиксировать технические и стоимостные характеристики продукта, определить потенциальные рынки сбыта, спланировать работы в сроки, которые устроят потенциальных заказчиков, и т.п. Планирование подразумевает глубокую проработку новых проектов до начала ОКР с целью отсечения неперспективных направлений по результатам функционально-стоимостного анализа. Это дает предприятию возможность делать акцент на действительно важных и прибыльных продуктах, а также рационально распоряжаться имеющимися ресурсами.

На этапе детальной проработки в процесс были добавлены известные и хорошо зарекомендовавшие себя методы «Опережающие закупки», «Анализ видов и последствий потенциальных отказов» (FMEA), «Проектирование под возможности производства».

Управление технологичностью

Целью примененного в проекте метода «Проектирование под возможности производства» является повышение технологичности изделия за счет использования на этапе разработки технологических классов, описывающих возможности конкретного производства. Это позволяет уже на ранних стадиях разработки вовлечь в работу над изделием технологические подразделения, в результате чего радикально уменьшается объем изменений, обычно сопровождающих изделие при постановке его в серию (рис. 7).

Еще одной важной характеристикой процесса «Разработка нового продукта» является максимальный учет возможностей существующей серийной технологии, что позволяет:

Значительно сократить сроки постановки изделия на серийное производство;

Обеспечить необходимое дооснащение производства для проведения квалификационных испытаний согласно требованиям стандартов;

Повысить прозрачность и эффективность планирования производства.

Управление оргструктурой

Поскольку именно бизнес-процессы определяют требования к организационной структуре предприятия, для реализации изменений в процессах было признано целесообразным реорганизовать несколько подразделений. Соответственно были изменены функции и зоны ответственности других подразделений (рис. 8).

По результатам анализа, выполненного проектной группой, были сформулированы предложения о тех изменениях, которые должны быть сделаны в организационной структуре для внедрения процесса разработки новых изделий. Эти выводы нашли отражение в документе «Обязательные требования для внедрения процесса «Разработка нового продукта». В документ вошли:

Требования к изменению организационной структуры предприятия;

Положения о структурных подразделениях (ПСП) и должностные инструкции (ДИ) для специалистов новых подразделений, а также требования к изменению ПСП и ДИ для существующих подразделений;

Проект стандарта организации (СТО), регламентирующего работу в рамках процесса в соответствии с системой менеджмента качества.

Изменения организационной структуры коснулись в первую очередь следующих трех направлений:

Поддержка и постоянное усовершенствование процесса, включая сопровождение средств автоматизации, внедрение новых методов и контроль над исполнением требований соответствующих нормативных документов;

Технологическое сопровождение изделия на ранних стадиях разработки;

Организация электронного архива и его взаимодействие с традиционным бумажным архивом.

Завершающим этапом первой фазы проекта (аванпроекта) стала разработка ПСП и ДИ для новых подразделений и корректировка существующих, а также создание проекта стандарта организации, регламентирующего работу в рамках процесса «Разработка нового продукта».

ПЕРЕХОД К ПРОТОТИПУ

В результате работ, выполненных в рамках первой фазы проекта, была создана нормативная база по процессу «Разработка нового продукта», полностью описывающая его, включая роли и разрешенные для них действия в процессе КТПП на всех стадиях жизненного цикла изделия, функции и зоны ответственности задействованных подразделений, а также рабочий вариант стандарта организации. Это позволило провести технико-экономическое обоснование второй и третьей фаз проекта. Одновременно с первой фазой были отработаны технические и методологические решения для технологической подготовки производства.

Достигнутые результаты позволили перейти к реализации второй фазы, главной целью которой является создание прототипа автоматизированной системы управления процессами КТПП на основе процесса «Разработка нового продукта», программных решений компании РТС (ПО Windchill и Creo), а также выбранных объектов проектирования. Пилотный проект касается всех стадий жизненного цикла - ведение предконтрактных работ, концептуальное и детальное проектирование, проведение испытаний и постановка на серийное производство, с учетом требований общего большого проекта по созданию новой информационной среды (системы SAP ERP), используемой на предприятии для планирования и управления производством.

ВЫВОДЫ

Для реализации стратегии непрерывного развития предприятие должно организационно и методологически быть готовым к реализации проектов технического перевооружения в области информационных и производственных технологий на основе процессно-ориентированного подхода.

На основе анализа результатов проекта по КТПП, реализованного в НПО «Электромашина», можно сформулировать некоторые рекомендации директорам по ИТ.

Для проведения эффективного проекта в области внедрения информационных технологий и достижения запланированного результата необходимо:

1. Определить заказчика результатов проекта, четко сформулировать цели и задачи внедрения системы.

2. Найти внутри предприятия головного эксперта, хорошо знающего бизнес компании и обладающего системным мышлением.

3. На старте проекта сформировать организационную структуру проекта, определить лидеров по целям и задачам проекта.

4. Выстроить отношения между предприятием-заказчиком и внешним системным интегратором.

5. Сформировать на предприятии инициативную команду собственных экспертов (консультантов) с включением в их состав на временной основе ведущих сотрудников фирмы-консультанта.

6. Четко выстроить процесс управления всеми видами НСИ.

7. Контролировать процесс описания всех выполняемых действий по автоматизации бизнес-процессов.

8. Подготовить руководство предприятия к возможным организационным изменениям, обусловленным логикой автоматизации адаптивных процессов.

9. Приобрести и освоить современную систему управления проектами.

10. Провести и защитить с привлечением внешних экспертов аванпроект (первую фазу проекта) для прогнозирования результатов и обоснования инвестиций до начала финансирования основного ИТ-проекта.

11. При делении крупного проекта на отдельные этапы масштабировать работы по бизнес-процессам, а не по модулям системы.

А в заключение небольшое напутствие: если директор по ИТ какого-либо предприятия, замысливший проект, подобный описанному в статье, не чувствует в себе силы реализовать приведенные рекомендации, ему придется смириться с тем, что основным результатом такого проекта будет приобретение бесценного личного опыта.

Примечания:

1 . «…не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех».

М. Хаммер, Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации»

2 . Бирбраер Р.А., Альтшулер И.Г. «Основы инженерного консалтинга», М., «Дело», 2005 г.

3 . ТОС - Theory Of Constraints - Теория ограничений.

За последние десятилетия в мире произошли колоссальные изменения в подходах к управлению компанией. Если раньше системы управления были направлены, прежде всего, на увеличение объема выпуска продукции и специализацию персонала компании, то в настоящее время компаниям приходится становиться более гибкими. Ранее, когда рынок был ненасыщенным, главным критерием оценки работы компании считалась производительность, но с течением времени, рынок наполнился товарами и услугами, наступила стадия перенасыщения и как следствие возникла жесткая борьба за покупателя. В свою очередь это заставило многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа «произвести как можно больше» к принципу «максимально удовлетворить клиента». Перестало работать правило «они купят все, что мы произведем», и появился термин «клиенто-ориентированная компания». Продолжающееся жестокая борьба за клиента потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижение издержек и т.п. В такой ситуации функционально ориентированные компании начали проигрывать в конкурентной борьбе.

О процессном подходе «для всех» заговорили около 20 лет назад. С каждым годом процессный подход оказывается все более привлекательным для бизнеса. Сегодня речь идет уже не только о применении процессного подхода внутри компании, но и о интеграции ее бизнес-процессов с бизнес-процессами клиентов, поставщиков, партнеров по рынку, о так называемом процессно–ориентированном партнерстве.

Процессно-ориентированный подход к организации деятельности позволяет направить компанию на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса, как связанного набора повторяемых действий, которые преобразуют исходный материал и информацию в конечный продукт (услугу), значимую с точки зрения клиентов, в соответствии с установленными правилами.

Процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в эффективности своей работы. При организации деятельности, ориентированной на бизнес-процессы, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса, как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами.

Преимущества процессного подхода проявляются в снижении операционных издержек, сокращении временных затрат на выполнение процедур и повышение точности их исполнения, повышение скорости реакции на изменения, улучшения использование основных фондов, повышение чувства ответственности сотрудников.

Однако мало создать оптимальные процедуры, нужно еще обеспечить их выполнение сотрудниками в том виде, в каком они были задуманы. Примеры того, как хорошо проработанные процедуры исполняются ненадлежащим образом, встречаются на каждом шагу. Происходит это по разным причинам, но результат один – компания работает неэффективно. Самый надежный способ добиться надлежащего исполнения процедур – максимально автоматизировать процессы, используя процессно-ориентированный подход для получения необходимого эффекта.

Процессно-ориентированный подход необходимо использовать при внедрении сложных информационных систем управления предприятием класса ERP, поскольку автоматизировать неэффективные бизнес-процессы — это, по выражению Майкла Хаммера, все равно что «мостить кремнием и программным обеспечением коровьи тропы».

ERP системы и проблемы их внедрения

Каждая компания хотела бы приобрести информационную систему, которая позволит усовершенствовать многие внутренние процессы, снизить себестоимость продукции, производить ее быстрее и более высокого качества, а кроме того, качественно улучшить бизнес компании и обеспечить ему устойчивую позицию на рынке.

Системы класса ERP представляют собой набор интегрированных приложений, в совокупности проецирующих действия по основным направлениям управленческой деятельности компании на единое информационное пространство. Знания, заложенные в ERP-системе, позволяют представить работу всех функциональных подразделений компании как работу единой сложной системы. Системы класса ERP, имея широкий набор возможностей по настройке, позволяет достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании. Масштаб задач, которые компания, ставит перед системами такого уровня, делает их достаточно тяжеловесными и сложными по своей внутренней архитектуре и внедрению в компании. Внедрение ERP- системы, как и любое преобразование в компании, является сложным и болезненным процессом.

Можно выделить типовые проблемы при внедрении систем такого уровня:

• Отсутствие или смена целей внедрения
• Ошибки в планировании проекта внедрения
• Ошибки в межмодульном взаимодействии в системе, а также в интеграции с другими системами в компании
• Необходимость в частичной или полной реорганизации структуры компании
• Необходимость изменения технологии бизнеса в различных аспектах
• Сопротивление сотрудников компании
• Неслаженная работа участников проекта (проектных групп)
• Несовпадение внедренного функционала заявленным требованием

Кроме того, при внедрении систем класса ERP часто делается упор на автоматизацию отдельных функций, следуя стратегии функционально-ориентированного внедрения. Такой подход значительно упрощает задачу на этапах подготовки и разработки системы, но не дает ожидаемых результатов от внедрения, так как ориентируется на автоматизацию конкретных функций, практически не учитывая при этом сложные межмодульные связи и функционирование системы в целом.

При функционально-ориентированном внедрении на каждом этапе проекта происходит постепенное наращивание системы дополнительным модулем, который расширяет ее функционал. Для реализации такого подхода, как правило, не требуется взгляд на систему как на единое целое. В результате информационное пространство ERP-системы на конечном этапе выглядит не как единое целое, а как некая совокупность «лоскутов», сшитых между собой не лучшим образом. И что самое главное – такая система не использует в полном объеме громадный потенциал, заложенный в системах класса ERP.

Другим недостатком функционально-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем является то, что каждый конечный исполнитель заинтересован только в хорошем выполнении закрепленных за ним функций и не беспокоится, как результаты его работы влияют на функционирование компании в целом и на достижение ей конечных целей.

Заблаговременное изучение основных проблем при внедрении ERP- системы и их устранение, а также переход от функционально-ориентированного подхода к процессно-ориентированному значительно облегчает процесс внедрения ERP-системы и повышает эффективность ее дальнейшего использования.

Процессно-ориентированный подход при внедрении ERP системы

Первым шагом на пути процессно-ориентированного подхода при внедрении информационных систем является определение бизнес-стратегии компании. На основании бизнес-стратегии необходимо разработать стратегию автоматизации, которая включает в себя базовые принципы, используемые при автоматизации компании. При ее разработке необходимо помнить, что автоматизация – это один из способов достижения стратегических бизнес-целей, а не процесс, развивающийся по своим внутренним законам, поэтому во главе стратегии автоматизации должна лежать стратегия бизнеса компании. Таким образом, стратегия автоматизации представляет собой план, согласованный по срокам и целям с бизнес-стратегией.

Вторым шагом на пути внедрения процессно-ориентированного подхода является определение требований со стороны бизнес-процессов, учитывающих как настоящую, так и перспективную деятельность компании. Для определения требований к ERP- системе необходимо формализовать бизнес-процессы компании и выявить наиболее критичные, т.е. те бизнес-процессы, в которых сосредоточены (или в соответствии с тенденциями развития внешней и внутренней среды будут сосредоточены) основные конкурентные преимущества компании. Это позволит правильно выбрать первоочередные процессы для автоматизации и выработать актуальные требования к ERP- системе со стороны бизнес-процессов компании, что в дальнейшем обеспечит успешный выбор ERP-системы и ее внедрение в компании.

Жизненный цикл проекта по внедрению ERP-систем включает пять основных этапов:

1. Анализ (подготовка проекта) – планирование и организация работ по проекту, экспресс-анализ деятельности компании и определение проблемных точек, определение целей компании и целей автоматизации, формализация бизнес-процессов и анализ требований к информационной системе;

2. Концептуальный проект (разработка проекта) – разработка технического задания и технического проекта;

3. Внедрение (реализация проекта) – кодирование, тестирование, установка на рабочих местах и документирование системы, обучение сотрудников, перенос данных из существующих систем во внедренную ERP – систему;

4. Запуск в работу (промышленная эксплуатация) – установка на всех рабочих местах и полномасштабное обучение всех пользователей системы;

5. Непрерывное совершенствование и оптимизация осуществляется в течение всего жизненного цикла работы системы.

При выполнении каждого из данных этапов при процессно-ориентированном внедрении необходимо ориентироваться на бизнес-процессы и отслеживать их взаимодействие между собой.

Рассмотрим преимущества использования процессно-ориентированного подхода на каждом этапе проекта внедрения ERP-системы.

Этап 1. Подготовка проекта

При процессно-ориентированном подходе на этом этапе строятся модели бизнес-процессов «как есть». Модели бизнес-процессов – это осязаемый результат, с помощью которого можно максимально конкретизировать цели внедрения ERP-системы в компании и определить рамки и сроки проекта. При создании моделей бизнес-процессов формируется «язык общения» консультантов, разработчиков, пользователей и руководителей компании, позволяющий выработать единое представление о деятельности компании.

Процессно-ориентированный подход на этапе подготовки проекта позволяет объединить описание организационной структуры, структуры данных и функций в единую модель взаимосвязанных бизнес-процессов, что в свою очередь, дает возможность получать представление о работе организации с различных точек зрения:

• процессной – как функции объединены в процесс, какие данные необходимо передавать от функции к функции в рамках процесса, как участники процесса взаимодействуют
• организационной – выполнение сотрудниками подразделений функций в рамках бизнес-процессов
• функциональной – элементом какого бизнес-процесса является та или иная функция, какое событие является первопричиной выполнения функции, какие документы являются входящими, а какие исходящими, кто отвечает за выполнение функции
• информационной – какие данные необходимы на каждом этапе бизнес-процесса для выполнения той или иной функции

Представление о работе компании с различных точек зрения, позволяет фиксировать узкие места в бизнес-процессах, устранение которых позволило бы уменьшить производственные и логистические издержки, а также сократить время исполнения различных этапов бизнес-процессов.

Этап 2. Разработка проекта

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе на основании моделей бизнес-процессов «как есть», референтных моделей и функционала ERP систем формируются модели бизнес-процессов «как должна быть» и на их основе разрабатывается Техническое задание (ТЗ), которое отвечает на вопрос «Как конкретно нужно автоматизировать тот или иной процесс?». Причем в соответствии с процессно-ориентированным подходом в ТЗ описывается не отдельные автоматизированные функции (модули, автоматизированные рабочие места), а в целом как конкретно автоматизировать бизнес-процесс. Данные подход разработки ТЗ позволяет на следующем этапе проекта разрабатывать и внедрять не отдельные модули системы, а сквозной бизнес-процесс. При таком подходе внимание уделяется именно механизму взаимодействия структурных подразделений, нацеленных на получение конечного результата, а не на автоматизацию отдельных функций. Что позволяет внедрять систему не помодульно, а попроцессно и соответственно исключать ошибки межмодульного взаимодействия и интеграции.

Этап 3. Реализация проекта

Процессно-ориентированный подход на этапе реализации проекта позволяет внедрять не отдельные модули системы друг за другом, а на каждом шаге автоматизировать выделенный сквозной процесс целиком. На следующем шаге происходит подключение новых процессов к системе – это либо внедрение новых модулей, либо развитие функционала существующих модулей.

Например, на этапе разработки проекта был выделен сквозной процесс для автоматизации, который затрагивает работу нескольких подразделений, тогда при использовании процессно-ориентированного подхода на первом шаге будут внедрены все модули, отвечающие за работу данного процесса, причем функционал модулей будет внедрен в том объеме, который необходим для выполнения данного процесса. Такой подход позволяет сразу же выявить те недостатки и несоответствия межмодульного взаимодействия, которые были допущены на этапе разработке системы.

Если основываться на функционально-ориентированном подходе, то первые результаты несоответствия межмодульного взаимодействия будут обнаружены, только на этапах внедрения последующих модулей, что может привести к значительному изменению уже внедренных модулей системы. Внесение изменение в уже работающие модули системы обязательно повлечет за собой многократное усложнение проекта внедрения системы.

Постоянное внесение изменений в работающие модули системы приведет в конченом итоге к необходимости перепроектирования системы в целом. В случае функционально-ориентированного внедрения это обычно выливается в реорганизацию всего проекта. При использовании процессно-ориентированного подхода появляется возможность заняться перепроектированием бизнес-процессов уже на первых этапах проекта, а не применять реорганизацию на последних этапах, как временный вариант выхода из создавшийся ситуации.

При процессно-ориентированном подходе этап реализации начинается уже во время этапа разработки, т.е. как только разработано техническое задание для автоматизации одного из сквозных процессов, может выполняться его внедрение. При этом каждый такой шаг этапа разработки и реализации проекта удовлетворяет набору требований к информационной системе в целом. Такой подход дает возможность непосредственного использование знаний этапа реализации процесса для разработки/корректировки технического задания для следующего бизнес-процесса. Следовательно, на каждом шаге разработки и реализации проекта можно использовать более адаптированную модель бизнес-процессов компании, что позволяет проводить работы по проекту внедрения более качественно. Кроме того, такой подход позволяет проводить тестирование автоматизированного сквозного процесса и обучение пользователей, не дожидаясь автоматизации всех бизнес-процессов, что позволяет вовлекать конечных исполнителей в проект на ранних стадиях проекта и как следствие, снижение риска противодействия конечных пользователей новой системе.

При процессно-ориентированном внедрении на данном этапе тестируются не отдельные функции того или иного модуля, а общий сквозной процесс, причем процесс тестирования начинается сразу после внедрения сквозного процесса, не дожидаясь внедрения всего функционала системы. Кроме того, тестирование производится с учетом возможных вариантов бизнес-процессов, что позволяет выявить на раннем этапе внедрения системы все возможные проблемы.

Для документирования внедренной ERP-системы используются модели бизнес-процессов, что позволяет формировать более наглядную документацию по функционированию системы, что в дальнейшем упрощает проведение поддержки системы.

При процессно-ориентированном подходе тренинги для персонала проводятся на основании созданных моделей бизнес-процессов. При этом конечные пользователи обучаются не только выполнять отдельные закрепленные за ними функции в системе, но и вникают в суть бизнес-процессов. Такой подход позволяет конечному исполнителю понимать, как результаты его работы влияют на деятельность компании в целом и на достижение ею стратегических целей.

Этап 4. Промышленная эксплуатация

При процессно-ориентированном подходе на данном этапе проводится полномасштабное обучение конечных исполнителей работе с системой с использованием моделей бизнес-процессов, что позволяет конечным пользователям понимать логику бизнес-процессов и особенностей их реализации в системе.

Этап 5. Непрерывное совершенствование и оптимизация

Результатом проведения полнофункционального внедрения при процессно-ориентированном подходе является хорошо структурированная информационная система, а также набор моделей бизнес-процессов с документированными настройками системы, использование которых намного упрощает работы по дальнейшему развитию и модернизации системы, а также обучению пользователей и администраторов.

Заключение

Таким образом, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-системы позволяет избежать многих типовых проблем при внедрении системы, таких как:

· отсутствие целей внедрения;
· ошибки в межмодульном взаимодействии и в интеграции;
· сопротивление конечных пользователей;
· неслаженная работа участников проекта;
· несовпадение внедренного функционала заявленным требованиям.

Кроме того, использование процессно-ориентированного подхода при внедрении ERP-систем позволяет уменьшить затраты на развитие и оптимизацию системы и обучение новых сотрудников.

Коптелов Андрей Константинович , директор департамента ИТ консалтинга компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»
Евстигнеева Наталья Сергеевна , руководитель отдела информационной поддержки бизнес-процессов компании «IDS Scheer/Логика бизнеса»

В настоящее время практически все предприятия на территории нашей страны имеют ярко выраженную функциональную структуру управления. Такая организация управления базируется на так называемом «Тейлоровском принципе» («Принципы научного управления» Ф.У. Тейлор 1911 г.) последовательного выполнения трудовых операций, т. е. трудовая задача делится на отдельные операции (задания, этапы), и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции.

Однако глобальные изменения в мировой экономике в начале 80-х годов, когда наращивание объемов производства перестало быть синонимом благополучия, заставили многие компании изменить свое поведение на рынке и перейти от принципа "...произвести как можно больше" к принципу "...максимально удовлетворить клиента". Значительно изменились и отношения "продавец - покупатель", акцент сместился к "покупателю" (клиенту). Перестало работать правило "они купят все, что мы произведем", и появился термин "клиенто-ориентированная компания". Продолжается жестокая борьба за клиента, которая потребовала гибкости, новых идей, продуктов и услуг, быстрого выхода на рынки, снижения издержек и т. п.

В такой ситуации функционально ориентированная схема управления начала давать серьезные сбои. Причины тому, на наш взгляд, за ключаются в следующем.

1. Функционально структурированная организация не стимулирует заинтересованность работающих в конечном результате. Видение происходящего сотрудниками чаще всего не выходит за рамки подразделений, в которых они работают, они не ориентированы на целевые задачи предприятия и тем более на удовлетворение клиента - они его просто не видят.
2. Большая часть реальных рабочих процессов на предприятии включает множество функций, т. е. выходит за рамки отдельных подразделений. Однако в функционально ориентированных структурах обмен информацией между различными подразделениями чрезмерно усложнен из-за ее вертикальной иерархичности, что приводит к большим накладным расходам, неоправданно длительным срокам выработки управленческих решений и, как следствие, потере клиентов. По подсчетам аналитиков время взаимодействия между подразделениями распределяется следующим образом: 20% - на выполнение работы и 80% - на передачу ее результатов следующему исполнителю.

Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса.

Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками.

Внутренние бизнес-процессы предприятия делятся на основные и вспомогательные. Основные (процессы производства, разработки нового продукта и вывода его на рынок и т. д.) создают добавленную стоимость, вспомогательные процессы (управление финансами, управление персоналом и т. д.), формируют инфраструктуру предприятия.

Известно несколько эталонных моделей процессов предприятия, которые объединили в себе опыт и экспертные знания, полученные за последние 10-15 лет интенсивных работ по "перестройке" функциональных систем управления в процессно-ориентированные. Одна из таких моделей, так называемая "13-процессная модель" (схема 1), представляет практически все основные и вспомогательные процессы предприятия. Специфика каждого отдельного предприятия заключается непосредственно в том, как устроены и реализованы эти процессы.

Таким образом, организация, на современный взгляд, представляет собой не множество отделов, а совокупность бизнес-процессов.

Как правильно выстроить внутренние бизнес-процессы, на что их ориентировать?

Приведем мнение известного аналитика Г. Остерлоха: "...подчинение структуры процессам, а процессов стратегии" означает, что сначала надо выстроить стратегию, т. е сформировать видение будущего компании и определить его стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать оргструктуру предприятия, которая бы обеспечивала эффективное исполнение бизнес-процессов".

Рассмотрим основные преимущества систем управления, базирующихся на бизнес-процессах, и попытаемся сравнить их с системами, ориентированными на функции. В процессно-ориентированном подходе значительное внимание уделяется вопросам взаимодействия подразделений. Иными словами, процессно-ориентированный подход позволяет объединить отдельные, иногда разрозненные усилия подразделений, направленные на выполнение конкретных функций, в единую цепочку объединенных усилий компании, направленных на достижение конкретных стратегических результатов - предоставление клиенту качественного конечного продукта в кратчайшие сроки.

Именно процессно-ориентированный подход позволяет учесть такие важные аспекты бизнеса, как ориентация на конечный продукт, заинтересованность каждого конкретного исполнителя в повышении качества конечного продукта и, как следствие, заинтересованность в качественном выполнении своей работы. Это, в свою очередь, позволяет руководству компании делегировать часть полномочий по принятию управленческих решений на уровень конкретных исполнителей процесса. Кроме того, система, единицей управления которой является бизнес-процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внутренние и внешние изменения. Функционально ориентированная структура управления, напротив, характеризуется статичностью и неоптимальным взаимодействием ее структурных единиц. Именно эти особенности функционально ориентированной структуры накладывают определенные требования-ограничения на характер возможных изменений бизнеса компании, с одной стороны, и служат причиной увеличения накладных расходов, связанных с межфункциональным взаимодействием, с другой.

Объединение внутренних бизнес-процессов предприятий в сквозные позволяет связать воедино процессы по поставкам, логистике, производству и сбыту продукции. При построении системы управления, основанной на бизнес-процессах, основной упор делается на проработку механизмов взаимодействия в рамках процесса как между структурными единицами внутри компании, так и с внешней средой, т. е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Классификация и общая схема взаимодействия внутренних бизнес-процессов предприятия и процессов, связывающих его с рынком.

Сегодня при ярко выраженной функциональной направленности систем управления практически всех предприятий единицей управления остается структурное подразделение. Однако в некоторых отраслях первые шаги в направлении процессно-ориентированного подхода уже сделаны.

Вертикально-интегрированные компании - путь к связанным процессам.

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение - результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом "от скважины до бензоколонки" . Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга - естественными бизнес-единицами. Понятие "естественная бизнес-единица" характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Ни один менеджер компании не отказался бы от системы, которая позволяет контролировать деятельность различных подразделений и состояние дел в различных бизнес-процессах, вовремя оповещать ответственных лиц о возможных и произошедших сбоях внутри производственных цепочек. Системы класса ERP , имея широкий набор возможностей по настройке, позволяют достаточно гибко реагировать на изменения, происходящие внутри компании - изменения бизнес-процессов и изменения во внешней среде, которые непосредственно и являются причинами внутренних изменений.

Системный анализ деятельности организации. Виды организаций в ARIS

Понятие организации

Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет организацию как группу работников и необходимых средств с распределением ответственности, полномочий и взаимоотношений.
Организация может быть корпоративной, государственной или частной. Можно дать и другое определение: организация - это систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение конкретных целей.
Понятие «организация» раскрывает приведенная на рисунке модель технических терминов ARIS (Architecture of Integrated Information Systems - архитектура интегрированных информационных систем).

Рисунок «Виды организаций, представленные с помощью модели технических терминов ARIS»

В дальнейшем при изложении материала будет использоваться термин «организация».
Каждая организация имеет несколько категорий заинтересованных сторон, имеющих свои нужды и ожидания.

С точки зрения управления главными заинтересованными сторонами являются:

• заказчики и конечные пользователи;
• сотрудники организации;
• собственники и/или инвесторы;
• поставщики и партнеры;
• общество, интересы которого представляют органы местного управления, и население, оказывающее влияние на организацию.

Каждая заинтересованная сторона надеется на свою собственную выгоду от той добавленной стоимости, которая появляется в результате деятельности организации.

Любая организация - многофункциональна. К ее основным функциям относятся:

• маркетинг и анализ рынка;
• стратегическое планирование деятельности предприятия;
• стратегическое и оперативное управление;
• планирование и разработка бизнес-процессов;
• проектирование и разработка продукции;
• производство продукции;
• поставка продукции;
• закупки материалов и комплектующих;
• техническое обслуживание и ремонт оборудования и прочие функции;
• оформление финансовых документов;
• подготовка кадров и управление персоналом.

Для выполнения этих функций организация должна быть соответствующим образом структурирована.

Функционально-ориентированные организации остаются неизменными и характеризуются вертикальной топологией структуры и иерархией отношений между подразделениями (см. рисунок).

Рисунок «Функционально-ориентированная (иерархическая) организация»

В организации, имеющей функционально-ориентированную структуру, одно функциональное подразделение (закупки, производство, финансы и бухгалтерия) несет ответственность за все продукты и территории. Преимущество узкой специализации служащих «компенсируется» непомерными накладными расходами на коммуникации и координацию функциональных подразделений.

Функционально-ориентированные организации обладают рядом недостатков, основными из которых являются:

• невозможность быстрой реакции на изменения;
• оторванность работающих от конечного результата;
• главным потребителем результатов труда работника является вышестоящий начальник;
• отсутствие ориентации на клиента;
• чрезвычайно усложнены взаимодействие и обмен информацией между подразделениями организации.

Альтернативой строго функциональной структуре является процессно-ориентированная структура.

Процессно-ориентированная организация

Понятие «процесс» - ключевое в современной теории управления бизнесом.
Международный стандарт ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы и выходы (см. рисунок). Процесс включает одну или более связанных между собой процедур или функций, которые совместно реализуют некую задачу бизнеса - обычно в рамках организационной структуры. Он может выполняться в пределах одной организационной единицы, охватывать несколько единиц или даже несколько различных организаций, например, в системе «покупатель-поставщик».
Процесс обычно связан с операционными отношениями, например, процесс разработки нового изделия или процесс продаж. Введем некоторые термины, взаимосвязь которых представлена на рисунке (ниже).
Различают основные и вспомогательные процессы.

• Основные процессы - это те процессы, которые добавляют новое качество продукции.
• Вспомогательные процессы формируют инфраструктуру организации.
• Владелец процесса - лицо (или группа лиц), отвечающее за процесс и имеющее полномочия изменять его с целью усовершенствования.
• Границы процесса - граница входа и граница выхода. Граница входа предшествует первой операции процесса, граница выхода следует за его последней операцией.
• Интерфейс процесса - механизм (организационный, информационный, технический), посредством которого процесс взаимодействует с предшествующим и последующим процессами.

В соответствии с новым взглядом на организацию работа должна быть организована вокруг процессов. По словам Хаммера и Чампи, «не товары, а процессы их создания приносят компаниям долгосрочный успех». Целью организации должно быть совершенствование бизнес-процессов для преодоления их фрагментарности и для достижения существенных улучшений в ключевых показателях результативности - затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность.
Несмотря на явные преимущества процессно-ориентированного устройства компании, - добиться создания такой структуры в чистом виде не представляется возможным.
Первым шагом проекта по оптимизации деятельности должно стать выделение основных продуктов компании и выстраивание процессов в соответствии с продуктовыми линиями. Это позволяет получить продуктовые «срезы» бизнес-процессов, протекающих в организации.

Однако всегда существует несколько функциональных подразделений, которые принимают участие в обслуживании всех продуктовых линий, например, бухгалтерия, транспортный цех и т.д. Перестроить данные направления, разбив их на продуктовые срезы компании, крайне сложно, так как это повлечет за собой массу дополнительных проблем и расходов.
Таким образом, задача формализации и оптимизации деятельности сводится к выделению бизнес-процессов в соответствии с продуктовыми линиями и функциональными подразделениями, и увязке их в сквозные процессы компании, нацеленные в первую очередь на создание продуктов и предоставление услуг клиентам.

Рисунок «Понятие «процесс», представленное с помощью модели технических терминов ARIS»

Понятие системы

Любая организация является сложной социально-технической системой. Термин «система», употребляемый в современной практике, имеет множество значений и смысловых нюансов. Это приводит к необходимости выделить те значения, которые имеют непосредственное отношение к системному анализу деятельности организации. Далее приведены три определения, которые представляются наиболее удачными.
Первое из них дано в Международном стандарте ИСО 9000:2000 «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» .

Система - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов. Следует отметить, что в современном менеджменте качества уделяется большое внимание системному подходу к деятельности организации.

Российский энциклопедический словарь трактует понятие «система» следующим образом: система (от греческого Systema - целое, составленное из частей) - множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.
И, наконец, третье определение: система - совокупность связанных между собой и с внешней средой элементов и частей, функционирование которых направлено на получение конкретного результата.
Как всякое фундаментальное понятие, термин «система» лучше всего конкретизируется при рассмотрении его основных свойств.

Для системы характерны следующие основные свойства:

• целенаправленность - определяет поведение системы;
• сложность - зависит от множества входящих в систему компонентов, их структурного взаимодействия, а также от сложности внутренних и внешних связей и их динамичности;
• делимость - система состоит из ряда подсистем или элементов, выделенных по определенному признаку, отвечающему конкретным целям и задачам;
• целостность - функционирование множества элементов системы подчинено единой цели. При этом система проявляет так называемые интегративные свойства, т.е. свойства, присущие системе в целом, но отсутствующие в отдельно взятых ее элементах;
• многообразие элементов и различие их природы - это связано с их функциональной специфичностью и автономностью;
• структурированность - определяется наличием установленных связей и отношений между элементами внутри системы, распределением элементов системы по уровням иерархии.

Исходной характеристикой системы является ее противопоставление окружению, или среде. Среда - это все то, что не входит в систему. Среда представляет собой совокупность всех систем, кроме исследуемой, выделенной, интересующей нас в настоящий момент части реального окружающего мира. Поэтому можно сказать, что система - это конечное множество объектов, каким-то образом выделенное из среды посредством границы системы.

Понятие «границы» в целом ряде случаев весьма условно, и при моделировании необходимо четко определить, где кончается система, а где начинается среда.

Между средой и бизнес-системой , которой является организация (см. рисунок), существует множество взаимных связей, с помощью которых реализуется процесс взаимодействия среды и системы.
По входной и выходной связям между системой и средой путем взаимной передачи происходит обмен материальными, финансовыми, энергетическими, информационными и иными элементами.
Элементы, передаваемые системой во внешнюю среду, будем называть конечными продуктами деятельности системы, а передаваемые из среды в систему - ресурсами.

Рисунок «Связи системы-организации с внешней средой»

Цель системы - достижение и сохранение желаемого состояния или желаемого результата поведения системы.
Цель организации - стремление к максимальному результату, выражаемому в максимизации ценности капитала, при постоянном сохранении определенного уровня ликвидности и достижении целей производства и сбыта с учетом социальных задач. Вспомогательной стоимостной целью является стремление к оптимальной расчетной прибыли за период.
Задача системы - описание способа (технологии) достижения цели, содержащее указание на цель с желаемыми конкретными числовыми (в том числе временными) характеристиками.

Система целей - совокупность взаимоувязанных целей. В соответствии с определением понятия «система» для одного и того же объекта может быть рассмотрено несколько систем целей, т.е. использовано несколько оснований для их классификации, например:

• стратегические и тактические цели;
• долгосрочные (выполнение через несколько лет) и краткосрочные (выполнение через год и ранее) цели;
• производственные, финансовые, социальные цели, цели повышения качества продукции и т.п.

Древовидная система целей (см. рисунок) включает как минимум глобальную цель - существование организации и две главные цели - цель функционирования (выпускать продукцию) и цель развития (развиваться).

Рисунок «Цели организации, представленные в виде диаграммы целей ARIS»

Таким образом, система представляет собой упорядоченное подмножество объектов, интенсивность взаимосвязей которых превышает интенсивность отношений с объектами, не входящими в данное подмножество, т.е. с внешней средой.
Объект (элемент, компонент) - часть системы, выделенная по какому-либо признаку, сформулированному заинтересованным лицом. При этом объекты системы и отношения между ними выделяются в зависимости от точки зрения заинтересованного лица или группы лиц, например, одно и то же предприятие может рассматриваться как производственная, организационно-экономическая или социальная система. Выбор точки зрения - категория системного анализа, характеризующаяся выделением определенных аспектов рассмотрения проблемы и применением особой терминологии, соответствующей этим аспектам.

Системный подход

Системный подход - это методология специального научного познания и социальной практики, а также объяснительный принцип, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Методологическая специфика системного подхода определяется тем, что он ориентирует исследование на:

• раскрытие целостности объекта и обеспечивающих его механизмов;
• выявление многообразных типов связей сложного объекта;
• сведение этих связей в единую теоретическую картину.

Системный подход реализует представление сложного объекта в виде иерархической системы взаимосвязанных моделей, позволяющих фиксировать целостные свойства объекта, его структуру и динамику.
Методология ARIS основана на применении системного подхода в полной мере.
Системный анализ - совокупность методологических средств, используемых для подготовки и обоснования решений по сложным проблемам социального, технического и экономического характера. Он основывается на системном подходе, а также на ряде математических дисциплин и современных методов управления. Основной процедурой системного анализа является построение обобщенной модели, адекватно отображающей интересующие исследователя свойства реальной системы и ее взаимосвязи.

Главной задачей системного анализа является поиск путей по превращению сложного в простое, по разложению труднопонимаемой задачи на ряд задач, имеющих решение.

Принципы системного анализа:

• Оптимальность. В результате анализа необходимо найти оптимальное решение задачи.
• Эмерджентность . Этот принцип предполагает следующее важное свойство системы: чем больше система и чем больше различие между частью и целым, тем выше вероятность того, что свойства целого могут сильно отличаться от свойств его частей.

Принцип эмерджментности позволяет выявить несовпадение локальных оптимумов целей системы с глобальным оптимумом системы. Этот фактор необходимо учитывать при проведении системного анализа деятельности организации, поскольку он играет важную роль.

• Системность . Исследование объекта, с одной стороны, как единого целого, а с другой, как части более крупной системы, с которой объект находится в определенных отношениях.
• Иерархичность . Определение в системе структурных отношений, характеризуемых упорядоченностью, организованностью взаимодействий между отдельными ее уровнями по вертикали. Большинство организаций представляют собой сложные системы, и необходимость иерархического построения этих систем обусловлена тем, что управление в них связано с переработкой и использованием больших объемов информации.
• Интеграция . Изучение интеграционных свойств и закономерностей системы.
• Формализация . Получение комплексных количественных характеристик.

Системный анализ - наиболее эффективный метод, применяемый при построении модели организации. Однако при проведении его могут возникать проблемы, обусловленные сложностью социально-технических систем, так и проблемы политического характера, если заинтересованные группы конфликтуют. При сочетании этих проблем системный анализ становится трудным и кропотливым делом, при котором аналитик должен играть роль посредника между заказчиком и исполнителем.
Руководители предприятий обычно интуитивно понимают свои проблемы, но не могут объяснить их, и, кроме того, они часто имеют весьма туманное представление о том, какую пользу могут принести им информационные технологии. Разработчики же с энтузиазмом говорят о существующих возможностях в области построения систем обработки данных, но они, как правило, не имеют информации о том, что именно является наилучшим для той или иной организации.
Основополагающая концепция состоит в построении при помощи графических методов системного анализа совокупности моделей различных аспектов деятельности организации, которые дают возможность управленцам и аналитикам получить ясную общую картину бизнес-процессов.

Системный подход применяется для решения различного рода сложных задач, в число которых входят:

• совершенствование системы управления организации и анализ ее деятельности;
• подготовка к внедрению системы управления предприятием;
• внедрение систем менеджмента качества и их сертификация;
• оптимизация, инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов;
• внедрение информационных систем на предприятии;
• документирование корпоративных знаний, в том числе в виде моделей прототипов.