Или иных методов либо их комбинации) необходимо обработать и наглядно представить для того, чтобы проводить с ними дальнейшую работу по оценке и управлению. Наиболее наглядный, простой и популярный способ – построение карты или матрицы рисков .
Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков в порядке убывания характеристик их важности.
Однако важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Очевидно, что риск, который в случае реализации несет большие потери, можно считать опасным и требующим управления. Но если вероятность наступления этого риска крайне мала, то им можно и пренебречь. Соответственно и наоборот: риск с небольшим потенциальным убытком, но реализующийся очень часто, в итоге приведет к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый идентифицированный риск необходимо с помощью двух его основных параметров: вероятности реализации и величины возможного ущерба.
Отметим, что хотя последствия реализации рисков бывают не только финансовыми, но и моральными, репутационными, сопровождающимися потерей жизни и здоровья и т.д., но в экономических ситуациях принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные. Это связано с тем, что в экономической деятельности именно такого рода потери имеют наибольшее значение, а также тем, что в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с определенной степенью условности, выразить в стоимостном выражении.
Таким образом, каждый идентифицированный риск в случае проведения его оценки будет характеризоваться двумя величинами: вероятностью его наступления и размером убытков. Перечень рисков можно составить, расположив риски в порядке убывания одной из величин, однако общепринятым является одновременное использование обоих показателей с построением так называемых карты или матрицы рисков .
В том случае, если обе величины – вероятность реализации риска и потенциальный ущерб – имеют количественное выражение, мы можем построить карту рисков .
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY), отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации (в денежных единицах). Пример карты рисков можно видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематичное изображение карты рисков
Как видно на рисунке, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Эти пары рисков можно сравнить и сказать, какой из них обладает более высоким уровнем (если за уровень риска принять пару вероятность/ущерб). Однако в отношении других рисков такое сравнение затруднительно. Так, риск 1 имеет меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Для того, чтобы определить, является риск приемлемым или нет, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску , или границу приемлемости риска (см. рис. 1). Она представляет собой кривую, так как риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, также как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью. Строится она на основании представлений о риск-аппетите организации , и отделяет область приемлемых рисков, то есть тех, которые организация принимает и управляет ими, от неприемлемых. Неприемлемые риски – это риски, от которых при невозможности управления ими таким образом, чтобы они в результате попали в область приемлемых рисков, организация отказывается. В зависимости от политики управления рисками и конкретной сущности рисков, от неприемлемых рисков можно отказываться и сразу, без выяснения возможностей управления ими.
Для повышения наглядности риски на карте, помимо номеров, могут обозначаться разными цветами в зависимости от их вида. Карта рисков должна обязательно снабжаться перечнем рисков.
Таким образом, карта рисков представляет собой очень наглядное и достаточно простое в построении изображение рисков предприятия или организации.
Однако в ряде случаев нет возможности измерить вероятность и ущерб в количественном выражении. Особенно это касается вероятности. Тем не менее, существует необходимость в некотором ранжировании рисков по величине вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности типа «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно» и т.д. Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб, например как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть как равным, так и различным.
На основе этой информации строится матрица рисков – изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка имеет интерпретацию с точки зрения уровня риска. Наглядно пример матрицы рисков представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Матрица оценки рисков (пример)
В матрице рисков также можно изобразить границу толерантности к рискам, однако чаще принято клетки таблицы окрашивать в разные цвета: зеленый – низкий риск, желтый – средний риск, красный – высокий риск (чем насыщеннее красный цвет, тем выше риск). Такой вариант изображения является более наглядным.
Также клеткам таблицы могут приписываться некоторые величины (см. табл. 1), отражающие уровень риска. На основе этих величин могут производиться вычисления, например, суммарного риска. Однако эти величины носят условный, произвольный характер, как и вычисления на их основе, и считать их статистическими характеристиками нельзя.
Качественные оценки вероятности и ущерба для каждого риска могут быть получены двумя способами.
В первом случае они могут быть определены из количественных оценок, то есть являться их упрощением. Например, политикой в отношении риск-менеджмента определено, что риск с вероятностью от 0 до 0,05 является крайне низким, от 0,05 до 0,1 – низким, от 0,1 до 0,4 – средним, от 0,4 до 0,7 – высоким и от 0,7 до 1 – крайне высоким. Имея оценки вероятностей реализации идентифицированных рисков мы можем превратить карту рисков в матрицу. Аналогично и с величиной потенциального ущерба. В этом случае построение матрицы рисков может являться хотя, возможно, и более наглядным, однако менее информативным способом представления информации о рисках, чем карта рисков.
Однако чаще матрица рисков строится тогда, когда получить количественные оценки рисков не представляется возможным. Например, нельзя оценить вероятность реализации рисков ни с помощью методов теории вероятностей, ни на основании данных соответствующей статистики. В таких случаях могут использоваться так называемые субъективные вероятности, либо экспертные оценки , либо просто результаты обработки риск-интервью о том, как часто реализуются (или могут реализовываться) те или иные риски по мнению опрашиваемых лиц. Очевидно, что более достоверными в данном случае будут оценки, полученные в качественном, а не в количественном виде. В таких ситуациях использование матрицы рисков является не только наглядным и удобным, но и достаточно достоверным (в случае соблюдения правил получения качественных оценок) способом представления информации о рисках предприятия или организации.
Важно отметить, что «вероятность», используемая для составления матрицы в подобных случаях, как правило, не является вероятностью в классическом или статистическом смысле. В англоязычной литературе для ее обозначения используется термин likelihood , который можно перевести, как «правдоподобие», а в контексте рисков – как «возможность реализации рисков». Понимая при этом, что вероятность – это мера возможности реализации рисков, однако слово «возможность» скорее можно трактовать, как качественную, а не количественную характеристику.
Таким образом, карта и матрица рисков представляют собой, по сути, один и тот же способ представления информации о рисках, отличаясь друг от друга типом оценок характеристик риска.
Литература
1. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.
Риски являются неотъемлемым элементом в любой деятельности. Поэтому менеджменту предстоит избегать возможных рисков, исключать их в своей работе и улучшать эффективность проекта. Управление рисками сегодня является довольно динамичным направлением в сфере менеджмента. Многие иностранные проекта привлекают риск-менеджеров, которым предстоит минимизировать любые риски в проекта. Риск-менеджер вместе с высшим звеном принимает участие в рискованных решениях, разделяя ответственность за последствия. Управление рисками - процессы, которые связаны с идентификацией рисков, их анализом, принятием решений, с максимизацией положительных последствий и минимизацией негативных.
Необходимо регламентирование управления рисками посредством специального внутреннего документа - для этого в Волонтерской организации предназначена программа управления рисками. В неё входят следующие разделы:
Определение понятия «риск;
Цели управления рисками;
Их классификация, детальное описание рисков основных видов, которые могут возникнуть в деятельности проекта;
Организация управления рисками;
Принципы управления рисками разных видов .
Политика в сфере управления рисками одобряется Общим собранием движения, и утверждается им. Остановим внимание на разделах данного документа подробнее.
Главной целью при организации системы управления рисками обычно становится улучшение эффективности работы, с повышением дохода и сокращением потерь. Основной целью в управлении рисками становится достижение максимально эффективного использования своего капитала, выходя на максимальный доход.
В числе основных задач в управлении рисками Волонтерской организации отмечается рост устойчивости в развитии проекта, с минимизацией риска потери проекта полностью либо частично.
В числе основных принципов в управлении рисками проекта Волонтерской организации следует отметить:
Система управления рисками - часть процедур общего менеджмента проекта. Поэтому должна соответствовать стратегии развития и институциональным особенностям функционирования проекта. Отражаются особенности системы управления рисками на её задачах и целях. Это предполагает высокоспециализированный характер в принятии решений в системе управления риском. Управление рисками должно организовываться с учетом внутренних и внешних ограничений. Это предполагает - соответствующие специальные мероприятия, которые должны согласовываться с условиями и возможностями функционирования организации .
Единая политика управления риском для всей совокупности рисков. Следовательно, необходимо одновременно и комплексно управлять всеми рисками;
Динамический характер управления риском, непрерывно принимая решения об управлении рисками.
При деятельности Волонтерской организации самыми распространенными рисками проекта являются:
1. Кредитный риск - возможные потери из-за неспособности либо отказа контрагента выполнять кредитные обязательно частично либо полностью. Управление кредитными рисками проекта при управлении такими рисками изначально определяет приемлемый для себя уровень потерь, который допускаются в работе. Если для определенной сделки характерен риск потерь больше установленного лимита, будет отклонена. Благодаря такому способу регулируется уровень риска по работе проекта. Каждый проект содержит приемлемый риск.
2. Рыночные риски обозначают возможные потери из-за изменения конъюнктурного риска. Связаны они с колебаниями цен на рынках, курсов валют, курсов на фондовых рынках и пр. В большей степени рыночные риски свойственны для волатильных активов проекта (денежных средств, товаров, ценных бумаг и пр.), поскольку сложившиеся розничные цены на них значительно влияют.
Подобно кредитным рискам, рыночные управляются системой лимитов. Фактически, при формировании инвестиционного либо валютного портфеля, реализации продукции, размер вероятных максимальных потерь не должен быть более заданных лимитов.
3. Риски ликвидности-- вероятность убытков в результате нехватки финансовых средств в необходимые сроки, с невозможностью выполнения обязательств проекта. Следствием подобной ситуации могут быть различные пени, штрафы, нарушение деловой репутации, вплоть до банкротства. Обычно причиной риска ликвидности становится непрофессиональное управление финансовыми средствами, кредиторской и дебиторской задолженностями проекта.
Основа в управлении такими рисками для волонтерской организации - анализ планируемых финансовых потоков проекта. Корректируются сведения по размерам и срокам выплат и поступлений при формировании бюджета движения с учетом выявления рисков.
4. Операционные риски - потенциальные потери проекта, которые спровоцированы противоправными (непрофессиональными) действиями или ошибками членов волонтерской организации, сбоями в функционировании оборудования .
Следует учесть неразрывную связь операционных рисков и деятельности проекта. В волонтерской организации ими управляют руководители проектов. В частности, изношенность оборудования и необходимые сервисные работы для поддержания работоспособности определяются руководителем производственного подразделения. Специалисты службы по управлению рисками не должны и не могут заменять выполнение работ, проводимых другим подразделениями организациями в рамках своей повседневной деятельности. Риск-менеджеру предстоит заниматься не только управлением рисками, но также помогать другим менеджерам для решения этой задачи.
5. Юридические риски являются возможными потерями проекта из-за изменений налоговой системы, действующего законодательства и пр. Причиной юридического риска может быть ситуация, когда внутренние документы проекта не соответствуют законодательным требованиям и другим правовым нормам.
Основой управления юридическими рисками является формализация процесса юридического оформления и дальнейшего сопровождения в деятельности проекта. Для минимизации соответствующих рисков необходима обязательная юридическая проверка для всех процессов проекта. При множестве одинаковых операций проекта с целью минимизации юридических рисков следует разработать типовые формы документов, которые должны быть подготовлены специалистами юридического отдела.
Все риски Волонтерской организации разделяются по типам. Основное внимание следует уделить таким рискам: Риски, которые связаны с уровнем цен и спроса на товары и услуги, стоимости материалов, сырья и услуг. Имущественные - риск повреждения либо утраты основных фондов. Риски мошенничества и хищений. Рыночные - риски колебаний курсов валют, стоимости активов, процентных ставок и пр.
Для эффективного управления рисками составляется типовой базовый список существующих групп рисков, их факторов. Формулируются конкретные риски предельно однозначно и четко - для лучшего понимания их причин. Для удобства будет полезно представить конкретные риски графически, оптимальный вариант - на координатной плоскости.
Таблица 3.1 - Виды рисков Волонтерской организации и пути их преодоления
|
Ситуация возникновения |
Пути преодоления |
% Вероятности |
|
|
Кредитные риски |
|||
|
Отказ кредитора от предоставления денежных средств |
Инвестор перестал оказывать денежную поддержку |
Поиск альтернативного кредитора |
|
|
Отказ должника от исполнения обязательств |
Поставщик товаров отказался от поставки |
Санкции, прописанные в договоре, судебный путь защиты |
|
|
Рыночные риски |
|||
|
Изменение рыночной цены на товары |
Изменилась цена на бытовые принадлежности, закупаемые для детского дома |
Формирование резервного фонда |
|
|
Снятие товара с производства |
В раммках проекта закупаются подгузники для детского дома, а в последствии данный товар снимается с производства |
Поиск альтернативных поставщиков и других товаров |
|
|
Изменение курса валют |
Возрастает цена импортируемых товаров |
Формирование резервного фонда, сокращение издержек, формирование лимитов |
|
|
Риски ликвидности |
|||
|
Нехватка денежных средств |
Не хватает денег на оплату партии товаров для дома престарелых |
Анализ планируемых финансовых потоков |
|
|
Уплата пеней по договору из-за несвоевременной оплаты |
Задержка оплаты по договору купли-продажи |
Включение пункта в договор, минимизирующего штрафные санкции |
|
|
Операционные риски |
|||
|
Сбой в функционировании оборудования |
Невозможность координации проекта из-за отсутствия сети интернет |
Привлечь специалиста по ИТ |
|
|
Штрафы госорганов |
Штраф пожарной инспекции из-за нарушения правил пожарной безопасности |
Обучение членов проекта технике пожарной безопасности |
|
|
Юридические риски |
|||
|
Признание сделки недействительной |
Договор признан недействительным из=за его несоответствия нормам закона |
||
|
Необходимость внесения изменений в учредительные документы |
Изменение исполнительного органа |
Привлечение юриста для решения проблем |
Решением проблемы рисков становится использование резервного уникального преимущества либо разработка нового.
6. Сложное географическое расположение. Предусмотреть в бюджете издержки для решения экологических, транспортных и климатических сложностей, с организацией перевозки сотрудников, организацией подъездных путей, улучшением логистики.
7. Источники поставки сырья. Решением становится всегда наличие альтернативных источников сырья, которые могут быть использованы в случае нарушения поставок.
8. Проблемы с коммуникациями и инженерными сетями проекта. Решением становится обеспечение для проекта резервных и альтернативных коммуникаций.
9. Собственная платежеспособность. Для решения проблемы необходимо резервировать чистую прибыль, контролировать заемные средства.
10. Повышение налогов. Решением проблемы становится изменение структуры расходов в проекта, ходатайство о получении налоговых льгот, оптимизация своих налоговых затрат, лоббирование проекта.
11. Подорожание сырья, транспортировки, материалов. Решением проблемы становится готовность проекта к уменьшению чистой прибыли, рост цен на свою продукцию, поиск более дешевых либо альтернативных путей.
12. Отсутствие либо дефицит квалифицированных специалистов проекта. Решением становятся инвестиции в обучение, формирование квалифицированных кадров, покупка технологий, для работы с которыми квалифицированные специалисты не требуются .
Методы уклонения от риска подразделяются на:
Отказ от ненадежных партнеров, отказ от проектов, которые предполагают расширение списка своих партнеров, отказ от участия в волонтерских и инвестиционных проектах, которые вызывают сомнения по своей эффективности или возможности выполнения;
Отказ от участия в рискованных проектах, которые вызывают сомнения;
Страхование рисков.
Поиск гарантов. Риск переносится на определенное третье лицо. Гарантом могут быть разные объекты в виде государственных органов, разных фондов, предприятий.
Методы локализации рисков применяются достаточно редко, когда удается четко идентифицировать риски, их источники. При выделении экономически самых опасных участков либо этапов деятельности, можно добиться их контроля, с уменьшением риска.
Распределение риска во времени - по стадиям работы. То есть, требуется распределение и фиксация при реализации проекта на этапах работы. Улучшается контролируемость этапов, чтобы оперативно вносить коррективы при необходимости. Методы компенсации рисков предполагают создание механизмов предотвращения возможной опасности. Для методов компенсации рисков требуется обширная аналитическая деятельность, являются более трудоемкими:
Стратегическое планирование деятельности - метод компенсации риска, который будет эффективным при условии разработки стратегии, охватывающей все сферы деятельности проекта.
Прогнозирование внешней обстановки - периодически разрабатываются сценарии оценки и развития будущего состояния среды хозяйствования.
Мониторинг нормативно-правовой и социально-экономической среды - с отслеживанием текущей информации о необходимых процессах.
Обучение и инструктирование персонала.
Создание системы резервов. Такой метод подобен страхованию, но концентрируется непосредственно внутри проекта. Создаются на предприятии страховые запасы необходимых материалов, сырья, комплектующие, резервные финансовые фонды и пр. Обучение персонала и его инструктирование.
Следует учесть наличие определенных правил риск-менеджмента, которые эффективны для грамотного управления рисками: Недопустим риск более, чем позволяет собственный капитал. Недопустим риск многим ради малого. Следует продумывать последствия своих рисков. При появлении сомнений следует отказаться от риска. Принимаются положительные решения о риске, если нет сомнений. Не нужно быть уверенным только в одном решении, всегда могут быть альтернативы.
Всю деятельность по управлению рисками в Волонтерской организации можно уместить в 13 шагов по управлению рисками :
Шаг 1. Определение целей Волонтерской организации. Управление рисками является составной частью в общем планировании проекта. Поэтому перед созданием системы управления рисками руководство должно четко определить цели и задачи в деятельности проекта.
Шаг 2. Осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента. Система управления рисками в волонтерской организации не будет создана до осознания лицами, принимающими решения, следующих обстоятельств: Возможно не достижение целей организации из-за существующих рисков. Можно и нужно управлять рисками.
Шаг 3. Определение целей и требований к системе управления рисками. Система управления рисками должна обеспечивать достижение целей и задач проекта. Но в зависимости от конкретных целей проекта, могут ставиться и разные задачи перед риск-менеджером, которые могут быть представлены в 2 категориях: Требования в отношении системы управления риском, пока он не реализовался; Цели риск-менеджмента, которые должны обеспечиваться специалистом на стадии после реализации риска.
Шаг 4. Определение ограничений для системы управления риском. Для деятельности проекта характерны определенные ограничения. Могут быть вызваны характеристиками своей организации либо внешней среды. При составлении целей риск-менеджеру предстоит учитывать подобные ограничения. Поэтому нужно представлять характер и источники возможных изменений.
Шаг 5. Идентификация рисков. Когда поставлена задача, предстоит собирать необходимую информацию. Прежде всего, предстоит собрать информацию о возможных рисках для объекта. Выполнять эта задачу достаточно сложно, учитывая многообразие природы рисков, их характера влияния на разные ценности. Результат этого этапа - максимальный список рисков для объекта.
Шаг 6. Измерение (количественная оценка) рисков. Необходимо количественно измерить риски, выявленные на предыдущем этапе - для возможности сравнения их между собой, с оценкой приемлемости либо опасности для проекта. По результатам этого этапа определяются для идентифицированного риска численные значения вероятности, последствий и прочих показателей, которые характеризуют уровень опасности.
Шаг 7. Определение критериев значимости рисков. Для всех выявленных рисков характерна разная степень угрозы для проекта. При ограниченных ресурсах их необходимо грамотно распределять. Поэтому нужно выполнить ранжирование рисков по их опасности, уделив основное внимание на наиболее критичные. Устанавливаются с этой целью определенные критерии для ранжирования всех рисков по группам, в зависимости от значимости для проекта.
Шаг 8. Ранжирование рисков по значимости. После идентификации рисков, используя к ним установленные критерии, будет получен сгруппированный по значимости список рисков. Обычно в нем представлены категории неприемлемых (критических), допустимых и пренебрежимо малых рисков. Будут сразу понятны риски, которые заслуживают особенного внимания и проверки.
Шаг 9. Анализ возможных мер управления рисками. При множестве видов рисков предполагается и многообразие мер для управления ими. Для идентификации рисков важное значение отводится структурированию всего богатства предприятий. Для проекта, подверженного определенному риску, доступны 4 принципиальных пути: полностью избежать риска; изменение риска, выводя его на приемлемый уровень; принятие риска на себя; передача риска другому. Возможно использование данных подходов комбинированно либо обособленно.
Шаг 10. Выбор мер обработки рисков. Выбор методов управления рисков в теоретическом плане является задачей оптимизации в условиях ограничений. Помимо ограниченности ресурсов, у проекта сложность выбора обусловлена необходимостью сопоставлять свои реальные затраты и возможные последствия. Результат таких усилий не всегда может быть объективно измерен.
Шаг 11. Реализация выбранных мер обработки рисков. План, утвержденный руководством проекта, представляет собой основной документ, который определяет участие каждого работника в управлении рисками. Для выполнения всех мер привлекаются все проекта организации, действия которых контролируются лицами, ответственными за управление.
Шаг 12. Мониторинг результатов управления рисками. После реализации установленных мер всегда нужно проверить результаты. Не всегда сделать это легко. Ведь отсутствие несчастных случаев и аварий не обязательно обусловлено качественным риск-менеджментом. Быть может, причина лишь в удачном стечении обстоятельств. Судить можно по сопоставлению неблагоприятных последствий при условии отсутствия риск-менеджмента с фактическими убытками. Отметим, что нужно регулярно проводить проверки - поэтому такой процесс известен как «мониторинг».
Шаг 13. Корректировка системы управления риском. При выявлении несоответствия системы поставленным требованиям (по данным мониторинга), нужно вносить корректировки на отдельных либо всех этапах управления рисками.
Для визуализации рисков нами была выбрана круговая диаграмма.
Рисунок 3.5 Соотношение возможности рисков по видам
Как следует из рисунка, наиболее вероятным риском для волонтерской организации выступает юридический риск. Это связано со спецификой волонтерской организации, так как она призвана осуществлять некоммерческую деятельность.
Далее рассмотрим матрицу управления рисками. В случаях, когда для измерения рисков используются качественно-количественные шкалы вероятностей и последствий, то весь спектр рисков делится на ячейки (см. Табл.5.1).
Матрица рисков использует качественно-количественные шкалы измерения вероятностей и последствия (австралийско-новозеландский стандарт).
Табл. 5.1б. Качественно-количественная шкала последствий
|
Критерии |
||||
|
Последствия |
вред жизни и здоровью |
размер экономических последствий |
влияние/участие других лиц |
|
|
несущественные |
нет пострадавших |
своими силами |
||
|
небольшие |
потребовалась первая медицинская помощь |
происшествие улажено своими силами |
||
|
умеренные, средние |
потребовалась серьезная медицинская помощь |
происшествие улажено своими силами с внешней помощью |
||
|
существенные |
множество пострадавших |
очень крупные |
происшествие вышло за пределы фирмы, но не нанесло разрушительный ущерб посторонним |
|
|
катастрофические |
имеются погибшие |
огромные, потеря возможности продолжить деятельность |
происшествие вышло за пределы фирмы, и нанесло разрушительный ущерб посторонним |
Таким образом, процесс управления рисками в волонтерской организации можно определить как совокупность следующих шагов: определение целей Волонтерской организации, осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента, определение целей и требований к системе управления рисками, определение ограничений для системы управления риском, идентификация рисков, измерение (количественная оценка) рисков, определение критериев значимости рисков, ранжирование рисков по значимости, анализ возможных мер управления рисками, выбор мер обработки рисков, реализация выбранных мер обработки рисков, мониторинг результатов управления рисками, корректировка системы управления риском.
Вывод по третьей главе
Команда управления проектом разделяется на сектор, ответственный за согласование и оргподдержку и на руководителей проекта и функциональных групп. На первом этапе составляется журнал рисков, проблем и открытых вопросов, затем обсуждается выполнение плана работ и фиксируются результаты. На следующем этапе идет обсуждение текущих вопросов и новых рисков, фиксируются принятые решения в журнале. В случае, если все вопросы обсуждены и по ним достигнуты решения, проект считается успешно организованным. Для текущего контроля планируется проведение личных интервью с ключевыми стейкхолдерами проекта, а так же отслеживание новых публикаций, касающихся проекта.
Процесс управления рисками в волонтерской организации можно определить как совокупность следующих шагов: определение целей Волонтерской организации, осознание необходимости управления рисками и принятие решения о создании системы риск-менеджмента, определение целей и требований к системе управления рисками, определение ограничений для системы управления риском, идентификация рисков, измерение (количественная оценка) рисков, определение критериев значимости рисков, ранжирование рисков по значимости, анализ возможных мер управления рисками, выбор мер обработки рисков, реализация выбранных мер обработки рисков, мониторинг результатов управления рисками, корректировка системы управления риском.
Или иных методов либо их комбинации) необходимо обработать и наглядно представить для того, чтобы проводить с ними дальнейшую работу по оценке и управлению. Наиболее наглядный, простой и популярный способ – построение карты или матрицы рисков .
Самый простой вариант представления информации о рисках – составление перечня рисков в порядке убывания характеристик их важности.
Однако важность риска с точки зрения управления не определяется одним параметром, что связано с его вероятностной природой. Очевидно, что риск, который в случае реализации несет большие потери, можно считать опасным и требующим управления. Но если вероятность наступления этого риска крайне мала, то им можно и пренебречь. Соответственно и наоборот: риск с небольшим потенциальным убытком, но реализующийся очень часто, в итоге приведет к значительному суммарному ущербу. Следовательно, характеризовать каждый идентифицированный риск необходимо с помощью двух его основных параметров: вероятности реализации и величины возможного ущерба.
Отметим, что хотя последствия реализации рисков бывают не только финансовыми, но и моральными, репутационными, сопровождающимися потерей жизни и здоровья и т.д., но в экономических ситуациях принято рассматривать в качестве основных именно финансовые, материальные. Это связано с тем, что в экономической деятельности именно такого рода потери имеют наибольшее значение, а также тем, что в большинстве случаев остальные потери можно, хотя и с определенной степенью условности, выразить в стоимостном выражении.
Таким образом, каждый идентифицированный риск в случае проведения его оценки будет характеризоваться двумя величинами: вероятностью его наступления и размером убытков. Перечень рисков можно составить, расположив риски в порядке убывания одной из величин, однако общепринятым является одновременное использование обоих показателей с построением так называемых карты или матрицы рисков .
В том случае, если обе величины – вероятность реализации риска и потенциальный ущерб – имеют количественное выражение, мы можем построить карту рисков .
Карта рисков – это наглядное изображение идентифицированных рисков в виде точек на координатной плоскости, где по одной из осей (как правило, OY), отложены вероятности реализации рисков (в долях единицы или в процентах), а по другой (как правило, ОХ) – ущерб от реализации (в денежных единицах). Пример карты рисков можно видеть на рисунке 1.
Рисунок 1 – Схематичное изображение карты рисков
Как видно на рисунке, риски 1 и 4 имеют одинаковую величину потенциального ущерба, однако вероятность реализации риска 1 выше. Риски же 2 и 5 имеют одинаковую вероятность реализации, при этом потенциальный ущерб выше у риска 5. Эти пары рисков можно сравнить и сказать, какой из них обладает более высоким уровнем (если за уровень риска принять пару вероятность/ущерб). Однако в отношении других рисков такое сравнение затруднительно. Так, риск 1 имеет меньший ущерб, чем риск 5, однако вероятность его реализации существенно выше.
Для того, чтобы определить, является риск приемлемым или нет, на карту рисков можно нанести границу толерантности к риску , или границу приемлемости риска (см. рис. 1). Она представляет собой кривую, так как риски с высоким ущербом даже при низкой вероятности могут считаться неприемлемыми, также как и риски с небольшим ущербом, но высокой вероятностью. Строится она на основании представлений о риск-аппетите организации , и отделяет область приемлемых рисков, то есть тех, которые организация принимает и управляет ими, от неприемлемых. Неприемлемые риски – это риски, от которых при невозможности управления ими таким образом, чтобы они в результате попали в область приемлемых рисков, организация отказывается. В зависимости от политики управления рисками и конкретной сущности рисков, от неприемлемых рисков можно отказываться и сразу, без выяснения возможностей управления ими.
Для повышения наглядности риски на карте, помимо номеров, могут обозначаться разными цветами в зависимости от их вида. Карта рисков должна обязательно снабжаться перечнем рисков.
Таким образом, карта рисков представляет собой очень наглядное и достаточно простое в построении изображение рисков предприятия или организации.
Однако в ряде случаев нет возможности измерить вероятность и ущерб в количественном выражении. Особенно это касается вероятности. Тем не менее, существует необходимость в некотором ранжировании рисков по величине вероятности их реализации. В этом случае используют качественные, атрибутивные оценки вероятности типа «весьма вероятно», «маловероятно», «невероятно» и т.д. Количество градаций качественной шкалы может быть любым. Аналогично оценивается и ущерб, например как «высокий», «средний» и «низкий». Количество градаций по шкалам вероятности и ущерба может быть как равным, так и различным.
На основе этой информации строится матрица рисков – изображение рисков в виде таблицы, где по столбцам расположены градации величины ущерба от реализации рисков, а по строкам – градации вероятностей их реализации. Сами риски при этом располагаются в клетках таблицы. Каждая клетка имеет интерпретацию с точки зрения уровня риска. Наглядно пример матрицы рисков представлен в таблице 1.
Таблица 1 – Матрица оценки рисков (пример)
В матрице рисков также можно изобразить границу толерантности к рискам, однако чаще принято клетки таблицы окрашивать в разные цвета: зеленый – низкий риск, желтый – средний риск, красный – высокий риск (чем насыщеннее красный цвет, тем выше риск). Такой вариант изображения является более наглядным.
Также клеткам таблицы могут приписываться некоторые величины (см. табл. 1), отражающие уровень риска. На основе этих величин могут производиться вычисления, например, суммарного риска. Однако эти величины носят условный, произвольный характер, как и вычисления на их основе, и считать их статистическими характеристиками нельзя.
Качественные оценки вероятности и ущерба для каждого риска могут быть получены двумя способами.
В первом случае они могут быть определены из количественных оценок, то есть являться их упрощением. Например, политикой в отношении риск-менеджмента определено, что риск с вероятностью от 0 до 0,05 является крайне низким, от 0,05 до 0,1 – низким, от 0,1 до 0,4 – средним, от 0,4 до 0,7 – высоким и от 0,7 до 1 – крайне высоким. Имея оценки вероятностей реализации идентифицированных рисков мы можем превратить карту рисков в матрицу. Аналогично и с величиной потенциального ущерба. В этом случае построение матрицы рисков может являться хотя, возможно, и более наглядным, однако менее информативным способом представления информации о рисках, чем карта рисков.
Однако чаще матрица рисков строится тогда, когда получить количественные оценки рисков не представляется возможным. Например, нельзя оценить вероятность реализации рисков ни с помощью методов теории вероятностей, ни на основании данных соответствующей статистики. В таких случаях могут использоваться так называемые субъективные вероятности, либо экспертные оценки , либо просто результаты обработки риск-интервью о том, как часто реализуются (или могут реализовываться) те или иные риски по мнению опрашиваемых лиц. Очевидно, что более достоверными в данном случае будут оценки, полученные в качественном, а не в количественном виде. В таких ситуациях использование матрицы рисков является не только наглядным и удобным, но и достаточно достоверным (в случае соблюдения правил получения качественных оценок) способом представления информации о рисках предприятия или организации.
Важно отметить, что «вероятность», используемая для составления матрицы в подобных случаях, как правило, не является вероятностью в классическом или статистическом смысле. В англоязычной литературе для ее обозначения используется термин likelihood , который можно перевести, как «правдоподобие», а в контексте рисков – как «возможность реализации рисков». Понимая при этом, что вероятность – это мера возможности реализации рисков, однако слово «возможность» скорее можно трактовать, как качественную, а не количественную характеристику.
Таким образом, карта и матрица рисков представляют собой, по сути, один и тот же способ представления информации о рисках, отличаясь друг от друга типом оценок характеристик риска.
Литература
1. Синявская Т.Г., Трегубова А.А. Управление экономическими рисками: теория, организация, методы. Учебное пособие. / Ростовский государственный экономический университет (РИНХ). – Ростов-на-Дону, 2015. – 161 с.
вероятность того, что событие риска наступит . Все риски имеют вероятность больше нуля и меньше 100%. Риск с вероятностью 0 не может произойти и не считается риском . Риск с вероятностью 100% также не является риском , поскольку это достоверное событие, которое должно быть предусмотрено планом проекта.Методология - определяет и описывает подходы, инструменты и источники данных, используемые для работы с рисками .
Роли и обязанности - раздел содержит описание, кто какую работу выполняет в ходе управления рисками проекта.
Бюджетирование - определяет бюджет для управления рисками проекта.
Временные рамки - устанавливают частоту процессов управления рисками .
Инструменты - раздел определяет, какие методы количественного и качественного анализа рисков рекомендуется применять и в каких случаях.
На этапе планирования в соответствии с принятой политикой и процедурами в процессе управления рисками организация должна осуществлять следующие действия:
- утвердить систематический подход к определению рисков
, их оценке и обработке.
Системный подход предполагает введение классификации рисков , определение событий, влияющих на ход проекта и его результаты, определение способа выражения рисков . В отношении качества, затрат, сроков или технических характеристик определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах, включая показатели там, где это возможно;
- идентифицировать риски
.
К этому действию относят определение исходных событий, связанных с каждым риском в каждой из категорий рисков , а также выявление взаимосвязей между источниками возникновения рисков . Определяют способ выражения рисков в соответствующих терминах и, при возможности, в показателях.
Определение уровней вероятности возникновения рисков и их последствий
Общие определения уровней вероятности и уровней воздействия адаптируются отдельно для каждого проекта в ходе процесса планирования управления рисками и используются в процессе качественного анализа рисков . Можно применить относительную шкалу, на которой вероятность обозначена описательно, со значениями от "крайне маловероятно" до "почти наверное", или шкалу, на которой вероятности соответствует цифровое значение , например: 0,1 - 0,3 - 0,5 - 0,7 - 0,9. В табл. 5.2 представлено семиуровневое разделение вероятности . Для каждого интервала вероятностей выполнена относительная и числовая оценка.
При оценке воздействия риска определяется потенциальный эффект, который он может оказать на цель проекта (например время, стоимость , содержание или качество). В табл. 5.3 представлена шкала для оценки угрозы риска , определенного в денежном выражении.
| Интервал вероятностей | Значение вероятности , используемое для вычислений | Словесная формулировка | Числовая оценка |
|---|---|---|---|
| От 1% до 14% | 7% | крайне маловероятно | 1 |
| От 15% до 28% | 21% | низкая вероятность | 2 |
| От 29% до 42% | 35% | скорее нет | 3 |
| От 43% до 57% | 50% | 50-50 | 4 |
| От 58% до 72% | 65% | возможно | 5 |
| От 73% до 86% | 79% | весьма правдоподобно | 6 |
| От 87% до 99% | 93% | почти наверняка | 7 |
| Оценка | Денежное выражение |
|---|---|
| 1 | до $100 |
| 2 | $100-$1000 |
| 3 | $1000-$10,000 |
| 4 | $10,000-$100,000 |
| 5 | $100,000-$1,000,000 |
| 6 | $1,000,000-$10 миллионов |
| 7 | $10 миллионов-$100 миллионов |
| 8 | $100 миллионов-$1 миллиард |
| 9 | $1 миллиард-$10 миллиардов |
| 10 | свыше $10 миллиардов |
Когда денежные единицы не могут быть применены, проектная группа может использовать другие шкалы оценки последствий риска (см. табл. 5.4). Система оценки воздействий должна отражать политику и ценности организации и проектной группы.
| Оценка | Перерасход средств | Календарный график | Технические условия |
|---|---|---|---|
| 1 (низкая) | до 1% | сдвиг на 1 неделю | небольшая потеря производительности |
| 2 (средняя) | до 5% | сдвиг на 2 недели | умеренное снижение производительности |
| 3 (высокая) | до 10% | сдвиг на 1 месяц | серьезный ущерб для производительности |
| 4 (критическая) | от 10% | сдвиг более 1 мес. | задача не может быть выполнена |
| Определенные условия для шкалы оценки степени возможного влияния риска (показаны только примеры негативных воздействий) | |||||
|---|---|---|---|---|---|
| Цель проекта | Показаны значения по относительной и числовой шкалам | ||||
| Очень низкое | Низкое | Умеренное | Высокое | Очень высокое | |
| 0,05 | 0,10 | 0,20 | 0,40 | 0,80 | |
| Стоимость | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Сроки | Незначительное увеличение | Увеличение < 5% | Увеличение 5-10% | Увеличение 10-20% | Увеличение > 20% |
| Содержание (объем) | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Значительные изменения | ||
| Качество | Изменения незаметны | Незначительные изменения | Изменения требуют согласия клиента | Неприемлемое для клиента изменение | Достижение конечных результатов невозможно |
На основе оценки уровня риска можно выделить приоритетные факторы риска по отношению к другим, неликвидированным источникам опасности. Это имеет критически важное значение при принятии обоснованных решений о выделении ограниченных ресурсов для контроля или устранения тех опасных факторов, которые представляют наибольший риск для организации.Установление приоритетов рисков предпола-гает наличие рациональной основы, позволяющей сравни-вать и устанавливать приоритет одного фактора риска по отношению к другим. Для определения приемлемости или неприемлемости риска, необхо-димы соответствующие критерии или стандарты. Путем соизмере-ния вероятности неблагоприят-ного результата с потенциальной степенью тяжести этого результата можно классифици-ровать факторы риска в рамках матрицы оценки риска. В справочной литературе можно найти большое количество различных вариантов матрицы оценки риска.
В данном варианте матрицы оценки риска:
a) серьезность риска классифицируется как катастрофическая, опасная, значительная, незначительная или ничтожная с описанием каждой категории, в котором указывается потенциальная тяжесть последствий. Можно использовать другие определения, отражающие характер анализируемой деятельности;
b) вероятность (или возможность) наступления события также классифицируется с использованием 5 различных уровней качественных характеристик и с описанием каждой степени вероятности события.
c) степени могут присваиваться в виде цифр, соответствующих относительной значимости каждого уровня тяжести последствий и вероятности. После этого путем умножения величины тяжести на величину вероятности можно получить комбинированную оценку риска,
позволяющую сравнивать факторы риска.
30.Содержание и назначение диапазонов оценок риска.
После использования матрицы риска для присвоения степеней различным факторам риска можно разделить цифровые значения на диапазоны, что дает возможность классифицировать риски как приемлемые, нежелательные или неприемлемые.
Приемлемый означает, что никаких дальнейших действий не требуется (за исключением случаев, когда уровень риска можно дополнительно снизить с малыми затратами или усилиями).
Нежелательный (или допустимый) означает, что связанные с этим риском лица готовы смириться с ним в целях получения определенных выгод при условии, что предпринимаются все меры по его уменьшению.
Неприемлемый означает, что осуществление операций в текущих условиях должно быть прекращено до тех пор, пока риск не будет снижен по крайней
мере до допустимого уровня.
31.Основные пути и стратегии уменьшения риска.
Абсолютной безопасности не существует. Риск необходимо снижать до “наименьшего практически возможного уровня” (НПВУ). Это означает, что риск должен быть соразмерен факторам времени, затрат и трудностей в принятии мер по уменьшению или устранению данного риска. В тех случаях, когда оценка риска была отнесена к категории нежелательного или неприемлемого, должны быть приняты корректирующие меры, причем чем выше уровень риска, тем выше срочность таких мер.
Уровень риска может быть снижен путем уменьшения степени тяжести потенциальных последствий, снижения вероятности наступления опасности или уменьшения масштабов подверженности этому риску. Существует целый ряд стратегий, предназначенных для уменьшения риска. Избежание риска.
Рискованные задачи, практика, операции или деятельность избегаются в связи с тем, что риск превышает выгоды. Уменьшение ущерба.
Принимаются меры по снижению частоты небезопасных событий или уменьшению масштаба последствий. Изолирование риска (разделение или дублирование).
Принимаются меры к тому, чтобы локализовать последствия риска или обеспечить резервирование для защиты от факторов риска, т. е. уменьшить степень серьезности риска, (например, подключение резервных подсистем для снижения вероятности отказа всей системы).