Министерство образования Российской Федерации
Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Высшая школа бизнеса»
Выпускная квалификационная работа
Организация мотивации на предприятии
Выполнила:слушательница курса
«Управление персоналом»
Студенцова Т. Н.
Проверил:Преподаватель
Пятикова С. К.
Вологда2008
Введение
Глава 1 Система мотивации: пути и методы формирования
1.1 Определение роли мотивации в системе управления персоналом
1.2 Пути и методы формирования системы мотивации
Глава 2. Организация системы мотивации на предприятии
2.1Измерение и анализ уровня мотивации персонала
2.2 Пути совершенствования и развития мотивации на данном предприятии
Заключение
Приложения
Список использованных источников
Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация. Система мотивации в организации должна предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств, в рамках которых работник выбирает себе то, что для него обладает наивысшей ценностью. Шокирующая, но беспощадная статистика, утверждающая, сто текучесть рядовых сотрудников и менеджеров низшего звена составляет 100-150 % в год, является реальностью. Сегодня около 80% российских компаний переживают состояние кризиса управления. Данная статистика – это результат отношения работодателя к своему персоналу. Персонал – это главный актив предприятия. Без персонала орудия труда мертвы. Мотивация и стимулирование человека являются главными показателями, характеризующими эффективность работы этого ключевого звена. Недаром мотивация и стимулирование сегодня выходят на первое место в системе управления персоналом.
Поэтому целью данной работы явилась разработка предложений по развитию и совершенствованию системы мотивации на предприятии (на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод»)
Объектом исследования явился персонал ОАО «БМЗ», предметом – мотивация работников к работе в указанной компании.
Для достижения поставленной цели были поставлены и решены следующие задачи:
1. изучить современный взгляд на проблему мотивации персонала на предприятии, ее место в системе управления персоналом,
2. познакомиться с опытом отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования,
3. измерить уровень мотивации персонала,
4. оценить эффективность используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда,
5. разработать предложения по усовершенствованию системы мотивации работников.
В процессе выполнения поставленных задач использовались
· наблюдение,
· анкетирование,
· интервьюирование,
Полученные результаты помогут оценить и внедрить новые методы мотивации труда, положить начало формированию мотивационной статистики. Полученная информация может быть использована для разработки стратегии по развитию мотивации работников предприятия.
Важнейшую роль в системе управления персоналом играют мотивация и стимулирование работника. Обеспечение соответствующего уровня мотивации позволяет решать такие задачи, как повышение результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечение систематического роста квалификации кадров, стабилизации коллектива. Мотивация включает в себя внутреннее состояние человека, называемое потребностью, и нечто вне его, определяемое как стимул или задача /2/. Стимул – это внешний побудитель в труде. Поэтому мы будем трактовать это понятие как внешнее воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей /1/. Человеком движут мотивы – внутренние побудители. Мотивация - это процесс влияния стимулов на мотивы для получения требуемого уровня мотивации /2/. В свою очередь, относительно отдельного работника, группы или коллектива стимулы побуждают к труду, деятельности и работе
Основная деятельность человека – это труд, который занимает, как минимум, треть взрослой самостоятельной жизни. Становится очевидным, что труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься - чрезвычайно сложно. Две составляющие – когда человек может что-то делать и хочет выполнять конкретную задачу – взаимосвязаны. Нужно мотивировать сотрудника, чтобы он работал именно в этой компании и занимался конкретной деятельностью, понимая, что возможен служебный рост, большее вознаграждение и признание.
В настоящее время существует множество теорий мотивации. Множественность теорий мотивации, их концептуальная разделенность пока не дают возможности менеджеру для ясного и доступного понимания протекания мотивационного процесса. Мотивационный процесс – это процесс согласования целей субъекта управления (предприятия в целом) и объекта управления (конкретного работника) /3/. Доблаев В.Л. выделяет в структуре мотивационного процесса пять последовательных этапов (см. таблицу 1)
Таблица 1. Этапы мотивационного процесса .
| Фаза I | Фаза II | Фаза III | Фаза IV | Фаза V | |
| Состояние образа ситуации | Образ ситуации не расчленен СИТУАЦИЯ |
Образ ситуации начинает структурироваться СИТУАЦИЯ |
Дальнейшая структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ |
Относительно полная структуризация ситуации Я ДЕЙСТВИЕ СИТУАЦИЯ СРЕДСТВО РЕЗУЛЬТАТ |
структуризация образа ситуации |
Характер поведения |
Чувство неудовлетворенности | Активизация внимания, появление («я хочу») |
Готовность Внести изменения в ситуацию («я готов что-то предпринять») |
будущего результата, постановка цели («я могу это получить») |
Разработка плана, программа поведения, прогноз альтернативных вариантов, оценка промежуточных и конечных результатов |
Таким образом, чтобы на практике реализовать целеориентированную мотивацию труда персонала, отследить цели и результаты деятельности необходимо оценить труд работника /3/.
Мотивацию персонала принято разделять на внешнюю (побуждают работать субъекты внешней среды) и внутреннюю (мотивы порождает сам человек). Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные – всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя при этом все разнообразие мотивационных воздействий (см. Приложение 1). Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги./ /
Нельзя, однако, умалять значение прямого экономического стимулирования, без наличия которого невозможно говорить о действительности какого-либо другого вида мотивации. Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам как: справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.
Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне входа в организацию - т.е. надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их компании и именно над поставленными задачами. В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации.
Ведь результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации , т. е. желания работать. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.
Поведение человека определяется потребностью, которая доминирует в данный момент времени.
Процесс создания и природа мотивации изучается довольно давно. Одним из первых была иерархия потребностей Маслоу. Согласно Маслоу,физиологические потребности являются основополагающими для человека: они требуют своего удовлетворения в первую очередь. После удовлетворения физиологических потребностей на первый план выходит потребность в безопасности, когда человек стремится защитить себя от возможных телесных повреждений, а также от неблагоприятных экономических условий или угрожающего поведения других людей. Следующая потребность - потребность в духовной близости и любви. Удовлетворение ее требует от человека установления товарищеских взаимоотношений и определения своего места в группе. Удовлетворение этих потребностей выдвигает потребности в уважении и самоуважении. Часто важными для человека являются именно эти потребности, ему необходимо чувствовать собственную значимость, подтверждаемую признанием окружающих. Завершается иерархия потребностей Маслоу потребностями человека реализовать себя, претворить в деятельность запас своих сил, способностей, исполнить свое предназначение/1/.
По мере того как частично удовлетворяются потребности на одном уровне, доминирующими становятся потребности следующего уровня. При этом важно иметь в виду, что мотивирующими являются только те стимулы, которые удовлетворяют доминирующую потребность. Например, очень распространенным является мнение, что основным фактором эффективной работы являются деньги: чем больше получает человек, тем лучше он работает. Такое убеждение не является истинным, потому что, если у человека доминирует, к примеру, потребность в близких отношениях или потребность в самореализации, то он предпочтет деньгам место, где сможет удовлетворить эту потребность.
На основе приведенного классификатора потребностей может быть построена мотивационная модель (Табл.2.) /2/.
Удовлетворение своих потребностей, являющихся важнейшим мотивирующим фактором человеческой деятельности, человек осуществляет, предъявляя свои возможности на рынке труда.
Таблица 2Мотивационная модель
Исследования показывают, что активный созидательный труд в настоящее время в той или иной мере входит в содержание деятельности большей части работающего населения, прежде всего специалистов с высшим и средним специальным образованием, административно - управленческого персонала, высококвалифицированных рабочих, работников услуг. Это ведущий отряд национальной рабочей силы, охватывающий в западных странах от 40 до 50 % занятых в народном хозяйстве.
Основным стимулирующим фактором работников на рынке труда является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие – стимул – действие – стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.
Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные тенденции, проявляющиеся как в старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные надбавки, натурализованная оплата. Резко возросли различия между оплатой труда руководящего состава и рядовых работников. Появилась необходимость гарантировать выплату заработка, формировать применительно к новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий работников с рентабельностью производства.
В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.
Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Государство предоставляет некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает работнику некоторые льготы и компенсации, но в настоящее время они не полностью удовлетворяют потребностям работника, в связи с чем государственным пакетом в основном ограничиваются крупные предприятия и бывшие государственные компании.
Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что только комплекс мер, сведенных в единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать позитивное влияние на эффективность труда, что и является главной целью кадровой политики компании.
Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать эффективную систему мотивации труда на предприятии.
Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.
Существует несколько принципов организации труда:
Работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,
Каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,
Руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,
Каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,
Каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,
Администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,
Каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,
Информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,
Работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.
Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.
Достаточно важный блок системы мотивации тесно переплетен с понятием корпоративной культуры – общепринятой системы ценностей и норм компании, сформированный имидж компании в глазах сотрудников и общественности /3/.
При организации системы мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:
1. Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.
Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.
2. Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.
3. В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.
Около 50% людей меняют место работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких от 15-40% /6/.
Психологи выделяют несколько основных стадий потери мотивации и определяют для каждой из них типичные признаки:
Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство или система управления? Сотрудник подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это может быть проявлением его растерянности.
Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в намеренном или ненамеренном скрытии от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.
Стадия 4: Без надежды. Сотрудник теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную форму. На этом этапе практически все специалисты начинают активно искать другую работу.
Стадия 5: Забастовка. Эта фаза отчуждения работника от руководства и компании в целом. Наступает явный конфликт. Симптомы такого состояния – игнорирование плановых мероприятий и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже невозможно.
Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает апатия и подавленность. Он ненавидит работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о покупках, о посторонних вещах.
Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.
Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в компании с дополнительными социальными льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства и более ответственно относится к результатам своего труда. К соцпакету относят льготы, не оговоренные в Трудовом Кодексе.
Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.
Немаловажным условием для повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация персонала.
Осознание значимости своего труда занимает не последнее место в общей системе мотивации труда. Предоставляя работнику более содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.
Большой мотивирующей силой и при этом не требующей больших финансовых вложений со стороны организации обладает гибкий режим рабочего времени надомная работа (телеработа). Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность трудиться дома, в транспорте в момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном конкретном месте, которым чаще всего является офис. Работа становиться задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.
Гибкие режимы рабочего времени являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных работников или коллективов в определенных пределах допускается саморегулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.
Возможность больше времени проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.
Законодательно возможность использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).
Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться как при приеме на работу, так и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого рабочего времени уже работающему сотруднику, как правило, оформляется приказом работодателя.
В качестве фактора мотивации гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:
1) оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.
2) возможностью получения образования, дополнительного заработка, участия в общественной жизни т.д.
3) осуществлением контактов со сторонними организациями, имеющими строго регламентированный график работы,
4) повышением продуктивности самой работы, осуществляемой в привычной (домашней) обстановке,
5) уменьшением времени и затрат на транспорт, исключением попадания в дорожные пробки и стрессов, с ними связанных,
6) соблюдением индивидуальных биологических ритмов, времени труда и отдыха, отсутствием необходимости просыпаться рано и работать до позднего вечера.
Формируя четкую внятную систему мотивации труда, руководителю компании или службе персонала необходимо предпринять следующие шаги:
Провести исследования и анализ рынка труда на интересующем сегменте рынка,
Определить необходимый и возможный список социальный льгот, который может быть сведен в единую систему и должен положительно повлиять на общую картину состояния производительности труда в компании. Причем данная система должна быть достаточно прозрачной и понятной работнику компании,
По необходимости ранжировать предоставленные льготы по иерархической системе предприятия. Чем выше статус, тем более значимые льготы могут быть предоставлены,
Комплекс социальных льгот может быть выборочным не только по должностям, но и по видам деятельности. Например, отдел продаж может несколько отличаться по набору социального пакета, чем административно-хозяйственный отдел. Это обусловлено разными уровнями решаемых задач,
Определить источники финансирования социальных программ, так как система должна функционировать достаточно четко и носить регулярный характер.
Говоря о системе мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных методов повышения эффективности труда, существуют и негативные , обычно они представлены различного вида наказаниями, штрафами. Как правило, применения такого подхода оправдано только в комплексе с позитивными методами, это так называемая система поощрений и наказаний, «кнута и пряника».
Наибольшее распространение получило применение штрафов по отношению к сотруднику, получившему замечание со стороны руководства по организации труда или допустившему нарушение трудовой дисциплины. Данная форма стимулирования труда нашла широкий отклик в рядах работодателей. Логика принятия решений о введении системы штрафов достаточно проста: если наивысшим стимулом труда является уровень оплаты труда, то самым уязвимым местом работника являются способы его понижения, т.е. штрафы.
Чаще всего штрафы налагаются за нарушение режима рабочего дня (опоздание на работу, прогулы и т.д.), небрежное выполнение своих служебных обязанностей и др. Во многих компаниях, где визуально контролировать приход сотрудников на работу невозможно или затруднительно по причине большей численности персонала, данная задача возложена на технику. Широко распространена система компьютеризированного контроля. Так руководство оперативно получает информацию о прибытии специалиста на работу и может аргументировано наложить взыскание. Данная система так же играет позитивную роль для сотрудника, так как она дает реальную картину продолжительности рабочего дня и позволяет в полной степени контролировать переработку и адекватно ее оплачивать.
Список проступков, за которые возможно наложение штрафов, очень обширен и порой доходит до нелепого. Например, в одной компании существует штраф за игнорирование корпоративных мероприятий (таким образом руководство, очевидно, сплачивает коллектив и формирует корпоративную культуру). Необходимо отметить, что в своем большинстве штрафы накладываются обоснованно и выполняют возложенную на них задачу.
Важным условием эффективной работы системы мотивации по принципу «кнута и пряника» является прозрачность механизма ее работы. Каждое взыскание, моральное или материальное, должно накладываться обосновано и быть понятным самому работнику. Недопустимо, когда штрафы налагаются по прихоти руководства, без четкой внятной системы.
Гораздо эффективнее и система доплат за работу без нареканий (против системы штрафов). При этом сотрудник получает определенную базовую зарплату. По итогам определенного периода, на основе анализа исполнения служебных обязанностей (как и в системе штрафов) начисляются доплаты, например, за отсутствие каких-либо замечаний и взысканий, опозданий на работу.
Итак, сегодня мотивация персонала в компаниях занимает большое значение в организации. Система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Согласование целей предприятия и конкретного работника происходит постепенно в мотивационном процессе, где работником анализируется ситуация, средства для получения результата и сам результат. Мотивы и стимулы побуждают человека к деятельности. Процесс мотивирования персонала изучается довольно давно. Одним из первых теорий, которые объясняли природу мотивации, была иерархия потребностей Маслоу.
В настоящее время существует множество теорий мотивации. Современная наука разделяет мотивацию персонала на внешнюю и внутреннюю. Внешняя и внутренняя мотивация оказывают большое влияние на деятельность работника. Наиболее эффективной принято считать внутреннюю мотивацию, но без внешней системы мотивации (стимулирования) внутренняя большей частью теряет свое значение. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. В организациях наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая свой завтрашний день, старается разработать собственную систему стимулирования труда персонала.
Руководствуясь основными правилами формирования мотивации, принципами организации труда службе персонала можно сформировать четкую и внятную систему мотивации труда. Предприняв необходимые шаги, руководитель компании может создать у работников положительную мотивацию, что в конечном итоге играет более эффективную роль в общей системе стимулирования труда предприятия. Каждой компании рано или поздно придется столкнуться с проблемами стимулирования труда, привлечения и удержания квалифицированного персонала. В их решении грамотная и четкая система мотивации играет далеко не последнюю, если не ведущую, роль.
Исходя из рассмотренного в главе 1 понимания мотивов и стимулов, а так же соответственных систем мотивации на практике имеют место различные их соотношения, определяющие порой негласные правила управления предприятия.
В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников Открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».
Данное предприятие входит в ассоциацию промышленных предприятий «Бываловский машиностроительный завод», являясь управляющей компанией. Ассоциация «БМЗ» - единственная на северо-западе краностроительная компания, поставляющая свою продукцию во все регионы РФ и в страны СНГ. Численность работников компании ОАО «БМЗ» на настоящий момент составляет 80 человек. Все они из категории инженерно-технических работников. Предприятие было образовано в период перестройки на основе завода «Ремсельмаш», и, как все машиностроительные предприятия советского периода, долгое время находилось в состоянии кризиса. Современные тенденции в управлении персоналом появились на нем довольно поздно. В настоящее время остро стоит проблема мотивации персонала, так как высококвалифицированных специалистов, работающих в данной отросли на рынке труда, немного. В рыночных условиях требуются профессионалы краностроения, а для их удержания и высокой продуктивности их работы требуется создать эффективно функционирующую систему мотивации персонала на предприятии.
Для успешного функционирования системы мотивации (и при ее совершенствовании) необходимо не упускать из внимания следующие характерные особенности:
Чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее ее действие и тем выше эффективность стимулов, и чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника – тем слабее ее действие и ниже эффективность.
Главная беда российского работодателя заключается в том, что выявление этого соотношения базировалось и продолжает базироваться на внутреннем ощущении руководителя мотивации своего персонала. Это ощущение основывается на следующих элементах:
o На видении отношения работника к труду, выполнения своих задач и функций,
o На оценке количественных и качественных результатов труда,
o На восприятии различных высказываний работников относительно существующей системы стимулирования, и прежде всего оплаты труда.
Никто или почти никто не думал и не хочет думать, что персонал тоже может иметь свое мнение, что у него тоже могут быть свои мотивы и интересы, что он тоже может по-своему оценивать адресованную ему систему стимулирования и пр. На сегодняшний момент в компании необходимо перейти от ощущения мотивационной среды к ее систематическому измерению и изучению, и следовательно -
Основание мотивации не личные ощущения работодателя, а первоисточник.
Для объективной картины и получения необходимой информации в первую очередь нужно наладить систему сбора и обработки данных по изменению уровня мотивации непосредственно от работников, группы, коллектива.
Главным в этом деле явился индивидуальный подход и персональное отношение к работнику. Каждый человек индивидуален и по-разному оценивает те или иные стимулы. У каждого свои мотивы. Отсюда
Для нахождения контакта нужно построить индивидуальную мотивацию каждого работника
Измерение уровня мотивации и определение мотивационного баланса позволило от ощущений перейти к реальным цифрам. На базе таких измерений возможно системное формирование мотивационной статистики персонала и ее изучение. На данном этапе и проводилось анкетирование по оценке удовлетворенности рабочим местом.
Работникам была предложена анкета (см. Приложение 3). Главной задачей анкетирования стояло цифровое определение индивидуального уровня мотивации и мотивационного баланса конкретного человека с учетом ряда факторов:
Условий труда,
Организации труда,
Интереса к содержанию выполняемой работы,
Психологического климата в коллективе,
Оплаты труда,
Стиля вышестоящего руководства,
Уровня профессионализма руководителей,
Возможности самореализации,
Перспектив существования предприятия.
После сбора информации высчитывался уровень групповой мотивации как среднеарифметическое суммы индивидуальных уровней мотивации работников, составляющих группу:
При измерении уровня мотивации нужно пользоваться строго одной методикой. Это даст возможность сформировать в последствие мотивационную статистику и получить результаты, сопоставимые во времени, что позволит сделать вывод о динамике изменения уровня мотивации и действенности тех или иных способов стимулирования.
Часто бывает так, что работники замыкаются и не дают объективной информации. Поэтому важнейшим моментом является преодоление психологического барьера.
Для исключения искажений, когда картинку рисуют по принципу «Чего изволите?» работу лучше поручить незаинтересованной стороне, перед которой работнику будет проще раскрыться.
Оптимальной частотой измерений является интервал 1 раз в квартал.
Это позволит расчленить оценки поквартально и отследить эффективность способов стимулирования применительно к выполнению квартальных плановых заданий.
На ОАО «БМЗ» был проведено исследование уровня мотивации.
Целью исследования ставилось измерение и оценка уровня мотивации на предприятии, получение данных от работников об основных желаемых составляющих будущего социального пакета – для улучшения и формирования системы мотивации на предприятии, совершенствованию на этой базе системы стимулирования предприятия.
Основные используемые методы: анкетирование и математические методы при обработке результатов.
Исследование проводилось в два этапа. Первый включал измерение и оценку уровня мотивации работников, второй – получение наиболее желаемых составляющих социального пакета.
В анкетировании приняло участие 60 человек (75% от общей численности персонала).
На ОАО «Бываловский машиностроительный завод» существовала традиционная для российских предприятий система стимулирования (см. Приложение 2). Работникам начислялась ежемесячная премия до 65%. Оговаривались условия начисления премии – безусловное выполнение показателей. Но фактически премия служила механическим дополнением к зарплате сотрудника и мотивировала лишь в случае лишения премиальной части. Требовалось узнать, насколько работники удовлетворены сложившейся ситуацией. Анализ уровня мотивации по девяти мотивационным факторам. Оценка уровня мотивации производилась по 9-балльной шкале, где 1-наименьшая оценка, а 9-наивысшая (см. таблицу 2). Измерение уровня мотивации на предприятии позволяет говорить об очень низкой удовлетворенности работника системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%.
Таблица 2: Оценка анализа уровня мотивации на ОАО «БМЗ» на I кв.2008г.
| Анализ уровня мотивации | |||
| Фактор мотивации | Оценка | ||
| 1 | Интерес к содержанию выполняемой работы | 7,5 | |
| 2 | Возможность к самореализации | 6,8 | |
| 3 | Психологический климат в коллективе | 6,4 | |
| 4 | Условия труда | 6,0 | |
| 5 | Организация труда | 6,0 | |
| 6 | Перспективы существования предприятия | 5,3 | |
| 7 | Стиль вышестоящего руководства | 5,2 | |
| 8 | Уровень профессионализма руководителей | 5,2 | |
| 9 | Оплата труда | 5,0 | |
| Оценка всей системы стимулирования | 5,0 | ||
Анкетирование в компании проводилось в середине второго квартала 2008 года (бланки анкет см. в Приложении 3). Результаты получились следующими (см. таблицу 3) Можно говорить о том, что сотрудники компании в целом довольны своим рабочим местом. Исследование проводилось в момент изменения системы премирования работников, и был организован ряд собраний директоров с работниками. Их основной задачей обозначено наладить контакт работников и руководителей, начать разработку такого проекта системы премирования, который бы повысил эффективность работы персонала. Поэтому большинство утвердительных ответов было на вопросы о целях компании.
На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться.
Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.
Таблица 3: Результаты анкетирования по удовлетворенности условиями работы (расположены в порядке убывания):
| Вопрос анкеты | Чел. | % |
| I Совершенствование условий работы | ||
| Я знаю цель нашей компании | 60 | 100 |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 59 | 98 | |
| 58 | 96 | |
| 56 | 93 | |
| 51 | 85 | |
| 48 | 80 | |
| 47 | 78 | |
| 45 | 75 | |
| 43 | 72 | |
| 42 | 70 | |
| 42 | 70 | |
| 31 | 52 | |
| 30 | 50 | |
| 30 | 50 | |
| 17 | 28 | |
| 15 | 25 | |
| 12 | 20 | |
| 10 | 17 | |
| Моя инициатива поощряется | 8 | 13 |
| 4 | 7 | |
| 3 | 5 | |
| 0 | 0 | |
Для формирования эффективного мотивирования намечалось сформировать систему дополнительных льгот. Определенными льготами предполагалось сформировать социальный пакет. В данный момент на предприятии выполняются все требования Трудового Кодекса РФ, но для мотивирования работников этого недостаточно.
Анкетирование дало такие результаты (расположены в порядке убывания) (см. табл.4):
Таблица 4: Оценка значимости дополнительных льгот для работников при включении их в соцпакет
| Дополнительные льготы | Оценка(ср.) |
| Достойная (адекватная) з/п | 9,5 |
| Оплата сверхурочной работы | 9,5 |
| Все положенное по закону | 9,5 |
| 7 | |
| Оплата за вредность | 7 |
| Возможность получения ссуды | 6,8 |
| Санаторно-курортное лечение | 6,5 |
| Абонемент в тренажерный зал | 6,0 |
| 5,8 | |
| Льготные путевки | 5,0 |
| 5,2 | |
| Бесплатные обеды | 4,8 |
| Премии | 4,5 |
| Обучение | 4,5 |
| Оплата сотового телефона | 4,3 |
| Билеты на концерты | 2,5 |
| Абонемент в ночной клуб | 2,5 |
| Поощрение инициативы | 2,0 |
| 2,0 | |
| Другое (укажите): |
В г. Вологде до сих пор остаются частыми нарушения Трудового законодательства РФ по отношению к работнику. Трудовой Кодекс оставляет лишь малую часть средств мотивации персонала, но эта часть является обязательной для соблюдения. Поэтому практически все отметили нормы ТК РФ. В числе приоритетов оказались медицинское обслуживание и оплата за вредность. Но для служащих в аппарате управления невозможна оплата за вредность (электромагнитное излучение от работы на ПК) без проведения аттестации рабочих мест. Технические перерывы для некоторых отделов нередко затруднительны. Равные оценки поставлены «получению ссуд» и «санаторно-курортному лечению». Доля молодежи в численности работников ОАО «БМЗ» растет. Многие желали бы получить крупную сумму на покупку своего жилья. Работники, находящиеся в более зрелом возрасте и работники, имеющие дошкольном и младшем школьном возрасте, хотели бы получить более привычную услугу: оплату всей или части путевки в санаторий. На третьем по значимости для работников ОАО «БМЗ» – абонемент в тренажерный зал. В настоящее время многие работодатели г. Вологды мотивируют своих работников именно так. Поэтому для части коллектива (преимущественно молодежи) предоставление абонемента в тренажерный зал кажется более реальной для внедрения на ОАО «БМЗ» услугой. Наименее востребованными оказались предоставление билетов на концерты, абонементы в ночные клубы, поощрение инициативы, бесплатное обучение языкам. Все эти льготы выбрали специалисты молодого возраста. Данные предложения эффективнее было бы включать на ОАО «БМЗ» не в соцпакет, а предоставлять в качестве подарков за отдельные достижения подразделения или отдельных работников.
При оценке и анализе системы мотивации на предприятии важно понять, как тот или иной уровень мотивации связан с применяемой системой стимулирования, как работник (индивидуально) оценивает конкретные методы стимулирования, применяемые на предприятии. Без выявления связи уровня мотивации и системы стимулирования не возможно полноценно развить мотивационную систему, так как практически невозможно повлиять на мотивацию (сложно что-то поменять у человека в голове), тогда как есть возможность изменить систему стимулирования, максимально приблизить ее к мотивации. В момент, когда было проведено исследование, проект новой системы премирования работников находился в стадии доработки. Планировалось разработать более гибкую и чувствительную к реальным достижениям работников систему стимулирования. Об эффективности данной системы пока говорить затруднительно – необходимо через определенный срок провести опрос/анкетирование и тем самым определить связь новой системы стимулирования с системой мотивации. Что в сроки выполнения данной работы не укладывалось.
При формировании предложений по совершенствованию систем мотивации и стимулирования персонала использовались пожелания работников. По совершенствованию методов материального стимулирования высказывались предложения:
Введение дополнительного отпуска за стаж работы на предприятии (15 чел.),
Дополнительная ежегодная премия по итогам года (57 чел.);
по совершенствованию социального пакета:
Выделение определенной суммы на приобретение ценного подарка/мат.помощи (на выбор сотрудника) на день рождения(юбилей) (55 чел.),
Компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях (показано в графе «другое» при анкетировании) (3 чел.);
Доступность и понятность для каждого сотрудника методов соц.пакета;
по совершенствованию методов морального стимулирования:
Вручение почетной грамоты и подарка (2 чел.)
При интервьюировании помимо предложений работников об улучшении системы мотивации выяснялись и «минусы».
Для каждого человека гораздо важнее не усилить плюсы, а нивелировать или даже ликвидировать минусы.
Такое разделение мотивационной системы на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что отталкивает) является очень важным, так как смысл совершенствования системы стимулирования заключается в «совершенствовании от антимотивов». В ходе беседы с работниками ОАО «БМЗ» выяснилось, что большинстве основным минусом является уровень заработной платы (по некоторым позициям ниже среднерыночного), так же разобщенность коллектива компании. В целом на предприятии в момент проведения исследования осуществлялось сокращение штата, работникам обещалось повышение уровня заработной платы, повышение требований к работе. Для многих это также действовало как антистимул.
В данной ситуации важно стало не доводить ситуацию до «точки кипения», когда обратный ход невозможен. Поэтому нужно подчеркнуть актуальность проблемы совершенствования системы мотивации на предприятии. Сложившуюся ситуацию можно рассчитать и в результате регулярных измерений уровня мотивации и в упреждающем порядке принять определенные меры для ее исправления.
Прежде всего, на предприятии ОАО «БМЗ» не проводиться измерение уровня положительной индивидуальной мотивации сотрудников, не проводиться анализ динамики мотивации отдельных работников. Поэтому основной задачей по совершенствованию и развитию мотивации является выбор методики по измерению уровня мотивации и организация проведения периодических исследований.
По итогам проведенного исследования общее предложение – сделать социальный пакет и моральное стимулирование предельно персонализированным. Для этого возможно завести карточку «Уровень мотивации» на каждого работника, где будут зафиксированы все примененные к нему методы социального пакета и морального стимулирования, а так же намечаться новые методы. Ведение и учет подобной информации позволит иметь и использовать сводную статистику по соцпакету и моральному стимулированию в разрезе подразделений и по предприятию в целом.
Для формирования эффективной системы мотивации работников предприятия необходимо, прежде всего, устранить главный антистимул – низкую заработную плату. При низких заработных платах все остальные разработки теряют свою эффективность и значимость для работника.
Так же предложено перераспределить функций по разработке системы стимулирования труда, отдать разработку этой системы в службу управления персоналом (устранение той разобщенности систем мотивации и стимулирования).
На основании полученных сведений возможно формирование социального пакета предприятия. Общедоступными для всех категорий работников предложено сделать следующие методы материального стимулирования:
Мед.обслуживание,
Санаторно-курортное лечение,
Абонемент в тренажерный зал,
Переход к новой формуле зарплаты (гарантированный оклад+примия за индивидуальные и/или групповые результаты работы+ежегодная премия по результатам работы подразделения/компании/),
по совершенствованию методов нематериального стимулирования:
Построение карьеры работника,
Предоставление дополнительных дней отпуска за стаж работы на предприятии,
Выделение суммы ден.средств на приобретение подарка на день рождения(юбилей).
Для методов мотивации топ-менеджеров:
Возможность получения ссуды (в компании практикуется поиск специалистов на такие вакансии по России, странам СНГ, поэтому такой метод должен замотивировать прежде всего иногородних),
Участие в прибылях,
Гибкие соц.выплаты (на выбор работника в пределах определенной суммы),
Гибкий график работы (мотивация свободным временем)
Необходимо провести работу по повышению доступности методов социального пакета для всех служащих предприятия, что может так же повысить их эффективность.
В целом эффективность системы мотивации может усилить информирование работников о событиях, происходящих в компании.
По итогам исследования можно судить о низкой сплоченности коллектива предприятия в целом. Пожелания работников сводились к организации различных мероприятий, включающих все подразделения компании (ранее не организовывалось даже совместное празднование значимых для компании дат – юбилея завода, например). Это сделает возможным снижение действия антимотива «разобщенность коллектива предприятия»
Таким образом, на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод» удалось доказать, что в настоящее время выявление мотивации работника не должно базироваться на внутреннем ощущении работодателя мотивации своего персонала. И при построении системы мотивации, а так же для её успешного функционирования и усовершенствования необходимо придерживаться характерных особенностей. В первую очередь это – получение необходимой информации от самих работников и обработка этих данных, систематичность в измерении уровня мотивации и пожеланий работников.В данной работе проводилось измерение и анализ мотивации работников открытого акционерного общества «Бываловский машиностроительный завод».
Исследование подтвердило низкую удовлетворенность работников системой мотивации, если перевести данные в проценты это составит порядка 33%. Это доказывает утверждение о том, что высокий уровень заработной платы не гарантирует удовлетворенность и замотивированность работника компании. И в настоящем времени должна идти работа по формированию на данном предприятии полноценной, понятной каждому и постоянно функционирующей системы мотивации.
Результатами проведенного исследования стали данные об уровне мотивации работников и предложения по совершенствованию системы мотивации работников ОАО «БМЗ». Полагается, что повышению мотивации персонала будет способствовать создание на предприятии действующей наряду с системой премирования система дополнительных льгот, так называемый социальный пакет. Соцпакет будет включать в себя две категории льгот: льготы распространяющиеся на всех работников предприятия и льготы для топ-менеджеров (реально влияющих на прибыль компании).
По итогам работы можно сказать, что система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. В настоящее время должна вестись речь о двух ее составляющих: внешней и внутренней мотивации, действующих, как говорилось выше, эффективно и малоэффекутивных друг без друга.
Современное управление персоналом не представляется без хорошо организованной, эффективно действующей системы мотивации работников. Организация мотивации на предприятии - одна из наиболее важных задач службы управления персоналом. Систему мотивации в организации необходимо сформировать так, чтобы предоставлять ее членам максимально широкий и гибкий выбор мотивирующих средств.
Опыт отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования доказывает, что система мотивации не заключается лишь в повышении уровня заработной платы работника и требует индивидуального подхода к формированию мотивации персонала компании.
В настоящее время существует множество полученных практических данных по исследованию и формированию системы мотивации. Выделены основные принципы, правила и шаги создания гармоничной, экономичной и эффективно действующей системы мотивации. Вся система условно разделена на блоки. Самый распространенный из них – социальный пакет, содержащий дополнительную систему льгот, не предусмотренную Трудовым Кодексом РФ.
На ОАО «БМЗ» система мотивации персонала сводилась к бытующему на российских предприятиях мифу, что деньги решают все. Поэтому в работе предполагалось измерить и проанализировать уровень мотивации работников российской компании на примере ОАО «Бываловский машиностроительный завод». По выводам, полученным в результате анализа уровня мотивации, составлялись предложения по усовершенствованию системы мотивации персонала на предприятии. Основными методами при проведении исследования стали анкетирование и интервьюирование работников данной компании.
Поэтому в работе было проведено измерение уровня мотивации работников ОАО «БМЗ» и сделан вывод, что общая удовлетворенность работников системой мотивации составляет 33%. Это позволяет сделать вывод о низкой эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда.
Полученные выводы доказывают, что для человека важна интересная работа, перспективы предприятия, возможность самореализации, а оплата и условия труда вторичны. Создание эффективной системы мотивации на предприятии позволит решить ряд вытекающих проблем: снизить текучесть персонала компании, повысить результативность работы, удержать ценных для компании работников и облегчить увольнение неценного работника. Поэтому создание эффективной системы мотивации на предприятии и организация постоянного слежения за уровнем мотивации отдельных работников может превратить систему мотивации в одно из приоритетных и действующих орудий управления персоналом.
По результатам измерения и анализу системы мотивации стала возможной разработка предложений по повышению эффективности данной системы. Предложено сформировать социальный пакет из льгот набравших максимальное количество голосов, при этом выделить из них те, что будут эффективно мотивировать управленцев; сделать измерение уровня мотивации систематической процедурой, наладить учет изменений и создать документы, отражающие уровень мотивации каждого работника и его пожелания для повышения мотивации.
Информация может помочь в организации систематических измерений уровня мотивации на предприятии, в изменении роли нематериальной мотивации. Полученные сведения полезны для формирования соцпакета для работников ОАО «БМЗ».
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1
| Системы стимулирования труда | |||||
| Вид стимулирования | Форма стимулирования | Основное содержание | |||
| I Материальное стимулирование | |||||
| заработная плата | Выплаты по ТК РФ | ||||
| бонусы | Разовые выплаты из прибыли | ||||
| участие в прибылях | Для тех, кто реально воздействует на прибыль | ||||
| планы доп.выплат | Подарки | ||||
| оплата транспортных расходов/обслуживаните собственным транспортом/ | |||||
| Сберегательные фонды | Льготные режимы накопления ср-в | ||||
| Организация питания | |||||
| Стипендиальные программы | Покрытие расходов на образование | ||||
| Программы обучения | Повышнение квалификации, переподготовка | ||||
| Программы мед.обслуживания | |||||
| Консультативные службы | Услуги КС, организация своих КС | ||||
| Программы жилищного строительства | Стройка на ср-ва орг-ции/на паевых условиях | ||||
| Программы связанные с воспитанием детей | Стипендии, организация воспитания | ||||
| Гибкие соц.выплаты | На выбор работника в пределах суммы | ||||
| Страхование жизни | Выплата за счет средств, удерживаемых из доходов работника | ||||
| Программы выплат по временной нетрудоспособности | |||||
| Мед.страхование | При желании - членов семьи | ||||
| Отчисления в ПФ | Альтернатива ГПФ дополнительного пенсионного обеспечения | ||||
| Ассоциации получения кредитов | Льготные кредиты на ст-во, приобретение товаров | ||||
Приложение 2
ПОЛОЖЕНИЕ о премировании работников ОАО "БМЗ"
1. Общие положения
1.1.Настоящее положение разработано в соответствии с действующим законодательством РФ и вводится в целях материальной заинтересованности работников в повышении эффективности производства, стимулировании высокопроизводительного труда, привлечении и закреплении квалифицированных кадров, увеличение объема договоров на работы, услуги, перевозки грузов и в конечных результатах работы предприятия в целом.
1.2.Задачами настоящего положения являются:
Повышение заинтересованности сотрудников в результатах их деятельности;
Обеспечение поощрения выполнения сложных и ответственных работ;
Стимулирование роста объемов работ, оказания услуг с наименьшими затратами;
Обеспечение тесной связи премирования с конкретными достижениями в труде.
1.3.Кроме показателей и условий премирования устанавливается перечень производственных упущений, за которые премия не выплачивается полностью или размер ее снижается.
2. Источники средств на выплату премии
2.1. Премия за отчетный период начисляется из фонда оплаты труда и выплачивается не позднее месячного срока после окончания отчетного периода.
2.2.Основанием для начисления премии являются приказы, данные бухгалтерской отчетности, справки ОК, решения производственных планерок, решения балансовых комиссий.
3. Периодичность премирования
3.1. Премии разделяются на:
Ежемесячные (за производственные результаты);
Разовые (за выполнение особо важных работ);
3.2. Критерии ежемесячного премирования зависят от категории работающих.
3.3. Размер разовых премий за выполнение особо важных работ определяется приказом Генерального директора Общества по представлению непосредственного руководителя работника.
4. Условия выплаты премий
4.1. Ежемесячная премия в размере до 65%- ИТР (максимальный размер премии) может быть получена лишь при безусловном выполнении показателей.
| № п/п | Категории работников | Показатель премирования | % премии |
| 1 | Правление: Генеральный директор Зам. ген. директора Директор по связям с общественностью Коммерческий директор |
1.Выполнение договорных обязательств. 2.Обеспечение производства заказами 3.Контроль за работой коммерческой службы и ОМТС, материалами на складе. |
|
| 2 | Служба директора экономической безопасности: директор, начальник службы охраны | 1.Отсутствие замечаний по выполнению Положения о СЭБ. 2.Отсутствие замечаний по выполнению правил внутреннего трудового распорядка. |
|
| 3 | Инженер по организации, эксплуатации и ремонту зданий и сооружений; Мастер строительных и монтажных работ |
1. Отсутствие замечаний со стороны проверяющих органов. 2. Своевременное выполнение своих должностных обязанностей. |
|
| 4 | Отдел бухгалтерского учета: Гл.бухгалтер бухгалтер |
1. Вып. договорных обязательств 2. Своевременное представление налоговой, статистической и бухгалтерской отчетности, отсутствие штрафных санкций. 3. Контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью. |
|
| 5 | Служба директора по кадрам и развитию персонала: Директор Инспектор ОК Менеджер по персоналу |
1. Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: ПФ, трудовой и правовой инспекций. 2. Быстрый и качественный подбор персонала. 3. Работа с кадрами по развитию персонала |
|
| 6 | Юридический отдел: начальник отдела, юрисконсульт | 1. Взыскание дебиторской задолженности. 2. Качественное ведение судебных дел и производств по взысканию, сбережению материальных активов. 3. Правовая помощь общественным организациям и отдельным работникам |
|
| 7 | Служба директора по информационным технологиям: Директор Системный администратор Программный администратор |
1. Выполнение договорных обязательств 2. Качественное, быстрое программное обеспечение |
|
| 8 | Служба директора по экономике Директор Ведущий экономист Экономист Ст.инженер по нормированию Инженер по нормированию |
1. Своевременное составление и контроль за выполнением планов, статистической отчетности. 2. Снижение затрат. 3. Внедрение и расчет предложений по техническому перевооружению и реконструкции предприятий. |
|
| 9 | Служба продаж Отдел продаж Отдел продаж корпоративным клиентам |
2. Действует система дополнительного премирования и депремирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО. |
размер по приложению №1 |
| 10. | отдел продаж запчастей: начальник отдела, менеджеры отдела ведущий менеджер |
1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Действует система дополнительного премирования (см. ниже приложение №1) начисляется по справке инженера по ОТ И ЗП ПЭО. |
размер по приложению №1 |
| 12 | Служба старшего офис – менеджера Офис-менеджер | 1. Соблюдение трудовой и исполнительской дисциплины, выполнение должностных обязанностей согласно должностной инструкции. 2. Применяется система штрафных санкций (см. ниже приложение №2). |
до 65 |
| 13 | Отдел комплектации и материально-технического обеспечения: Ведущий менеджер менеджеры, |
1. Контроль за материалами на складе. 2. Составление и анализ схем на оптимальную поставку сырья и материалов. 3. Своевременное обеспечение необходимыми материалами и сырьевыми ресурсами 4. Дополнительное премирование |
по прилож. №3 |
| 14 | Инженер по ОТ и ТБ | 1.Отсутствие замечаний со стороны контролирующих и проверяющих организаций: инспекции по охране труда. 2. Своевременное и качественное оформление соответствующей документации. |
4.2. Премия работникам подразделений начисляется на ФОТ за фактически отработанное время в данном периоде. При определении заработка, на который начисляется премия, в него включаются помимо тарифной ставки и оклада все доплаты и надбавки.
4.3. Дополнительная премия службе прожаж: директору, начальнику отдела продаж, менеджерам отдела продаж начисляется согласно справок предоставленных ПЭО, основанием для начисления премии является выполнение плана службы продаж как минимум на 95%. Для начисления премии служба продаж до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО. Премия начисляется на весь отдел и распределяется согласно КТУ.
4.4. Дополнительная премия ОКМТО: менеджерам отдела начисляется согласно справок предоставленных ПЭО. Для начисления премии ОКМТО до 5-го числа месяца следующего за отчетным предоставляет соответствующие документы в ПЭО.
5. Условия снижения
5.1.Директор имеет право лишить премии полностью или частично за невыполнение установленных показателей (согласно приложения №2).
5.2. Лишение или снижение премии оформляется приказом генерального директора Общества с обязательным указанием причины.
5.3. Работникам, не отработавшим полный месяц в связи с увольнением по собственному желанию (п.3 . ст. 77 ТКРФ), инициативе администрации (ст.81 ТК РФ) премия не начисляется.(за исключением случаев, предусмотренных п.1 и п.2; п.п.а, п.3 ст.81 ТК РФ).Работникам, увольняющимся по другим основаниям, премия начисляется независимо от даты увольнения.
Приложение 3
Анкета «Измерение уровня мотивации»
Нам важно ваше мнение. Чтобы улучшить условия работы в компании мы хотели бы узнать ваши пожелания. Пожалуйста, ответьте на вопросы нашей анкеты.
1. Для усовершенствования условий работы просим ответить на следующие вопросы.
| Вопрос | Да | Нет | Затрудняюсь ответить |
| Имеете ли вы четкое представление о деятельности компании в целом | |||
| Я знаю цель нашей компании | |||
| Сотрудникам нашего структурного подразделения нравится находится в коллективе, участвовать в совместных делах, проводить вместе свободное время | |||
| Моя работа негативно влияет на мою личную жизнь | |||
| В нашем подразделении существует справедливое распределение благ и льгот | |||
| Я четко представляю круг своих должностных обязанностей | |||
| Главный принцип работы руководителя компании «Хвали при всех, ругай наедине» | |||
| Я прилагаю все усилия к осуществлению общей цели | |||
| В нашем подразделении существует полная взаимозаменяемость | |||
| Я являюсь членом единой команды, и с моим мнением считаются | |||
| Передо мной ставятся конкретные задачи | |||
| Руководитель нашего подразделения предоставляет мне достаточную свободу действий | |||
| Я замечаю, что существует расхождение между словами руководителя подразделения и его практическими делами | |||
| Я считаю нормальным задержки вне рабочего графика при наличии срочной работы | |||
| В коллективе нашего подразделения достаточно часто возникают конфликты | |||
| Я считаю, что при поступлении на работу у всех претендентов имеются равные возможности | |||
| Моя инициатива поощряется | |||
| Для нашего отдела характерны неформальные, доверительные отношения | |||
| Я имею полную информацию о событиях, происходящих в компании | |||
| Я отчетливо представляю свое продвижение по службе | |||
| Я испытываю потребность в повышении квалификации | |||
| Меня устраивает уровень заработной платы | |||
| Я полностью реализую свои возможности | |||
| Руководитель учитывает сложившиеся отношения в коллективе, старается их улучшить. |
2. Какие льготы Вы бы еще хотели получать в дополнение к заработной плате?
| Дополнительные льготы |
| Мед. облуживание (услуги стоматолога и терапевта) |
| Премии |
| Льготы для некурящих (3 дня оплачиваемого отпуска) |
| Абонемент в тренажерный зал |
| Оплата проезда по работе (до работы) |
| Достойная (адекватная) з/п |
| Льготные путевки |
| Оплата сверхурочной работы |
| Бесплатные обеды |
| Санаторно-курортное лечение |
| Абонемент в ночной клуб |
| Возможность получения ссуды |
| Оплата сотового телефона |
| Оплата за вредность |
| Отдых на БО |
| Обучение |
| Поощрение инициативы |
| Все положенное по закону |
| Билеты на концерты |
| Бесплатное обучение языкам, работе на ПК |
| Другое (укажите): |
Эффективная мотивация персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.
Ключевой задачей менеджмента является управление имеющимися в распоряжении предприятия ресурсами с целью получения оптимального результата. В настоящее время общепринятой стала концепция о том, что важнейшим ресурсом предприятия является его персонал (зачастую именуемый человеческим капиталом), и в свете этой концепции особое значение приобретает оптимизация управления человеческими ресурсами. Одной из важнейших характеристик человеческого капитала является его мотивация к труду, и управление этим показателем играет ключевую роль в управлении персоналом, поскольку общепринятым является представление о существовании прямой зависимости между мотивацией сотрудника и эффективностью его труда.
В последнее время особенно усилилось внимание к проблеме мотивации как функции управления, с помощью которой руководство любого предприятия побуждает работников действовать наиболее эффективно для обеспечения производственного процесса в соответствии с намеченным планом. Процесс создания либо реконструкции организационной структуры управления неразрывно связан с разработкой систем управления персоналом, контроля и информационного обеспечения, а люди – это основной источник эффективного развития предприятия.
Мотивация – это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Только тот руководитель добивается успеха, который признает людей главным источником развития организации.
Задача мотивации труда в практике управления – побуждение людей наиболее эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.
Мотивация выполняет на предприятии важную роль и является основным носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.
Мотивация играет ведущую роль в производительности труда, в эффективности организации или предприятия в целом. Знание структуры и иерархии мотивов различных категорий работников позволяет избежать многих ошибок в управлении и создать надлежащие условия для реализации творческого потенциала каждого участника производственного процесса.
Существенный недостаток российских предприятий – недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях. А ведь человеческий потенциал для предприятия – это основное конкурентное преимущество. В настоящее время необходимо, чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на самостоятельные действия для достижения поставленных целей. Хорошо обученный, мотивированный и организованный персонал определяет судьбу предприятия.
Проблемы построения системы мотивации и стимулирования труда в настоящее время являются одной из актуальных, поскольку остается нерешенным вопрос о наиболее эффективных механизмов мотивации и стимулирования работников организаций различных сфер деятельности.
1. Сущность мотивации труда в управленческой деятельности
Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом – главная задача управления персоналом. Изменение содержания труда, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усиливает значение мотивации как функции менеджмента, усложняет содержание этого вида управленческой деятельности.
Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Эти качества работника трудно обеспечить с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению и своих личных целей, и целей всей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов. Формирование таких работников – задача мотивационного менеджмента .
Проблема эффективной мотивации и стимулирования персонала в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.
В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирование". Такое понимание мотивации приводило к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Мотивация персонала в значительной степени определяет как непосредственно успех деятельности организации, так и развитие экономики в стране, уровень благосостояния людей, что предопределяет важность проблем мотивации персонала.
Анализ трудов отечественных ученых показал, что существуют различные определения понятия "мотивация" (таблица 1.1).
Таблица 1.1
Определения понятия "мотивация"
|
Определение понятия "мотивация" |
|
|
Лукашевич В.В. |
Мотивация – это побуждение человека к действию для достижения его личных целей и целей организации. |
|
Турчинов А.И. |
Мотивация – процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей. |
|
Герчиков В.И. |
Мотивация выступает как основной компонент самосознания работника, определяющий его отношение и поведение в труде, его реакции на конкретные условия работы. |
|
Экономическая энциклопедия |
Мотивация – побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, таких как потребности, интересы, ценностные ориентиры, с одной стороны, с другой – отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, т.е. внешние стимулы, побуждающие к деятельности. . |
|
Федосеева В.Н. |
Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил (мотивов), побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных действий. |
Конечно, каждый автор дает определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Однако, все определения данного понятия, так или иначе, сходны в одном: под мотивацией понимаются активные движущие силы, определяющие поведение людей. С одной стороны – побуждение, навязанное извне, а с другой стороны – самопобуждение.
Поэтому, на мой взгляд, наиболее содержательным будет следующее определение: мотивация – это внутреннее состояние человека, вызванное внешним или внутренним воздействием, связанное с его потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели. Чем активнее будут действия человека, тем более высоки возможности удовлетворения различных потребностей, потому что из-за нехватки чего-то у человека возникает состояние дискомфорта.
Следует отметить, что поведение человека всегда мотивировано. Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Нарушения в мотивации могут иметь самые разные причины, которые коренятся в межличностных конфликтах между сотрудниками.
Образцовые компании, достигающие значительных результатов в побуждении у десятков и даже сотен людей приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям, показывают, что нет никаких причин, по которым невозможно создавать системы, позволяющие большинству персонала чувствовать себя победителями.
В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. Задача менеджера состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в том случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. В этом заложен самый главный аспект мотивации персонала.
Как показывает практика, навыки сотрудника не принесут результата, если он не заинтересован в нем.
Необходимо понять, насколько способен работник выполнить поставленные перед ним задачи, и насколько он мотивирован для их выполнения.
В менеджменте выделяют следующие виды мотивации – прямую, властную (принудительную) и опосредованную (стимулирование). Прямая мотивация представляет собой непосредственное влияние на личность работника и его систему ценностей путем убеждения, внушения, психологического воздействия, агитации, демонстрации примера и так далее. Властная (принудительная) мотивация базируется на угрозе ухудшения удовлетворения каких-либо потребностей работника при невыполнении им установленных требований. Стимулирование труда как метод формирования мотивов предполагает право выбора работником варианта поведения в соответствии с его интересами .
Результатом эффективного управления персоналом является сосредоточение усилий работников на выполнении задач, намеченных стратегией организации, обеспечение эффективного использования интеллектуальных и физических возможностей занятых работников, реализацию их потенциала, повышение качества жизни, укрепление трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшение морального климата, достижение взаимной выгоды индивидов, профессиональных и социальных групп персонала организации, формирование у работников необходимых организации интересов и поведения с целью интеграции ожиданий организации с их интересами. Конечная цель работы с персоналом – обеспечение максимального сближения ожиданий организации и интересов работника, связанных с профессиональной деятельностью.
Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. В зависимости от того, какие цели преследует мотивация можно выделить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.
Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а также развивать свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, возможность продвижения по службе, похвала или наказание руководителя. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние, как на внешнюю, так и внутреннюю мотивацию.
Следует иметь в виду, что в жизни нет четких различий между "внешней" и "внутренней" мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены "внутренней" мотивацией, а в других – "внешней". Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем не мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое.
Основные задачи мотивации персонала представлены на рис. 1.1 .
Рис. 1.1. Основные задачи мотивации персонала
Источник: А. Г. Трофимов // Управление персоналом. – 2010.
Рассмотрим подробнее, в чем заключается каждая из приведенных задач.
1) Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В этом смысле система мотивации должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2) Сохранение сотрудников в организации и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы мотивации. Стоит отметить, что одним из главных факторов, влияющих на удержание работника в организации, является удовлетворенность его работой. Факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются: содержание работы; профессия; оплата; возможности карьерного роста; руководство (способность руководителя оказать как техническую, так и моральную поддержку; хорошие личные отношения с руководителем); сослуживцы (степень технической грамотности сослуживцев и уровень их социальной поддержки); условия работы. Очевидно, что дефицит какого-либо (или нескольких) факторов можно частично (лишь частично) компенсировать за счет других.
3) Стимулирование производительного поведения. Набрав и удерживая на работе потенциально сильных сотрудников, менеджеру необходимо заботиться о повышении результативности и эффективности их деятельности.
Говоря о результативности сотрудников, кроме контроля повседневного исполнения закрепленных обязанностей, необходимо рассматривать вклад работника в достижение целей организации. Увязать цели организации и задачи, которые ставятся перед сотрудником, возможно с помощью системы управления по целям.
С точки зрения эффективности поощрять следует, в первую очередь, правильные действия сотрудника, направленные на достижение целей организации и отвечающие требованиям качества. Правильные действия, которых ожидает от сотрудника организация, должны быть известны ему в форме закрепленных за ним должностных обязанностей.
4) Контроль за издержками на рабочую силу. Продуманная система мотивации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников.
5) Административная эффективность и простота. Система мотивации должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т. е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
В любом случае, результативная и эффективная работа сотрудников, творчество, опыт, преданность философии организации должна подкрепляться реакцией со стороны организации, направленной на удовлетворение тех или иных мотивов сотрудников. Работа, не отвечающая этим требованиям, не должна поощряться, а в некоторых случаях должна наказываться.
2. Основные элементы системы мотивации персонала
Основные элементы системы мотивации являются потребности, мотивы и стимулы. В таблице 1.2 рассмотрим элементы системы мотивации в современных теориях .
Таблица 1.2
Элементы системы мотивации в современных теориях
|
Потребности |
|||||
|
1. Теория потребностей А. Маслоу |
|||||
|
Физиологические потребности |
– качественная пища; – чистая вода; – хорошие жилищные условия; – благоприятные условия отдыха. |
– справедливая зарплата; – ссуды на жилье; – санаторные путевки; – социальный пакет. |
|||
|
1.2. Потребности в безопасности |
– защита от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены. |
– хороший морально-психологический климат в коллективе; – демократический стиль управления руководителя; – страхование от болезней; – помощь в экстремальных ситуациях |
|||
|
1.3. Социальные потребности |
– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба, взаимовыручка. |
– возможность общаться; – демократический стиль руководства; – равные возможности, "равенство шансов"; – доска почета; – вынесение благодарностей; – признание заслуг; – справедливость во всем (в распределении работ, оценках, вознаграждениях); – программы культурно-оздоровительных мероприятий. |
|||
|
1.4. Потребности в признании и уважении |
– самоуважение; – личные достижения; – компетентность; – уважение со стороны окружающих; – признание. |
– достойная зарплата; – участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – персональные блага; – рост числа подчиненных; – всеобщее признание и уважение. |
|||
|
1.5. Потребности самовыражения |
–реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – призвание; – самовыражение; – любознательность; – творчество; – изобретательство; – рационализаторство; – занятие наукой. |
– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектных группах; – широкие возможности для обучения и повышения квалификации; – активный рост карьеры; – предоставление работы по интересам, по призванию; – профессиональная ориентация; – повышение творческого характера труда; – учет личных качеств и способностей работника; – премии за новаторство, изобретения, открытия; – выдвижение на государственные и международные премии. |
|||
|
2. Теория существования, связи и роста К. Альдерфера |
|||||
|
2.1. Потребности существования: физиологические, обеспечение безопасности, оплата труда |
– пища, вода, жилье, отдых; – защита от физических опасностей; – уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены. |
– достаточный уровень зарплаты; – оплата жилья; – социальный пакет; – система пенсионного обеспечения; – страхование от болезней. |
|||
|
2.2. Потребности связи: установление контактов, уважение, оценка личности |
– общение; – сопричастность; – поддержка, дружба, взаимовыручка. |
– возможность общаться; – благоприятный психологический климат в коллективе; – равные возможности; – вынесение благодарностей; – признание заслуг. |
|||
|
2.3. Потребности роста: развитие творческого потенциала, самореализация |
– уважение, признание; – реализация потенциальных возможностей; – рост личности; – самовыражение, творчество. |
– всеобщее признание и уважение; – право реализовать свои предложения; – возможности обучения и повышения квалификации; – премии за изобретения. |
|||
|
3. Теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда |
|||||
|
3.1. Потребность власти |
– желание воздействовать на других людей, чувствовать себя полезным и значимым |
– участие в управлении и принятии решений; – расширение полномочий; – рост числа подчиненных. |
|||
|
3.2. Потребность успеха |
– участие в перспективных работах; – достижение цели; – престиж; – развитие карьеры. |
Предоставление инициативы, широких полномочий; Поощрение за результаты; Участие в успехе; Международное признание; Присвоение звания "Лучший сотрудник года". |
|||
|
3.3. Потребность причастности |
– общение; – подражание; – сопричастность; – солидарность, поддержка, дружба. |
– возможность общаться; – благоприятный социальный микроклимат; – участие в управлении и принятии решений; – проведение совещаний; – оказание помощи другим; – деловые контакты. |
|||
|
4. Теория двух факторов Ф. Герцберга |
|||||
|
4.1. Гигиенические |
– продвижение по службе; – признание и одобрение результатов работы; – высокая степень ответственности; – возможности творческого и делового роста. |
– хороший морально-психологический климат; – нормальные условия работы; – справедливая зарплата; – доброжелательная атмосфера; – умеренный контроль за работой. |
|||
|
4.2. Мотивации |
– предоставление инициативы, широких полномочий; – поощрение за результаты; – участие в успехе; – планирование карьеры; – справедливое вознаграждение; – предоставление высокой степени ответственности; – учеба и повышение квалификации. |
||||
|
Процессуальные теории мотивации |
|||||
|
5. Теория ожиданий В. Врума |
|||||
|
5.1. Затраты – результаты |
– значимость задачи; – выполнимость задания; – проведение необходимых консультаций. |
– оценка результатов |
|||
|
5.2. Результаты вознаграждения |
– определенность и своевременность вознаграждения. |
– доверие к руководителю; – эффективность работы предприятия. |
|||
|
5.3. Валентность |
– вознаграждение за достигнутую результативность труда. |
– гарантия вознаграждения; – точное соответствие вознаграждения результатам работы. |
|||
|
6. Теория справедливости С. Адамса |
|||||
|
– соответствие вознаграждения среднему значению вознаграждения других специалистов за аналогичную работу. |
Применение компенсационной оплаты труда по "рыночной цене" работника. |
||||
|
7. Концепция партисипативного управления |
|||||
|
– осознание важности и значимости своего труда для развития предприятия |
– участие в управлении и принятии решений; – участие в проектах; – самоконтроль; – личная и групповая ответственность за результаты. |
||||
Источник: Филатова, А.В. Сущность и основные теории мотивации эффективности труда персонала Основы экономики, управления и права. – 2012. – № 1.
Определим терминологическую разницу между "стимулом" и "мотивом". Приведем два определения стимула. Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор) .
Мотив, согласно профессору О.С. Виханскому, находится "внутри" человека. То есть мотив – это идеальная модель потребностно-значимого предмета. Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов .
Разобьем мотивирование на два типа в зависимости от цели.
Первый тип представляет собой систему внешних воздействий на человека, которые вызывают определенные мотивы, побуждающие человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и как вызывать эти мотивы.
Второй тип сложнее. Мотивирование данного типа формирует определенную мотивационную структуру человека. Это более трудоемкий и затратный путь, но его результаты во многом превосходят первый тип.
Оба эти типа мотивирования нужно не противопоставлять, а грамотно сочетать.
Важным элементом процесса стимулирования является стимул. Это своего рода рычаг воздействия на мотивы. Сами по себе стимулы не могут вызвать действие со стороны человека, они могут стать только своеобразным "катализатором" активности, которая, в свою очередь, уже определена мотивационной структурой личности. Поэтому эффективность стимулов обусловлена спецификой конкретного индивида.
Рассмотрим мотивационные модели, сложившиеся на данный момент в современных теориях управления.
Только грамотно разработанная модель мотивации, учитывающая накопленные знания из области психологии, менеджмента, теории управления и др., сможет эффективно функционировать и побуждать как коллектив, так и конкретного индивида к достижению корпоративных целей.
Любая модель мотивации включает в себя модели стимулирования. В теории и практике управления нет идеальной многофакторной и многовариантной модели стимулирования, которая отвечала бы всем возможным требованиям. Однако существуют популярные модели, разные по направленности и эффективности.
Широкое применение получили следующие модели :
– кнута и пряника;
– первичной и вторичной потребности;
– внутреннего и внешнего вознаграждения;
– факторная модель стимулирования;
– справедливости;
– ожидания;
– социальной справедливости и др.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе . Предпосылкой появления содержательных теорий мотивации стало осознание менеджерами некоторой "нелогичности" поведения подчиненных. Наиболее существенным в теории Маслоу, а также других исследователей в этом направлении было выделение в человеческой побудительной системе первичных и вторичных потребностей. То есть была совершена попытка создать какую-то единую схему иерархии мотивов в поведении человека, осознать, почему человек, ощущая сразу несколько потребностей, удовлетворяет их в определенной последовательности.
Теория ожиданий, ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, основана на предположении, что наличие активной потребности не является единственным и достаточным условием мотивации человека на достижение той или иной цели. Не менее важным условием является оценка человеком возможности того, что достигнутый трудовой результат приведет к удовлетворению потребности. В обобщенном виде теорию ожиданий можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него это получить, в частности, сколько усилий он готов для этого затрачивать. А процесс мотивации рассматривается на двух уровнях и состоит из трех блоков: усилия, результат и вознаграждение. Теория ожиданий изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков, при этом усилия рассматриваются как следствие и в некоторой степени результат мотивации, а непосредственный результат – как функция, зависящая от усилий и степени их реализации. Центральной категорией данной теории является категория, называемая ожиданием .
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Ожидания в отношении затрат труда и результатов – это ожидаемое соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Не менее важным являются ожидания второго уровня (результаты – вознаграждение).
Второй категорией, которой оперирует теория ожиданий, выступают результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня напрямую зависят от усилий работника и могут быть измерены в натуральной, денежной, временной формах или отражены в относительных показателях (процентах, долях, темпах роста, индексах и т. д.). Результаты второго уровня принято называть вознаграждением, т. е. это мера оценки трудовой деятельности работника, которую он ожидает получить вследствие достижения определенных трудовых результатов. В отличие от результатов первого уровня, вознаграждение намного труднее поддается оценке, особенно выраженное в материальных показателях, так как помимо традиционного денежного вознаграждения работник ожидает получить и другие, нематериальные выгоды – похвалу начальства, уважение коллег, самореализацию, продвижение по службе.
Валентность – третья основная категория теории ожиданий, которая отражает то, в какой степени для работника желателен и ценен тот или иной результат его деятельности, т. е. валентность отражает приоритеты результатов и вознаграждений для каждой конкретной личности. Результаты, к которым работник стремится, которые он определяет как цель своей деятельности, говорят о положительной валентности, нежелательные результаты, которых работник старается избегать, имеют отрицательную валентность; если же человек к результату безразличен, валентность равна нулю. Важно отметить, что валентность – индивидуальный показатель, основанный на системе ценностей и ценностных ориентациях каждой конкретной личности, поэтому проблема его оценки является одной из главных проблем применения теории ожиданий на практике. Процесс мотивации согласно теории ожиданий схематически представлен на рисунке.
Таким образом, основные положения теории ожиданий состоят в следующем: данная теория подчинена идее поиска ответа на вопрос, как ожидания влияют на мотивацию работника и как сама мотивация влияет на результаты трудовой деятельности каждого конкретного работника. Также утверждается, что мотивация (В. Врум говорит о силе мотивации) задается произведением трех факторов: ожиданий первого уровня (усилия – результат), ожиданий второго уровня (результаты – вознаграждение) и валентности результатов второго уровня.
В теории социальной мотивации необходимо подчеркнуть положение, связанное с системой человеческих потребностей как главными источниками активности личности.
На динамическую и направляющую функции мотивации указывают в своих работах К. Мадсен и Дж. Аткинсон. Первая функция выражается в придании динамизма и силы поведению, а вторая – в его организации.
С позиции социальной детерминации рассматривают мотивацию Г. Мэрфи и Ф. Олпорт. В частности, рассматривая мотивацию как совокупность мотивов, их систему, Г. Мэрфи отмечает, что она зависит от многих социальных факторов. К ним ученый относит верность группе, боязнь быть смешным, стремление поддержать свой престиж, потребность в общественном порядке, а также учение. В процессе учения индивид приобретает путем усвоения такие мотивы, как желание быть понятым, стремление быть лидером, вести за собой других лиц, быть ведомым, руководимым и пр.
В мотивационной структуре Г. Мэрфи выделяет три наиболее мощных мотива, подчиняющие себе другие побудители: стремление к материальным благам, к власти, к престижу. Эти мотивы, порождаемые типичными условиями буржуазного общества, являются, по его утверждению, определяющими в социальной мотивации поведения, от них, главным образом, зависит мотивационная сфера личности.
Таким образом, мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.
3. Основные методы мотивации и стимулирования труда персонала на предприятии
Основу методов управления мотивацией составляют управленческие (регулирующие) воздействия. По характеру влияния на поведение людей все воздействия можно разделить на две группы: первая группа – определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающее влияние на работников, а созданные в виде условий регулирующих поведение в коллективе (нормы, правила, поведение и т.д.); вторая группа – активные воздействия на конкретных сотрудников и коллектив в целом. На рис. 1.2 представлена классификация методов мотивации .
Рис. 1.2. Классификация методов мотивации
Источник: Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2012.
Рассмотрим, что можно отнести к каждой из классификационных групп.
Экономические методы мотивации основываются на том, что люди в результате их применения получают определенные выгоды (прямые или косвенные), повышающие их благосостояние.
Формами прямой экономической мотивации являются:
Основная оплата труда (денежный измеритель стоимости рабочей силы);
Дополнительная оплата труда (с учетом сложности и квалификации труда, совмещения профессий, сверхнормативной работы, социальных гарантий предприятия);
Вознаграждение (определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды);
Премия (связывает результаты труда каждого структурного подразделения организации и работника с главным критерием успешной деятельности предприятия – прибылью);
Различные виды выплат (например, оплата проезда к месту работы и по городу; прогрессивные выплаты за выслугу лет; выплаты нескольких должностных окладов при выходе работника на пенсию и т.д.).
Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.
Косвенная экономическая мотивация:
Предоставление в пользование служебного автомобиля;
Пользование социальными учреждениями организации;
Пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам;
Предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях; приобретение продукции, производимой организацией, по ценам ниже отпускной и т.д.
К организационным методам мотивации можно отнести:
Мотивацию целями (интересные цели);
Мотивацию обогащением содержания работы (предоставление интересной, разнообразной и социально значимой работы, с широкими перспективами профессионального и должностного роста, повышающими самостоятельность и ответственность работника);
Мотивацию участием в делах фирмы (предоставление работникам права голоса при решении ряда проблем, вовлечение их в процесс коллективного творчества, реальное делегирование им прав и ответственности).
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.
Во-первых, создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за причастность к порученной работе, личную ответственность за ее результаты.
Во-вторых, присутствие вызова, обеспечение возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, лучше справиться с заданием, ощутить собственную значимость. Для этого задание должно содержать известную долю риска, но и шанс добиться успеха.
В-четвертых, высокая оценка, которая может быть личной и публичной. Суть личной оценки состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах руководству организации, представляются ему, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат. Публичная оценка предполагает возможность объявления благодарности, награждения ценными подарками, почетными грамотами, нагрудными значками, занесения в Книгу почета и на Доску почета, присвоения почетных званий, званий лучших по профессии и прочее.
В современном менеджменте все больше внимания уделяется корпоративной культуре предприятия как одному из важнейших мотивационных стимулов персонала.
Корпоративная (организационная) культура – это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. На ее формирование влияет несколько факторов. Как правило, именно характер и взгляды директора предприятия определяют стиль отношений между сотрудниками. В организационной культуре руководство предприятия больше всего интересует механизм ее влияния на поведение и работу членов организации .
Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера – управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.
Руководители всегда осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.
Люди, трудящиеся в современных организациях, обычно гораздо более образованны и обеспечены, чем в прошлом, поэтому мотивы их трудовой деятельности более сложны и трудны для воздействия. Не существует единого рецепта выработки механизма эффективной мотивации работников к труду. Эффективность мотивации, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией.
Кроме того, нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально-психологические методы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, но после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает.
На основе обобщения опыта практической деятельности в области мотивации определен ряд требований к организации стимулирования труда:
1) Комплексность – подразумевает единство моральных и материальных коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций организаций.
2) Дифференцированность – означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников.
3) Гибкость и оперативность – проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.
4) Доступность – предполагает, что каждый стимул должен быть досту-пен для всех работников.
5) Ощутимость, то есть наличие порога действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах.
6) Постепенность – предполагает, что материальные стимулы постоянно подвергаются коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать.
7) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой (например, еженедельная оплата труда, введение системы авансов).
Для построения систем мотивации, пригодных для практического использования руководителями, можно предложить следующие элементы: материальное стимулирование; карьерный и профессиональный рост; признание достижений; оптимизация корпоративной культуры. Уровень оплаты труда (включая премирование и социальный пакет) – наиболее важный для сотрудников фактор, который влияет на производительность и лояльность людей. На предприятиях пищевой промышленности используются следующие виды материального стимулирования:
1. Заработная плата.
А) Основная часть – фиксированный оклад (выплачивается в полном объеме при условии отсутствия грубых нарушений трудовых обязанностей).
Б) Дополнительная часть, которая включает: ежемесячные премии; надбавки за профессиональное мастерство; доплаты (за работу в ночное время, в выходные и праздничные дни, за сверхурочную работу); оплата совместительства; доплаты кормящим матерям; доплаты за руководство отделом/бригадой; компенсация неиспользованного отпуска; доплаты молодым специалистам; доплаты за использование личного автотранспорта и т.д.
2. Бонусы – разовые выплаты, размер которых (10–50% от основного оклада) зависят от: стажа работы; размера оклада; общих результатов работы отдела; личного вклада каждого сотрудника.
Кроме выше сказанного, применяются следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, за индивидуальные заслуги, за выслугу лет и целевые. К целевым бонусам относятся выплаты за отказ от курения, отсутствие больничных, постоянные занятия спортом и т.п.
3. Участие в прибыли – этот вид поощрения, который распространяется на топ-менеджеров и специалистов по продажам (поскольку их работа оказывает влияние на прибыльность предприятия в целом). В зависимости от финансовых успехов предприятия, формируется целевой фонд (в который отчисляется процент от прибыли). Размер вознаграждения (устанавливается в процентах от основной заработной платы) зависит от уровня, который эти сотрудники занимают в иерархии компании.
4. Дополнительные выплаты для персонала отделов продаж и сбыта –инструмент, который призван стимулировать сотрудников к поиску новых рынков сбыта продукции компании, путей максимизации прибыли. К ним относятся выплаты, компенсирующие личные расходы сотрудников, лишь косвенно связанные с трудовой деятельностью. Например, в некоторых компаниях возмещают командировочные расходы, не только для самого работника, но и для его супруга или супруги.
Интересен опыт японских пищевых предприятий. Оплата труда в Японии зависит от трех факторов: трудового стажа работника, его возраста ("жизненных пиков") и результатов деятельности организации. Учет этих факторов актуален и для российского рынка труда :
А. Дополнительные выплаты за стаж работы (10–35% от установленного оклада). Предполагается, что проработав в организации более двух лет, люди начинают трудиться гораздо эффективнее, принося значительную прибыль.
Решение о повышении заработной платы сотрудника принимает его непосредственный руководитель (важным условием является – отсутствие дисциплинарных взысканий).
Б. Привязка уровня оплаты труда к "жизненным пикам" работника (например, окончание университета, поступление на работу, свадьба, рождение ребенка, аренда или покупка жилья и др.). Каждое значимое событие в жизни человека, как правило, сопровождается ростом затрат. Если при этом его расходы существенно превышают доход, это может привести к снижению производительности труда, что, в свою очередь, отрицательно скажется на финансовых результатах деятельности организации. HR-специалистам необходимо тщательно отслеживают все "пики" в жизни каждого работника.
Решение о дополнительных стимулирующих выплатах в связи с изменившимися жизненными обстоятельствами принимают непосредственный руководитель совместно с сотрудниками отдела кадров.
В. Учет финансовых результатов деятельности организации при определении уровня вознаграждения работника. В некоторых подразделениях российских компаний используется система так называемых "плавающих окладов" (привязанных к финансовому результату) В этом случае, оклад руководителей отдельных подразделений зависит от показателей, на выполнение которых они могут оказывать влияние: динамика себестоимости продукции, объем производства, номенклатура и др.
Применяя с традиционными российскими видами стимулирования элементы японского подхода, можно добиваться следующих результатов: максимальной загрузки производственных мощностей; интенсификация работы по поиску и привлечению новых заказчиков; повышение личной ответственности каждого сотрудника за результат своего труда.
Поскольку на предприятиях трудятся работники разного возраста и квалификации, находящиеся на различных этапах карьеры, система мотивации должна включать в себя комплекс различных инструментов. Например: конструктора в большей степени интересует высокое качество разрабатываемого им продукта или технологии; топ-менеджера – престиж организации, ее положение на рынке и его участие в прибыли предприятия и т. д. Основными потребностями специалистов, находящихся на этапе становления карьеры (25–30 лет), являются: самоутверждение, достижение независимости и обеспечивающий нормальную жизнь уровень оплаты труда.
Со временем приоритетность потребностей меняется: более значимыми становятся здоровье, высокий уровень оплаты труда и возможности для самовыражения, безопасность и стабильность. Очевидно, что использование унифицированных корпоративных инструментов мотивации не обеспечит высокую эффективность управления.
Следующим важным элементом системы мотивации является подсистема карьерного и профессионального роста. Основными инструментами здесь выступает целенаправленная работа по созданию кадрового резерва и планирование карьеры.
Планирование карьеры может начинаться с совместного обсуждения и согласования руководителем и сотрудником карьерных ожиданий.
Руководителю важно понять, кем видит себя сотрудник через какое-то время (например, через 2–3 года), какие области для него перспективны. Необходимо дать сотруднику ясное понимание того, какими знаниями, навыками и компетенциями необходимо обладать перспективному претенденту на предлагаемую позицию. Для того чтобы определить, что не хватает сотруднику сейчас и где лежит область его совершенствования, необходимо проведение оценки или аттестации персонала. Здесь работа над созданием "карьерного дерева" перекликается с вопросами обучения и развития персонала.
На этом этапе целесообразно обсудить готовность сотрудника к обучению и участию в различных проектах, смежных областях, что важно с точки зрения его развития. Подобный подход демонстрирует сотруднику заинтересованность компании, ее внимание к волнующим работника вопросам роста. Однако, необходимо минимизировать риски, связанные с завышенными ожиданиями сотрудника и не подкрепленными ничем обещаниями руководства.
Параллельно должна разрабатываться система работы с кадровым резервом, включающая в себя механизм отбора высокопотенциальных сотрудников.
Оценка персонала, и составление индивидуальных планов развития с последующей их реализацией являются для сотрудника подтверждением его потенциала. Руководство организации должно представлять вектор развития компании по отношению к карьерным перспективам работников – какие вакансии будут появляться, когда, где и как будет расти организация и какие требования возникнут к сотрудникам в перспективном периоде, исходя из выбранной стратегии и целей развития компании.
Третьим элементом системы мотивации должно стать признание достижений. Работа над этим блоком должна предусматривать: разработку номинаций и критериев достижений сотрудников; выбор каналов коммуникации для широкого информирования о достижениях сотрудников;
К нематериальным стимулам можно отнести:
1. вознаграждения-признательности: вымпелы, звания "лучший по профессии", "руководитель года", "менеджер года". Обязательно вручение значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
2. вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.
Заключительное звено в цепи действий по выстраиванию системы мотивации – внимание к корпоративной культуре организации.
Таким образом, построение системы мотивации предусматривает на практике внимание к четырем основным моментам, но не исчерпывается ими. Успех мотивации предопределяется комплексным подходом к ней, основанным на глубоком и всестороннем изучении положения дел в организации и мотивационной структуры поведения ее персонала.
Вывод по 1-й главе:
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большой современной структуре потребностей.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, насколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно – административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования, разработка и др.
Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь. Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.
Безусловно, одним из главных факторов материального стимулирования является заработная плата. Именно ее уровень более остальных определяет степень и качество затрат труда сотрудников предприятия.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Возможны следующие доплаты:
Доплата за тяжелые условия труда – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
Доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема производства в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;
Доплата за работу в вечерние и ночные часы – в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;
Доплата за руководство сменой;
Доплата за сверхурочную работу;
Доплата за выходные и праздничные дни.
Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде.
Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:
Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;
Совершение дисциплинарного проступка;
Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;
Нарушение технологической дисциплины;
Нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.
Оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно – хозяйственной деятельности и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда.
Заработная плата работников складывается из:
– должностного оклада,
– доплат,
– премий.
Среди методов социально-психологического стимулирования, используемых на предприятии следует также назвать оптимизацию рабочего места, создание комнат отдыха, организация общепроизводственных праздников и другие.
Таким образом, управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы мотивации персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.
Установленный на предприятии стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у предприятия имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда, в частности таких методов партисипативного управления, как участие работников в прибыли организации, участие работников в управлении.
4. Направления совершенствования системы мотивации труда
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создание условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Рабочее место персонала предприятия должно быть оснащено средствами техники безопасности. Сотрудникам фирмы должны предоставляться такие услуги, как: талоны в спортивные залы, бассейны.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
2. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учетом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
3. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
4. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
5. Рекомендации по улучшению системы мотивации персонала на предприятии
Создать, изменить имеющуюся систему, построить эффективную систему мотивации трудовой деятельности работников руководство предприятия должно начать с того, что четко представлять себе, что оно хочет.
Руководству необходимо стимулировать коллектив на достижение поставленных целей, не просто материально поощряя, по принципу "уравниловки", как это наблюдается в данной организации, а применять более эффективные способы мотивации, которые будут лично значимыми для каждого сотрудника разного уровня управления. Это даст организации стабильное высокое качество работы и отсутствие текучести кадров. Также руководству предприятия в системе поощрения необходимо учитывать не только результаты труда, но и удачную инициативу работников. Люди станут работать с энтузиазмом, вносить новые предложения. В результате этого на предприятии сложится команда единомышленников, которая сможет воплотить наиболее интересные замыслы.
В решении проблемы по совершенствованию системы мотивации на предприятии необходимо выработать надежную оценочную систему, в которой должны приниматься такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт, умственные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности предприятия.
Для устранения недостатков в системе мотивации и стимулирования персонала можно предложить внедрения в организацию систему мотивации корпоративной системы грейдов.
Опыт менеджеров успешных компаний показывает, что четкая система окладов и ставок, формируемая с использованием конкретных параметров оценки, позволяет:
Упорядочить заработную плату. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия;
Повысить управляемость.
Оценка существующих должностей эта не оценка персонала, занимающего данную должность. Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь: соответствует ли человек данной должности – это вопрос, который решается в процессе аттестации.
Существует целый ряд способов оценки должностей (ранжирование, классификация). Наиболее популярная система оценки должностей – система грейдов. Грейд (grade – "зарплатный уровень") – ступень (шаг) шкалы "зарплатной структуры".
Каждая компания определяет важные для нее факторы, однако можно выделить 3 основные группы факторов труда:
Знания и опыт, необходимые для работы;
Прилагаемые усилия (умственные, физические);
Уровень ответственности.
Выделяются и другие факторы и субфакторы. В зависимости от своих конкретных потребностей компания определяет значимость каждой группы факторов, оценивает важность каждого из них, присваивает каждому фактору определенный вес.
Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.
Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:
Подготовка рабочей группы, изучение методики;
Разработка документации (концепция, положение и другие);
Оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);
Определение требований к должностям, уточнение факторов;
Распределение факторов по уровням (ранжирование);
Оценка каждого уровня;
Оценка веса фактора;
Расчеты количества баллов для каждой должности;
Распределение баллов по грейдам;
Установление должностных окладов и расчет вилок окладов;
Воспроизведение графика и анализ результатов.
Для того, чтобы построить систему грейдов в организации, необходимо выделить группу экспертов (руководители, топ-менеджеры, менеджеры по персоналу и т.д., которые будут заниматься оценкой должностей.
Рассмотрим основные этапы по внедрению системы грейдов.
Шаг 1: Экспертная группа выделяет ключевые факторы оценки значимости должностей. Например, должности могут различаться по уровню знаний, ответственности, решению вопросов, уровню коммуникаций и т.п.
Шаг 2. Каждый фактор\подфактор разбивается на несколько уровней (в среднем, 4-6) и для каждого уровня определяются критерии для оценки (критерии распознавания уровня).
Шаг 3. Каждому уровню фактора\подфактора присваивается коэффициент (показатель) значимости при оценке должностей.
Шаг 4. Оценка рабочих мест (должностей). Та же группа экспертов проводит оценку всех рабочих мест (должностей) по разработанным ключевым факторам.
Каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Чтобы не усложнять методику расчета, я не буду присваивать каждому уровню большие баллы.
Поэтому в приведенном примере я оценил уровни следующим образом:
А – 1 балл;
В – 2 балла;
С – 3 балла;
D – 4 балла;
E – 5 баллов;
F – 6 баллов.
С этой целью, консультант проводит серию структурированных интервью с людьми, занимающими разные должности, а также с их руководителями. Для анализа используются документы, описывающие должностные обязанности (должностные инструкции). Анализ и обобщение полученного материала позволяют получить для каждой позиции информацию по ключевым параметрам, составляющим основу для отнесения ее к конкретному грейду. Примерные вопросы для исследования факторов.
Пример: вопросы для оценки фактора "знания и навыки".
Какой объем знаний необходим для работы на данной позиции?
Сводится ли он к ограниченному набору простых знаний и навыков, которыми можно овладеть в течение нескольких дней (работа по уборке, упаковке, приему посетителей)?
Предполагает ли данная работа специальное образование и практическое обучение (как, например, операторская деятельность)?
Какие требования предъявляет данная позиция к управленческим функциям?
Сводятся ли они к элементарному исполнению? и т.д.
Шаг 5. Каждый эксперт производит оценку должности по выявленным критериям.
Шаг 6. Обобщение результатов оценки должностей:
Оценки экспертов для каждой должности усредняются с учетом мнения всех членов экспертной комиссии.
По усредненному баллу проводится иерархическое упорядочивание рабочих мест (должностей) от генерального директора до курьера.
Шаг 7. Формирование грейдов.
После того, как мы получим список должностей, проранжированных по критериям значимости для компании, необходимо определить базовые уровни оплаты для различных уровней:
Определяется количество грейдов;
Определить границы грейда;
Определяются шаги внутри грейда.
Обязательным условием этого этапа является использование в ходе оценки одинаковых правил расчетов по каждому фактору.
Точно так же рассчитывается суммарный балл по всем остальным должностям.
Шаг 8. Расчеты количества баллов для каждой должности (см. рис.3.1)
Рис.3.1 Формулы расчетов количества баллов
Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.
Понятие и сущность термина
Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.
Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.
Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.
Система мотивации персонала: понятие, разработка
Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.
Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.
Компенсационная система
Она включает в себя следующие составляющие:
- Оплату труда.
- Выплаты при нетрудоспособности.
- Страхование работника.
- Плату за сверхурочную работу.
- Компенсацию при потере места.
- Оплату, равнозначную получаемому доходу.
Рассмотрим другой компонент.
Не компенсационная система
В нее входят такие методы:
- Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
- Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
- Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
- Постановка целей и задач.
- Контроль над их выполнением.
- Предложение занять лидирующую позицию.
Эти методы не предполагают никаких выплат.
Шаги по внедрению системы мотивации в компании
- Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
- Организация рабочей группы.
- Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
- Его утверждение.
- Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
- Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
- Подготовка документации.
- Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
- Анализ работы подчиненных предприятия.
Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.
Виды мотивации персонала
Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.
Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.
Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.
Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.
Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;
Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.
Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.
Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие
Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.
Примеры мотивации персонала
В качестве примеров можно привести такие действия руководства:
- Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
- Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
- К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.
Теперь приступим к рассмотрению другого термина.
Примеры стимулирования
Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:
- Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
- Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
- Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.
На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.
Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.
Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.
Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.
Основные группы методов мотивации
Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:
- Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
- Нематериальная мотивация персонала.
Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.
В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:
Нематериальная мотивация
Она включает более широкий спектр методов:
- Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
- Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
- Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
- Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
- Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
- Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
- Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.
Формы мотивации персонала
К ним относятся:
- Заработная плата.
- Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
- Моральное поощрение подчиненных.
- Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
- Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.
Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.
Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.
А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.
Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.
К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.
Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.
Соционика
Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):
- Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
- Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график - для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
- Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
- Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.
Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.
Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.
Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.
Успешное развитие бизнеса предполагает, что каждый работник, работающий в организации, должен быть заинтересован в результатах своего труда. Чтобы этого достичь, руководители организации должны применять специальные методы мотивации персонала. Их использование должно быть индивидуальным, иначе конечная цель может быть не достигнута.
Общая информация
Мотивация персонала в организации представляет собой комплекс мер, направленных на стимулирование работы сотрудников с целью развития организации, в которой они работают.
Руководство должно стремиться удовлетворить личностные, физиологические и социальные потребности работников в первоочередном порядке.
По каким причинам снижается мотивация?
Многие сотрудники, приходя на работу, полны инициатив. Однако при неосуществлении трудовой мотивации персонала может прийти разочарование в своей работе. Это происходит по ряду причин:
- Сильное вмешательство руководства в деятельность конкретного работника.
- Нет поддержки со стороны организации, отсутствует психологическая помощь.
- Отсутствует информация, которая необходима для эффективной трудовой деятельности.
- Руководителя организации мало интересуют вопросы сотрудников.
- Между руководством организации и сотрудниками отсутствует обратная связь.
- Сотрудник может неправильно оцениваться руководителем.
- Остающаяся неизменной в течение длительного времени оплата труда.
В результате этого у сотрудников возникает чувство необходимости выполнения работы, как обязанности для своего существования, но исчезают инициативность, гордость, стремление к карьерному росту.
Чтобы избежать всего этого, необходимо осуществлять мотивацию труда персонала.
Этапы потери интереса к труду
Считается, что интерес к труду исчезает в течение 6 последовательных стадий:
- Растерянность. Здесь сотрудник начинает испытывать первые признаки стресса. Он не понимает, что у него не получается. Общение с коллегами продолжается, возможен даже вариант выхода на более интенсивную работу, что может привести к большему стрессу.
- Раздражение. Некоторые руководители дают в один день одни указания, а в другой - другие. Это начинает вызывать раздражение у сотрудников. Производительность труда на этом этапе еще может возрастать, но растет раздражение.
- Надежды в подсознании. Сотрудник уверяется в том, что в том, что у него не получается что-то на работе, виноват начальник. Он ждет, когда руководитель допустит промашку, чтобы показать тому свою правоту. Производительность труда остается на прежнем уровне.
- Разочарование. Здесь уже производительность труда снижается до минимальной. Возродить интерес у сотрудника к работе достаточно тяжело, но еще не все потеряно. Работник еще надеется, что руководитель обратит на него внимание.
- Стремление и готовность к сотрудничеству сводится к нулю. Здесь сотрудник выполняет только то, что ему положено. Ряд сотрудников начинают относиться к работе с пренебрежением. Начинают портиться отношения с подчиненными, коллегами. Интерес к работе потерян, важно сохранить самоуважение.
- Заключительный этап. Работник, потерявший интерес к работе, переходит в другую компанию или относится к работе как к ненужной для него лично, но необходимой для существования. С сожалением можно отметить, что большое количество работников трудится сегодня по второму варианту.
Все это обусловливает необходимость применения специальных методов, призванных осуществить мотивацию персонала в организации.
Теория мотивации
Согласно этой теории, большинство мотивов находится в сфере бессознательного. При этом сознательное поведение персонала организации является мотивированным. Менеджер должен уметь определять потребности сотрудников организации и мотивировать их к выполнению тех задач, которые необходимы для повышения эффективности деятельности организации.
При этом мотивирование не должно быть статичным, должно осуществляться постоянное совершенствование мотивации персонала.
Мотивация деятельности персонала должна ориентироваться на каждого индивида.
Психологи выделяют три вида направленности - на себя, на задачу и на других людей. Сотрудники, в основном, направлены на себя, а руководители хотят, чтобы работники были направлены на задачу. Отсюда и вытекает задание менеджера, заключающееся в обеспечении эффективного выполнения работниками своих обязанностей для достижения требуемой для организации задачи. Чтобы выполнить ее, необходимо стимулировать сотрудников.
Между мотивацией и стимулированием персонала существует небольшая разница. Стимул с точки зрения психологии - это внешнее воздействие на человека, а мотив - внутреннее.
Классификация методов
Все методы мотивации персонала подразделяются на две большие группы: материальные и нематериальные.
Использование руководством конкретных методов определяется тем, что оно хочет достичь. В случае необходимости увеличения показателя реализации используют материальную мотивацию, представляющую доплату работнику в виде процента за продажу. Если же необходимо поднять моральный дух работников, то руководитель намечает проведение корпоративных соревнований или совместных тренингов.
Однако редко когда удается обойтись применением только одних методов мотивации. В основном используется их сочетание. В этом случае говорят о системе мотивации персонала.
Методы материального стимулирования
Мотивация непосредственно связана со стимулированием работников, поэтому во многих случаях эти два понятия объединяют в одном и говорят о мотивации и стимулировании персонала.
Рассмотрим методы материальной мотивации и стимулирования:
- Индивидуальные денежные бонусы. В основном, работа осуществляется командой, но не вся команда работает равномерно. Одни работники работают больше, вкладывают больше сил, навыков, умений, а другие - меньше. Поощрение активных работников в денежной форме может послужить методом их стимулирования для саморазвития, а также методом мотивации персонала, занимающего менее активную позицию. При применении данного метода на предприятии возможно удержать наиболее квалифицированные кадры, что будет способствовать росту и развитию предприятия.
- Процент от реализации направлен на мотивацию персонала в организации, занимающихся реализацией недвижимости, парфюмерно-косметических товаров, бытовой техники, мобильных устройств или продвижением товара. Данные проценты могут оплачиваться непосредственно в заработной плате или быть премией к ней. Таким образом, персонал становится заинтересованным в реализации как можно большего объема продукции (товаров, работ или услуг).
- Выплаты премий за качественно выполненную работу, перевыполнение запланированного, внедрение ноу-хау, принесших для организации реальную выгоду. Этот метод применяют руководители тех организаций, где конечная цель деятельности коммерческой организации зависит от количества и качества выполненной работы. Такие премии могут выплачиваться за какие-либо новаторские проекты, при реализации которых привлекаются новые клиенты.
- Перераспределение прибыли. Данный метод похож на первый, однако здесь перераспределяется прибыль, полученная организацией. Перераспределение может осуществляться равномерно между всеми сотрудниками или большая доля может быть распределена в пользу тех сотрудников, которые вносят больший вклад в общее дело.
Нематериальный принцип
Чтобы стимулировать рабочий процесс в организации, можно использовать не только материальные, но и нематериальные методы, которые лучше всего применять в комплексе, поскольку увеличение только заработной платы начинает постепенно разлагать сотрудников, у них начинает пропадать тяга к саморазвитию. К методам нематериальной мотивации персонала относятся:
- Доведение до сведения работников информации о динамике развития организации, ее планах и перспективах, что может послужить одним из стимулов к выполнения своих задач более ответственно.
- Публичное признание лучших работников. Ярким примером мотивации персонала может служить проведение конкурса на лучший проект организации, в котором будет выбран победитель, который получит соответствующий знак отличия, а еще лучше, если о нем будет сделан специальный репортаж с освещением его деятельности в СМИ.
- Поздравление работников с праздниками, организация корпоративных тренингов, предоставление путевок.
При этом необходимо постоянно совершенствовать мотивацию персонала, поскольку однообразные методы быстро приедаются, становятся обыденными.
Управление мотивацией персонала
Главная цель менеджмента мотивации - создать такую систему, при которой цели, стоящие перед организацией достигались при совместном удовлетворении потребностей ее работников. В этом случае каждый сотрудник будет нацелен на улучшение работы организации, потому что это непосредственно влияет на его доход, удовлетворение интересов и потребностей.
Цели управления мотивацией:
- улучшение экономических показателей деятельности организации;
- сокращение текучки кадров;
- улучшение лояльности сотрудников при увеличении степени их вовлеченности;
- создание команды менеджеров, которые должны осуществлять постоянный мониторинг и совершенствование системы мотивации персонала.
Эти цели должны быть конкретизированы по организации, ее подразделениям и по каждому сотруднику индивидуально.
Мотивация и стимулирование персонала возможно достичь при привлечении работников к управлению. Однако здесь могут быть получены и противоположные результаты по сравнению с ожидаемыми, если такая мотивация будет направлена на сотрудников люмпенизированного типа.
Принципы мотивации
Мотивация персонала на предприятии должна осуществляться не просто ради того, что так надо, а для эффективного мотивирования, которое может быть достигнуто только при соблюдении менеджментом организации определенных принципов:
- Интересы работников при мотивации должны учитываться, но при этом должны учитываться и возможности предприятия.
- Инструменты мотивации должны основываться на принципах справедливости и объективности.
- Применение инструментов мотивации должно сопровождаться коротким временным лагом между выполненной работой и вознаграждением за эту работу.
- Программа мотивации должна быть доведена до всех сотрудников компании.
- При использовании методов мотивации необходимо учитывать особенности каждого сотрудника.
- Менеджмент организации должен сам или при помощи делегирования данных полномочий опрашивать сотрудников на предмет их мотивированности.
Мотивационная программа на предприятии должна постоянно подвергаться анализу, что делает ее эффективной.
Индивидуальные методы мотивации
Как уже говорилось выше, достижение целей мотивации возможно в том случае, если применяются индивидуальные методы мотивации.
К этим методам относятся:
- Материальные бонусы работникам за выполнение поставленной задачи. Каждая организация сама устанавливает критерии премирования сотрудников. Каждый человек заинтересован в большей оплате своего труда, поэтому он будет стремиться выполнять предписания руководителя.
- Работа в течение определенного промежутка времени без ухода на больничный. Этому способствуют занятия спортом, отказ от вредных привычек, что может поощряться специальными денежными выплатами конкретным работникам, а также тем сотрудникам, которые просто не уходили на больничный.
- На тяжелых производствах необходимо предоставлять работникам полный социальный пакет, чтобы они чувствовали, что в случае временной потери трудоспособности они будут защищены, что позволит им более качественно выполнять свою работу.
- Обучение и переобучение сотрудников по мере появления новых знаний. Это способствует саморазвитию работников, а организация может получать специалистов широкого профиля.
- Знаки отличия, награды, кубки и другие поощрения относятся к нематериальным методам мотивации. По итогам выполнения какой-либо работы выделяются определенные сотрудники, что способствует поднятию их морального духа и стремлению к совершенствованию.
Проблемы мотивации
Управление мотивацией персонала предполагает наличия грамотного менеджмента. Однако сегодня в отечественных предприятиях существуют проблемы мотивации, которые подлежат устранению в случае желания руководителя обеспечить эффективную деятельность организации.
К таким проблемам относятся:
- Правовые проблемы. Сотрудники организации очень часто слабо владеют нормативно-правовой базой в области трудового законодательства, что позволяет некоторым руководителям осуществлять давление на данных работников и унижать их. В результате мотивация персонала на предприятии снижает свою эффективность, работники перестают получать удовлетворение от трудового процесса.
- Проблемы экономики. Многие руководители полагают, что работникам достаточно выплачивать заработную плату. Однако при отсутствии различных поощрений как материального, так и нематериального характера, сотрудники организации теряют инициативу, снижается производительность труда, что отрицательно сказывается на эффективности работы организации.
- Проблемы нравственности. Работники отечественных предприятий всегда отличались тем, что приносили с работы домой то, что плохо лежит. В основном эти действия караются серьезными антимотивационными действиями - различными штрафами, наказаниями.
В заключение
Таким образом, мотивация персонала на предприятии представляет собой достаточно сложную задачу. Она требует применения индивидуального подхода к каждому сотруднику, что очень затруднительно для менеджеров. Основными методами мотивации являются материальные. Однако их необходимо сочетать с нематериальной мотивацией персонала, что позволит более эффективно воздействовать на подсознание работников, и повысит эффективность работы организации.
Любые социальные организмы, будь то фирма, социальный институт или государство на определенном этапе своего развития сталкиваются с неизбежным барьером предельной производительности. Исходящий продукт уже не может быть усовершенствован как в количественном, так и в качественном уровне. Совершенствование технологий и повышение заработной платы обычно не имеет в этом случае существенного эффекта, поскольку эти процедуры исчерпали себя на предыдущем этапе. Вот тут то речь и заходит о человеческом факторе, т.е. о мотивации.
В последнее время термин «мотивация» прочно вошел в терминологию многих общественных наук. Постепенно и к отечественным управленцам (не только теоретикам, но и практикам) приходит осознание того, что человек на позициях винтика в машине не будет трудиться достаточно эффективно. Такая политика может держаться лишь на энтузиазме или на репрессиях, что, как показала история, не слишком эффективно: энтузиазм быстро улетучивается, а страх от репрессий проходит.
Россия уже больше десятилетия переживает период социальных перемен. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и с неизбежностью воздействуют на сознание людей. Глубокие трансформации происходят в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. С переходом России на рыночную экономику стало очевидно, что законы рыночной экономики предполагают у людей совсем другие мотивы и ценности, чем экономика социалистического общества. Многочисленные исследования доказывают, что основной мотивацией является ныне мотивация достижения. Это говорит о том, что законы рынка предполагают четко определенный тип людей с определенными мотивами и своими ценностями.
Но для России традиционно идти своим путем, иметь свою специфику. Изучение мотивов и ценностей современных работников, особенно менеджеров, помогает ответить на вопрос, насколько традиционно и естественно вхождение России в рынок.
Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия как основного звена народного хозяйства. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим совершенствуются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации. Меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, коллективу предприятий. То, какой системой человеческих ресурсов обладает организация, в основном определяется ее политикой: философией управления, тенденцией к развитию людей «изнутри» или к найму их со стороны, акцентом на группу в противовес ориентации на отдельного индивида.
При планировании и организации работы ее руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников.
К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если какая-то организационная структура или некий род деятельности работают на бумаге, то они также хорошо будут функционировать и в жизни. Это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, призван координировать работу, побуждать людей ее выполнять. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации, выступающей в качестве процесса побуждения себя и других к трудовой деятельности для достижения личных целей и целей организации.
Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). В процессе мотивации задействованы потребности и мотивы. Потребности - это внутренние побуждения к действию. Процесс собственно мотивации завершается выработкой мотива, определяющего готовность личности реализовывать трудовой процесс с той или иной эффективностью. В рамках собственно мотивации помимо потребностей участвуют также и ценностные ориентации, убеждения, взгляды.
ГЛАВА 1. ГЕНЕЗИС ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ
За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Начальным этапом развития теории мотивации можно считать работы А. Смита, его концепцию "экономического рационального человека". Как известно, экономическая теория отражает реалии того времени, в котором она возникла. В то время большинство людей боролось за выживание, жизнь простого человека была очень тяжелой, люди выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 ч. в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. Вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение. Естественно, что в этих условиях вполне эффективен был примитивный метод «кнута и пряника», который считается самой древней и по праву классической схемой мотивации труда. Возникнув еще до появления теории управления как науки, можно даже сказать на бессознательном
уровне, когда о проблеме мотивации еще не было и речи, эта теория воздействия на человеческий труд и до сих пор заявляет о своих правах на существование.
Вкратце ее суть известна практически каждому: человек реагирует на поощрение (в основном материальное) повышением производительности труда или, по крайней мере, закрепляет у себя уверенность в том, что данный тип поведения, который повлек за собой награду, желателен в организации. А наказание служит индикатором недопустимого результата или качества работы со стороны подчиненного. Эффективность данного способа мотивации подтвердила себя за долгие годы существования, однако, у этой теории есть и существенные недостатки, а точнее, оговорки или определенные условия, которые необходимы для ее нормального функционирования:
– психологические, означающие, что человек не всегда поступает
«логично», то есть материальное поощрение не всегда заставляет
человека трудится усерднее. Эти идеи были результатом психологической критики бихевиоризма, который, как известно, развивал концепцию поведения человека по принципу «стимул – реакция». Человек – не кибернетический черный ящик, который только и способен выдавать реакцию на внешние раздражители;
– организационные, то есть для реализации данного типа мотивации необходимо существование специальных контролирующих и оценочных органов, что не всегда возможно, а зачастую просто не выгодно;
– экономические, обусловленные рядом законов. Например, закон Госсена, свидетельствующий о том, что каждое новое приобретенное благо приносит меньшее удовлетворение, чем предыдущее;
– социальные, которые означают, что при определенной общественной напряженности материальные стимулы могут терять свою актуальность.
По сути, эта теория даже не является мотивационной моделью, поскольку она работает лишь по принципу стимулирования подчиненных, но ее простота и, с определенными оговорками, эффективность делает ее актуальной и по сей день.
Психологи отмечают, что стремление (побуждение) удовлетворить потребность служит мотивом к действию. Условия формирования трудовых мотивов:
– в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, нужных для удовлетворения существующих потребностей человека;
– для получения этих благ необходимы трудовые усилия работников;
– трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.
Мотивы труда очень разнообразны, но общее у них только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.
ГЛАВА 2. МОТИВАЦИЯ, КАК ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ ПЕРОСНАЛОМ
2.1. Понятие мотивации
Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.
Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях. Распознавание механизма мотивации необходимо для решения многих практических вопросов. Если знания об исследованиях, связанных с потребностями человека, не будут применяться на практике, то интерес к этим вопросам стоит немного.
В первую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знать мотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания в повседневной работе для повышения эффективности труда коллектива. Мотивация характеризуется двумя составными элементами - деятельностью и направленностью. Мотивация всегда связана с определенной ситуацией. Если, скажем, отношение к работе меняется достаточно медленно, то мотивация колеблется в зависимости от рабочей ситуации. Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение деятельности (или активности) человека и результатов его работы характеризуется кривой линией. Вначале по мере роста активности результаты повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на одном уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются лучшие результаты. После того как активность начинает превышать границу оптимального диапазона, итоги работы начинают ухудшаться.
Отсюда вывод : менеджер призван добиваться не максимальной активности подчиненных, а наращивания их активности до оптимального уровня. Только активность не обеспечивает необходимой мотивации. Человек может работать старательно, быть активным, но положительного результата не будет, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация встречается тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы. Причиной может быть неосведомленность, недостаточный контроль и неудовлетворительное руководство его деятельностью. Из-за неверной направленности труда реально также возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива. Для того чтобы оптимальным образом обеспечить мотивацию персонала, менеджеру следует иметь в виду обе составные мотивации: активность и направленность. Только таким образом реально улучшить мотивацию персонала.
Очень существенно, что точное определение результатов работы, а также конкретная постановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности в получаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется, подчиненный может придти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либо ценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но в первую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базу мотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение, доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию. Менеджер просто обязан проявлять подлинный интерес не только к работе своих сотрудников, но и к ним как к личностям, всячески демонстрировать эту свою заинтересованность своим поведением. Еще один существенный фактор - тот, что признание, благодарность руководства за достигнутые результаты также весьма активно мотивирует людей. Признание и благодарность должны быть выражены в естественной и краткой форме и вместе с тем сердечными. Нужно учитывать, что люди не верят красивым, но формальным фразам, в то же время каждый из них очень надеется получить признание, благодарность за свои усилия в работе. Значение благодарности очень велико. Человек оценивает ее как реальное поощрение за достигнутые результаты, приложенные усилия, новаторство, предприимчивость. Если работник чувствует неуверенность в себе или усталость, благодарность всегда придает новые силы.
Мотивацией выступают, например, различные награды и вознаграждения (оплата или другое денежное вознаграждение, почетные знаки, премии за инициативу, памятные подарки, предоставление отпуска). Система оплаты, основывающаяся непосредственно или хотя бы косвенно на результатах работы, выступает важным фактором мотивации. Его отсутствие способно серьезно подорвать эффективность управления.
В качестве фактора мотивации все чаще выступает делегирование ответственности за деятельность и результаты, а также полномочий принимать решения. Персонал поощряется к расширению круга своих полномочий, а не к чрезмерно педантичному соблюдению его границ. Выявление и ограничение числа факторов, препятствующих достижению результатов, расширяет возможности мотивации. Здесь особое значение приобретает уменьшение индивидуальных проблем, улучшение условий труда, любые другие моменты, увеличивающие привлекательность работы.
Продвижение по службе, профессиональный рост также выступают факторами мотивации. Планы продвижения по службе должны представлять собой альтернативный вариант сегодняшней деятельности. Когда человек полагает что достигнутая им должность представляет конечный рубеж, вплоть до ухода на пенсию, его мотивация снизится, а то и уменьшится до нуля. Использование личных разработок персонала также выступает существенным аспектом мотивации. Мы все хотим, чтобы с нами обращались как с личностями. Менеджеру поэтому всегда надо подчеркивать ценность и роль трудовой деятельности каждого работника в общих достижениях. Таким образом, можно естественным путем через работу обеспечить мотивацию и другим. Побуждение подчиненных к качественному труду в процессе определения его результатов является по своему характеру мотивацией и поощрением к достижению конечных целей. Повседневное ситуационное управление требует разностороннего ежедневного побуждения и поддержки. При контроле за результатами, побуждение является обратной связью, а также вознаграждением в соответствии с достигнутыми результатами.
Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.
Потребности - представляют собой желания, стремления к определенному результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, личная машина и т.д. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах, как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.
Стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность в компании - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребности в признании.
Чтобы пройти больше ступенек по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенной организационной цели. Отсюда задача менеджера в процессе мотивации работников – в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу. Менеджер также призван помочь подчиненным осознать и оценить достоинства, которые предоставляет им эта работа, с тем чтобы поведение работника было направлено на достижение целей предприятия.
Понятие «удовлетворение потребностей» отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. Добившись продвижения по службе, успешно завершив выполнение сложного проекта, получив благодарность от руководства, коллег, а также премию, прибавку к зарплате, люди ощущают чувство удовлетворения.
В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Некоторые работники не без успеха балансируют между желанием ограничить количество и качество прилагаемых трудовых усилий и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры мотивируют служащих к работе именно на таком уровне (такие работники убеждены, что их нынешняя работа - это простой обмен их времени и энергии на деньги, необходимые им для жизни). Если мотивация приняла такую форму, это сигнал, что попытки руководства побудить служащих к увязке своих целей с целями организации завершились неудачей. Служащие, мотивируемые на этом уровне, вряд ли будут удовлетворены своей работой, менеджерами и компанией в целом. Отсюда реальны прогулы, текучесть кадров.
Для тех служащих, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, смыслом жизни, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются полностью лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. На этом уровне для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и трудовую отдачу.
Мотивациюможно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей. Воздействие мотивации на поведение человека связано со многими обстоятельствами, во многом индивидуально, способно изменяться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
В понятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:
· определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости от мотивационного воздействия;
· выявление соотношения внутренних и внешних сил;
· соотношение с результатами деятельности человека.
Наукой и практикой установлено, что потребности - это то, что находится внутри человека. Это - что-то общее для разных людей, но одновременно имеет индивидуальное проявление у каждого индивида. Это то, от чего человек всегда хочет освободиться, так как, поскольку потребность есть, она постоянно о себе напоминает и требует удовлетворения. Люди по-разному устраняют свои потребности, удовлетворяют их, подавляют или не реагируют на них. Потребности возникают осознанно и неосознанно, но не все потребности осознаются и осознанно устраняются. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они способны изменять форму своего проявления, уровень настойчивости и воздействия на человека.
Мотив вызывает определенные действия индивида. Мотив находится «внутри» его, имеет индивидуальный характер, связан с множеством внешних и внутренних факторов, а также с действием других, возникающих наряду с имеющимися мотивами. Мотив побуждает человека к действию, но и фиксирует, что и как надо сделать. Если какой-то мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей они могут быть совершенно отличны, даже при одинаковой потребности. Человек способен воздействовать на свои мотивы, ограничивать их действие или даже устранять их из своего мотивационного потенциала.
Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню их воздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий. Структура мотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способна изменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышения его образования и т.д.
Стимулы являются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носители обязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку в качестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы несознательно. В ряде случаев его реакция может и не поддаваться сознательному контролю.
Реакция на разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеют абсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, например, в условиях сильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов и уже ограниченно используются в рамках управления людьми.
На что же в деятельности человека оказывает воздействие мотивация? Это:
· усилия;
· старания;
· настойчивость;
· добросовестность;
· нацеленность.
Одинаковую работу человек способен проделать, затрачивая разные усилия. Он может действовать в полную силу, а может и вполсилы. Он может стремиться к работе полегче, а порой берется за сложную и трудную работу, способен выбирать решение попроще, а может браться за сложное решение. Все это зависит от того, насколько он мотивирован на затрату усилий при выполнении своей работы.
Человек по-разному старается, реализуя свою роль и назначение в организации. Одному безразлично качество его труда, другой хочет делать все как можно лучше, работать с максимальной отдачей, не отлынивать от работы, стремится к повышению своей квалификации, совершенствует свои способности к работе, к взаимодействию с другими сотрудниками.
Важной особенностью трудовой деятельности, на которую воздействует мотивация, является проявление настойчивости в продолжении и развитии начатого дела. Еще очень часто встречаются люди, которые, приступив к работе, быстро теряют к ней всякий интерес. Потеря его и отсутствие настойчивости способно привести к сокращению усилий, выполнению заданий на более низком уровне по сравнению с их возможностями. Отсутствие настойчивости негативно воздействует на доведение начатого дела до конца. Работник порой способен выдвигать отличные идеи и ничего не сделать для их реализации, что означает для организации упущенные возможности.
Добросовестность при исполнении работы с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм для большинства работ выступает основным условием их успешной реализации. Работник может иметь высокую квалификацию, обширные знания, быть созидателем, много трудиться, но при этом относиться к своим обязанностям спустя рукава, что сводит на нет все положительное в его деятельности. Руководство организации, поэтому должно стремиться, таким образом, строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников нужные характеристики их поведения.
Направленность на результат как особенность деятельности конкретного человека свидетельствует о том, к чему он стремится, осуществляя конкретные действия. Человек способен выполнять свою работу, так как она дает ему удовлетворение (моральное или материальное), но может делать ее и потому, что стремится помочь своей компании достичь ее целей. Для управления поэтому столь важно оценивать правильно направленность действий своего работника, но не менее важно уметь с помощью мотивирования направлять эти действия на реализацию определенных целей.
Мотивация оказывает большое воздействие на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет результаты худшие, нежели человек менее либо даже слабо мотивированный. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем, что на последние оказывает влияние много других факторов, в частности, квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, воздействие на процесс работы со стороны окружения и т. д.
Разрыв между мотивацией и конечными результатами труда - серьезная управленческая проблема: как же оценивать результаты работы каждого работника и как его поощрять? Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и заторачивавшего большие усилия. Если же стимулировать работника в прямой зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то реально снижение результатов работы менее мотивированных, но производительных тружеников. Как правило, решение подобной проблемы носит ситуационный характер. Менеджер должен осознавать, что в руководимом им коллективе данная проблема может иметь место и ее решение отнюдь не является очевидным.
2.2. Основные стимулы и мотивирующие критерии
Любые стимулирующие действия должны быть тщательно проработанными, причем, прежде всего теми, кто требует действий от других;
Людям важно испытывать радость от работы, отвечать за результаты, быть лично причастными к работе с людьми, чтобы их действия были для кого-то конкретно важны;
Каждый на своем рабочем месте призван показать то, на что он способен;
Любой человек стремится выразить себя в труде, познать себя в его результатах, получать реальные доказательства того, что он способен делать полезное, что должно быть связано с именем своего создателя;
Важно интересоваться отношением людей к потенциальным улучшениям условий их работы;
Каждому работнику следует предоставить возможность оценить свою значимость в коллективе;
В достижении цели, которую работник сам себе определил или в формулировании которой он принял участие, он проявит значительно больше энергии;
Хорошие работники имеют полное право на материальное и моральное признание;
Сотрудники должны иметь свободный, беспрепятственный доступ ко всей необходимой информации;
Любые серьезные решения об изменениях в работе сотрудников должны приниматься при их непосредственном участии, с опорой на их знания и опыт, с учетом их позиции;
Самоконтроль: должен сопровождать любые действия работника;
Сотрудникам должна быть предоставлена возможность постоянно приобретать в процессе работы новые знания и умения;
Всегда следует поощрять инициативу, а не стремиться выжимать из сотрудников все, на что они способны;
Сотрудникам важно постоянно предоставлять информацию о результатах и качестве их труда;
Каждый работник по возможности должен быть сам себе шефом.
Приведем пример исследования того, как работники сами оценивают разные характеристики соей трудовой деятельности:
Таблица 1 - оценка трудовой деятельности работников
Факторы повышения производительности |
Заставляют работать интенсивнее, % | Делают работу более привлекательней, % | И то, и другое, % |
| 1 | 2 | 3 | 4 |
| Хорошие шансы продвижения по службе | 48 | 22 | 19 |
| Хороший заработок | 45 | 27 | 22 |
| Оплата, связанная с результатами труда | 43 | 31 | 16 |
Признание и одобрение хорошо выполненной работы |
41 | 34 | 17 |
| Работа, которая заставляет развивать свои способности | 40 | 27 | 20 |
| Сложная и трудная работа | 38 | 30 | 15 |
| Работа, позволяющая думать самостоятельно | 37 | 33 | 17 |
| Высокая степень ответственности | 36 | 35 | 18 |
2.3. Мотивационный процесс и методы мотивации
Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представить в виде ряда последовательных этапов.
Первый - возникновение потребностей. Человек ощущает, что ему чего-то не хватает. Он решает предпринять какие-то действия. Потребности бывают самые различные, в частности:
Физиологические;
Психологические;
Социальные.
Второй этап - поиск путей обеспечение потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.
Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно сделать, обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.
Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.
Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.
Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.
Схема 1 - мотивационный процесс
Возникновение потребностей
Поиск путей устранения потребностей
Определение направления действия
Осуществление действия за получение
вознаграждения
Устранение потребностей
Знание логики процесса мотивации не обеспечивает решающих преимуществ в управлении данным процессом. Здесь немаловажным фактором является не очевидность мотивов. Можно догадываться, какие мотивы преобладают, но в конкретном виде их «вычленить» трудно.
Очень непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека в конкретных условиях. Весьма важным фактором является также постоянная трансформация мотивационного процесса. Его характер зависит от того, какие потребности его инициируют.
У одних стремление к достижению результата будет очень сильным, у других оно может быть слабым. Тогда данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Бывает и такое: два человека имеют сильный мотив на достижение определенного результата. Но у одного этот мотив доминирует над другими. Он намерен добиваться результата любыми методами. У другого же указанный мотив соизмерим по характеру действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. Тогда и реакция человека будет иная. Можно, следовательно, констатировать, что процесс мотивации очень сложен, многоплановый и неоднозначный.
В менеджменте всегда есть большой выбор методов мотивации. Менеджеру надо досконально знать, из какого разнообразия делать выбор.
В системе мотивации особенно существенно достижение правильного соотношения между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе.
Подобная реакция на результаты деятельности работника не только и не гуманна, но и неэффективна, поскольку способна привести к непредсказуемым изменениям, в поведении подчиненного. У наказанного работника отнюдь не возникает страстное желание трудиться усерднее. В лучшем случае он ищет возможность избежать наказания. Люди очень редко соглашаются со справедливостью наказания, отсюда отрицательная реакция вызывает сопротивление.
Благоприятные оценки проделанной работы (положительное подкрепление) повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу, возникает стремление развивать свои способности, овладевать новыми знаниями и навыками. Поощрение вселяет веру у человека в себя, в свой потенциал, способности, дает надежду на успешное выполнение новых заданий, что усиливает стремление трудиться наилучшим образом.
2.4. Мотивация, как процесс управления персоналом
Участие человека в хозяйственной деятельности обусловливается его потребностями и возможностями их удовлетворения, которые базируются на характеристиках человеческого потенциала (здоровье, нравственность), творческие способности, образование и профессионализм. Человек в рыночной экономике выступает как потребитель экономических благ, производимых предприятиями, и в то же время - как обладатель потенциалов, способностей, знаний, навыков, необходимых предприятиям, государственным и общественным организациям.
Главной задачей управления человеческими ресурсами является наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества. При этом важно сохранение здоровья каждого человека и установление отношений конструктивного сотрудничества между членами коллектива, различными социальными группами. В любом бизнесе, каждом его элементе присутствует фактор взаимодействия менеджера с коллективом фирмы, которое так или иначе, прямо или косвенно связано с мотивацией.
Безусловно, что одним из эффективнейших типов современного управления является мотивационный менеджмент. Это не только объясняется значительным повышением роли человеческого фактора в управлении, но и тем, что отражает одну из главных тенденций развития производства и общества. Мотивационный менеджмент представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.
Существует множество моделей мотивирования. Каждый менеджер призван построить свою собственную концепцию мотивационного менеджмента, которая должна опираться на отличное знание мотивов поведения и деятельности человека. Мотивирование зависит от предмета (качество, производительность и пр.), целей, учета особенностей и знания персонала.
Мотивирование наиболее ярко проявляется в механизме управления, но возможности эффективного мотивирования должны быть заложены и в методологии, и в организации управления. Все модели мотивации в практике российского менеджмента призваны учитывать межличностную культуру, семейное положение, социальную обстановку, политические факторы, российский менталитет, склонность к патриотизму и энтузиазму, терпеливость.
Следует иметь в виду, что существует мотивация на уровне топ менеджмента и мотивация на уровне непосредственного управления. Они различаются масштабами деятельности менеджера и управления в целом.
Мотивационный менеджмент представляет управление, построенное на приоритетах мотивации делового поведения, т.е. на создании условий заинтересованности в результате и стремлении к его достижению.
Менеджеру приходится разрабатывать мотивацию отдельных коллективов, групп, но для мотивации непосредственного управления главным является каждый человек в отдельности. В топ-менеджменте также существует индивидуальное мотивирование, которое осуществляется относительно непосредственно подчиненных менеджеру служащих, его заместителей.
Оттолкнемся от общих подходов. Управление человеческими ресурсами предприятия, как известно, включает в себя целый комплекс взаимосвязанных видов деятельности:
Определение потребности в рабочих, инженерах, других сотрудниках, менеджерах различной квалификации, исходя из стратегии деятельности фирмы;
Анализ рынка труда и управление занятостью;
Отбор и адаптация персонала;
Планирование карьеры сотрудников фирмы, их профессионального и административного роста;
Обеспечение оптимальных условий труда, в том числе благоприятной для каждого человека социально-психологической атмосферы;
Организация производственных процессов, анализ затрат и результатов труда, установление необходимых соотношений между количеством оборудования и численностью персонала различных групп;
Управление производительностью труда;
Разработка систем мотивации эффективной деятельности;
Обоснование структуры доходов, степени их дифференциации, проектирование систем оплаты труд;
Организация изобретательской и рационализаторской деятельности. Участие в проведении переговоров об оплате труда между представителями работодателей и работополучателей;
Разработка и практическая реализация социальной политики предприятия;
Профилактика и ликвидация конфликтов.
Управление персоналом и обеспечение нормальных условий труда базируется:
На социально-психологической диагностике;
На анализе и регулировании групповых и личных взаимоотношений руководства;
На управлении производственными и социальными конфликтами и стрессами;
На информационном обеспечении системы кадрового управления;
На управлении занятостью;
На оценке и подборе кандидатов на вакантные должности;
На анализе кадрового потенциала и потребности в персонале;
На маркетинге кадров;
На планировании и контроле деловой карьеры;
Профессиональной и социально-психологической адаптации работников;
На управлении трудовой мотивацией;
На правовых основах трудовых отношений;
На психофизиологии, эргономике и эстетике труда.
Существуют разные факторы, оказывающие воздействие на людей в рамках организации. Прежде всего, это - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - отношения власти и подчинения, нажим на человека сверху с помощью принуждения, распределения материальных благ.
Управленческий цикл включает в себя все основные управленческие функции: планирование, организацию деятельности, регулирование, контроль.
ГЛАВА 3. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ И МОТИВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОАО «КУЛЕБАКСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛИЧЕСКИХ КОНСТРУКЦИЙ»
3.1. Общие сведения о предприятии и организационная структура
Открытое акционерное общество «Кулебакский завод металлических конструкций» начало свою работу с марта 1943г. За шесть с лишним десятилетий своего существования завод прошел нелегкий, но интересный путь, поставляя свою продукцию не только во все точки некогда огромной страны, но и за рубеж. ОАО занимается разработкой, производством и реализацией металлоконструкций.
В России не так много подобных заводов, это:
ОАО «Кулебакский завод металлических конструкций»,
ОАО «Первоуральский завод металлоконструкций»,
ОАО «Белгородский завод металлических конструкций»
общее собрание акционеров
совет директоров
генеральный директор
правление
исполнительная дирекция
Собрание акционеров и совет директоров решают проблемы стратегии общества, определяют основные принципиальные направления деятельности. Оперативной работой общества управляет исполнительный орган, возглавляющий и реализующий весь производственно-хозяйственный процесс.
В соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах" руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества генеральным директором.
Компетенция исполнительного органа определена Законом в самом общем виде: он решает все вопросы руководства текущей деятельностью общества, кроме вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров. Компетенция генерального директора и возглавляемого им правления Законом не установлена, она определяется уставом общества, предусматривающим наличие одновременно единоличного и коллегиального исполнительного органов. Порядок деятельности правления также не установлен Законом. Он определяется уставом или утвержденным советом директоров внутренним документом (положением, регламентом или иным документом). В Законе указано лишь, что проведение заседаний правления или дирекции организует генеральный директор, который подписывает все документы от имени общества и протоколы заседаний коллегиального исполнительного органа. Генеральный директор действует без доверенности от имени общества в соответствии с решениями правления или дирекции, принятыми в пределах их компетенции.
Рынок вызвал к жизни не только изменение менталитета, но и появление новых функций управления (а следовательно, и изменение в организационной структуре управления обществом), которых ра ьше не было, а также ликвидацию ряда структурных элементов, существование которых потеряло с ысл. Конечно, всегда были проблемы снабжения и сбы а. Но в услов ях централизова ного планирования они решаются совсем иначе, чем в условиях по ной самостоятельности хозяйствующих субъектов. Это только кажется, что легко от ыкнуть от мысли "чем больше произвел, чем меньше затратил, тем лучше". Ведь даже самые блестящие технические достижения (при всей их огромной важности) могут не дать эффекта, если нет реального и над ежного потребителя продукции.
В структуре управления АО и его подразделений существуют специальные органы, занимающиеся маркетингом, знающие, где, в каком количестве, какого качества, при каком сервисном обслуживании продукция, которую производят или собираются производить, найдет своего потребителя.
Среди множества проблем, стоящих перед исполнительным органом АО, решающая - управление персоналом. Она главная, ибо ни одну задачу управления в любой области нельзя качественно реализовать, не заинтересовав в ее решении персонал фирмы. Поэтому мотивация персонала, создание условий д я его заинтересованности в конечных (да и промежуточных) результатах работы фирмы уже бо ее по увека находятся в центре внимания внутрифирменного управления.
3.2. Пояснение к основным технико-экономическим показателям
ОАО «КЗМК»
2006г. с уверенностью можно считать годом стабилизации производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Завод вышел на уровень ежемесячной загрузки производственных мощностей в объеме 2000т. Значительно расширилась и география поставок продукции. В этом году существенно изменился характер заказов. Если раньше 80 % портфеля заказов составляли торговые центры, то теперь их доля значительно уменьшилась, и на первый план выходят заказы на изготовление металлоконструкций для производственных корпусов. В принципе наш завод изначально и был ориентирован на выполнение подобных заказов.
Сегодня значительно уменьшается доля строительства в самой Москве, акцент переносится на Подмосковье и близлежащие области, в том числе и Нижегородскую. Активно идет поставка металлоконструкций в Мордовию, Чувашию, Мари Эл, Татарстан, Поволжье.
Спрос на металлоконструкции остался стабильным как на внутреннем рынке, так и на внешнем и превышает предложение.
При этом стоимость металлоконструкций на рынках имела устойчивую тенденцию к росту, что повлекло в общем счете к увеличению балансовой прибыли на 3,2 % с учетом громадного оборота и инвестиций - это довольно солидный результат деятельности объединения за прошлый год.
Объединение всеми усилиями старается сохранять списочный состав работников для более стабильной работы. Ниже приведен анализ среднесписочной численности и заработной платы работников объединения.
3.3. Анализ среднесписочной численности и заработной платы
на предприятии ОАО «КЗМК»
Очень важным вопросом для коллектива любого предприятия является политика руководства в области заработной платы. Внедренная в конце 2005г. новая система оплаты труда дала свои результаты. Была выстроена система мотивации, позволяющая людям зарабатывать, и это сразу же сказалось на их уровне доходов. В итоге мы вышли на лидирующие позиции по уровню заработной платы в районе. Более того, результатом планомерно проводимой политики стало также частичное решение вопроса сезонной миграции кулебачан на стройки Москвы.
Для наглядности приведу динамику роста средней заработной платы рабочих за последние 4 года: 2008г. – 10461 руб., 2009г. –15114 руб., 2010г. – 16828 руб., 2011г.(за 4 мес.) – 18670 руб.
Расчет заработной платы на предприятии осуществляется, исходя из Положенияо порядке формирования средств направляемых на оплату труда в структурных подразделениях ОАО «КЗМК»
1. Настоящее положение вводится с целью материальной заинтересованности коллективов и подразделений ОАО «КЗМК» в наиболее полном использовании трудового потенциала, создании коллективной заинтересованности в достижении высоких конечных результатов в работе подразделений и предприятия в целом.
При формировании средств на оплату труда применяются приростные нормативы.
2. Положение определяет порядок формирования общего фонда оплаты труда
3. В состав фонда оплаты труда образуемого по нормативам включаются выплаты по тарифным ставкам (окладам) и выплаты стимулирующего характера определенные данным положением.
4. Основу оплаты труда составляют тарифные ставки и должностные оклады, определенные действующим тарифным соглашением.
Тарифное соглашение определяет:
– минимальный размер тарифной ставки;
– систему и размеры оплаты труда, а также другие виды договоров работников устанавливаются самостоятельно и регламентируются коллективными договорами;
–выплата льгот и компенсаций происходит за счет средств организации в пределах прибыли.
3.4. Анализ мотивационной деятельности ОАО «КЗМК»
Самое главное мотивационное звено – это, генеральный директор. Он является призмой, отражающей и направляемой все мотивационные процессы.
Непосредственно на практике персоналом занимается отдел кадров, который, базируясь на реальных возможностях организации, осуществляет отбор квалифицированного персонала, разработку режимов работы и т.п.
С учетом производственной программы на заводе сегодня идет активное формирование программы по набору и подготовке кадров. Также планируется увеличение численности и повышение уровня квалификации работников предприятия. При этом будут использоваться как собственные ресурсы, так и привлекаться специалисты с других организаций. В целях развития и укрепления деловых контактов в этом году продолжено обучение рядовых работников за рубежом.
Уже несколько лет подряд заключаются договора с Кулебакским металлургическим колледжем и Профессиональным училищем по целевой подготовке кадров и трудоустройству выпускников. В целях привлечения на предприятие молодых специалистов востребованных специальностей разработано и утверждено положение «О порядке выплаты стипендий студентам».
Подготовкой и повышением квалификации на предприятии охвачены практически все специалисты и рабочие. По итогам 2010г. процент работников, прошедших обучение, составил 170% от среднесписочной численности работающих.
Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая не отражена в документах, но решает деловые задачи и цели предприятия на основе человеческих отношений в коллективе.
Также в коллективе сложилась неформальная межличностная система симпатий и антипатий. Руководитель выступает субъектом этих подсистем. Неформальная структура также влияет на мотивацию работников.
Организация переживает этап зрелости, вследствие чего она стремится к систематическому сбалансированному росту и формированию индивидуального имиджа. Эффект руководства обеспечивается за счет делегирования полномочий, упор на продвижение по разным направлениям, завоевание дополнительного рынка и сохранение достигнутых результатов.
В организации труда характерны разделение и кооперация, поощрение за индивидуальный результат и участие работников в прибылях фирмы.
Существующая система премирования является одним из весомых мотивирующих факторов для работников предприятия.
В систему премирования ОАО входят следующие виды премий, поощрений и вознаграждений:
Премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий);
Единовременное поощрение за выполнение особо важных производственных заданий;
Премия за введение в срок или досрочно производственных мощностей и объектов;
Премия за улучшение конечных результатов хозяйственной деятельности;
Единовременное поощрение работников к юбилейным датам;
Единовременное вознаграждение за выслугу лет;
Вознаграждение за непрерывный стаж работы;
Вознаграждение по итогам года.
За высокие показатели в труде, внедрение новой техники и технологии, совершенствование организации труда и производства, выполнение особо важных задач руководства активно применяется такой вид поощрения, как награждение Почетными грамотами.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исходя из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод: мотивационная система, хотя и представлена широко, но находится в зачаточном состоянии и требует усилий и ресурсов для ее разработки и внедрения.
Важная роль в системе мотивации отводится генеральному директору. Он должен определить стратегию и требования к этой системе, для более целенаправленного ее внедрения.
Успех деятельности предприятия, а в частности мотивации зависит от специалистов. Их надо искать (проводить маркетинг кадров), привлекать и поощрять. Необходимо использовать различные тестирования, испытательные сроки и другие альтернативные подходы. Важно взращивать профессионалов самим, и они не подведут.
Нужно всеми доступными средствами поддерживать заинтересованность работника в труде на своем предприятии.
Необходимо предоставлять работнику свободу в действиях, не ограничивать его в определенные рамки, т.е. если работа интересная и приносящая ему удовлетворение, то качество исполнения соответственно будет высоким.
Необходима оптимизированная система оплаты пруда (платить за труд в меру не недоплачивать и не переплачивать). Сделать ее намного проще, понятную людям, так же можно ввести индивидуальную систему оплаты и премирования, при этом работник должен знать, за что и почему произошли надбавки, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.
Можно внедрять дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда, для дополнительной компенсации повышенной психологической или физической нагрузки.
Возможно, при более глубоком анализе, можно внедрять систему перераспределения рабочего времени посредством внедрения гибких графиков работы. Правом работать в «свободном режиме» необходимо наделять передовых работников, сознательных и организованных.
Необходимо заботится о моральном состоянии работника - признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов с целью дальнейшего их стимулирования, проводить популяризацию результатов труда отдельных работников, получивших признание.
Необходим постоянный поиск новых (альтернативных) форм и методов поощрения труда.
Все это будет дополнительной мотивацией к более эффективной работе.
И в заключении хотелось бы сказать, что работа строителя тем и хороша, что люди этой профессии могут видеть результаты своего труда. А когда очередное дело завершено и достигнуты определенные успехи, останавливаться уже нельзя. Впереди новые заказы и новые стройки.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом. – 2005.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.
3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К.,1994.
4. Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А.,
Ярыгин В.Т. Мотивация персонала//Методы менеджмента качества. – 2005.
5. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. - СПб.,1999
6. Веснин В. Р. Основы менеджмента. – М., 2007.
7. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. - М.,1990.
8. Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005
9. Глухов В. В. Основы менеджмента. – СПб., 2005.
10. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. – 2007.
11. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2004.
12. Кабушкин Н.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – 2-е изд., перераб. – Мн.,2005.
13. Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005
14. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.,1996.
15. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992.
16. Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.
17. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М., 2005.
18. Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. – М., 2000.
19. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. М.,1996.
20. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Позади еще один трудовой год» от 13.02.2011г.
21. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Сделано много, но главное еще впереди» от 31.03.2011г.
22. Газета «Кулебакский металлист» ст. «Время показало: путь выбран правильный» от 11.08.2011г.
Уткин Э.А.Мотивационный менеджмент. - М.,2000.
Виханский О.С. Стратегическое управление. – М., 2005
Богданов Ю. Н. , Зорин Ю. В., Шмонин Д. А., Ярыгин В. Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества.- 2005
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М., 1992
Ричи Ш. Управление персоналом //Управление мотивацией. Учебное пособие. – М., 2008.
Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 2008.
Комаров Е. И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. – 2005