Описание бизнес-процессов компании нужно при автоматизации, создании системы попроцессного калькулирования, разработке процедур внутреннего контроля и аудита и, наконец, служит основой для построения системы сбалансированных показателей. Решить эту задачу можно, используя как стандартные средства Microsoft Office, так и специализированные программы. Мы расскажем о наиболее распространенных системах, используемых на предприятиях при описании бизнес-процессов, их преимуществах и недостатках, а также посоветуем, какую систему выбрать для решения конкретных задач.

Зачем автоматизировать описание бизнес-процессов

Прежде чем проанализировать возможности различных программных инструментальных средств, позволяющих описать бизнес-процессы компании, а также их преимущества и недостатки, определим, в какой ситуации финансовому директору потребуется такое программное обеспечение.

Можно выделить пять основных групп задач:

-разработка внутрифирменных положений и должностных инструкций. Формализованные описания бизнес-процессов дают ответ на вопрос, как «движется» тот или иной документ в компании, какие функции выполняют конкретные сотрудники и подразделения. На основе этих данных могут быть сформированы положения по структурным подразделениям, должностные инструкции, положения по управлению и документообороту или регламенты бизнес-процессов. При этом некоторые системы (например, ARIS, ЕМ Tool Kit) позволяют формировать подобные документы автоматически, после того как построены модели бизнес-процессов;

- попроцессное калькулирование и планирование. Для точного расчета стоимости тех или иных видов деятельности в компании, а также правильного определения себестоимости выпускаемой продукции используется методология попроцессного калькулирования (Activity based costing) 1 , в основе которой должно лежать формализованное описание бизнес-процессов. По мнению авторов статьи, технологию Activity based costing можно реализовать и в Excel, однако если в бизнес-процессах компании произойдут какие-либо изменения (например, в последовательности действий сотрудников, штатном расписании или заработной плате), построенную модель придется полностью переделывать. В то время как специализированная система позволит с минимальными затратами труда учесть подобные перемены при расчете стоимости бизнес-процессов и себестоимости продуктов или услуг методом Activity based costing. Аналогичная ситуация складывается с использованием бюджетирования на основе действий (Activity based budgeting) 2 . Серьезным аргументом в пользу необходимости описания бизнес-процессов является то, что оно позволяет проследить, где и как создается поток ценности для клиентов компании, и устранить источники неоправданных затрат;

- создание сбалансированной системы показателей. По мнению авторов статьи, типичные ошибки, допускаемые при разработке сбалансированной системы показателей, заключаются в неправильном определении ответственности за достижение ключевых показателей деятельности или выделении в качестве ключевых тех показателей, которые второстепенны для бизнес-процессов. Избежать подобных проблем поможет наличие максимально детального описания бизнес-процессов, вплоть до действий конкретных должностных лиц. При этом обеспечить подобный уровень детализации стандартными средствами Microsoft Office практически невозможно;

- внедрение внутреннего контроля 3 и аудита. Построение в компании системы внутреннего контроля предполагает классификацию бизнес-процессов и выделение из них тех, которые влияют на ключевые статьи финансовой отчетности, на выявление рисков данных бизнес-процессов и разработку процедур, позволяющих предотвратить наступление рисковых ситуаций. Для того чтобы грамотно идентифицировать риски, необходимо в первую очередь описать бизнес-процессы;

- подготовка технического задания на разработку корпоративной информационной системы. Для того чтобы специалисты консалтинговой компании смогли максимально учесть потребности сотрудников

предприятия, им необходимы актуальные и адекватные модели бизнес-процессов компании, на основе которых и будет подготовлено техническое задание. s

Личный опыт

Алексей Прошин, директор по инструментальным средствам описания бизнес-процессов компании «ФОРС - Центр разработки» (Москва) Одна из задач, которую удается решить, описав бизнес-процессы, -успешное внедрение информационной системы. Главная причина неудачной реализации IT-проектов заключается в несовпадении представлений об IT-технологиях у людей, занимающихся бизнесом, и тех, кто реализует их на практике. Чтобы этого избежать, все должны говорить на одном языке, понятном и менеджерам высшего звена, включая финансовых директоров. Такой язык можно создать при помощи инструментальных средств моделирования и анализа бизнес-процессов. На их основе строятся диаграммы, графические модели, шаг за шагом демонстрирующие, как построены в компании бизнес-процессы, как организовано взаимодействие между людьми и что необходимо изменить. Особо хочется подчеркнуть, что главная цель описания бизнес-процессов - понимание и оптимизация взаимодействия между всеми составляющими компании, вовлеченными в решение задач бизнеса. Необходимость же автоматизации тех или иных операций - это вопрос, ответ на который может быть получен, только когда есть четкое представление об их месте и назначении в общей картине бизнеса.

Критерии выбора

Выбор системы будет зависеть от задач, стоящих перед компанией, а также ее финансовых возможностей. Стоимость программных средств на пять рабочих мест может составлять от 3 тыс. до 30 тыс. долл. США в зависимости от функциональных возможностей. Однако, по мнению авторов, при выборе программного обеспечения помимо стоимости основными критериями являются: методология описания бизнес-процессов, возможность использования атрибутов и автоматического обновления моделей, интеграция с учетными или ERP-системами.

Методологии описания бизнес-процессов

Сегодня существует два основных подхода к графическому представлению бизнес-процессов: методология SADT/IDEF0 (Structured Analysis and Design Technique/ ICAM DEFinition) и ARIS (Architecture of Integrated Information Systems). С точки зрения пользователя, бизнес-процессы в стандарте IDEF0 проще и понятнее (см. рис. 1). Схемы бизнес-процессов, составленные по методологии ARIS, будут содержать больше данных, однако они достаточно сложны для восприятия пользователями, которые не имеют специальных навыков работы с ними. Поэтому, если предприятие приобретает программное средство описания бизнес-процессов для разработки регламентов, положений, должностных инструкций и анализа бизнес-процессов, можно рекомендовать использовать системы, поддерживающие стандарты IDEFO. Для оценки стоимости бизнес-процессов, разработки технического задания на внедрение ERP-систем, создания системы внутреннего контроля и управления рисками, а также разработки сбалансированной системы показателей больше подойдет методология ARIS. На рис. 2 приведен фрагмент ARIS-модели бизнес-процесса «Предоставление кредита» в графическом представлении (нотации) еЕРС (extended Event-driven Process Chain).

Использование атрибутов

Этот критерий характеризует возможность задавать набор характеристик (атрибутов) для объектов модели (скажем, действий, выполняемых в рамках бизнес-процессов). К примеру, основными характеристиками действия являются стоимость и время его выполнения. Если система позволяет присваивать данные атрибуты, то при анализе бизнес-процессов можно оценить время выполнения бизнес-процесса, загрузку персонала и оборудования, его стоимость. Таким образом, финансовый директор получает эффективный инструмент управления затратами.

Автоматическое обновление моделей бизнес-процессов

Одно и то же действие может выполняться в нескольких бизнес-процессах. По различным причинам стоимость действия или время его выполнения, а также другие характеристики могут измениться. Система должна позволять оперативно вносить изменения в бизнес-процессы. Это во многом сокращает время на обновление уже созданных моделей бизнес-процессов и приведение их в актуальное состояние. К сожалению, многие системы не поддерживают данную функцию в полном объеме из-за особенностей хранения данных, поэтому изменения часто приходится вносить вручную.

Интеграция с другими системами

Интеграция программ по описанию бизнес-процессов с учетно-финансовыми и ERP-системами позволяет автоматически переносить в модели бизнес-процессов различные характеристики объектов. Например, стоимость используемых материалов, количество поступивших от клиентов заказов, время выполнения отдельных действий и другие данные, которые учитываются в таких системах, могут быть добавлены как атрибуты объектов. Интеграция обеспечивается за счет разработки интерфейсов или использования таблиц MS Excel. Это значительно снижает долю ручного труда по сбору и вводу информации. Как правило, такие решения подходят для крупных и средних компаний, которые планируют внедрить методику попроцессного калькулирования или сбалансированную систему показателей.

Нужно также отметить, что при выборе инструментального средства по описанию бизнес-процессов следует обратить внимание на возможности формирования различных отчетов по разработанным моделям, а также масштабы использования программного обеспечения.

Программные системы, представленные на рынке

Рассмотрим преимущества и недостатки наиболее распространенных инструментов по описанию бизнес-процессов, используемых на российских предприятиях:

MS Visio (Microsoft);

ЕМ Tool Kit (ИК «Ориентсофт»);

ARIS (IDS Scheer AG);

Интегрированные системы (BAAN/Dem, Oracle Designer).

MS Visio

Визуальное средство MS Visio - это приложение из семейства Microsoft Office 2000. Оно не является специализированным программным обеспечением для описания бизнес-процессов, поэтому его функциональные возможности весьма ограниченны и не позволяют проводить глубокий анализ и оценку моделей, разрабатывать какие-либо регламентирующие документы, а также автоматически вносить изменения в модели. MS Visio представляет собой нетрадиционный и очень гибкий графический редактор, который обеспечивает быстрое наглядное представление небольших по объему и обобщенных по содержанию моделей. Стоимость одной лицензии варьируется от 225 долл. США за стандартную конфигурацию до 550 долл. США за профессиональную.

Преимущества. Простота освоения и использования системы, возможность оперативно разрабатывать графическое представление бизнес-процессов и по необходимости вносить в них изменения.

Недостатки. Система не позволяет составлять отчеты на основании описанных бизнес-процессов, анализировать стоимость и время выполнения действий и всего бизнес-процесса. Стандартными инструментами MS Visio нельзя разработать иерархическую модель бизнес-процесса, содержащую несколько уровней детализации (от уровня компании до уровня отдельных сотрудников).

Рекомендации. Система может быть использована для графического представления бизнес-процессов небольших компаний на уровне структурных подразделений. Как правило, модели в MS Visio применяются при реорганизации процессов взаимодействия структурных подразделений компании.

ЕМ Tool Kit

ЕМ Tool Kit (Enterprise Modeling Tool Kit) 4 позволяет описывать бизнес-процессы в формате IDEF0, формировать нормативные документы, регламентирующие деятельность компании (регламенты документооборота, должностные инструкции и др.), а также проводить аудит организационных систем, например системы менеджмента качества, внутреннего контроля и т.д. Средняя стоимость системы на пять рабочих мест составляет около 3 тыс. долл. США.

Преимущества. Система позволяет создавать вложенные модели бизнес-процессов (см. рис. 3 на с. 92), автоматически формировать отчеты и определять атрибуты для действий, выполняемых в ходе бизнес-процесса. Нужно отметить, что на российском рынке программных систем представлены модули, позволяющие автоматически загружать необходимые атрибуты из программных продуктов, разработанных фирмой «1С». Благодаря использованию атрибутов ЕМ Tool Kit дает возможность оценить стоимость и продолжительность того или иного бизнес-процесса. Возможна организация одновременной работы нескольких пользователей.

Недостатки. Среди наиболее существенных недостатков системы можно отметить отсутствие операторов «и», «или», что затрудняет описание логики бизнес-процессов. Стандартные инструменты ЕМ Tool Kit не позволяют реализовать расширенную методологию попроцессного калькулирования и расчет полной себестоимости выпускаемой продукции, предоставляемых услуг или других объектов затрат.

Рекомендации. ЕМ Tool Kit ориентирован на небольшие и средние компании, может быть использован для разработки внутрифирменных стандартов и положений, технических заданий на внедрение информационных систем, для анализа и оптимизации бизнес-процессов, а также для внедрения системы менеджмента качества.

Аналогом ЕМ Tool Kit является система BPwin, которая обладает большими возможностями в части поддерживаемых методологий (IDEFO, IDEF1X, IDEF3) и формирования отчетов. Однако, по мнению авторов, BPwin больше подойдет специалистам 1Т-службы, так как в первую очередь ориентирована на решение задач, связанных с внедрением корпоративных информационных систем. /

Личный опыт

Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург) Состояние дел на ОАО «Балтийский завод» на момент начала внедрения корпоративной информационной системы (КИС) требовало глубокого анализа структуры предприятия, функций различных подразделений, документооборота для понимания ситуации «как есть» и выявления проблем и путей их решения

Бизнес-процессы каждого подразделения завода были описаны по результатам опросов работников этих подразделений в соответствии с утвержденным списком ключевых пользователей. По результатам совещаний составлялись схемы и текстовые описания бизнес-процессов. В результате обследования предприятия были созданы отчеты по каждому подразделению, включавшие текстовую часть с описанием бизнес-процессов «как есть» и IDEF-схемы (созданные с использованием BPwin), наглядно представляющие организационную структуру, функции участников бизнес-процессов и прохождение документов между участниками Итогом этапа разработки бизнес-процессов стали утвержденные всеми функциональными руководителями (начальниками отделов, директорами по направлениям) схемы и описания бизнес-процессов, на основании которых была настроена информационная система.

ARIS

Платформа ARIS компании IDS Scheer AG является специализированным набором инструментов для структурированного описания и анализа бизнес-процессов. В состав системы входят функциональные модули для:

Проектирования и оптимизации бизнес-процессов (ARIS Easy Design, ARIS Toolset, ARIS Business Design, ARIS Business Architect, ARIS Business Server);

Динамического анализа и оптимизации бизнес-процессов (ARIS Simulation);

Разработки и внедрения системы менеджмента качества (ARIS Quality Management Scout);

Мониторинга и контроля эффективности бизнес-процессов (ARIS Process Perfomance Manager);

Управления процедурами, обеспечивающими работу системы внутреннего контроля за формированием финансовой отчетности (ARIS Audit manager);

Разработки, внедрения и поддержания системы управления операционными рисками (ARIS Process Risk Scout);

Создания системы попроцессного калькулирования - Activity based costing (ARIS Process Cost Analyzer);

Проектирования системы сбалансированных показателей (ARIS BSC) и др.

В зависимости от приобретаемых модулей и количества рабочих мест стоимость системы может составлять от 9 тыс. до 13 тыс. евро. В ARIS существует более 130 различных способов графического представления моделей деятельности организации. Из них для финансового директора будут полезны модели:

Организационной структуры (Organizational Chart);

Цепочки добавленной стоимости (Value Added Chain Diagram);

Расширенной событийно-ориентированной цепочки процесса (extended Event Driven Process Chain).

Преимущества. ARIS-платформа обладает большим набором функций. В ней предусмотрена возможность анализа построенных моделей бизнес-процессов, определения «узких» мест и оптимизации бизнес-процессов на основе анализа «что-если». Иными словами, пользователь может изменять те или иные бизнес-процессы, к примеру перераспределить полномочия сотрудников и оценить, насколько увеличится время на выполнение тех или иных операций или стоимость работ. Модуль ARIS Process Cost Analyzer позволяет реализовать традиционную методологию Activity based costing для определения стоимости бизнес-процессов, а результаты использовать в модуле стратегического управления предприятием (ARIS BSC). Применяя дополнительные модули и внутренний язык программирования, пользователь может сформировать любые регламенты и положения, а также управлять рисками компании, создать систему менеджмента качества и внутреннего контроля.

Недостатки. К недостаткам можно отнести достаточно высокую стоимость программного обеспечения. Графическое представление моделей бизнес-процессов достаточно сложное для восприятия неподготовленных пользователей. Надо также отметить, что для использования, к примеру, ЕМ Tool Kit требуется пройти учебный курс длительностью два-три дня, а для освоения основных функциональных возможностей ARIS придется посетить несколько специализированных учебных курсов продолжительностью от пяти до пятнадцати дней. Кроме того, система содержит большое количество функций, которые, возможно, никогда не будут востребованы. На практике используется не более 15% всех типов моделей, которые могут быть сформированы.

К недостаткам функционального плана можно отнести подходы к реализации методологии попроцессного калькулирования. В системе отсутствует возможность задания как элементарных, так и сложных драйверов действий, то есть нельзя использовать сложные схемы распределения затрат между продуктами, услугами, клиентами и заказами.

Рекомендации. Система подойдет крупным компаниям и холдингам, планирующим внедрять дорогостоящие ERP-системы, проводить сертификацию в соответствии со стандартами ISO 9001:2000, внедрять сбалансированную систему показателей и методику попроцессного калькулирования для бизнес-процессов.

Интегрированные системы

Сегодня многие ERP-системы включают модули, позволяющие составить описание бизнес-процессов. В качестве примера можно привести Oracle Designer и BAAN DEM.

Преимущества. Как правило, подобные программные продукты обладают широкими функциональными возможностями по описанию бизнес-процессов, формированию отчетов и присвоению различных атрибутов. Основное преимущество - интеграция с другими модулями ERP-системы. Благодаря этому на базе созданной модели можно проводить автоматическую настройку ERP-системы (определение параметров и прав доступа, формирование пользовательских интерфейсов и т.д.). При этом любые изменения модели бизнес-процессов будут автоматически учтены в комплексной информационной системе.

Недостатки. К недостаткам следует отнести высокую стоимость как самого модуля по описанию бизнес-процессов, так и ERP-системы, без которой использование интегрированных средств описания бизнес-процессов неоправданно. Нужно отметить, что при описании бизнес-процессов с помощью интегрированных систем приходится во многом подстраиваться под требования и ограничения ERP-системы, что не всегда удобно.

Если компания еще не приняла решение о выборе информационной системы, то лучше использовать универсальные средства для описания бизнес-процессов, на основе которых будут определены требования к комплексной информационной системе и составлено техническое задание на разработку системы.

От простого к сложному

Выбор программных инструментальных средств для моделирования бизнес-процессов зависит в первую очередь от стратегии компании, масштабов деятельности, уровня зрелости процессов и технологий управления, а также от существующего уровня автоматизации. По мере развития бизнеса будут усложняться бизнес-процессы и соответственно возрастут требования к инструментам, позволяющим их документировать. По мнению авторов, компаниям можно рекомендовать начинать работу по описанию бизнес-процессов при помощи MS Visio или ЕМ Tool Kit, а с развитием бизнеса и повышением уровня автоматизации постепенно переходить на интегрированные платформы. /

Личный опыт

Павел Бурков, директор департамента экономического консалтинга МВС Group (Москва) Мы, как и многие, при реинжиниринге бизнес-процессов и их последующей автоматизации пользовались для описания MS Visio. Однако при описании деятельности даже небольших компаний возникали проблемы, хорошо знакомые тем, кто использовал при моделировании программные продукты (например, необходимость многократного занесения одной и той же информации в разные модели и сложности при оперативной корректировке моделей бизнес-процессов). Но самым главным недостатком было отсутствие возможности формирования для клиентов удобных отчетов (регламентов). Именно тогда мы и решили осваивать специализированный программный продукт для описания бизнес-процессов. Сначала это был BPwin. Однако, как нам кажется, представление бизнес-процессов в этой системе не очень удобно для понимания сотрудниками компаний, то есть людей, для которых они и создаются Поэтому для описания бизнес-процессов мы решили использовать Business Studio. Это универсальное средство для моделирования. Предназначено для различных по масштабам и деятельности проектов, поддержки регулярной работы по улучшению и регламентации бизнес-процессов.

При необходимости анализа различных вопросов управления организацией (предприятием) рассматриваются проблемы «мешающие жизни» компании, например:

− низкая скорость принятия решений,

− безответственность сотрудников,

− сбои в работе.

Следствием этих проблем являются:

− снижение доходности и конкурентоспособности,

− замедление развития,

− даже прекращение деятельности компании.

И, когда, собственник или руководитель в один прекрасный момент поймут, что «так работать дальше невозможно!», то возникнут вопросы: « Кто виноват? Что сделать в первую очередь?»

При этом интуитивно понятно, что для решения проблем необходимо «навести порядок»:

− описать определенным образом, в соответствии с четкими правилами, всю деятельность организации, т.к. представить все бизнес-процессы сразу невозможно;

− объяснить сотрудникам как они должны работать, к чему стремиться

Иными словами, назревшие проблемы требуют системного подхода и формализации деятельности организации - набора удобных и простых в использовании документов, определяющих, что и как должно происходить, кто за что отвечает.

Если Вы поставите себе задачу разобраться в вопросах управления досконально – это потребует достаточно серьезных затрат времени и сил, возможно, у Вас даже возникнет желание пройти дополнительное обучение. Здесь же мы ответим на некоторые реальные вопросы, которые часто задают собственники бизнеса и руководители отечественных компаний, находящихся на разных этапах своего развития.

1. Ваша компания находится в начале своего развития : она недавно вышла на рынок и только начинает его освоение. Обычно на этой стадии количество сотрудников организации невелико (до 30 человек), организационная структура не слишком формализована, уровней иерархии не больше 3, в центре внимания руководства чаще всего находится производство и продажа Продукта/Услуги.

§ отсутствие четко обозначенной стратегии дальнейшего развития (к чему и зачем идем?)

§ неопределенность в разграничении обязанностей и ответственности каждого сотрудника и целых подразделений, снижающая качество выполнения работ и вызывающая внутренние конфликты

§ возникновение серьезных проблем при смене работников даже на нижнем уровне компании, поскольку нет механизмов передачи знаний и навыков новым сотрудникам, из-за чего им приходится учиться на своих ошибках. Столкнувшись с подобной ситуацией хотя бы пару раз, руководитель неизбежно начинает задумываться над необходимостью так или иначе формализовать правила работы подчиненных, выполняющих типовые операции изо дня в день.

§ невозможность дальнейшего развития компании без привлечения дополнительных специалистов , обладающих специальными знаниями и навыками.

Регулярность проявления этих и подобных трудностей свидетельствует о необходимости формирования в организации упорядоченной и формализованной системы управления. Иными словами, система управления должна стать, во-первых, правильно организованной, и, во-вторых, одинаково понятной для всех, т.е., зафиксированной документально в точных терминах.

Можно разрабатывать регламенты и поддерживать их актуальность вручную, однако через некоторое время это станет затратной пыткой. Эту задачу быстрее и проще решать путем построения бизнес-модели, которая обеспечит основу для развития компании в будущем.

Помимо того, что разработка бизнес-модели – занятие само по себе полезное и интересное, ряд положительных эффектов Вы сможете почувствовать достаточно быстро:

1. В процессе описания деятельности компании Вы начинаете лучше понимать, как же реально работает компания, т.е., как проходят в ней основные процессы. Велика вероятность, что уже на этом этапе начнут возникать идеи по системному улучшению работы .

2. Результатом описания является набор документов (регламенты процессов, должностные инструкции, положения о подразделениях и др.), который фактически фиксирует Вашу технологию выполнения работ . Впоследствии ее удобно использовать в случае необходимости оперативно подготовить персонал (если сотрудник уходит, обучить нового становится значительно проще).

3. Когда ясно представлена технология выполнения работ, руководителю оказывается гораздо проще разграничить сферы ответственности между сотрудниками.

4. В целом наличие реальной рабочей бизнес-модели повышает управляемость компании и эффективность использования ее ресурсов : если модель непрерывно актуализируется, то руководитель имеет возможность «держать руку на пульсе» компании, контролируя соответствие ее организационной структуры и распределения ресурсов реальным задачам.

В принципе, построить бизнес-модель небольшой компании можно «на коленке», используя привычные инструменты MS Office и широко применяемый для работы с графикой MS Visio. Однако, в дальнейшем, при развитии компании, Вам однозначно будет необходимо вносить изменения и дополнения в созданную путем проб и ошибок модель, причем, чем динамичнее развивается фирма, тем больше исправлений придется делать в разнообразных схемах и таблицах, а значит, затрачивать на это все больше времени. Поддерживать актуальность модели намного удобнее, если она изначально строится в специальной среде, предназначенной для бизнес-моделирования.

Большинство руководителей компаний-лидеров своих рынков, с успехом применяющих технологии бизнес-моделирования, признают: решив начать преобразования в своих организациях, они не предполагали, что начальный этап будет требовать сильной воли - приходится перестраивать не только собственные представления и стереотипы, но и мышление коллег и подчиненных, систему оценки их деятельности, привычную организационную структуру. Однако, проявив упорство и преодолев сиюминутное желание бросить проект, руководитель получает удобный инструмент для наведения порядка в своем бизнесе. Дополнительным «бонусом» для тех, кто в самом начале формирования организации не пожалел времени и сил на ее проектирование, является возможность избежать многих проблем на более поздних стадиях развития, а значит, значительное повышение шансов на успех в конкурентной борьбе.

В частности, формализация стратегии и описание бизнес-процессов компании позволяет сфокусировать внимание руководства на результатах деятельности организации. Понимая бизнес-процесс как набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата , а всю деятельность компании рассматривая как совокупность некоторого количества бизнес-процессов, процессный подход позволяет избежать чрезмерного разрастания численности персонала и снижает вероятность внутренней конкуренции между подразделениями организации.

2. Компания прошла начальный этап и активно растет , в ней появляется все больше функциональных подразделений и уровней управления, количество сотрудников таково, что высшее руководство уже не знакомо с каждым лично.

На практике в компаниях, где работает более 50 человек, чаще всего приходится сталкиваться с функционально-иерархической системой управления. Суть ее можно кратко охарактеризовать как выделение в деятельности предприятия некоторого количества функциональных областей и построение в соответствии с ними системы управления. Причем, по мере роста организации, в каждой из функциональных областей выстраивается своя иерархия управленцев – от руководителя (своего рода, «эксперта» в данной области) до рядового исполнителя, причем уровней этой иерархии тем больше, чем крупнее организация. И если поначалу вся система функционирует более-менее успешно, обеспечивая организации управляемость, то по мере роста компании ее эффективность неизбежно снижается. Это обусловлено спецификой принятия решений в системе, когда для рассмотрения проблемы со всех сторон необходимо взаимодействие всех «экспертов» по различным функциональным направлениям. Пока уровней иерархии в подразделениях немного, взаимодействие организуется достаточно оперативно, но вот с ростом организации время, затрачиваемое на принятие решений, превышает все разумные пределы. Результатом этого является перенос ВСЕХ решений на самый высокий уровень и глобальное снижение управляемости.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Решение оперативных вопросов занимает все рабочее время руководителя

§ Рост штата компании опережает рост выручки

§ Конкуренция на рынке вынуждает искать резервы снижения себестоимости продукции

§ Каждое из функциональных подразделений компании «живет своей жизнью», координация между ними происходит только на самом верхнем уровне – на уровне директора.

На этом этапе руководству компании уже крайне трудно обойтись без четко оформленной модели системы управления, поскольку структура компании и информационные потоки в ней достаточно сложны, и управлять ими «по наитию» становится невозможно. При этом простое отображение иерархической функциональной структуры компании на листе бумаги, к сожалению, мало что дает для повышения эффективности ее деятельности. Особенно ярко проблемы функционального управления проявляются в крупных компаниях в период внешней нестабильности, когда скорость принятия решений становится критической характеристикой системы.

Решением проблем, присущих функциональному управлению, является переход к процессному управлению: всю деятельность, безотносительно того, к какому функциональному признаку она относится, группируют в смешанные подразделения , где каждый исполнитель отвечает за свой блок операций. Принципиальным различием этих подходов является переход от управления ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ организации (и ее структурных подразделений, объединенных на основе ПРЕДМЕТА деятельности: бухгалтерия, юротдел, снабжение, сбыт и т.п.) к управлению БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ на основе РЕЗУЛЬТАТОВ деятельности. Таким образом, фокус внимания смещается в сторону эффективности работы организации . При этом все возможные ситуации при выполнении бизнес-процессов максимально подробно описываются, поскольку на практике 80% возникающих ситуаций являются типовыми, и для них целесообразно создавать подробный регламент деятельности. В этом случае персонал в типовых ситуациях может действовать максимально эффективным образом и, что особенно важно, самостоятельно, т.е., без участия руководителя . Фактически, руководитель включается в процесс только при возникновении нестандартной ситуации, действия в которой не регламентированы.

Благодаря переходу к управлению процессами компаниям с большим масштабом операций удается систематизировать свою деятельность, получив выигрыш сразу по двум направлениям:

1. Сокращается количество уровней иерархии, поскольку структура управления строится в соответствии со структурой процессов, а их на практике крайне редко бывает больше 5-6

2. Нормы управляемости при процессном подходе выше в 2-3 раза, поскольку управление заключается в координации сотрудников, и включении в процесс только при отклонении от его обычного протекания.

Чтобы реорганизовать систему управления на основе процессного подхода, руководству необходимо решить вопрос о проектировании новой системы, причем направление этого проектирования – сверху вниз , т.е. первоначально определяются стратегические цели и задачи организации, показатели их достижения, и на этой основе строится система процессов. Исходя из процессов, формируется организационная структура. Существенно уменьшить трудоемкость и ускорить проектирование позволяет использование современного программного обеспечения соответствующего назначения, в частности, системы бизнес-моделирования Business Studio. Кроме того, эта система позволяет не просто подготовить реорганизацию, но и осуществлять поддержку внедрения и последующего сопровождения процессного управления.

3. Организация вышла на новый этап своего развития: Вы открываете филиалы и превращаетесь в сетевую структуру.

Иногда развитие компании происходит настолько динамично, что она не успевает трансформировать систему управления. Обычно это происходит на быстрорастущих рынках при благоприятно складывающейся конъюнктуре.

Принимая решения решение об открытии удаленных подразделений, нельзя недооценивать значение внутренней готовности компании к такому шагу. Не секрет, что одни компании успешно воспроизводят и развивают бизнес вне зависимости от региона, тогда как у других многие филиалы убыточны.

Дело в том, что методы и технологии функционального управления, до определенного момента эффективные для «простого бизнеса», не могут работать на сетевых структурах.

Оценку готовности компании открывать региональные подразделения обычно проводят по следующим уровням:

§ управленческом;

§ финансовом;

§ маркетинговом;

§ процессном

Если управляемая по функционально-иерархическому принципу компания начинает формировать сеть – переход к процессному управлению становится практически неизбежным, т.к. серьезный масштаб задач и проблемы дистанционного управления бизнесом делают внедрение методик регулярного менеджмента настоятельной необходимостью.

Возможные проблемы, которые заставляют задуматься об оптимизации управления:

§ Отсутствие необходимой для быстрого старта филиалов формализованной эффективной технологии деятельности

§ Невозможность (либо высокая затратность) контроля всех аспектов деятельности дочерних подразделений

Обычно при открытии филиалов оптимальный со всех точек зрения путь - перенести туда уже наработанные технологии деятельности (да-да, те самые технологии, которые Вы получаете при описании и оптимизации бизнес-процессов организации). Это позволяет эффективно применить имеющийся опыт и «тиражировать» его с минимальными проблемами: ведь если технология деятельности не формализована, руководитель вынужден лично заниматься организацией филиала либо выделять для этого максимально компетентного сотрудника. А если открыть нужно не один и не два филиала, да еще в короткие сроки? Наличие бизнес-модели в этом случае решает немалую часть организационных вопросов.

Далее, просто открыть филиалы – это только первый шаг, и планируя такой путь развития, нужно отдавать себе отчет в том, что сетью придется управлять. Эффективное управление сетью филиалов невозможно без наличия у них высокой степени самостоятельности для адаптации к разнообразным внешним условиям. Корпоративный центр при этом выступает исключительно как координирующий орган, контролирующий финансовые и товарно-материальные потоки. Поэтому управление сетью сродни управлению процессами, когда внимание руководства сосредоточено не на функционировании, а на результатах деятельности.

Как показывает практика, большинство компаний с успешной региональной стратегией используют несколько инструментов:

1. оптимальная структура – гибкая и отвечающая требованиям рынка;

2. правильно выбранная модель управления филиалами , определяющая меру их самостоятельности;

3. детально проработанные инструкции, регламенты и документы , определяющие работу

4. филиальной сети.

В реальной рыночной ситуации корпоративный центр должен сформировать такую систему управления, которая, с одной стороны, обеспечит достаточно высокий уровень регламентации деятельности филиалов, а с другой, предоставит возможности гибкого реагирования на изменения рыночной конъюнктуры.

Каким образом определить оптимальную степень стандартизации отдельных процессов?

Одним из вариантов может быть использование такого алгоритма: определяя стандартные процессы, компания решает задачу по оптимальному распределению функций между центром и филиалами. Таким образом, каждый регламентированный процесс компании (управленческий, основной, вспомогательный), распределяется согласно правилу: выполняется только в центре , выполняется только в филиале , выполняется совместно . Очевидно, что процессы, выполняемые только в центре, являются стандартными и должны быть регламентированы. При выполнении процессов на обоих уровнях обычно бывает целесообразно также их стандартизировать и регламентировать. Для процессов уровня филиала возможно либо стандартизировать выполнение процесса – если все филиалы похожи, либо сделать стандартной отчетность по процессу – если выполнение процесса в разных филиалах может существенно отличаться.

В результате компания получает перечень процессов, которые нужно стандартизировать.

Чтобы успешно провести всю подготовительную работу и построить эффективную сетевую структуру, необходимо на основе четко определенных стратегических целей сформировать процессную систему управления с оптимальным распределением полномочий и ответственности между корпоративным центром и филиалами. Применение процессного подхода в данном случае диктуется логикой развития организации и необходимостью обеспечить ее адекватным управлением.

Таким образом, на какой бы стадии развития не находилась компания, чем раньше ее руководство и собственник обращают внимание на построение системы управления с использованием процессного подхода, тем больше вероятность опередить конкурентов и предупредить возникновение типичных «болезней роста» .

Проектирование системы управления, ее внедрение и последующее правильное функционирование существенно упрощается при использовании специализированного программного обеспечения для бизнес-моделирования.

Похожая информация.

Для моделирования процесса мы будем использовать Microsoft Visio 2010 , но все написанное применимо и к другим версиям.

Перед началом работы над моделью процессов необходимо выбрать и, при необходимости, адаптировать нотацию - набор графических элементов, которые будут использоваться при построении диаграммы. В Microsoft Visio такие графические элементы группируются в специальные шаблоны (stencils): шаблон для функциональной блок-схемы (cross-functional flowchart), шаблон для EPC (event-driven process chain - аналог одноименного типа диаграммы в ARIS), шаблон для потока создания ценности (один из методов визуализации, применяемых в рамках "бережливого производства") и т.д.

Мы возьмем первый из перечисленных шаблонов (см. рис. 1) и некоторым образом адаптируем его.

Рис. 1. Выбор шаблона Visio

В наборах элементов шаблона (в Visio 2010 их три) можно обнаружить базовые элементы. При моделировании процесса мы будем использовать только некоторые из них. И, чтобы сделать дальнейшую работу более удобной, необходимые нам элементы лучше поместить в отдельный набор, после чего немного их адаптировать и дополнить (см. рис. 2). Представленный на рисунке набор можно скачать .

Рис. 2. Набор элементов для моделирования процессов

Дадим краткое пояснение элементов в наборе:

1. Процесс - компонент, обозначающий деятельность сотрудников организации, осуществляемую в рамках описываемого процесса и нацеленную на получение результата.
2. Событие - некоторый факт, который может быть обнаружен и идентифицирован сотрудниками организации. Процессы выполняются как следствие произошедших событий, и, в свою очередь порождают новые события.
3. Документ - специальным образом структурированная информация, размещенная на бумажном или электронном носителе.
4. Логическое "И" - связь между объектами диаграммы, показывающая необходимость логического объединения нескольких объектов. Например, если в "И" входит два события, это означает, что дальнейшее прохождение процесса невозможно, пока не произойдут оба эти события. Если из "И" выходят два события, это означает, что всегда происходит и одно, и второе событие (при этом события не обязательно должны происходить одновременно).
5. Логическое "ИЛИ" - логическая связь между объектами диаграммы, показывающая вариативность процесса. Например, если в "ИЛИ" входит несколько событий, это означает, что дальнейшее прохождение потока возможно при появлении любого из этих событий. Если из "ИЛИ" выходят несколько событий, это означает, что может произойти любое сочетание этих событий: как одно из них, так и несколько.
6. Исключающее "ИЛИ" - логическая связь между объектами диаграммы, показывающая альтернативы. Например, если в исключающее "ИЛИ" входит несколько событий, это означает, что они являются альтернативными, взаимоисключающими способами инициирования дальнейшего потока. Если из исключающего "ИЛИ" выходят несколько событий, это означает, что на выходе может произойти только одно из них, все остальные при этом исключаются.
7. Ресурс - материальный или информационный объект, задействованный или формируемый в процессе.
8. Подпроцесс - деятельность, для которой имеется диаграмма декомпозиции.
9. Внешний процесс - деятельность организации, находящаяся за рамками данного процесса, которая так же формализована как процесс (точнее, как компонент модели деятельности).
10. Внешняя организация - сторонняя организация, деятельность которой не описывается в рамках данной модели.
11. Дорожка - горизонтальная ролевая дорожка на схеме, в заголовке которой указывается исполнитель (организация, подразделение, должность или роль) и в границы которой помещаются все процессы, за исполнение которых несет ответственность данный исполнитель.
12. Разделитель - вертикальная линия, с помощью которой на диаграмме можно обозначить один из этапов описываемого процесса (при этом желательно так же обозначить все другие этапы).

По сути, предлагаемая нотация является симбиозом двух "классических" нотаций - Сross-functional flowchart и Event-driven process chain . Как можно видеть, в рамках описываемого подхода не применяется традиционный элемент функциональных блок-схем - "решение", вместо него используется явное обозначение событий с указанием логических отношений между ними. Это обеспечивает сравнительно большую наглядность, гибкость и возможность более полного описания логики протекания процесса.

Готовим наглядный материал для лекции по рациональной организации производства. Разбираем принцип пропорциональности с помощью схемы рабочего процесса Visio .

Что вы будете знать и уметь после прочтения этой статьи?
- Как создать схему рабочего процесса в Visio , связанную с данными из объемных фигур?
- Как проанализировать бизнес-процесс на примере принципа пропорциональности производственного процесса?
- Как наглядно отобразить на схеме ключевые операции (узкие места)?
- Как создать схему рабочего процесса с использованием элементов на уровне производственных отделов

Особенностью Visio является то, что, например, создавать схемы рабочих процессов могут даже люди, достаточно далекие от программирования. А связь с данными , например, с данными из файла Excel позволяет сделать схему более наглядной и соответствующей каким-то показателям. В выбранном примере разобран ход построения схемы рабочего процесса при соблюдении принципа пропорциональности по мощности на каждой производственной операции.

Сценарий 1. Анализ схемы рабочего процесса по принципам рациональной организации производства .

Рассмотрим схему производственного процесса на примере четырех операций, каждая из которых имеет определенную мощность (10, 15, 6, 10 шт.). Строим схему рабочего процесса традиционным перетаскиванием необходимых фигур, связываем с данными.
Данные предварительно рассчитываем в Excel и сохраняем в виде файла (для построения первой схемы рабочего процесса нам нужны показатели мощности каждой из операций и реальная мощность, рассчитанная с учетом пропускной способности по самому «узкому месту»).

Самую низкую мощность операции настраиваем при представлении данных на схеме красным цветом. В примере операция 3 является по мощности «узким местом» и реальные мощности других операций будут использоваться не полностью. Необходимо обеспечить принцип пропорциональности для достижения эффективности производства.
Пропорциональность - принцип, выполнение которого обеспечивает равную пропускную способность различных операций производственного процесса.
Пример расчёта взят из статьи « Производственный процесс: структура и принципы рациональной организации» (http://www.nuru.ru/ek/com/016.htm ) (здесь же можно сравнить наглядность схем, использованных в качестве иллюстраций).
Пример расчета:
Мощность определяет пропускную способность каждой операции. При этом пропускная способность всей системы определяется т.н. «узким местом», т.е. операцией с наименьшей мощностью.
В данном случае это Операция 3, вследствие чего производственная система подобной структуры составляет 6 деталей в смену. Тогда производственные мощности других операций будут использоваться не полностью:

· Операции 1 и 4
6*100%/10=60%
· Операция 2
6*100%/15=40%.
Пропорциональность будет обеспечена в случае, если производительность (производственная мощность) каждой технологической операции будут равны.
Для рассматриваемого примера определим НОК производственной мощности по каждой операции:
НОК (10, 15, 6, 10) =30 (шт/смена).
Тогда, если на 1-й и 4-й операции организовать по 3 рабочих места, на 2-й операции организовать 2 рабочих места, и на 3-1 операции - 5 рабочих мест, то производительность всей производственной системы возрастет до 30 шт./смена. При этом производственная мощность каждой операции будет полностью использована (при условии наличия потребности в подобном количестве деталей).

Сценарий 2. Пропорциональная схема рабочего процесса с рассчитанным количеством рабочих мест:

С помощью схемы рабочего процесса Visio можно рассмотреть и другие принципы рациональной организации любых процессов. Представленная схема, например, отражает следующие основные принципы рационально организованного производства:
· Специализацию.
· Пропорциональность.
· Параллельность.
По схеме можно рассмотреть вспомогательные операции, которые также определяют общие показатели производственного процесса.

Сценарий 3. Схема рабочего процесса на уровне отделов для объяснения полного цикла производства.

Можно воспользоваться другим шаблоном для создания схем рабочего процесса на основе плоских фигур уровня отдела, объектов рабочего процесса и шагов рабочего процесса. В таком случае можно создать наглядные учебные материалы как для онлайн-отображения схем, так и для лекций в виде текстовых файлов с изображениями отдельных фрагментов, например, производственного процесса.

Использованные источники:

1. Microsoft Visio для образовательных учреждений. Визуализация данных с помощью простых фигур, связываем с данными. Создаем схемы из рисунков и простых фигур http://blogs.technet.com/b/visio_ru/archive/2015/02/27/vizualizacija_2d00_dannyh_2d00_s_2d00_pomoshhju_2d00_prostyh_2d00_figur_2d00_svjazyvaem_2d00_s_2d00_dannymi.aspx
2. Производственный процесс: структура и принципы рациональной организации

При моделировании процесса в Visio нужно помнить, что основной целью является отображение логики процесса, его участников и выполняемых ими действий . Соответственно, для отображения логики процесса используем события и логические связи между ними, участников показываем с помощью ролевых дорожек, их действия – с помощью элементов вида «процесс». Все прочие аспекты (документы, ресурсы) должны отображаться таким образом, чтобы не затруднить понимание логики, для полного раскрытия этих аспектов процесса лучше использовать текстовое или табличное описание.

Для целей моделирования в данном примере мы рассмотрим упрощенный процесс продажи некого самостоятельно производимого товара.

Непосредственное моделирование лучше всего начать с указания наименования и уточнения границ процесса. Границы можно зафиксировать сразу в виде событий на схеме. В нашем примере граничными событиями будут «Выявлена потребность клиента» и «Потребность подкреплена взаимными обязательствами» (см. рис. 3).

Рис. 3. Заголовок и границы процесса

Чтобы облегчить восприятие схем, описание процесса должно начинаться в левом верхнем углу (см. рис. 4). Нарушение этого правила нежелательно, но возможно, если по каким-то причинам первоначально задан порядок исполнителей / дорожек, и первые работы в рамках процесса относятся к дорожке, находящейся в середине или внизу.

Каждая работа / процедура на схеме процесса должна быть оформлена как целостный блок, имеющий логические границы в виде событий, документов. Эти логические границы позволяют лучше осмыслить и более качественно структурировать процесс.

Структурирование описываемого процесса, если оно не было осуществлено заранее, целесообразно проводить исходя из понимания той цепочки промежуточных результатов (событий) , которая необходима для достижения цели процесса . Данная цепочка реализуется путем пошагового перехода от начального к конечному событию процесса. При формулировании событий желательно оперировать объектами и их состояниями ("потребность выявлена", "заказ обработан" и т.п.).

Упрощенный пример описания процесса показан на рис. 5.

Рис. 5. Упрощенный пример описания процесса

На схеме два блока ("Подготовка проекта договора" и "Включение заказа в план производства") обозначены как "подпроцессы". Это означает, что для них существуют соответствующие схемы декомпозиции - детализированные описания этих подпроцессов на отдельных страницах того же файла Visio или в других файлах.