Филипп Кросби (Philip Crosby) – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик Международной академии качества.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

  • 1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.
  • 2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.
  • 3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.
  • 4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.
  • 5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.
  • 6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.
  • 7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему "ноль дефектов").
  • 8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.
  • 9. Организовать регулярное проведение дней качества (дней "нулевых").
  • 10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.
  • 11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.
  • 12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.
  • 13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.
  • 14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Круто изменив направление своей карьеры (1952), Ф. Кросби приобрел опыт менеджера по качеству, участвуя в первой программе производства ракет "Першинг". Здесь в первую очередь ему пришлось изменить не только организацию работы службы качества, но и отношение к этой службе руководства и основных рабочих. Основу своей задачи в этой области Ф. Кросби видел в том, чтобы служба качества из "надсмотрщика" превратилась в "соратника". В это же время, наблюдая за процессом производства, он установил, что примерно 20% доходов тратится на исправление продукции низкого качества, сделал вывод, что производитель платит не за качество, а за его отсутствие, и ввел понятие "цена несоответствия". Он предложил руководству производственных подразделений отказаться от участков по устранению брака и делать продукцию высокого качества с первого раза. Эти разработки легли в основу концепции "ноль дефектов" (zero defects, ZD) (1964). Эффективность применения этой концепции была настолько ощутима, что Министерство обороны США вручило Ф. Кросби специальную награду.

Концепция нулевых дефектов заключалась в том, что за качество не платят. Платят за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

По Ф. Кросби, основами качества являются четыре абсолютных постулата.

  • 1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как "добротность" (goodness).
  • 2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.
  • 3. Основное правило работы – ноль дефектов (zero defect).
  • 4. Качество измеряется ценой несоответствия.

Большинство исследователей считают, что военно-промышленный комплекс США окончательно сложился после Второй мировой войны в условиях становления системы государственно-монополистического капитализма, развертывания научно- технической революции и углубления общего кризиса капитализма.

В период после Второй мировой войны военно-промышленный комплекс усиленно развивался во всех странах. Под влиянием с НТР за 1950–1980-е гг. армия, например, США полностью перевооружалась три-четыре раза. Военные расходы из года в год увеличивались: в 1950-е гг. они составляли 50 млрд долл., а в конце 1970-х гг. – 150 млрд долл.

Принято считать, что оборонные предприятия выпускают продукцию высокого качества. При этом редко кто задумывается о стоимости достижения необходимого уровня качества. Финансирование по принципу "издержки плюс фиксированная прибыль" не побуждает военно-промышленные корпорации (ВПК) минимизировать себестоимость вооружений и военной техники (ВВТ). Любые затраты, связанные с качеством производства, ВПК могут компенсировать за счет дополнительных расходов правительства.

В 1993 г. корпорация "Боинг" разработала систему отслеживания дефектов по всей линии производства самолетов. За год было выявлено 3,5 млн дефектов, что составляет 52 дефекта на одно пассажирское кресло. Все дефекты – от вмятин и подтеков защитного слоя до невысверленных болтовых отверстий и плохо подогнанных деталей были найдены и исправлены до того, как самолеты приняли на борт первых пассажиров. Решение этих проблем стоило 1 млрд долл. – почти столько же, сколько составила вся годовая прибыль корпорации. Для сравнения – в компании "Тойота" на каждый автомобиль приходится менее одного дефекта: 0,75 или 0,15 дефекта на одно место.

По оценке Американского общества качества (ASQ), стоимость плохого качества составляет 5,4–6,3% продаж сектора авиационных военных двигателей и 4,5–8,6% производства других авиационных комплектующих.

Добавьте стоимость инспектирования, испытаний и осмотра для предотвращения поставок дефектной продукции Министерству обороны, и общие расходы возрастут до 10–15% общего товарооборота. Руководство корпорации "Юнайтед Текнолоджис" оценивает ежегодные потери корпорации из-за производства некачественной продукции в 2 млрд долл.

Руководители корпораций "Эллайд Сигнал" и "Райтеон" считают, что ликвидация последствий выбраковки на всех этапах производства составляет 20% издержек компаний.

Важнейшей составляющей методологии TQM стали интегрированные команды. В начале 1990-х гг. завод корпорации "МакДоннелл Дуглас", производящий вертолеты "Апач", отказался от конвейерной сборки и перешел на метод сборки с помощью автономных рабочих бригад, соревнующихся между собой. Рабочие овладели смежными профессиями, что принесло им повышение заработной платы и снизило риск увольнения. Резко возросла эффективность производства: на сборку одного вертолета стало уходить 6 тыс. человеко-ч вместо 22 тыс. при старом методе сборки. В военных отраслях стало применяться еще одно организационно-управленческое достижение гражданской промышленности – соединение процессов проектирования изделий и технологии их производства. Корпорация "Боинг" при производстве ракет MX заимствовала этот метод у таких гражданских компаний, как AT&T. Конструкторы и инженеры "Боинга" стали одновременно разрабатывать конструкцию изделий и технологию их производства. Новый подход уменьшил возврат конструкторской документации на доработку и сократил наполовину время, необходимое для ввода в строй новых видов ВВТ. Поскольку в процессе проектирования закладывается около 85% их стоимости на протяжении всего жизненного цикла, объединение проектирования изделий и технологии их производства способно обеспечить своеобразные обратные связи, позволяющие пересматривать конструкцию изделия в целях снижения будущих издержек производства.

Второй существенной составляющей TQM стали научные методы, использующие статистический контроль качества и адаптивную систему организационных ценностей и убеждений, которая сосредоточивает внимание и рабочих, и руководства на полном отсутствии дефектов. В рамках этого подхода многие ВПК стали применять систему контроля по методике "Шесть сигм". Концепция "Шесть сигм" была разработана компанией "Motorola" в 1980-х гг. как подход к достижению высокого качества, что позволило ей в 1988 г. получить Национальную премию США им. Малкольма Болдриджа за работы в области качества. В дальнейшем не только "Motorola", но и многие другие зарубежные компании стали активно использовать эту концепцию. Так, например, компания "General Electric" сообщила, что в 1999 г. она получила дополнительный доход за счет применения концепции "Шесть сигм", превышающий 2 млрд долл.

Концепция "Шесть сигм" направлена на измерение степени отклонения бизнес-процессов от их целей и их дальнейшее улучшение на этой основе, направленное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства. Концепция "Шесть сигм" позволяет решить три основные задачи:

  • 1) повышение удовлетворенности клиентов;
  • 2) сокращение времени операционного цикла;
  • 3) уменьшение числа дефектов.

Концепция "Шесть сигм" предполагает постановку краткосрочных целей предприятия, ориентированных на дальнейшее выполнение долгосрочных целей. В качестве краткосрочных целей рассматриваются выполнение бизнес-процессов на определенном уровне, в качестве долгосрочных – улучшение бизнес- процессов, ориентированное на удовлетворение потребителей и повышение рентабельности производства.

Показателем измерений служит число дефектов на единицу продукции и число дефектов на миллион событий. Число дефектов на единицу продукции вычисляется путем деления числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, на число единиц продукции, прошедших через этот участок. Число дефектов на миллион событий получается путем умножения DPU на миллион и последующим делением этого произведения на среднее число событий с ошибками. Для любой операции или на любом шаге процесса можно определять количество дефектов (например, отсутствие реакции на запрос заказчика в течение определенного периода времени, ошибка в выполнении заказа клиента, неправильный счет и т.д.). Можно также определять дефекты в цепи процессов, связанных с внутренними и внешними заказчиками. Этот показатель используется применительно к оценке и изменению различных объектов: произведенной продукции, работы оборудования, программного обеспечения, реализации процессов проектирования, производства, управления и др. Таким образом, значение сигмы показывает, как часто может возникать дефект. Чем больше сигма, тем менее вероятно, что возникает дефект.

Одна из задач, решаемых с помощью этой методики, – свести к минимуму борьбу с вариабельностью процессов. Для некоторых корпораций, использующих методику "Шесть сигм", показатель 3,4 дефекта на миллион возможностей –далекий идеал. Такой уровень совершенства процессов достигается ценой невероятных усилий всех сотрудников, не говоря о значительных инвестициях. Однако некоторым компаниям удалось добиться снижения уровня дефектности и постепенно перейти на более высокий сигма-уровень, что дало им реальные конкурентные преимущества. Например, программа "Шесть сигм" является краеугольным камнем стратегического плана компании "Райтеон". Более 7 тыс. служащих компании обучались принципам программы "Шесть сигм", 527 человек завершили курс углубленного обучения. Служащие выполнили более 990 проектов по этой методике. В 2000 г. компания получила прибыль в размере 100 млн долл. Более того, начиная с 1999 г. "Райтеон" распространяет методику "Шесть сигм" среди поставщиков в расчете на еще большее повышение качества продукции компании.

Однако несмотря на значительные успехи TQM в отдельных случаях, эта концепция не рассматривается абсолютно всеми ВПК как универсальное решение. Некоторые полагают, что недостаток программы – ее ориентация преимущественно на производственное качество. Более важный вопрос – повышение качества и уровня производительности не только в производстве, но и во всей организации. Отставание оборонной промышленности от конкурирующих гражданских отраслей прослеживается не только в управлении качеством. Например, оборот товарных запасов в ВПК США составляет 4,9 раза в год, а в компьютерной отрасли США – 8 раз в год.

Министерство обороны в 1990-е гг. провело ряд исследований и реализовало несколько программ, целью которых стал контроль издержек или сокращение стоимости планируемых ВВТ, находящихся либо на стадии разработки, либо в производстве. Под лозунгом "Реформа системы закупок вооружений" были начаты такие программы, как "Цена как независимая переменная" (Cost as Independent Variable), "Интегрированные производственные команды" (Integrated Production Teams) и "Экономное производство в авиакосмической промышленности" (Lean Production in Aerospace Industry). Наибольшее распространение получила последняя программа, способствующая переводу промышленности на новый уровень качества и производительности.

Экономное производство – это система, берущая начало в производственной модели японской автомобилестроительной компании "Тойота", характеризуемая очень низкими материально-производственными запасами и первоначальным качеством, а также отказом от большей части работ, не создающих добавленной стоимости. Использование экономности как характерного признака производственной деятельности имеет множество вариантов и меняется от организации к организации. В целом экономное производство связано с изменением концепции всего производственно-организационного процесса. С. Бэбсон так суммирует отличительные черты завода, работающего в соответствии с принципами экономного производства: "Материально-технические запасы на “экономном” заводе собираются по принципу “точно вовремя”, чтобы минимизировать требующийся контроль и выявлять испорченные детали еще перед тем, как они поступают на склад; объем незавершенной работы также резко сокращен, поэтому дефекты определяются немедленно, до того как ремонтные мастерские завода оказываются заполнены ими; объем вспомогательных видов деятельности (надзор, инспектирование, текущий ремонт) уменьшен, и число основных специализированных ставок сокращено или они вообще ликвидированы, заменены командами разносторонне обученных рабочих, которые меняют рабочие места и принимают на себя ответственность за контроль качества, ремонт, обслуживание и профилактику".

Хотя экономное производство берет начало в автомобилестроительном секторе промышленности, его методы восприняли и другие отрасли с целью улучшения своей работы. Ряд исследований показал возможность применения этих методов в различных отраслях.

В 1993 г. командование ВВС США обратилось с просьбой к Массачусетскому технологическому институту изучить возможность приложения принципов экономного производства к американскому оборонному авиакосмическому сектору для улучшения технических характеристик и одновременного сокращения стоимости ВВТ. В результате возник консорциум "Программа экономного авиакосмического производства" (Lean Aerospace Initiative), состоящий из 10 правительственных учреждений США (включая ВВС США), 17 ВПК, двух профсоюзов и Массачусетского технологического института. Основная цель консорциума – разработка и распространение концепции "Модель экономного предприятия" на предприятиях авиакосмической отрасли США. Общие задачи программы: на 50% сократить время цикла и стоимость ВВТ, одновременно улучшая технико-эксплуатационные характеристики.

В ходе реализации этой программы компании добились значительных успехов. Показательный пример – программа экономного производства корпорации "Локхид Мартин": руководство одного из основных подразделений корпорации – компании "Локхид Мартин Авиационные системы" – надеялось с помощью этой программы снизить в период 1999–2000 гг. издержки производства на 300 млн долл.; сбережения авиакосмического сектора корпорации "Локхид Мартин" в этот период составят, как предполагалось, 700 млн долл. Одним из первых мероприятий программы стала почти полная замена высшего управленческого звена подразделения новыми людьми. В течение двух лет руководство сменилось на 75%, причем на высокие посты пришли люди со стороны и с новыми идеями.

  • Панде Я., Холп Л. Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством: пер. с англ. М.: Альпина бизнес Букс, 2004. С. 9.
  • Буква греческого алфавита "σ" (сигма) применяется в статистике как мера изменчивости (вариабельности).

Американский инженер. Наибольшую известность он получил за популяризацию концепции «Нулевых дефектов» (Zero Defect).

Начал свою деятельность в 60-х годах младшим техником в отделе качества в американской корпорации Мартин Мариетта.

В 1979 году Филипп Кросби опубликовал книгу «Качество бесплатно», которая стала бестселлером. В книге Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Филипп Кросби - Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.

14 принципов (абсолютов) Кросби:

    Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

    Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

    Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

    Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

    Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

    Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

    Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

    Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

    Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

    Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

    Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

    Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

    Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

    Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоко уровне исполнения

Ф. Кросби является идеологом системы ZD (“ноль дефектов”). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: “Качество – бесплатно” (Quality is Free).

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

Отношение руководства предприятия к проблеме;

Статус отдела качества на предприятии;

Способы рассмотрения проблемы качества;

Уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

Меры по повышению качества;

Реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление “модели эффективного лидера”, которая учитывает показатели “оперативной зрелости” (умение выполнять поставленные задачи) и “психологической зрелости” (умение контактировать и руководить людьми).

Отличительные признаки американской школы управления качеством представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Американская школа управления качеством

Положения Американская школа
1.Подход к качеству Американский подход к управлению качеством продукции основан на построении системы управления качеством, охватывающей все стороны деятельности фирмы. В соответствии с данной концепцией решение проблемы качества является главной заботой специального административного подразделения, специализирующегося на анализе качества продукции и выполняющего функцию контроля качества только силами специалистов по контролю.
2.Цель управлением качеством Разработка, совершенствование и пропаганда практических методов и теоретических принципов управления качеством
3. Роль службы качеством На общефирменном уровне управление качеством осуществляется специально создаваемыми в фирме службами управления (обеспечения) качества. В крупных корпорациях при системном подходе к качеству продукции эти службы органически вписываются в систему управления фирмой, которая имеет, как правило, достаточно сложную организационную структуру. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы
4.Роль высшего руководства Подход к управлению фирмой на основе критерия прибыли
5.Роль работников Вся управленческая деятельность подчинялась обеспечению высокого уровня качества. Это должно быть объявлено главной целью компании. Обеспечение высокого качества должно стать постоянной повседневной и естественной заботой всех работников. В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством как на цеховом, так и на межцеховом уровнях четко разделены и специализированы

В американских компаниях базовым элементом в формировании качества продукции является анализ требований потребителя. Система обратной связи построена таким образом, что конечным элементом процесса регулирования качества также становятся требования потребителя. Выбранные показатели качества достигают своих планируемых значений в процессе производства. Эксплуатация, техническое обслуживание и гарантийный ремонт дают дополнительную информацию о степени удовлетворения потребностей в данном виде продукции.

Ф.Кросби в США была разработана программа «Ноль дефектов», которая получила широкое распространение не только на американских предприятиях.



Отметим ряд положительных моментов программы Ф.Кросби, которые нашли отражение в основных положениях TQM:

Упор на предупреждение дефектов, а не на их обнаружение;

Направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

Осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции;

Понимание факта, что качество работы фирмы определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений и др.

Кросби утверждал, что каждый дефект имеет причину, если ее найти, то можно предупредить все аналогичные дефекты. Поэтому даже низкий уровень дефектности не допустим. Это заявление послужило основанием для решения Кросби о необходимости и возможности достижения нулевых дефектов . Этот процесс, по Кросби, состоит из следующих этапов:

Установите обязательства руководства,

Создайте команду по повышению качества,

Найдите средства для измерения качества,

Соберите данные о затратах, связанных с качеством,

Добейтесь осознания важности качества,

Начните предупредительные действия с тех проблем, которые вы знаете,

Осуществите планирование нулевых дефектов,

Проводите «День нулевых дефектов»,

Наметьте задачу и этапы достижения нулевых дефектов,

Устраните причины ошибок для исключения их повторения,

Выделите сотрудников, внесших особый вклад,

Перейдите от Советов по качеству к координирующим органам, несущим ответственность за нулевые причины,

Повторите все сначала, когда система начнет терять устойчивость.

В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:



1. Узнать запросы потребителей

2. Узнать, что будут покупать потребители

3. Определить затраты, необходимые для достижения качества

4. Предупредить возможные дефекты и претензии

5. Предусмотреть корректирующие воздействие

6. Исключить необходимость проверки

6 особенностей японской модели управления качеством:

1. Участие всех звеньев в управлении качеством

2. Подготовка кадров и обучение методам качества

3. Деятельность кружков качества

4. Инспектирование деятельности по управлению

5. Использование статистических методов

В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти "семь инструментов":

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы

2. Использование статистических методов контроля над качеством

3. Создание системы мотивации

4. Поощрение обучения, повышения квалификации

5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления

6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы

7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ -- ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:

1. КРУЖКИ КАЧЕСТВА (Quality Сircle)

2. Программа "ПЯТИ НУЛЕЙ"

3. Система JIT (Just-In-Time)

4. Система КАНБАН

Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Сегодняшние Кружки качества в Японии -- это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Действуют на основе следующих принципов:

· добровольности участия

· регулярности собраний

· конкретности решаемых проблем

· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании.

Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа "пяти нулей", суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:

1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

2. создавать условия для появления дефектов;

3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

4. вносить изменения в технологию;

5. повторять ошибки.

Система JIT Just-In-Time ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в "правильном" количестве, в "правильное" время и место. При этом под "правильными" понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной ("правильной") детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя

В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).

Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:

· усиленный контроль качества

· поставка продукции заказчику точно в срок

· наладка оборудования, исключающая брак

· сокращение числа поставщиков комплектующих

· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.

Зарождение системы «ноль дефектов»

В начале 1962 г. командование ракетного управления Армии США потребовало от фирмы «Мартин» поставить полигонный комплект ракетной системы «Першинг» на месяц раньше срока, предусмотренного контрактом, а фирма взяла на себя дополнительные обязательства поставить ракетную систему без дефектов и отклонений от технических условий, установить систему и полностью привести ее в боевую готовность через 10 дней после поставки (для установки сходных систем ранее требовалось 90 и более дней).

Обдумывая, как можно выполнить такие жесткие требования поставки, руководство фирмы пришло к выводу, что единственная возможность -- это уменьшение до предела времени на устранение дефектов, повторные проверки и испытания. Том Уилли обратился к каждому сотруднику с призывом выполнить свою часть работы так, чтобы избежать ошибок. В результате система «Першинг» была доставлена в форт Силл на две недели раньше запланированного срока.

Все 25 тыс. деталей системы и вся документация к ней были выполнены без дефектов. Ракетная система была приведена в рабочее состояние за 23,5 ч. При изготовлении данной системы было проделано 240 тыс. технологических и 200 тыс. контрольных операций и было произведено 24 тыс. испытаний .

Проанализировав полученные результаты, руководство фирмы пришло к следующему выводу. Причина, по которой ни одна работа не выполнялась без дефектов, заключалась в том, что ранее этого никто и не требовал, неизбежность ошибок признавалась как непреложный факт. Когда руководство фирмы потребовало бездефектной работы, это требование было выполнено. Решение проблемы руководство фирмы «Мартин» усмотрело в необходимости выработать комплекс мероприятий, направленных на то, чтобы внушить каждому рабочему и служащему постоянное сознательное стремление выполнять любую порученную ему работу правильно с первого раза.

Разработкой такого комплекса мероприятий, входящих в единую систему, занялся специальный штат сотрудников. Через некоторое время подобная система была разработана и внедрена на фирме. Она получила название Zero Defects, что означает «ноль дефектов», и начала широко применяться в фирмах США. В первый же год после внедрения программы ZD в фирме «Мартин» число дефектов снизилось на 54%, в течение второго -- еще на 25%. Экономия от снижения выпуска дефектной продукции в 1965 г. составила 100 тыс. долларов ежемесячно . Программа «ноль дефектов» получила широчайшее распространение в мире, о чем много и подробно написано . Здесь необходимо сделать одно чрезвычайно важное отступление.

Как ясно из изложенного выше, система бездефектного производства в США появилась в компании «Мартин» в 1962 г., но впервые она зародилась в практике работы советского предприятия -- на Саратовском авиационном заводе в 1955 г. В июле того года директором этого завода, одного из крупнейших в стране, был назначен Борис Александрович Дубовиков. Личность этого чрезвычайно мужественного, умного, решительного, да к тому же глубоко порядочного и доброго человека, столь значительна, что может послужить примером для многих теперешних менеджеров, а потому знакомство с его биографией весьма полезно .

При существовавшей тогда системе организации производства на любом предприятии, а особенно на тех, где выполнялись оборонные заказы, существовали многочисленные контрольные органы (службы ОТК, военная приемка), на которые был возложен контроль за качеством продукции, а руководители всех уровней и рабочие отвечали за количественные показатели выполнения плана. При такой организации, когда главным считалось выполнение плана, в производстве допускалось огромное число дефектов. И, несмотря на то что на любых предприятиях существовали специальные подразделения для доработки готовых изделий и исправления брака (так, на Саратовском заводе был цех доработки самолетов, где работало около тысячи высококвалифицированных специалистов), в эксплуатацию и к потребителю все равно поступали неисправные изделия, и все это приводило к чудовищным потерям.

Б.А. Дубовиков, у которого к тому времени уже был огромный опыт инженерно-конструкторской, производственной и организаторской работы, понял, что «дальше так работать нельзя» . Именно Б.А. Дубовиков первым нашел ключ к перестройке всей существовавшей в те времена во всем мире системы организации производства. Понимая, что все процессы проектирования, технологической подготовки, изготовления есть результат труда людей, и именно от качества их труда зависит качество результата, он пришел к такому выводу: «Отсюда следует, что единственно правильным путем достижения поставленной цели является управление качеством изделий посредством управления качеством труда их творцов» . И он разработал принципиально новую концепцию бездефектности («ноль дефектов») и количественно измеримый показатель качества труда -- процент сдачи результатов труда с первого предъявления, т. е. без единого дефекта .

Через месяц после назначения директором Саратовского авиационного завода Б.А. Дубовиков издал приказ, в котором главными были всего два пункта:

  • 1) отделу технического контроля прекращать приемку партии изделий после обнаружения первого найденного дефекта и возвращать всю партию предъявителю;
  • 2) работникам, сдающим продукцию с первого предъявления, выплачивать премию в размере 50% от основной зарплаты .

Будучи человеком, весьма решительным, Б.А. Дубовиков стал требовать неукоснительного выполнения приказа, в результате чего завод просто встал на полгода. В то время надо было быть очень мужественным человеком, чтобы выдержать весь напор вышестоящего начальства и партийных деятелей и не сдать своих позиций. Тем не менее, за эти полгода удалось отработать комплекс мероприятий по внедрению принципиально нового подхода к обеспечению качества всех (что чрезвычайно важно) подразделениях завода. Так родилась Саратовская система бездефектного изготовления продукции и сдачи ее ОТК и заказчику с первого предъявления, которую сокращенно стали именовать системой БИП, а в дальнейшем и системой бездефектного труда -- СБТ.

В результате система была апробирована при освоении нового образца истребителя конструкторского бюро А.С. Яковлева, который в нарушение всех установленных тогда процедур государственной приемки сразу после сборки благополучно улетел в Москву, а цех доработки самолетов был впоследствии ликвидирован, разумеется, с сохранением работавших в нем высококвалифицированных специалистов. Это было невиданным достижением.

К Саратовской системе был проявлен огромный интерес, и не без давления со стороны партийно-государственных органов она начала распространяться по всей стране, и охватила самые разные отрасли производства и области деятельности. К декабрю 1966 г. она была внедрена на 5 тыс. предприятий, НИИ, КБ, а это почти 5 млн рабочих и инженерно-технических работников . Внедрение системы дало огромный экономический эффект. Достаточно сказать, что только на 20 заводах за 2,5 экспериментального года (т. е. к середине 1968 г.) за счет снижения брака только на материалах было сэкономлено более 1,5 млн р. и 500 тыс. р. по фонду заработной платы. Среднегодовой рост производительности труда составил 18,4% (а мы все ищем пути повышения производительности труда), а снижение себестоимости товарной продукции -- на 10,3% . Саратовская система получила широкое распространение и в социалистических странах.

Возвращаясь к вопросу о приоритетах зарождения самой концепции, можно думать, что эта идея, что называется, «витала в воздухе» и пришла к Ф. Кросби самостоятельно, так как принципы организации производства и в СССР, и в США были в те времена одними и теми же, и Кросби, как свидетельствует весь опыт его работы на производстве, был крайне недоволен ими. Можно даже предположить, что концепция бездефектности была имманентна его личности, так как он был врачом, а цена одной единственной ошибки медика зачастую -- человеческая жизнь. Вот как он вспоминает свое служение во время Второй мировой войны на военном десантном транспорте «Кентон»: «Во время боев большая часть моего времени уходила на то, чтобы правильно оценить состояние прибывших на корабль раненых с тем, чтобы в зависимости от этого решить, кому из них необходима срочная медицинская помощь, а кто может немного подождать. Для восемнадцатилетнего парня это была крайне ответственная миссия, и я относился к своим обязанностям с максимальной серьезностью, поскольку понимал, что если пропущу тяжело раненного и его из-за меня вовремя не прооперируют, он может скончаться… Я всегда по-доброму относился к людям, и мне нравилось осознавать, что своим трудом я облегчаю их страдания» .

В то же время есть основания полагать, что концепция бездефектности была заимствована из СССР, так как первые публикации о Саратовской системе появились в 50-х годах. В частности, старший военный представитель заказчика инженер-полковник В.Г. Фридман по материалам, предоставленным ему Саратовским авиационным заводом, куда он был командирован в целях изучения и распространения опыта завода по изготовлению бездефектной продукции, написал статью «О путях повышения качества в производстве авиатехники», которая была опубликована в журнале «Авиационная промышленность» в 1958 г. В те времена это был полузакрытый журнал, но думается, что его экземпляры в США попадали и отдельные статьи там могли переводиться. Во всяком случае, когда в Саратове в 2006 г. к 100-летию Б.А. Дубовикова были опубликованы его воспоминания, а сын (В.Б. Дубовиков) послал эту книгу в 2007 г. в библиотеку Конгресса США, оттуда пришло благодарственное письмо с извещением, что в библиотеке есть целая полка книг Б.А. Дубовикова. Нам остается только гордиться своим соотечественником.

Рассмотрение основных положений любой программы бездефектного труда за рубежом и сравнение их с основными положениями советской Саратовской системы показывает, что они полностью совпадают, за одним исключением. В системе ZD не существует единого универсального показателя оценки качества труда исполнителей -- процента сдачи результатов труда с первого предъявления. В компаниях, внедривших программу ZD, на каждом участке производства и работы ставились количественные цели по снижению ошибок, исходя из достигнутых результатов в прошедшие временные интервалы, и если работник достигал этих целей, то его поощряли. Правильность того или иного подхода является предметом особого анализа, здесь же можно подчеркнуть, что принцип «делай правильно с первого раза» был единым. Как в бывшем СССР, так и в мире внедрение программ бездефектного выпуска продукции приняло характер широкомасштабных кампаний, развернулось целое движение, длившееся около полутора десятилетий, затем оно постепенно сошло на нет, как это бывает с любыми кампаниями.

Но как Б.А. Дубовиков, так и Ф. Кросби остались верны своим идеям до конца жизни. Хочется подчеркнуть, что в XXI в. на фоне участившихся техногенных катастроф идея бездефектного труда могла бы оказаться очень полезной. Как это часто бывает, новое -- хорошо забытое старое.

Дальнейшая карьера Ф. Кросби в компании «Мартин» показывает, что инициатор самой идеи бездефектности оказался не очень востребованным в ее реализации. Кросби пишет в своей автобиографии, что когда он поделился этой идеей с Джимом Халпиным, который, по его признанию, был единственным руководителем компании, сознававшим, что действовавшая в ней система обеспечения качества была «безнадежно больна», тот «буквально подпрыгнул на своем стуле», воскликнув: «Ведь это как раз то, что нам нужно!». На следующее утро он попросил Ф. Кросби принести ему его предложения .

Кросби выполнил это поручение, написанный им материал всем очень понравился. Дж. Халпин прочел его всем директорам и составил план внедрения программы ZD в компании, для чего была собрана группа специалистов, в которую Кросби не включили. Идеей после успеха с поставкой ракетной системы «Першинг» заинтересовались правительственные органы, состоялось совещание важных государственных чиновников, на котором Кросби попросили объяснить суть его предложений. «Я чувствовал себя счастливым, -- вспоминает Ф. Кросби, -- от того, что проблеме качества уделяется столько внимания. Но так было только до тех пор, пока инициативу не взяли в свои руки военные, руководители компании «Мартин» и представители вашингтонской бюрократии» . Командование ракетными войсками выступило с инициативой организовать по всей стране семинары. Кросби не предложили принять в них участие, но попросили подготовить для слушателей учебные пособия, и он выполнил этот заказ.

Дж. Халпин написал впоследствии книгу , а Ф. Кросби опубликовал несколько статей, стал читать публичные лекции, выступил на совещании перед высшим руководством компаний, входящих в состав Ассоциации предприятий оборонной промышленности, выполняющих оборонные заказы, а также перед сотрудниками министерства, ведающими этими заказами. В своих выступлениях он постоянно подчеркивал, что корень проблемы -- в самих руководителях, которые должны изменить некоторые из своих взглядов и подходов.

Ф. Кросби поручили новый участок работы. Его назначили ответственным за качество продукции поставщиков. Входной контроль был практически стопроцентным. Около 30 инспекторов и инженеров по качеству работали на предприятиях-поставщиках, забраковывая до трети поставляемых изделий, а поставщики присылали своих представителей для устранения дефектов на месте на складах. Кросби добился согласованности действий всех подразделений, чтобы усовершенствовать систему снабжения. Он рассказал поставщикам о системе ZD с подробной схемой действий по внедрению программы бездефектности.

Высшее руководство компании «Мартин» пригласили на интервью в крупнейший общественно-политический журнал США Time, готовивший спецвыпуск о программе ZD. Вот как вспоминает об этом Ф. Кросби: «В течение восьми часов корреспонденты беседовали с руководством компании «Мартин». Последний, с кем они пожелали встретиться, был я.

Встреча продолжалась всего лишь 10 минут, но когда вышел номер, оказалось, что весь материал посвящен исключительно моей персоне и рассказу о том, как возникла идея ZD. Из сотен фотографий редактор отобрал одну, на которой был изображен я вместе с макетом ракеты «Першинг»… Все это вызвало недовольство некоторых директоров компании, которые при встрече со мной первое время хмурили брови» .

Ф. Кросби чувствовал себя несколько уязвленным и в середине 1964 г. принялся искать новую работу. От старшего администратора одной из фирм-поставщиков, работавших с компанией «Мартин» по программе «Першинг», о Кросби услышал один из высших менеджеров корпорации IТТ и позвонил ему. При последовавшей встрече с Кросби этот менеджер даже не поинтересовался, имеет ли Кросби высшее образование. Им нужен был директор по качеству, и в середине 1965 г. Кросби поступил на работу в эту корпорацию.

Окончание следует

концепция бездефектности Кросби


3. Повышение качества (выявление и решение проблем, использование командного подхода для непрерывного поиска наилучших путей повышения качества, поддержание высоких стандартов труда).

Описание этих процессов представляет собой своего рода “Трилогию Джурана”, в которой достижение качества представляется общим для всей корпорации процессом, а создание товаров и услуг является всего лишь его элементом.

Дж. Джуран настойчиво подчеркивал, что качество может быть доставлено потребителю только путем нарастающих дополнений, путем создания цепочки повышения ценности (между потребителем и поставщиком). Он утверждал, что каждый работник одновременно является и поставщиком, и потребителем. Дж. Джуран описывает так называемую концепцию тройственной роли, заявляя, что все осуществляется в ходе процесса, в котором участвуют потребители и поставщики.

Предложенная Дж. Джураном схема планирования качества обеспечивает создание интегрированной системы управления, в которой цели и задачи корпорации разрабатываются и распределяются сверху вниз, а совершенствование технологических процессов и внедрение инноваций идет снизу вверх. Дж. Джуран утверждал, что начиная с этапа планирования топ-менеджеры должны быть вовлечены в процесс повышения качества; при этом передача ответственности за его обеспечение на более низкие уровни управления не допускается. Подход, основанный на концепции тройственной роли, обеспечивает также вовлечение в процесс повышения качества и участие в нем многих работников, так как он устанавливает строгую ориентацию на конечного потребителя, согласование целей и не признает “суперменов и примадонн”.

Дж. Джуран предсказывал, что в XXI в. наступит революция качества. Он ясно видел различие между революцией качества и произошедшей в 1980-е гг. технологической революцией. Дж. Джуран объяснял, что роль технологии заключается в использовании сил природы и материальных ресурсов для удовлетворения потребностей человека и достижения гуманистических целей. Иное дело качество, которое в большей мере относится к идентификации конкретных нужд потребителей и разработке способов его удовлетворения. Дж. Джуран побуждал высших руководителей компаний решить задачу, поставленную перед ними новой революцией, - задачу «квантификации (количественного определения) нормы возврата инвестиций в качество».

Дж. Джуран учил, что не существует ничего, что можно назвать «чудом возникновения качества» и призывал извлекать уроки из японского опыта. Во-первых, достижение качества является обязанностью топ-менеджеров. Во-вторых, качество не связано с эффективностью товара или услуги; оно имеет отношение к людям, к вопросам адаптации, изменений, творчества и инноваций и, следовательно, обучение основам качества имеет фундаментальное значение. В-третьих, повышение качества требует фокусирования усилий на процессе, внимания ко всем работникам, так как каждый из них одновременно является и поставщиком, и потребителем. Наконец, в-четвертых, качество не воспринимается на веру; оно должно оцениваться, повышаться и контролироваться на общем фоне других корпоративных целей.

3. Концепция качества Ф. Кросби

Филипп Кросби (1926-2001)

Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК.

Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

Ф. Кросби является идеологом системы ZD («ноль дефектов»). Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «Качество - бесплатно» (Quality is Free). Из этого следует, что изготовителю приходится платить не за качество, а за его присутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа В своей книге «Качество - бесплатно» Ф. Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, предотвращением возврата продукции потребителем и т.д.

Кросби предложил универсальный способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

    отношение руководства предприятия к проблеме;

    статус отдела качества на предприятии;

    способы рассмотрения проблемы качества;

    уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

    меры по повышению качества;

    реальное положение с качеством на предприятии.

Ф. Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества. Он предлагает целую систему таблиц, графиков, с помощью которых можно установить применительно к конкретным условиям деятельности отдельного предприятия те оптимальные действия, которые приведут к улучшению положения области качества.

Ф. Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки - составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

По Кросби основами качества являются четыре абсолютных постулата:

1. Качество определяется как удовлетворение потребителей, а не как «добротность» (goodness).

2. Качество является результатом предупреждения ошибок, а не оценки сделанного.

3. Основное правило работы – «ноль дефектов» (Zero Defect).

4. Качество измеряется ценой несоответствия.

4. Концепция качества А. Фейгенбаума

Арманд Валлин Фейгенбаум (1922-)

Всемирно известный гуру в области управления качеством Арманд Фейгенбаум (Armand Vallin Feigenbaum) родился в 1922 г. в США, в городе Питсфилд, расположенном на границе штатов Массачусетс и Нью-Йорк. Это регион, в котором зародилась мировая электротехническая промышленность и была основана компания «Дженерал электрик» (General Electric - GE). Его дед был одним из первых руководителей GE, отец возглавлял собственную компанию, а мать была профессиональной пианисткой. Арманд с ранних лет проявлял интерес к технике, и дед, и отец поощряли его в этом. Они хотели, чтобы Арманд получил широкое образование в технике, приобрел практические навыки, но в то же время изучал и гуманитарные науки.

После окончания средней школы Арманд поступил в «Юнион колледж», расположенный в городе Скенектеди (шт. Нью-Йорк). В этом городе в 1900 г. компания «Дженерал электрик» создала первую научно - техническую лабораторию. «Юнион колледж», куда в то время принимали только юношей, считался одним из лучших по подготовке высококвалифицированных специалистов по электротехнике (впоследствии в здании колледжа, где находятся кабинеты его президента и вице-президентов, в честь Арманда и его брата Дональда был назван зал). Окончив этот колледж, Арманд Фейгенбаум получил степень бакалавра и поступил в одно из престижнейших высших учебных заведений США - в Массачусетский институт технологии (Massachusetts Institute of Technology - MIT), расположенный в г. Кембридж (шт. Массачусетс). Во время учебы А. Фейгенбаум уделял большое внимание математике, инженерным наукам, экономике, системотехнике, а также совершенно новой для него тогда области - контролю качества. По окончании MIT А. Фейгенбаум получил степень доктора наук по инженерным наукам и экономике.

Учебу и в колледже, и в институте А. Фейгенбаум совмещал с работой в компании «Дженерал электрик», где и сложилась его профессиональная карьера. Работая сначала инженером-технологом промышленного производства, а затем инженером-конструктором авиационных двигателей, он впервые начал широко применять методы системотехники и контроля качества как альтернативы традиционным методам проверок и испытаний. Фейгенбаум достиг заметных успехов в повышении качества авиационных двигателей и производственных процессов, и ему предложили создать и возглавить первое в GE специализированное подразделение - отдел технологии контроля качества. В то время это была быстро развивающаяся новая область знаний. Отдел, возглавляемый А. Фейгенбаумом, добился отличных результатов, и его стали приглашать в роли консультанта и докладчика по новым методам контроля качества как внутри компании GE, так и на другие предприятия электротехнической отрасли.

Благодаря успехам в области применения новых методов, А. Фейгенбаума в довольно молодом возрасте назначили управляющим по контролю качества на крупнейшем заводе корпорации GE в г. Скенектеди, где в то время работало около 45 тыс. человек. Этот завод проектировал, производил и продавал большое количество изделий как в США, так и в другие страны. В обязанности Фейгенбаума входило помогать усовершенствовать и без того хорошие продукты, поскольку качество становилось все более важным требованием как для других изготовителей, так и для рядовых потребителей.

Для обеспечения лидерства в конкурентной борьбе все более значимыми становились такие факторы, как инновации и удовлетворение потребителя. Осознавая это, А. Фейгенбаум понимал, что его отдел должен был стать «чемпионом в качестве» как в компании «Дженерал электрик», так и на международной арене. Он наладил обмен опытом с профессионалами по технологии обеспечения качества из других организаций.

  1. Философия качества У.Деминга

    Реферат >> Государство и право

    Известные из них: Ф.Б. Кросби , У.Э. Деминг , А.В. Фейгенбаум , К. Исикава, Дж . М. Джуран. Это... качества на производстве. Ядром концепции обеспечения качества ... концепция "0 дефектов". Именно благодаря последовательному осуществлению идей Деминга , Джурана ...

  2. Организация бюджетирования на предприятии (1)

    Реферат >> Финансы

    Развития концепции TQM Подход Фейгенбаума и Джурана Подход Деминга TQM Японские подходы Подход Кросби Основные... Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум , К. Исикова, Т. Тагути. В основе современной теории управления качеством лежит идея...

  3. Проблемы совершенствования бухгалтерского учета контроля и управления в современных условиях

    Магистерская работа >> Бухгалтерский учет и аудит

    Ф. Кросби и Дж . Джурана - А. Фейгенбаума . Поэтому... качеством оказали работы таких всемирно известных специалистов, как Ф. Тейлор, У. Шухарт, Э. Деминг , Дж . Джуран, Ф. Кросби , А. Фейгенбаум ... в концепции логистической системы. Применение концепции логистики...