Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

стратегия производство среда предприятие

Введение

1. Анализ внешней среды организации

2. Анализ внутренней среды организации

3.Миссия.Стратегические цели. Выбор стратегии

4. Обоснование эффективности предлагаемого проекта

5. Предложения по реализации проекта

Заключение

Список литературы

Введение

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации

Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров

Поэтому разработка стратегии по развитию производства компании РУСАЛ, которая входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия является актуальной.. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела.

В ходе выполнения данной работы мною была поставлена цель разработать стратегию развития производства и доказать его эффективность.

Для этого были решены следующие задачи:

Проанализирована внешняя среда организации;

Проанализирована внутренняя среда организации;

Выявлена миссия и стратегические цели организации;

Обоснована эффективность предлагаемого проекта;

Сделаны предложения по реализации проекта.

1. Анализ внешней среды организации

Анализ внешней среды организации целесообразно начинать с анализа тенденций развития именно металлургической промышленности

Российская металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, постоянно продолжает находиться в центре внимания государственных и общественных структур, всевозможных аналитических и прогнозных центров, и средств массовой информации. От работы металлургических предприятий во многом зависит социально-экономическое развитие как страны в целом, так и регионов. Кроме того, продукция российской металлургии по-прежнему остается одной из крупнейших составляющих мирового рынка металлопродукции. Доля металлургии в промышленном производстве России составляет 19,3%, в то время как ее доля в основных фондах промышленности страны составляет 11,1%, в численности - 9,3%. Доля в экспорте - около 18%, то есть отрасль находится на втором месте после топливо - энергетического комплекса. Доля сальдированного финансового результата отрасли составляет 40,4% от общего по промышленности, что не немного меньше чем у ТЭКа (42%). Металлургия страны в настоящее время отличается высокой степенью концентрации производства, около 90% продукции черной металлургии производится шестью крупными металлургическими компаниями, цветной металлургии - пятью. Российская металлургия характеризуется высокими производственными показателями в мировом производстве - 4 место в мире по производству стали (после Китая, Японии и США). По экспорту металлопродукции российская металлургия занимает 2 место в мире. По производству никеля Россия занимает первое место, по производству и экспорту алюминия - 2 место. Алюминиевая промышленность является стратегически важной отраслью экономики России. Конструкционные материалы на основе алюминия широко используются в оборонной промышленности, автомобилестроении, авиации, строительстве и электротехнике, в производстве бытовых, пищевых и медицинских товаров. Алюминий - металл высоких технологий, металл будущего, на его основе создаются новые материалы и новая техника, которые радикально и благоприятно изменяют условия жизнеобеспечения человека и способствуют решению глобальных мировых проблем - энергосбережения и экологической безопасности.

Россия является крупнейшим производителем алюминия в мире (вторым после Китая) и самым крупным экспортером этого металла.

В тяжелых условиях перехода России на рыночные методы хозяйствования акционеры и менеджеры алюминиевых предприятий смогли успешно воспользоваться преимуществами разгосударствления экономики, сохранив квалифицированные кадры, рабочие места, а также лучшие традиции трудовых коллективов.

Предприятия не только не снизили, но и превзошли основные показатели производства, достигнутые в лучшие годы плановой экономики.

Объем производства алюминия вырос в 2003 году к уровню 1990 году на 19%, а к уровню 1994 года (экстремальному минимуму) - на 30%, выпуск глинозема увеличился, соответственно, на 5% и на 64%. Алюминиевый бизнес ежегодно привлекает в страну валютных ресурсов в объеме 3-4 миллиардов долларов США.

Позитивную динамику имеют и качественные показатели: материальные затраты на производство и качество выпускаемой продукции. И, что особенно важно для производства алюминия, значительно сокращен удельный расход электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2003 г.).

Позитивные количественные и качественные изменения в российской алюминиевой промышленности начались в 1995 - 1997 годы. Как раз тогда, когда начали формироваться вертикально интегрированные компании.

Процесс интеграции российского алюминиевого бизнеса хорошо вписывается в общий процесс глобализации мировой экономики, что повышает конкурентоспособность отечественного алюминия. Компания «Русский алюминий» и Сибирско-Уральская алюминиевая компания являются крупнейшими мировыми производителями и экспортерами алюминия. По производству первичного металла «РУСАЛ» занимает второе место в мире и по своей структуре является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий.

Наметившийся вселяет уверенность в том, что данный сектор экономики обладает огромными перспективами и будет являться приоритетным для России на протяжении ближайших пяти лет. Тем более, что программы реконструкции производств объявили практически все предприятия, что нашло поддержку, как среди финансистов, так и на государственном уровне.

Все вышеперечисленные факторы оказывают положительное влияние на дальнейшее развитие компании ОАО «РУСАЛ».

Негативное косвенное влияние на компанию могут иметь такие факторы, как:

· большие затраты на электроэнергию, доля которой в себестоимости алюминия составляет от 20 до 35%; высокая транспортная составляющая себестоимости алюминия;

· географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия; рост транспортных тарифов оказывается для них особенно болезненным;

· ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем, как следствие увеличение себестоимости из-за закупки сырья за рубежом;

· высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье;

Для оценки благоприятных и неблагоприятных факторов среды косвенного воздействия составляются соответственно матрицы благоприятных факторов макросреды (табл. 1) и неблагоприятных факторов макросреды (табл.2).

Таблица 1. Матрица благоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования благоприятной ситуации	Ожидаемое позитивное влияние
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Увеличение объемов производства и повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	Сокращение удельного расхода электроэнергии (с16159 кВт·ч/т в 1990 г. до 15344 кВт·ч/т в 2004 г.).
Средняя (2)		Инвестирование в разработку новых месторождений
Низкая (3)

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод, что косвенное воздействие макросреды (внешней среды) на деятельность организации скорее носит позитивный характер, нежели негативный. Перечисленные в табл. 1 факторы внешней среды дают возможность для дальнейшего успешного развития организации. Однако не стоит забывать также и о неблагоприятных факторах макросреды, которые при определенных условиях могут стать достаточно опасными.

Таблица 2. Матрица неблагоприятных для организации факторов макросреды

Оценка вероятности использования неблагоприятной ситуации	Возможные негативные последствия
	сильное (I)	умеренное (II)	малое (III)
Высокая (1)	Ограниченность российской алюминиевой промышленности в обеспечении сырьем;	высокие цены на глинозем на мировом рынке, отличающиеся довольно большой нестабильностью, что ставит в прямую зависимость доходы отечественных предприятий от колебаний цен на это сырье	географической удаленность от источников сырья и районов потребления(на этом теряется более 250 долларов на каждой тонне алюминия;
Средняя (2)	Повышение цен на электроэнергию	Устаревшее производственное оборудование.
Низкая (3)	рост транспортных тарифов

Следующим этапом анализа внешней среды является проведение отраслевого анализы, т.е. того сегмента промышленности, в котором производятся алюминиевые банки. Результаты отраслевого анализа приведены в табл. 3.

Таблица 3.Отраслевой анализ

Основные экономические характеристики отрасли	Место организации в отрасли, особенности ее поведения	Благоприятные факторы отрасли	Неблагоприятные факторы отрасли
Металлургическая отрасль Темп роста отрасли: 15-20% Доходность отрасли выше на 3-5%, чем в других отраслях Наличие небольшого числа фирм, способных конкурировать с РУСАЛом Тенденция к совершенствованию технологии производства продукции, база для реализации новаторских идей Относительная доходность отрасли 10-15%; прибыльность сильно зависит от спроса	На российском рынке с 2000 года (производство - с 2001 года) РУСАЛ увеличивает объемы производства «РУСАЛ» - Занимает 75% российского рынка и 10% мирового рынка алюминия Обновление производственной базы на САЗе Широкий ассортимент продукции, постепенное его обновление, доступные цены, соответствующее международным стандартам качества	Стабильный спрос на продукцию. Рост цен на алюминий на Лондонской бирже Сложность вхождения в отрасль Возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам Возможность покупки акций иностранных заводов	Географической удаленность от источников сырья и районов потребления Ограниченность ресурсов Наличие крупных конкурентов Быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП Высокий процент по кредитам, предоставленным иностранными банками

По данным таблицы можно сделать следующие выводы: металлургическая отрасль по-прежнему остается одной из ведущих отраслей России, является второй отраслью в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущаей по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль является базой для внедрения инноваций, реализации новаторских идей в соответствии с тенденцией совершенствования технологий, модернизации производства, получивших широкое распространение у зарубежных производителей. Относительная доходность отрасли - 15-20%.

В отрасли имеют значение благоприятные и неблагоприятные факторы. Стабильный спрос на продукцию, рост цен на алюминий на Лондонской бирже, сложность вхождения в отрасль, возможность закупки иностранного оборудования по низким ценам, возможность покупки акций иностранных заводов оказывают положительное влияние на возможность реализации внутреннего потенциала компании. Однако географическая удаленность от источников сырья и районов потребления, ограниченность ресурсов, наличие крупных конкурентов, быстрое реагирование фирм конкурентов на НТП могут «тормозить» развитие ООО « РУСАЛ».

Что же касается исследуемой организации, то о ней можно сказать следующее: РУСАЛ входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10% мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. По своей структуре РУСАЛ является транснациональной компанией, в ее состав входит несколько зарубежных предприятий, в частности, в 2000 г в состав компании вошел армянский фольгопрокатный завод Арменал, в 2001 г - горнодобывающий комбинат Компания Бокситов Киндии- Гвинея, в 2002 г - глиноземный завод во Фрие -Гвинея.

Модель пяти сил конкуренции (модель М. Портера) является и широко распространенным, и достаточно простым инструментом диагностики конкурентных сил, действующих в отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции и отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами: соперничеством между конкурирующими продавцами, силой товаров-субститутов, давлением потенциальных конкурентов, конкурентной силой поставщиков и конкурентной силой продавцов. Влияние данных сил на организацию «РУСАЛ» представлено на рис. 1.

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия. Основными конкурентами в отрасли в настоящее время являются мощные вертикально интегрированные холдинги: канадская компания Alcan и американская Alcoa, которые значительную часть произведенного ими алюминия перерабатывают на своих же мощностях и производят продукцию высокого передела.

Конкурирующие организации стремятся увеличить свою долю рынка и действуют зачастую агрессивно.

Фирмы-конкуренты оказывают достаточно сильное влияние на функционирование ОАО «РУСАЛ».

Рис. 1. Пять сил конкуренции

Другим немаловажным фактором формирования конкурентной силы являются товары-заменители, а именно магний. Их воздействие на организацию достаточно велико.

Появление на рынке новых конкурентов оказывает влияние на конкуренцию в отрасли в целом. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от барьеров на пути проникновения на рынок, которые в данной отрасли являются очень серьезными.

Характеристика входных барьеров в алюминиевою отрасль:

· Необходимый размер капиталовложений: необходимы большие средства для покупки или строительства завода, покупки оборудования, создания необходимых запасов, финансирования потребительского кредита, разработки стратегии продвижения товара и др.

· Отсутствует возможность создания предприятия полного цикла, как следствие невозможность конкуренции с фирмами-гигантами

· Невозможность иметь конкурентоспособные цены из-за больших затрат на электроэнергию и транспортные расходы

· Отсутствие возможности разработки новых месторождений из-за высоких затрат и влияния монополистов

Тем самым, перечисленные выше факторы практически исключают возможность появления на рынке новых фирм, способных усилить конкуренцию в отрасли.

Конкурентная сила поставщиков отсутствует. ОАО «РУСАЛ» осуществляет полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела. Поэтому в услугах поставщиков не нуждается.

Конкурентная сила покупателей.

На рис. 2 представлена схема распределения производимой продукции ООО «РУСАЛ».

Рис.2 Распределение производимой продукции

Обозначенные покупатели обладают значимостью для компании, приобретая значительную долю продукции. Покупателям представляется непросто найти альтернативный вариант покупки, т.к., как уже было сказано выше, в отрасли доминирует небольшое количество фирм-производителей и ассортимент продукции компании «РУСАЛ» достаточно широк.

Таким образом, продавцы и покупатели обладают слабой силой по отношению к исследуемой организации.

Обобщив вышеизложенное, можно сделать вывод, что конкурентная среда компании в отношении получения прибыли имеет следующие характеристики: поставщики не имеют силы, покупатели имеют среднюю по силе позицию, заменители оказывают достаточно сильное влияние на изменение спроса на алюминий, входные барьеры на рынок очень высоки, конкуренция между существующими фирмами-производителями сильна.

Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяются, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо переводят к переменам. Силы, которые оказывают наибольшее влияние и определяют характер перемен, называют движущими. Анализ движущих сил включает в себя два этапа: 1) определение самих движущих сил и 2) определение степени их влияния на отрасль.

Анализ проводится в табличной форме (табл. 4).

Движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Таблица 4.Анализ движущих сил

Группы движущих сил	Выявленные движущие силы	Влияние, оказываемое движущими силами	Вероятность и характер их изменения в будущем
Технологические изменения Изменения в структуре затрат и производительности Изменение в системе маркетинга	Совершенствование технологии производства Снижение затрат на электроэнергию, снижение себестоимости продукции, снижение цен, увеличение производительности Четкие взаимоотношения «клиент-исполнитель»	Необходимость освоения новой технологии в целях поддержания конкурентоспособности и обновления производственной базы заводов Необходимость инвестирования в строительство ГЭС, с целью снижения затрат Необходима ориентация на клиента, а не на поставленные самим себе нормы.	Дальнейшее совершенствование технологий производства Дальнейшее уменьшение себестоимости Дальнейшая целенаправленная работа со «своими» Клиентами.

Под ключевыми факторами успеха (КФУ) в отрасли понимают те факторы, которые определяют успех или провал фирмы на рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность организации. КФУ в отрасли алюминиевой промышленности представлены на рис. 3.

Рис. 3. Ключевые факторы успеха в отрасли

Завершающим шагом анализа отрасли является обобщенная оценка привлекательности отрасли в настоящем и перспективе. Начнем по порядку.

Металлургическая отрасль промышленности, вторая отрасль в стране после топливно-энергетического комплекса по наполнению федерального бюджета и ведущая по внесению вклада в валютные поступления страны, Отрасль представляет собой базу для новаторских идей, обязательным условием которой является овладение передовыми технологиями производства..

На рынке действуют небольшое количество доминирующих компаний. Конкуренция между ними сильна. Вхождение на данный рынок достаточно сложно, отсутствует опасность появления новых конкурентов.

Товары-заменители играют важную роль в оценке привлекательности отрасли в целом. Товарами-заменителями в нашем случае являются магний и титан. Здесь первостепенную роль играет значительная разница в цене.

Продавцы и покупатели обладают умеренной конкурентной силой в отрасли.

Основными движущими силами в отрасли являются совершенствование технологии производства, изменение структуры затрат, развитие системы плодотворного взаимодействия между производителями и покупателями в целях максимального удовлетворения потребностей обеих сторон, что определяет некоторые ориентиры развития компаний, действующих в отрасли.

Ключевые факторы успеха в отрасли следующие: продукция соответствующая международным стандартам, широкий ассортимент и конкурентно-способные цены.

На степень привлекательности отрасли действуют также тот факт, что возрастают цены на алюминий.

Список факторов внешней среды, оказывающих благоприятное и неблагоприятное воздействие на исследуемую организацию, ранжированы по убыванию степени их воздействия на организацию в табл. 5.

Таблица 5. Благоприятные и неблагоприятные для организации факторы внешней среды

	Благоприятные факторы (возможности, opportunities)	Неблагоприятные факторы (угрозы, threats)
	Стабильный спрос на продукцию	Наличие крупных конкурентов
		Устаревшее производственное оборудование.
	рост цен на алюминий на Лондонской бирже	высокие цены на глинозем на мировом рынке.
	способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы

Обобщив все вышесказанное, можно сделать следующие выводы:

§ Поддержание стабильного спроса на продукцию вследствие роста цен на алюминий

§ Увеличение объемов производства; опасность устаревания производственного оборудования; необходимость постоянной закупки нового оборудования

§ Повышение себестоимости продукции из-за подорожания электроэнергии и транспортных тарифов; необходимость поиска путей снижения затрат на производство за счет других факторов.

2. Анализ внутренней среды организации

Открытое акционерное общество «РУССКИЙ АЛЮМИНИЙ

Компания ОАО «Русский алюминий» объединяет предприятия, которые составляют полный цикл алюминиевого производства на этапе upstream (добыча нефелинов, производство глинозема и первичного алюминия) и частично заняты производством готовой продукции:

* добыча нефелиновой руды;

* производство глинозема;

* производство первичного алюминия и его сплавов;

* производство и реализация ассортимента готовой продукции из алюминия (профили, АСК, фольга, ламистер, алюмополиэтилен, строительная лента)

В настоящее время Общество занимает третье место в мире по выпуску первичного алюминия, уступая канадской компании Alcan и американской Alcoa.

Продажи первичного алюминия и алюминиевых изделий осуществляются как через собственную сбытовую сеть напрямую потребителям, так и через существующую агентскую и дистрибьюторскую сети.

Цель компании -- постоянно увеличивать долю конечного потребителя в общем объеме реализуемой продукции.

Продукция реализуется на внутреннем рынке России и стран СНГ, а также экспортируется более чем в 30 стран дальнего зарубежья.

Основной целью «Русского алюминия» является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

Приоритетными направлениями деятельности Общества является:

Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

Увеличение доли продукции из алюминия с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства;

Расширение и модернизация мощностей по производству глинозема и добыче нефелинов;

Установление прямых и долгосрочных отношений с поставщиками по всем группам сырья.

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

Совершенствование технологии и ресурсосбережение материалов при производстве алюминиевых изделий.

Организационная структура компании «РУСАЛ» представлена на рис.3.

Представленная структура управления является дивизиональной структурой. Под дивизиональной структурой понимается организация, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Анализ внутренней среды организации заключается в обследовании основных функциональных зон организации для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон, характеристике их состояния и тенденций развития.

Результаты анализа пяти функциональных сторон организации: НИОКР, персонал, маркетинг, производство, финансы, - приведены в таблице 6.

Таблица 6. Анализ функциональных сторон организации

	Персонал	Маркетинг	Производство
Создание собственной инженерно-строительной компании Начата модернизация СААЗ Разработан и запущен в эксплуатацию самый мощный российский электролизер, работающий на силе тока 300 кА Было создано 7 дочерних сервисных предприятий по ремонту и обслуживанию технологического, энергетического и электрического оборудования алюминиевых и глиноземных заводов РУСАЛа Необходимость исследования и совершенствования существующей технологии Необходимо создание мощностей по переработке вторсырья Необходимость проведения мероприятий по модернизации заводов Расширение существующих мощностей и создание новых Поиск новых эффективных месторождений	Четко сформулированная кадровая политика; Предоставление полного соц. пакета; Меры по повышению квалификации кадров; Низкий уровень текучести кадров; Размер выплат фиксирован; -`белая з/п», большие отчисления в пенсионный фонд Создание потенциального резерва компании, обучение по программе MBA в АНХ Служба защиты и экстренной помощи сотрудникам в ЧС Денежная помощь	Широкий ассортимент продукции Освоение новых рынков сбыта и территорий Цены ниже, чем у конкурентов Многолетний благоприятный имидж компании	В состав РУСАЛа входят БРАЗ, КРАЗ, СААЗ, НКАЗ Производство глинозема составило 3 140 002 тонны Объем добычи бокситов составил 4 867 271 тонну Производство первичного алюминия составило 2 670 967 тонн Литейной продукции с высокой добавленной стоимостью в общем объеме производства, составил около 740 тыс.тонн. 0.6 млн тонн полуфабрикатов 0.1 млн тонн фольги Необходимость увеличения объемов производства Необходимость снижения стоимости первичного алюминия Соответствие международным стандартам качеста	Выручка РУСАЛА составила 5,4 млрд. долларов по сравнению с 4,5 млрд Выручка от реализации продукции компании на международных рынках на 16% и составила 4,3 млрд долларов Продажи на внутренний рынок составили 1,1 млрд долларов. Объем инвестиций -534 млн Инвестиции в модернизацию существующих производств в составили 278 млн -РУСАЛ получил кредит на сумму 800 млн. долларов в качестве предэкспортного финансирования Необходимость финансирования в возведение Хакасского алюминиевого завода Необходимо сократить издержки

Анализ функциональных подсистем позволяет выявить следующее:

§ в компании есть четкое, периодическое финансирования НИОКР, что положительно сказывается на снижении издержек, но существует ряд задач, которые необходимо решить в ближайшие сроки с целью удержания позиции на мировом рынке и оградиться от опасности отставания от НТП и мировых тенденций;

§ в компании существует четко сформулированная кадровая политика, прописана концепция управления персоналом; но необходимо развитие организационной культуры; с целью повышения мотивированности сотрудников к труду, а также требуется совершенствование системы вознаграждений труда персонала;

§ развитая маркетинговая система: широкий ассортимент, создание условий для взаимодействия с потребителями, благоприятный имидж компании; конкурентоспособные цены.

§ высокий уровень культуры производства; соответствие международным стандартам качества; производство осуществляется с использованием зарубежных материалов и технологий и отечественного сырья, высокие издержки производства.

§ Устойчивое финансовое состояние.

Система управления организации «РУСАЛ» характеризуется следующими положениями (преимущества и недостатки):

§ Есть четкое стратегическое направление развития;

§ Выделены крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения и соответствующие им уровни управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

§ Продуманная организационная структура управления; вид -дивизиональный

§ Благоприятный имидж на рынке;

§ Оптимальная система информационного и программного обеспечения;

§ Техническая оснащенность.

Таким образом, из анализа можно определить сильные и слабые стороны организации «РУСАЛ», упорядоченные в таблице по убыванию степени их значимости для ОАО «РУСАЛ».

Таблица 6. Сильные и слабые стороны организации

	Сильные стороны	Слабые стороны
	Сильная конкурентная позиция на рынке	Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество.
	полный цикл алюминиевого производства и контроль качества	Недостаток собственного сырья
	Наличие четкого стратегического направления развития	Устаревающее оборудование
	Наличие квалифицированного персонала	Высокие политические и экологические риски
	Благоприятный имидж компании	Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы
	Широкий ассортимент продукции	Недостаток мощностей по переработке вторсырья
	Опыт в разработке нового продукта	Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции

Списки слабых и сильных сторон организации, внешних возможностей и угроз используются для формирования матрицы SWOT (табл. 7). В процессе построения матрицы проводится совместное изучение внешней и внутренней среды организации, устанавливаются связи между сильными и слабыми сторонами организации и внешними благоприятными и неблагоприятными факторами. Результаты SWOT-анализа используются при разработке стратегий организации.

Таблица 7. Матрица SWOT

	Благоприятные факторы внешней среды: Стабильный спрос на продукцию Увеличение объемов и повышение ассортимента выпускаемой продукции рост цен на алюминий на Лондонской бирже способность производить продукцию более низкой себестоимости, чем у основной массы конкурентов, в следствии дешевой рабочей силы	Неблагоприятные факторы внешней среды: Наличие крупных конкурентов Устаревшее производственное оборудование. высокие цены на глинозем на мировом рынке. Рост цен на электроэнергию и транспортные тарифы
Сильные стороны: Сильная конкурентная позиция на рынке, полный цикл алюминиевого производства и контроль качества, Наличие четкого стратегического направления развития, Наличие квалифицированного персонала, Благоприятный имидж компании, Широкий ассортимент продукции, Опыт в разработке нового продукта	Исследование и совершенствование существующей технологии, при помощи квалифицированного персонала; Строительство новых и расширение действующих мощностей, Увеличение производительности труда Расширение сбытовой сети Расширение существующих мощностей и создание новых	Поддержание конкурентоспособности и обеспечения стабильного спроса за счет имиджа компании; Внедрение контроля издержек; проведение мероприятий по модернизации заводов поиск новых эффективных месторождений
Слабые стороны: Высокие издержки на тонну продукции, высокие транспортные расходы, высокие затраты на электричество, Недостаток собственного сырья, Устаревающее оборудование, Высокие политические и экологические риски Плохая связь «клиент-исполнитель», ориентация на собственные нормы, Недостаток мощностей по переработке вторсырья, Не очень высокий уровень рентабельности по отдельным видам продукции	Создание мощностей по переработке вторсырья Разработка стратегии по снижению рисков Минимизация негативного воздействия на окружающую среду Инвестирование в новое оборудование Разработка ориентированной, в первую очередь, на потребности клиентов, системы управления производством. Внедрение системы регулирования ценообразования	Снижение издержек производства Расширение и совершенствование процесса производства Увеличение производительности труда Снижение рисков

Для решения насущных проблем необходимо предложить следующие стратегические альтернативы, направления развития компании:

§ расширение и совершенствование процесса производства (производственная стратегия);

§ стратегия снижение издержек производства

§ стратегия увеличение производительности труда;

§ стратегия снижения рисков.

Отнюдь неслучайно были предложены определенные стратегические альтернативы - все они призваны стабилизировать состояние экономики организации, повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции, обеспечить рентабельность компании, вывести организацию на новый виток развития. Расширение и совершенствование процесса производства является основной целью существования компании, заложенной в ее миссии. Благодаря реализации такой стратегии у компании появляется возможность поддержания требуемого объема и качества производимой продукции на должном уровне и расширение производства с целью привлечения новых клиентов и расширения ассортимента, что, безусловно, обеспечивает удержание фирмой своей позиции в отрасли.

Стратегия снижения издержек является неотъемлемой частью в процессе попытки увеличения прибыли, а значит, и стабилизации финансового положения. Однако снижение издержек и, следовательно, себестоимости продукции не должно осуществляться за счет использования некачественного сырья и материалов.

Стратегия увеличения производительности труда также является важной для сокращения издержек и увеличения прибыли

3. Миссия, стратегические цели, выбор стратегии

Миссия организации - понятие, раскрывающее смысл существования организации и определяющее сферу ее деятельности.

Миссия компании «РУСАЛ» определена следующим образом:

« ОАО «РУСАЛ» - российская компания, входит в тройку мировых лидеров по производству первичного алюминия. Компания была создана в марте 2000 года в результате слияния ряда крупнейших алюминиевых и прокатных заводов СНГ. На долю РУСАЛа приходится 75 % российского первичного алюминия и 10 % мирового. РУСАЛ -- вертикально-интегрированная компания, на предприятиях которой осуществляется полный цикл: от добычи и переработки сырья до производства первичного алюминия, полуфабрикатов и продукции высокого передела

Ц елью является увеличение рентабельности продаж первичного алюминия и его сплавов, а также готовых алюминиевых изделий.

В рамках, заданных миссией и обеспечивающих ее развитие, формулируются и устанавливаются цели организации. Иерархия целей организации играет важную роль, устанавливая связность организации и обеспечивая ориентацию всех подразделений организации на достижение общей цели.

Цели фирмы «РУСАЛ» представлены в виде «дерева целей» на рис. 5.

В соответствии с «деревом целей» приоритетными направлениями развития ОАО «РУСАЛ» являются следующие:

· Проведение технологической модернизации на всех алюминиевых заводах компании как с целью увеличения количественных и качественных показателей производства, так и с целью повышения экологической безопасности;

· Достижение рентабельности не ниже 8 %

· . Расширение производства с использованием усовершенствованной технологии на 50%

· Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции.

· Создание мощности по переработке вторсырья

Разработка технологии и подбор технологических материалов для выпуска новых видов готовой алюминиевой продукции, безусловно, представляют собой одни из главных путей развития предприятия. Однако для реализации этих стратегических альтернатив необходим большой объем накопленного организацией потенциала. Инструментом реализации таких целей может служить стратегия развития производства путем внедрения нового вида продукции.

Стратегия развития производства состоит в следующем: компания «РУСАЛ» начинает производство алюминиевых банок для напитков. Это является, по сути, новым направлением в производстве. Банки будут производится на заводе РОСТАР в Ленинградской области. Объем инвестиций в строительство производственной мощностью 460 млн. банок в год составит около 100 млн. долларов, производство будет оснащено современным оборудованием ведущих производителей США, Германии, Англии. С его вводом В течение последних 8 лет спрос на продукцию в баночной упаковке демонстрирует устойчивый рост. Запуск этой линии позволит удовлетворить растущие потребности российских и зарубежных клиентов. Ввод в эксплуатацию нового завода позволил РУСАЛу значительно упрочить лидерские позиции на российском и международном рынке.

4 .Обоснование эффективности предлагаемого проектного мероприятия

По результатам приведенного стратегического анализа ОАО «РУСАЛ» приняло решение о расширении производства путем внедрения новой технологии производства автомобильных колпаков. Для расчета экономической эффективности было установлено, что доходность инвестиций (без учета инфляции) не должна быть ниже 12%, уровень инфляции предполагается на уровне 11.5%, премия за риск оценивается в 5%. Срок реализации данного проекта - 1 год.

1) Величина дисконта составляет:

d = [(1+0,12)*(1+0,05)*(1+0,115)]*100%-100% = 31.124%

Так как период дисконтирования составляет один месяц, следовательно, необходимо перевести ставку дисконта в соответствующую единицу - проценты в месяц.

Пересчитанный дисконт равен d = 2,28%.

Таблица. План производства продукции

Таблица. Для реализации проекта требуются следующие вложения

Амортизация начисляется по норме 15% в год.

Для дополнительного производства продукции по новой технологии ОАО «РУСАЛ» планирует взять кредит на сумму 27.5 млн usd на 12 месяцев под 12% годовых. Погашение долга осуществляется, начиная со 1-го месяца; выплата процентов по кредиту - ежемесячно.

Таблица. Схема погашения кредита

Таблица. Проценты за кредит

Таблица

Таблица.Текущие затраты по месяцам составляют,usd, млн.:

Сырье и материалы
Накладные расходы
Зарплата и соц. страх
Амортизация оборудования

Таблица

Сырье и материалы
Накладные расходы
Зарплата и соц. страх
Амортизация оборудования

Таблица.Поступления (по месяцам), руб.:

Таблица

Таблица. Потоки денежных средств (Cash Flow) по месяцам, руб.:

Таблица

Таблица.Расчет дисконтированных затрат и поступлений

Таблица

7) Индекс доходности (ИД):

ИД = 305.87/ 71.865= 4.2> 1, следовательно, проект эффективен.

Среднемесячная рентабельность инвестиций (СР):

СР = (4.2-1) / 12 * 100% = 26.7%, что выше доходности безрисковых вложений, следовательно, проект эффективен.

8) Срок окупаемости (Т ок):

Т ок = 1 месяц * 30 дней + (-8,72 / 18.06+ -8,72) * 30 дней = 40 дней, что меньше срока реализации проекта, следовательно, проект эффективен.

9) Внутренняя норма доходности (ВНД):

Таблица

Дисконт, %

ВНД = 200 + (1.76 / (1.76 + 14.08)) * (205-200) = 200.6 %

10) Расчет точки безубыточности (на примере 2-го месяца). Условно-постоянные затраты на производство составляют 2.2 млн usd за месяц, а прямые затраты на производство одного изделия - 0,003 млн usd Тогда точка безубыточности определяется:

Т б = 2/2 / (0,4-0,003) = 5,5 млн изделий, что меньше количества изделий по плану (90), то есть обеспечена безубыточность проекта.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 6. График безубыточности проекта

Оценка экономической безопасности проекта прежде всего предполагает проведение пофакторного анализа устойчивости и чувствительности с целью определения «узких мест». Данный анализ начинается с составления «Перечня 10 наиболее существенных рисков» (табл. 9).

Таблица 9. «Перечень 10 наиболее существенных рисков»

Название риска	Характеристика риска
Повышение стоимости оборудования	Стоимость оборудования составляет 50% в общей величине единовременных затрат, поэтому любое увеличение цены оборудования приведет к незапланированным, нежелательным расходам. Подобное изменение цены может отразиться на увеличении суммы банковского кредита или, что еще опаснее, нехватки банковского кредита (в том случае, если факт повышения цены оборудования произошел после даты получения займа). При существовании вероятности наступления неблагоприятного события считается разумным иметь в запасе необходимый минимальный размер свободных денежных средств на непредусмотренные расходы.
Увеличение цен на первичный алюминий	Приводит к существенному росту стоимости основного сырья - глинозема. Данный риск общество минимизирует за счет заключения долгосрочных договоров с поставщиками глинозема, а также за счет участия в капитале производителей глинозема и расширения собственных производственных мощностей.
Снижение объемов производства	Влияет на опасность невыполнения заказа, неполучения прибыли, подрыва имиджа и репутации компании. Необходимо заранее исследовать возможные основные причины неблагоприятного развития событий: недостаток оборотных средств, низкая производительность труда рабочих, выход из строя производственного оборудования, поставляемые с временными задержками сырье и материалы и др. Для превентивного антикризисного управления целесообразными являются следующие меры по минимизации риска: обеспечение необходимого объема собственных оборотных средств, заключение юридически грамотных договоров с поставщиками сырья, наличие страхового запаса сырья и материалов, стимулирование труда производственного персонала (сдельная система оплаты труда, премиальные), периодический монтаж, техническое обслуживание оборудования.
Расторжение договора на производство продукции со стороны заказчика	Наступление этого риска ведет за собой крах проекта, нежелательные для компании значительные потери. Необходим анализ причин расторжения договора по вине «РУСАЛ», которые могут быть следующими: низкое качество выпускаемой продукции, с задержкой поставляемые партии продукции, др. Ответственными являются заместители директора по производству и по коммерции, непосредственно генеральный директор.
Операционные риски	связаны с возможными производственными инцидентами. С учетом специфики алюминиевого производства ключевыми производственными рисками являются перерыв в энергоснабжении предприятия и возможный перерыв производственного процесса. Для защиты от этих рисков Общество использует систему предупредительного технического обслуживания, а также страхование имущества, оборудования и перерывов в производстве.
Необходимость повышения з/п рабочих	Необоснованное повышение з/п рабочих (производительность труда остается на прежнем уровне) не имеет под собой твердого фундамента. В обратном же случае - необходима разработка системы вознаграждения труда производственного персонала, соответствующая потребностям и ожиданиям и рабочих, и руководства фирмы.
повышение тарифов на электроэнергию и железнодорожные перевозки	обусловлено высокой долей затрат на электроэнергию в себестоимости в силу технологической особенности производства алюминия, а также с необходимостью осуществлять транспортировку сырья и готовой продукции на дальние и сверхдальние расстояния (4-5 тыс. км.). компания подписала 10-летнее соглашение с РАО «РЖД» о фиксации тарифов на грузовые перевозки по территории РФ, что обеспечивает контроль над данным риском.
Повышение %-ной ставки по кредиту	Значительное повышение ставки по кредиту возможно лишь в случае наступления системного банковского кризиса. Увеличение процента по кредиту на 0,5%-1% не окажет разрушительного воздействия на реализацию проекта, тем более что повышение %-ной ставки произойдет до даты получения банковского кредита. Увеличение же ставки в течение срока погашения долга недопустимо.
Финансовый риск	Данный факт ведет к увеличению издержек компании при пересчете в доллары США. В случае дальнейшего укрепления рубля общество будет рассматривать возможность хеджирования валютного риска для стабилизации денежных потоков.
Повышение уровня инфляции	Это приведет к снижению прибыли. Чтобы минимизировать этот риск, при обосновании экономической эффективности проекта учитывается максимально возможный прогнозный уровень инфляции.

По трем наиболее существенным рискам производится анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций. Под устойчивостью понимается предельное негативное значение анализируемого показателя, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проектного мероприятия. Чувствительность проектного мероприятия определяется также с помощью пофакторного анализа, когда анализируемый показатель изменится на 10% (по другим источникам - на 20%) в сторону негативного отклонения.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к росту совокупной стоимости оборудования:

X = 169+(1.57-(0.205,))*(170-169)=169.88

%Ч = 169.88-10/10*100%=1598%

т.е. оборудование может подорожать не более чем до 169.88 млн usd или на 1598%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и не чувствителен к изменению стоимости оборудования.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности к росту стоимости сырья и материалов

X = 271.83+(1.19/1.19-(-0.47))*(277.16-271.83)=275.65 млн usd

Ч% =((275.65-26.65)/26.65)*100%=934.3%

т.е. стоимость сырья и материалов может вырасти не более чем до275.65 . или на934.3%, что больше 20%. Следовательно, проект устойчив и нечувствителен к росту стоимости сырья и материалов.

Таблица. Анализ устойчивости и чувствительности проекта к:

Объем выручки, руб.

Х = 10%+(-38.5/29.16-(-38.5))*(10%-5%)= 12.845% , т.е. объем может снизиться не более чем на 87.155 %, что больше 10%, следовательно проект устойчив и не чувствителен к снижению объема производства.

Таким образом, выводы по анализу трех существенных факторов представлены в таблице 10.

Таблица 10. Анализ устойчивости и чувствительности экономических характеристик к возникновению рисковых ситуаций

Итогом анализа, проведенного в этой главе, становятся показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта (табл.11).

Таблица 11. Показатели, характеризующие эффективность инвестиционного проекта

Подобные документы

Характеристика финансово-хозяйственной деятельности ООО "Финист-мыловар". Основные направления развития компании на основе определения ее миссии и стратегических целей. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. Формирование стратегии его развития.

курсовая работа , добавлен 11.02.2011


Анализ факторов внешней и внутренней среды, их влияние на формирование стратегии в организации с учетом условий рыночного развития экономики. Инструменты управления развитием организации. Установление правильной миссии и выбор эффективных стратегий.

курсовая работа , добавлен 17.11.2012


Понятие, виды, цели и принципы процесса бенчмаркинга, результаты его практического применения. SWOT–анализ деятельности, анализ внутренней и внешней среды организации, определение её миссии и целей. Формулировка и реализация стратегии развития фирмы.

дипломная работа , добавлен 12.03.2014


Влияние внешней и внутренней среды ООО "Кологривский леспромхоз-1" на выбор стратегии развития этой организации. Методология оценки внешней и внутренней среды. Процесс применения инструментов системного анализа для выбора стратегии развития организации.

курсовая работа , добавлен 31.05.2010


Конкурентный анализ как оценка рыночных возможностей предприятия. Анализ внешней среды, SWОT-анализ. Анализ внутренней среды предприятия (портфеля заказов). Характеристика стратегических бизнес-единиц. Формирование целей и стратегий развития корпорации.

курсовая работа , добавлен 12.11.2014


Понятие и намерение международных стратегий, их этапы разработки. Выбор миссии и целей. Изучение внешней и внутренней среды. Формирование и реализация стратегии. Стратегия экспорта и импорта. Концептуальные основы внешнеэкономической стратегии.

курсовая работа , добавлен 24.02.2009


Общая характеристика организации, стратегический анализ ее внешней и внутренней среды, оценка места на рынке и основных конкурентов. Формирование миссии и целей деятельности. Анализ альтернатив и выбор стратегии развития, оценка ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 23.04.2014


Характеристика организации как объекта управления. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды. Миссия и ключевые цели организации. Swot-анализ. Анализ стратегических альтернатив. Определение стратегии предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.08.2003


Общие сведения об организации ООО "Родник". Анализ внешней среды и конкурентных сил в отрасли, оценка внутренней среды организации. Установление миссии и целей организации, стратегическое позиционирование. Реализация проектируемых стратегий ООО "Родник".

курсовая работа , добавлен 26.05.2014


Характеристика организации. Сущность, функции стратегического планирования. Формулирование миссии, цели организации. Формирование благоприятного имиджа компании. Анализ внешней и внутренней среды организации. Разработка и выбор стратегии развития фирмы.

РУСАЛ образован в 2000 г. Итог первой пятилетки: РУСАЛ - один из лидеров мировой алюминиевой отрасли. Сегодня РУСАЛ вышел на новый этап развития и поставил перед собой цель: стать самой эффективной алюминиевой компанией в мире. Достижение этой цели в РУСАЛе связывают с переходом к новой философии в деятельности - бережливому производству и построением собственной производственной системы.

Бережливое производство (Lean Manufacturing) - "философия производства, в основе которой лежит сокращение времени между получением заказа и его отгрузкой путем уменьшения потерь". Автор этого определения - Джон Шук (John Shook) - директор программы японских технологий в Мичиганском университете и первый американец среди менеджеров компании Toyota в Японии. Одной из главных ее задач является изменение мышления людей, культуры производства и отношения к работе каждого сотрудника. Основной упор при этом делается на максимальном использовании опыта и навыков персонала и на привлечении работников к улучшению текущей ситуации через подачу предложений по усовершенствованию.

В РУСАЛе выражением философии бережливого производства стала "РУСАЛ бизнес-система". РБС - это система создания и поиска, отбора и внедрения лучших практик, формирования базы знаний, которые позволят компании достичь стратегических целей, поддержать ее долгосрочный рост и высокий уровень конкурентоспособности. В работе над "РУСАЛ бизнес-системой", ставшей приоритетным направлением для компании, команда топ-менеджеров пришла к пониманию того, что эффективную систему управления бизнесом нельзя купить, скопировать, создать руками даже самых профессиональных консультантов. Ее можно построить только самим, учитывая специфику бизнеса, его окружение, культуру, людей, их знания, опыт и потенциал. Такая задача встала перед РУСАЛом в 2003 г.

Два года внедрения системы управления производством дали возможность получить первые результаты, оценить преимущества, осмыслить цели, масштаб и перспективы развития. В рамках РБС было выделено два глобальных направления.

Во-первых, производственная система РУСАЛа, внедрение которой уже ведется на предприятиях компании. Управление и координацию процесса по ее внедрению с июля 2005 г. осуществляет специально созданная дирекция по внедрению РБС, промышленной безопасности и экологии.

Вторым направлением стала система управления компанией, разработка которой началась в центральной компании и дивизионах в ноябре 2005 г. в рамках проекта "Эффективная система управления компанией".

Производственная система РУСАЛа

Идея проекта родилась из изучения лучших в мире практик по управлению компаниями, в рамках которых бизнес-системы принесли ощутимые результаты. В РУСАЛе пришли к заключению, что самым удачным был опыт внедрения системы в таких компаниях, как Toyota и General Electric. Причем наиболее интересным, сбалансированным и схожим с РУСАЛом по целям и подходу оказался опыт Toyota. Как известно, у нее самые высокие темпы развития за последние десятилетия и самая высокая рентабельность в отрасли: Toyota опережает по объему прибыли мировых лидеров по производству автомобилей и долгие годы остается лидером по удовлетворению требований клиентов.

Сегодня в РУСАЛе 28 бизнес-единиц, внедряющих систему. Это группы, которые на производственных участках пытаются в режиме эксперимента отработать изменения, повышающие эффективность управления. В состав этих групп входят около 2000 человек. В начале октября 2005 г. Компания собрала всех активных участников проекта в Саяногорске, где они обменялись впечатлениями, обсудили результаты, которых добились за два года. Надо признать, что те зерна, которые были посеяны, дали очень хорошие всходы, учитывая, что РУСАЛ пока находится на стадии наработки хаотичного неформализованного знания.

Что же касается итогов, то только по такому направлению проекта, как "Оптимизация контрольных операций на алюминиевых заводах компании" (входящей в состав программы "Внутризаводская логистика"), в марте-июле 2005 г. на КрАЗе, БрАЗе, НкАЗе и САЗе в результате введения новых регламентов, отражающих оптимальные схемы контроля качества, общее число регламентированных анализов снижено на 9%, а общее число регламентированных анализов при входном контроле - в 3,5 раза. Сокращение же прямых затрат суммарно по заводам составило 6,7 млн. руб.

Успешность организации во многом зависит от грамотного планирования. Максимальная прибыль и высокая рентабельность в перспективе - это всегда генеральная цель. Какова роль дерева целей в планировании?

Что такое objective tree

Управленческие цели представлены в большом количестве и разнообразии, поэтому каждое предприятие нуждается в комплексном, системном подходе к выбору их состава. Процесс постановки целей именуется целеполаганием.

Дерево целей организации (the objective tree) – это:

• структурированный перечень, схема организационных целей;
• иерархия разноуровневых целей;
• модель, которая позволяет упорядочить и объединить цели в единый комплекс.

Продуктом применения данного метода стратегического планирования должна стать логичная и простая схема управления предприятием. Дерево целей дает возможность обосновать генеральную цель и делает подцели более достижимыми.

Система целей определяется организационной структурой. Огромная структура, большое число отделов и рабочих линий потребуют разработки сложного «ветвистого» дерева со многими декомпозиционными уровнями.

Вершина

Дерево заполняется «сверху вниз», от центральных целей к второстепенным задачам. В «вершине» («корне») располагается генеральная цель, достижение которой – непростая задача. Значит, предстоит разложить ее на меньшие элементы, «цели-ветви», то есть провести декомпозицию. Так возникает план движения к главной цели.

Все последующие уровни формируются так, чтобы способствовать достижению предыдущего.

Направления целей

Цель	Содержание
Экономическая	Максимизация прибыли от продаж продуктов или услуг в необходимом качестве и объеме
Научно-техническая	Поддержание продуктов и услуг на заданном научно-техническом уровне, НИОКР, повышение производительности труда за счет внедрения ноу-хау
Производственная	Выполнение плана по выпуску продукции. Поддержание ритмичности и качества производства
Социальная	Совершенствование, развитие и пополнение кадрового ресурса

Ветви и листья

Ветви – подцели, простирающиеся от вершины, снова подвергаются разложению. «Побеги на ветвях» представляют собой следующий уровень целей. Процесс повторяется на каждом уровне до упрощения целей. Простота – это достижимость, понятность и логичность.

Все «ветви» описывают результат, который выражает конкретный показатель. Цели одной параллели не зависят друг от друга.

Дерево целей предприятия создается на основе 3 важных элементов любой цели.

«Листья» - это конкретные мероприятия для достижения цели. Характеристики и показатели, указанные на «листьях», способствуют выбору лучшего варианта:

• срок выполнения;
• вероятность достижения цели к запланированному сроку;
• стоимостные показатели;
• объем расходуемых ресурсов.

Элементы дерева в одной группе связываются между собой через логическое «И» (обозначается «∧»). Альтернативные группы взаимодействуют через «ИЛИ» («∨»).

Дерево целей организации. Пример

Рассмотрим простую схему целей для максимизации прибыли при росте результатов и снижении затрат.

Для приближения к генеральной цели (высокая рентабельность и максимум прибыли) предстоит проработать три направления. Внести полученные варианты в дерево целей организации. Пример представлен в форме таблицы.

Стратегия и цели Apple

Почему стратегия Apple является выигрышной?

Сфера деятельности компании – информация и радикально новые продукты для работы с ней. В приоритете процесс создания контента и его потребление.

Например, Apple обратила внимание на культурные аспекты. Была улучшена модель потребления музыки. С iPod слушать музыку на цифровых носителях и находить в Интернете стало удобнее.

Линейка iPod, iPhone и iPad исправляет минусы, совершенствует основные способы для создания и использования информации. Данная модель, применяемая для ноутбуков, настольных компьютеров, телевидения, позволит «яблочной» корпорации и дальше наращивать доход.

Итогом десятилетия стали три универсальных изобретения и бизнес-платформы. Они являются не самоцелью, а средством, позволяющим достигчь цели: получение доступа к основным способам информационного потребления.

Закономерно, что генеральной стратегией Apple является развитие уже существующей линейки продуктов.

Построение дерева целей организации на примере Apple

Основная цель любого бизнеса - расширение рыночных границ, завоевание бесконечного числа клиентов. Apple не является исключением и ставит в приоритет совершенствование своей линейки в интересах потребителя.

Рассмотрим дерево целей компании для такого продукта, как iPhone, ценность которого отражает девиз «Просто. Удобно. Эстетично». В качестве главной цели дерева определим улучшение iPhone с учетом интересов потенциальных пользователей.

Основными конкурентными и значимыми для потребителя факторами данного рынка являются:

• стоимость продукта;
• разнообразие функций и энергоемкая батарея;
• популярность бренда;
• технологии для ценителей;
• дизайн и размер;
• ассортимент (был упразднен Apple).

Дерево целей поможет ответить на вопрос: «Что делать?». Например, чтобы снизить стоимость, предстоит упростить интерфейс.

Какие отраслевые факторы необходимо создать? Какие свойства улучшить? Это объемы памяти, дизайн, игры и развлечения. На что ориентироваться: на функциональную составляющую или эмоциональную?

Таблица с подцелями iPhone по трем уровням

Дерево целей компании Apple представлено в упрощенном варианте в виде таблицы.

Совершенствование iPhone с учетом интересов потребителей
Цели первого уровня
1. Упразднить ассортимент и популярность бренда	2. Упростить интерфейс	3. Увеличение привлекательности для потребителя	4. Повышение эргономичности
Цели второго уровня
	2.1. Упростить технологичность	3.1. Создание нового дизайна	4.1. Особый статус владельца
		3.2. Увеличение объема памяти	4.2. Решение «последней мили»
		3.3. Усиление развлекательного аспекта	4.3. Уменьшить размер

Для решения «последней мили» были выделены следующие задачи:

1. Использовать touch screen и добиться отсутствия кнопок.
2. Создать дополнительные опции.
3. Увеличить экран.

Следующий шаг – это заполнение «листьев» или мероприятий для достижения подцелей. Для этого обязательно указываются конкретные сроки выполнения задач, необходимый объем, ресурсы, стоимость и значимые количественные показатели.

Последний шаг – изображение целей в форме дерева с разветвлениями.

Дерево задач. Пример

Задачами называются подцели. Они не нуждаются в декомпозиции и увязках «цель-средство». Дерево целей включает в себя цели высшей и низшей ступени.

Задачи являются основой для создания программы по достижению отдельной цели низового уровня. Решение задачи – это совокупность действий.

Дерево целей, как вариант, может содержать следующие задачи.

Таким образом, упорядочивающим инструментом для создания программы развития фирмы становится дерево целей. Примеры подтверждают принцип его формирования «полноту редукции»: цели «дробятся» на подцели, пока исходная цель не становится ясной и достижимой.

Характеристика внешней среды

На деятельность предприятия оказывает влияние действие внешней среды. Внешняя среда делится на среду прямого и косвенного воздействия. Внешняя среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. Под внешней средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем не менее, сказываются на них.

К факторам прямого воздействия относятся: поставщики, потребители, конкуренты, партнеры, законы и государственные органы, СМИ. Далее рассмотрим более подробно каждый из факторов.

1. Поставщики: Уралспецкомплект поставляет бумагу для чертежей. ОАО «Русал» - алюминий. ОАО «Беларуськалий» - калий. ООО «Усольехимпром» – химическая продукция. ООО «Юнтер-Юг» является поставщиком резинотехнических изделий. ООО «ТПК-Поволжье» - цветной, нержавеющий металлы. ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» поставляет сталь. ОАО «Рудас» поставляет песок. ООО «Завод Уралпрокат» поставляет медно – никелевый сплав. ООО «Пантеон» поставляет горюче – смазочные материалы.

2. Потребители: Казахстанская компания TOO «Promtehnix», ОДО «ГМК Норильский Никель», ОДО «Кольская горно-металлургическая компания», ОДО «Ковдорский ГОК», Уральская ГМК, Алмалыкский ГМК, СП «Эрдэнэт», золотодобывающая компания ОДО «Полюс», ОДО «Серебро Магадана», ОДО «Дарсунский Рудник».

3. Конкуренты: «Ривс» город Санкт-Петербург.

4. Партнеры: ОАО «Усольмаш» входит в Сибирскую ассоциацию заводов вместе с ООО «Черемховгидромаш.

5. Законы и государственные органы:Федеральный закон «Об акционерных обществах», прокуратура Иркутской области, Федеральный Закон «О техническом регулировании», Устав ОАО «Усольмаш».

6. СМИ: ОАО «Усольмаш» размещает результаты проделанной работы в газете «Усольмаш», что позволяет следить за работой, о планах на будущее, результаты соревнований и конкурсов.

К факторам косвенного воздействия относятся: экономические, природные, демографические факторы.

1. Экономические факторы: наличие капитала, рабочей силы, уровень цен и инфляции, производительность труда, правительственная, финансовая и налоговая политика. Повышение уровня цен на продукцию вызывает соответствующее увеличение затрат на производство в организации, следствие – рост цен на ее продукцию, что может вызвать «отток» определенный группы потребителей.

2. Природные: Цеха плохо защищены от холода, поэтому работу приостанавливают при -30 по Цельсию.

3. Демографические: Высокий уровень смертности мужчин пенсионного возраста, нежелание молодых людей работать на простых должностях.

4. Научно- технический прогресс: Влияет на структуру экономики, на процессы автоматизации производства и управления, на технологии, с помощью которой производится продукция, на состав и структуру персонала организации и на конкурентоспособность продукции и технологий.

2.2 Анализ системы стратегического планирования

2.2.1 Анализ миссии организации

Миссия ОАО «Усольмаш»: «Выпуск горно-шахтного, обогатительного и металлургического оборудования соответствующего требованиям международного стандарта ИСО». Одной из целей каждой коммерческой организации является получение максимально возможной прибыли. А получение прибыли связано с выпуском качественной продукции.

Так как ОАО «Усольмаш» является одним из немногочисленных уникальных многопрофильных предприятий, его продукция должна быть очень качественной, что достигается путем модернизации оборудования, привлечением поставщиков качественного сырья и повышением квалификации персонала. И из всего выше сказанного можно сделать вывод, что миссия поставлена правильно, так как, чтобы ее достичь предприятие будет стремиться улучшить качество производства, вводить новые разработки и удерживаться на рынке товаров и услуг.

Анализ системы целей деятельности организации, построение дерева целей

Для построения дерева целей организации была использована методика SMART.

S – Конкретная,

M – Измеримая,

A – Достижимая,

R – Важная,

Т – Определенная.

Как видно из рисунка 2 для того чтобы увеличить объем выпускаемой продукции на 30 % к 2014 году по сравнению с 2011 годом нужно реализовать все тактические и оперативные цели предприятия ОАО «Усольмаш».

Для достижения стратегической цели предприятию необходимо внедрить новые технологии за счет качественного оборудования, работников, которые будут обучать работе на новом оборудовании и улучшения качества сырья. Так же необходимо сохранить качество уже выпускаемой продукции за счет повышения квалификации персонала, повышения разряда, незамедлительный ремонт оборудования, для обеспечения непрерывности в работе, увеличения контроля над выполняемой работой для предотвращения ошибок и использование качественного сырья для изготовления продукции. И последнее что необходимо для достижения стратегической цели это увеличение заказов, что непосредственно позволит увеличить объем выпускаемой продукции за счет поиска новых заказчиков, обеспечения контроля рынка товаров и услуг и открытия новых рынков сбыта. Выполнив все цели, предприятие сможет увеличить объем выпускаемой продукции на 30%, достигнув при этом стратегическую цель.

Рисунок 2 – Дерево целей ОАО «Усольмаш»

2.2.3 Анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних функциональных зон организации

В таблице 1 представлен SWOT-анализ ОАО «Усольмаш». Проводим сопоставление возможностей и угроз, а также воздействие слабых и сильных сторон.

Таблица 1 - SWOT-анализ ОАО «Усольмаш»

SWOT - анализ	Возможности	Угрозы
- наличие новых технологий в стране; - высокий спрос; - большое количество поставщиков сырья; -низкое качество продукции у конкурентов; - наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования; - большое количество заказчиков; -наличие обучающего лицея по техническим специальностям.	- отсутствие необходимого сырья у поставщиков; - отсутствие квалифицированных работников на рынке труда; - экономический кризис; - высокие цены на аренду вагонов; - рост цен на сырье; - потеря рынков сбыта; - неплатежеспособность и банкротство партнеров.
Сильные стороны	Сила и возможности	Сила и угрозы
- высокое качество продукции; - работники с большим опытом; -устойчивое финансовое положение организации; - долгое существование на рынке; - разнообразный ассортимент выпускаемой продукции; - квалифицированные руководители; - привлечение на практику студентов. - уникальность предприятия	-внедрение новых технологий; - увеличение потребителей за счёт нового вида продукции; - обучение работников; - предоставление путевок в дома отдыха для сотрудников; - увеличение конкурентоспособности; -увеличение производственных мощностей; -налаженные партнерские отношения с поставщиками; -сотрудничество с учебными заведениями; - положительные отзывы о продукции.	-привлечение молодых, кадров; - сохранение числа потребителей; - выпуск более конкурентоспособной продукции. - удержание лидерской позиции на рынке товаров; - сохранение и расширение рынков сбыта.
Слабые стороны	Слабость и возможности	Слабость и угрозы
- низкая дисциплина среди работников низшего звена; -устаревшее оборудование; -не соблюдение технических правил при работах; -недостаток финансов; - пренебрежение руководителями работников низшего звена; -низкая заинтересованность рядовых сотрудников в развитии организации; - большое количество работников пенсионного возраста.	- привлечение рабочего персонала и его обучение; - приобретение нового оборудования; -повышение качества выпускаемой продукции.	- отсутствие в необходимое время локомотива; - отсутствие опыта в работе с новым оборудованием; - изношенность части оборудования; - оплата производится после выполнения заказа, что требует внесения денег предприятия.

Данные SWOT - анализа, представленные в таблице, позволяют определить направления изменений в целях превращения слабых сторон в преимущества с учетом благоприятных и неблагоприятных внешних обстоятельств. Данная организация имеет хороший кадровый состав, но недостатки в управлении, выпускает уникальную продукцию, большое количество заказов, но зачастую остается без средств. Для успешной работы предприятия необходимо отказаться от выполнения заказов без предоплаты, улучшить мотивацию персонала, внедрять новые технологии, обучать персонал и привлекать молодых специалистов, так как на простых рабочих профессиях работают пенсионеры. Но предприятие часто не пользуется своими сильными сторонами и возможностями, а старается затянуть введение новшеств на как можно больший срок до появления серьезных проблем.

Анализ стратегии

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что ОАО «Усольмаш» придерживается стратегии роста, т.к. данная стратегия направлена на постоянное развитие и заключается в установлении целей выше уровня достигнутого в прошлом. Рост может быть внутренним и внешним. В данной стратегии предусмотрено расширение ассортимента выпускаемой продукции, и выход на новые рынки сбыта и привлечения новых клиентов. Данная стратегия позволит повысить объём выпуска и продаж организации, следовательно, повысить прибыль организации, а также ликвидировать слабые стороны организации.

Дерево целей компании - это:
а) ритуальное древовидное растения, посаженное во дворе штаб-квартиры фирмы
б) ориентированный плоский граф, не содержащий петель и несвязанных вершин
в) рисунок на бланке фирмы
г) план операций по захвату нового рынка
д) план реструктуризации компании Генеральная цель - это:
а) достижение максимальной прибыли любым способом
б) благотворительные затраты на борьбу со СПИД"ом
в) трансформированная в конкретные показатели и результаты миссия фирмы, к которым будет стремиться фирма в обозримом будущем
г) максимальный объем выпуска продукции фирмы
д) максимальные дивиденды акционеров Декомпозиция генеральной цели - это
а) числовая оценка важности цели
б) логическое разбиение на подцели, задачи и задания с оценкой приоритетов
в) ассоциативная процедура увязки с видением и философией компании
г) согласование деятельности с правительственными органами Построение дерева целей осуществляется следующими методами:
а) дифференциальным исчислением
б) методом Монте-Карло
в) методом экспертных оценок
г) методом проб и ошибок
в) методом статистических выборок Долгосрочные цели корпорации покрывают периодов:
а) 1-2 года
б) 3-4 года
в) 5 - 6 лет
г) 7-9 лет
д) 10 - 15 лет Среднесрочные цели корпорации покрывает период в:
а) 1 - 2 года
б) 3-4 года
в) 5-6 лет
г) 7-9 лет
д) 10-15 лет Квантификация показателей цели - это:
а) согласование миссии и цели
б) установление соответствия цели и философии фирмы
в) преобразование качественных показателей цели в количественные характеристики
г) процедура нахождения сторонников данной цели Ранжирование вершин дерева целей - это:
а) нахождение взаимосвязей целей и задач
б) установление системы ценностей фирмы
в) оценка вершин по заданным критериям и выстраивание последовательности значимостей целей по отношению к генеральной цели
г) деление вершин на составные части
Кэйс по теме 5. «разработка дерева целей компании»
Стратегии диверсифицированной корпорации Цель О. Дерипаски - создать мировую энергокомпанию.
Олег Дерипаска хочет вслед за «Газпромом» стать крупным игроком
на мировом энергетическом рынке. Выполнять свое желание предприниматель поручил Эндрю Мишельмору - бывшему руководителю австрийской горнодобывающей компании WMC, возглавил сформированный «Базэлом» холдинг Еп+.
«Базэл» основан в 2001 году для управления активами Олега Дерипаски: это «Русал», «Евро-сибэнерго» (в свою очередь управляет акциями «Иркутскэнерго", Красноярской ГЭС), «Русские машины», «Континенталь Менеджмент», «Ингосстрах», банк «Союз», «Союзметаллре- сурс», «Авиалинии Кубани» и др.
Холдинг Еп+ будет управлять активами Дерипаски в алюминии («Русал») и энергетике («Евросибэнерго», «Объединенная нефтяная группа»). И главное, выбирать новые объекты для поглощений. Руководить им будет главный управляющий Еп+ Эндрю Ми- шельмор. До прихода на службу к Дерипаске он возглавлял австрийскую горнодобывающую компанию WMC. Мишельмор заявил «Ведомостям», что Еп+ создана совсем недавно, но скоро надеется стать одной из крупнейших энергокомпаний в мире. «У нас уже есть «Евросибэнерго» и несколько нефтяных компаний, нас также интересует расширение бизнеса за счет приобретения производителей газа, нефти, угля и урана», - говорит он.
О планах заняться нефтью «Базэл» объявил в 2004 году. Но знатным нефтяником Дерипаска и не стал. «Базэл» купил несколько АЗС и небольшой Афипский НПЗ в Краснодарском крае, а также небольшую добывающую компанию «Самараинвестнефть».
С углем у «Базэла» сложилась похожая ситуация, рассказывает представитель одной из угольных компаний. У компании есть только один разрез - «Жеронский» с годовой добычей около 800 000 т, этот уголь поставляется на «Иркутскэнерго». Лучшие активы в отрасли уже консолидированы, отмечает пресс-секретарь СУЭК Иван Слепцов.
Но источник, близкий к «Базэлу», утверждает, что «у акционеров есть твердое желание построить крупную энергетическую компанию». В этом Дерипаска идет по стопам «Газпрома», который недавно также заявил, что хочет стать заметным игроком на мировом энергетическом рынке. «Газпром» купил «Сибнефть» и борется за новые нефтяные активы, рассматривается его участие в строительстве АЭС
Мишельмор говорит, что атомная энергетика сейчас бурно развивается и Еп+ рассматривает различные возможности по получению доступа к урану - либо покупку активов, либо собственные проекты с нуля. В России добыча урана - прерогатива государства, говорит бывший сотрудник концерна «Росэнергоатом». Но его запасы в стране невелики, гораздо больше их в Казахстане и Узбекистане. Если «Базэл» сможет договориться с властями этих государств, то получит шанс заняться добычей урана, заключает он. Но источник в Росатоме говорит, что это ведомство может рассмотреть возможность соглашения с «Базэлом», которое будет предусматривать инвестиции в строительство АЭС в обмен на предоставление долгосрочного фиксированного тарифа.
В «Газпроме», Hydro и E.ON не стали комментировать планы Дерипаски. А эксперты относятся к ним скептически. «Пока все энергетические проекты «Базэла» сводились к тому, чтобы выжать как можно более низкие тарифы для алюминиевых заводов», - иронизирует инвестбанкир, попросивший не упоминать его имя. Собрать приличный портфель энергетических активов «Базэлу» будет сложно, - их продается не так уж много и за них идет серьезная борьба, говорит начальник центра анализа рыночной конъюнктуры Газпромбанка Сергей Суверов. Вице-президент ИФК «Метрополь» Андрей Руденко считает, что для того, чтобы стать заметным игроком на рынке, «Базэлу» придется потратить около $3 млрд. «Проект «Базэла» выглядит амбициозно, но синергии объединения нефтяных, угольных, газовых активов мало», - считает Руденко. А Суверов уверен, что цель «Базэла» - перевести акции «Русала» и энергокомпаний в собственность Еп+ и потом вывести акции этого холдинга на биржи. Мишельмор называет IPO одним из вариантов финансирования проектов, который может использовать компания.
Вопросу к кэйсу: Охарактеризуйте структуру активов диверсифицированного холдинга О. Дерипаски. Какую генеральную цель поставил российский олигарх? Как реализована стратегия диверсификации в холдинге? Можете ли найти стратегию интеграции в холдинге? Какой тип интеграции был реализован в стратегии холдинга?