Статья многим понравилась и собрала более 20 000 прочтений, так что давайте продолжим.

Урок 11. Ваш продукт должен начать жить как можно раньше

На протяжении первого года разработки King of Thieves , в конце каждой недели игра выкладывалась на Testflight, а потом мы всей компанией играли в нее на выходных. В понедельник мы встречались и обсуждали результаты итерации, что понравилось, а что нет.

Позже мы запустили игру на одном небольшом рынке и получали обратную связь уже не только от сотрудников компании, но и от реальных игроков.

Очень важно, чтобы продукт, который вы разрабатываете, как можно раньше начал жить, чтобы его начали использовать реальные люди. Это помогает и в плане генерации идей, и в плане понимания продукта, и в плане стабилизации приложения с технической точки зрения.

Запускаться надо как можно раньше. Если продукт не готов к публичному запуску, то запустите его в закрытой бете. Если не готов к закрытой бете, то запустите внутри компании и используйте сами.

Урок 12. Не забывайте о пользователях

Иногда за метриками и прочими вещами мы забываем, что создаем продукты для пользователей. Обратите внимание на какое-нибудь обсуждение, где вы говорите о монетизации, о Retention, о технических сложностях, о планах по доходам, но ни слова не говорите о ваших пользователях, о том, что важно для них.

В Яндексе, например, часто говорят о пользователях. Есть даже специальный термин — «счастье пользователя». И по задумке все должны работать на это счастье. Только вот порой «счастье пользователя» становится просто словами без смысла, которые используют вместо того, чтобы об этих пользователях реально подумать.

Не забывайте ставить себя на место пользователя, не забывайте для кого вы делаете то, что делаете.

Урок 13. Метрики продукта можно улучшить на порядок

Чаще всего то, что рекомендуют, мы уже либо пробовали, либо обсуждали, и по тем или иным причинам от этого отказались. Часто люди фокусируются на внешних мелких деталях, которые не имеют существенного потенциала и влияния, иногда предлагают решения, которые улучшают один аспект игры, ломая при этом другой. Человеку со стороны, даже много игравшему в игру, даже с профессиональной экспертизой, сложно докопаться до реальной причины наличия тех или иных механик в игре, не зная всю длинную историю развития продукта, не имея доступа к метрикам и данным, ко всем тем неудачным версиям продукта, которые появлялись в процессе разработки.

Это ни в коем случае не камень в чей-либо огород. Основная мысль в том, что изучение продукта извне редко позволяет понять что, как и почему работает, даже при наличии необходимых знаний и экспертизы, что постепенно возвращает нас к вопросу копирования.

Часто хочется, не сильно задумываясь, взять и скопировать что-то из другого успешного продукта, потому что «там это работает». Но лучше этого не делать, не стоит копировать бездумно.

Я не говорю, что всегда надо изобретать велосипед, но важно прочувствовать то, как работает понравившаяся вам механика в другом продукте, потом понять насколько и в каком виде это нужно и применимо в вашем случае. Лишь после этого думать над тем, стоит ли ее заимствовать, или вам она не подходит.

Урок 21. Вы можете стать экспертом вашего продукта, но не продакт менеджмента

Знаете, что еще я понял. Если кто-то, например, достаточно долго и весьма успешно работает над каким-то продуктом, то знания и умения, полученные в процессе этой работы, часто применимы только к этому конкретному продукту и не очень применимы к другим.

Каждый новый продукт — это новая вселенная со своими законами. Вам придется все начать с нуля. Это исследовательская работа и ваш успех в прошлом исследовании имеет мало влияния на новое. Наверное, поэтому делиться опытом в таких сферах, как разработка продуктов или геймдизайн — задача нетривиальная.

Набор подходов и методологий может быть весьма схожим, но только знание этих подходов и методологий не делает вас экспертом продакт менеджмента. Я знаю, как писать ручкой на бумаге, я хорошо умею делать это правой рукой, но когда беру ручку в левую — мои знания мне мало помогают.

С работой над продуктом все очень похоже. С каждым новым продуктом вы будете начинать все с нуля, вы будете брать ручку в другую руку и учиться всему заново.

Мы все, если повезет, эксперты продуктов, над которыми работаем. Но уж точно не продакт менеджмента.

Урок 21. Будут те, кто лучше знает что, как и когда надо делать

Одна из особенностей работы продакт менеджером состоит в том, что всегда будут находиться люди, которые будут лучше вас знать как и что надо было делать в продукте (будучи аналитиком я нередко выступал в этой роли). С этим надо смириться. Ключевая проблема, что вы так и не узнаете, кто прав, а кто нет ().

Единственный вариант — создать несколько копий вашего продукта (а лучше мира) и провести эксперимент. Но об ограничениях lean подхода мы уже поговорили ().

• Степень погружения того, кто дает советы обычно существенно меньше, поэтому его картина происходящего либо более однобока, либо более поверхностна
• Любой подобный совет — в большинстве случаев это просто идея, а ценность идеи вне контекста всех других идей, задач и активностей обсуждать сложно (про применимость идей к продуктам мы уже поговорили в )
• В большинстве случаев ответственность несете вы, а не тот, кто дает рекомендации, что ставит вас в принципиально разные позиции

Часто подобные советы — это просто завуалированный пользовательский фидбек. Именно так и стоит их рассматривать. Если задавать правильные вопросы, то можно быстро понять откуда у человека появилось определенная позиция или уверенность. Подобные разговоры стоит рассматривать, как глубинные интервью с вашими пользователями, которые вам помогут посмотреть на продукт с другой стороны.

Урок 22. Быть одновременно продакт менеджером и аналитиком — непростая задача

Ключевая задача аналитика — быть объективным. Ключевое желание продакт менеджера — принять правильное решение, которое улучшит продуктовые метрики и приблизит его к цели.

Когда эти две роли соединились во мне, то задача аналитика и желание продакт менеджера начали конфликтовать. Очень хотелось статистически незначимый рост назвать сработавшим улучшением, а всякое нежелательное снижение списать на шум в данных.

У некоторых продакт менеджеров есть склонность запоминать и использовать лишь те цифры, которые выставляют их в хорошем свете и игнорировать другие. С таким паттерном в поведении я нередко сталкивался в Яндексе. Это плохо, причем в первую очередь для продуктов, над которыми эти люди работают, а значит для пользователей, которые их используют.

Ухудшение продуктовых метрик в результате каких-то изменений — это такая же полезная информация, как и их рост. Не стоит сильно привязываться к сделанному в продукте. При необходимости надо признавать ошибку и откатываться назад.

С другой стороны то, что у меня есть аналитическая экспертиза, сильно помогает. Это позволяет встраивать метрики и работу с данными в процессы разработки и принятия решений, что делает нас более гибкими, быстрыми и обучаемыми.

Урок 23. Метрики — это важно, но это далеко не все

Как аналитик — я очень люблю метрики. Но несмотря на их важность — это лишь один из способов сбора информации о неизведанном мире вашего продукта.

Отзывы, личное общение с пользователями, грамотно составленные опросы, записи видео использования вашего продукта — все это очень важные источники информации, без которых вы многое потеряете.

Каждый из этих источников информации хорошо отвечает на определенные типы вопросов. Поэтому надо с умом использовать все доступные инструменты изучения продукта и ваших пользователей, не зацикливаясь лишь на цифрах.

Урок 24. Оценить работу продакт менеджера — нетривиальная задача

Казалось бы, очевидно, что продакт менеджера надо оценивать по успешности продуктов, в создании которых он поучаствовал. Но, на самом деле, это плохой способ оценки.

Давайте проведем мысленный эксперимент и воспользуемся для этого методом Монте Карло.

Будем считать, что за свою профессиональную карьеру моделируемый продакт менеджер запускает 10 продуктов. Его профессионализм будем измерять тем, какая часть из этих продуктов будет успешна. Пусть успешный продукт = продукт, который принес прибыль.

Но вот только размер этой прибыли — величина случайная, равномерно распределенная на интервале от 10k$ до 10 млн $ (в реальности она, конечно, не распределена равномерно, но для целей нашего эксперимента этого упрощения будет достаточно).

Сформируем три группы продакт менеджеров (по 100 человек каждая):

1. хорошие продакт менеджеры — с вероятностью 40% создают успешный продукт
2. нормальные продакт менеджеры — с вероятностью 30% создают успешный продукт
3. плохие продакт менеджеры — с вероятностью 20% создают успешный продукт

А теперь запустим механизм генерации результатов профессиональной деятельности этих 300 продакт менеджеров за всю их жизнь. Суммарную прибыль, которую принесли созданные ими продукты за всю жизнь, вы можете найти ниже.

В нашем эксперименте самым успешным оказался «нормальный» продакт менеджер, а вовсе не «хороший». Еще интереснее то, что многие «хорошие» заработали для своих компаний намного меньше, чем «плохие».

В работе продакт менеджеров (как и еще в ряде сфер) слишком большее влияние на итоговый результат оказывает случайность, поэтому способ оценки продакт менеджера по успешности его продуктов весьма сомнителен.

Если честно, то я не знаю, как правильно оценивать работу продакт менеджеров. Наиболее объективно, с моей точки зрения, качество работы конкретного сотрудника может отражать динамика , которым он занимается (именно метрик продукта, а не метрик роста).

Урок 25. Команда — основа любого продукта

В Zeptolab и в частности на проекте King of Thieves мне очень повезло с командой. И, наверное, главный урок, за эти два года продуктовой деятельности для меня состоит в том, что команда — это фундамент и основа любого продукта. Без сильной команды все остальные уроки становятся бессмысленными.

За время создания King of Thieves все много раз шло не так, но в итоге все получалось, и все благодаря сильной и увлеченной команде.

В заключение. Продакт менеджер — понятие растяжимое

Быть продакт менеджером игры — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером SaaS сервиса.

Быть продакт менеджером в одной компании — совсем не то же самое, что быть продакт менеджером в другой.

Само понятие продакт менеджер сильно зависит от контекста и от особенностей конкретного продукта и принятых в компании процессов и правил.

Поделись и подпишись

Уважаемые читатели, если этот материал был вам полезен, то, пожалуйста, поделитесь ссылкой на него в социальных сетях. Спасибо!

Чтобы первыми узнавать о новых публикациях на Go Practice! присоединяйтесь к

Менеджеры по продажам — это не самые дисциплинированные и мотивированные сотрудники. И работу у них тяжелая, связанная с постоянными стрессами. Поэтому очень важно использовать разные методы мотивации менеджеров по продажам.

В этой статье мы с вами разберем семь самых сильных способов мотивации. При чем они будут как денежные, так и неденежные.

Предлагаю начать с самых простых приемов мотивации продавцов — рублем.

Денежные способы мотивации

Люди хотят зарабатывать деньги и это прекрасно. Мотивация деньгами — это одна из самых правильных мотиваций для наемного сотрудника. Однако не надо думать, что мы добьемся нужного нам уровня старательности и ответственности одним только повышением зарплаты.

Часто может быть даже наоборот. После ряда повышения зарплаты менеджер облениться и решит, что ему «достаточно». Либо же будет от вас постоянного увеличения «дозы», иначе у него начнется «ломка». Давайте рассмотрим, как правильно мотивировать менеджеров по продажам деньгами.

#1 — Простая формула зарплаты

Думаю, не надо объяснять, что у менеджера по продажам основная часть зарплаты должна набираться процентами от суммы заключенных сделок. А фиксированная часть должна составлять только самый минимум, необходимый для выживания и прохождения проверки госорганами.

При этом существуют самые разные варианты того, как назначать продавцам процент. Кто-то дает постоянный процент. То есть если клиент платит нам каждый месяц, то и менеджер получает с него процент каждый месяц. Но мне такой подход кажется неправильным, потому что опытный менеджер наберет себе пул клиентов за полгода — год и перестанет работать вообще.

Другой вариант — это плавающий процент, который зависит от суммы сделки. Еще можно повышать процент в зависимости от того, какое количество сделок менеджер успел заключить за отчетный период.

У всех этих способов есть свои минусы и плюсы, и только вы опытным путем сможете найти идеальную формулу. Но есть одно общее правило — эта формула должна быть простой.

То есть каждый менеджер должен быть в состоянии в уме быстро посчитать, сколько денег он уже заработал на сегодняшний день. Если ему придется брать для этого в руки калькулятор или поднимать какие-то отчетные бумаги — значит у вас плохая формула расчета процента.

Чем проще — тем лучше. К тому же, это повышает соревновательный дух. Если каждый продавец в вашей команде сможет высчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега — это очень полезно. Когда все честно и прозрачно, почему-то очень хочется заработать больше, чем коллега.

#2 — Конкурсы

Вам надо постоянно проводить обучение для своих продавцов, чтобы поддерживать в них боевой настрой и оттачивать навыки продаж. Подробнее об этом мы говорим в статье . И будет очень полезно, если после каждого такого обучения вы будете проводить аттестации.

Те, кто будет хорошо проходить экзамены — будут получать небольшие денежные призы. Это мотивирует людей обучаться ответственнее и повторять весь пройденный материал перед экзаменами.

#3 — Дисциплина «рублем»

Самая важная часть рабочего дня менеджера по продажам — это утренняя планерка. Она проводится каждый рабочий день с 9:00 до 9:30. На планерке разбирается текущая ситуация с выполнением плана продаж, дается «заряд бодрости» на целый день.

И очень важно, чтобы на планерке всегда присутствовали все продавцы, и чтобы никто из них не опаздывал. Рабочий день должен начинаться дисциплинированно. А чтобы все приходили вовремя — введите штраф за опоздание. Скажем каждый, кто опаздывает на 5-10 минут кладет в общую копилку 50 рублей. Если опаздывает больше — то и штраф увеличивается.

В конце месяца вы можете взять деньги из копилки, чтобы всем отделом пойти попить пива. Так вы и дисциплину усилите, и командный дух не подорвете.

Неденежные способы мотивации

Давайте теперь рассмотрим, как правильно вдохновлять ваших продавцов на подвиги без денег. Может так оказаться, что неденежная мотивация будет работать даже лучше. В конце концов, для большинства из нас слова «престиж» и «гордость» — не пустой звук.

#4 — Свежая кровь

Это довольно жесткий способ «мотивации». Ваши менеджеры должны всегда ощущать, что им «дышат в затылок». Если они решат, что они — незаменимые сотрудники, то очень быстро обленятся и перестанут работать.

Так вот, такой конкурс надо проводить даже если у вас в данный момент отдел активых продаж полностью укомплектован, и новые сотрудники вам не нужны. И обязательно приглашайте на них своих продавцов.

Пусть они посмотрят на толпу кандидатов, которые очень хотят занять их место. После этого они поймут, что в вашей компании незаменимых нет. И ветеранам надо пахать ни чуть не меньше, чем новичкам.

#5 — Должность

Менеджер по продажам — это довольно интересная позиция в любой компании. С одной стороны они почт всегда приходят «с нуля» и не обладают никакой квалификацией. А с другой стороны — именно менеджер по продажам может дорасти практически до любой должности. В том числе и до совладельца фирмы.

Мотивировать продавцов далекими перспективами повышения в должности, конечно, можно. Но лучше все же показать им что-то более реальное. Например, возможность занять место коммерческого директора или РОПа (руководителя отдела продаж).

Да, это будет очень большой ошибкой нанимать коммерческого директора или РОПа со стороны — опытного, умелого, с отличным послужным списком. Вот он придет такой, сразу на высокую зарплату и с властью. А продавцы его не знают. Они с ним «пороха не нюхали».

Дальше добавляется еще одна ошибка — РОП сидит целый день в офисе и только покрикивает на обычных продавцов, чтобы те лучше старались. Если вы все организуете таким образом, то это станет начало конца вашего отдела продаж.

Продажники — это волки, и живут они по волчьим законам. Вы можете давать новому РОПу сколько угодно полномочий. Но уважать и слушаться они будут только самого зубастого «волчару» — то есть самого лучшего продавца.

Поэтому обязательно выбирайте коммерческого директора и РОПа из обычных продавцов. Кроме того, вы можете смещать их с должности и назначать других. Так вы будете постоянно мотивировать и тех и других.

#6 — Доска с планом продаж

У вас в кабинете должна висеть большая доска, на которой будут написаны имена всех менеджеров и уровень плана, который они выполнили на сегодняшний день. При этом план должен быть реальным и конкретным:

• Сколько надо сделать холодных звонков в день, чтобы назначить одну встречу?
• Сколько надо провести встреч, чтобы заключить одну сделку?
• Сколько надо заключить сделок, чтобы выполнить месячный план продаж?

Все эти показатели должны быть указаны напротив имен продавцов так, чтобы их все видели. Самый слабый продавец в конце месяца либо получает «желтую карточку» и месяц на исправление. Либо получает «красную» и увольняется.

При чем увольнять надо принародно, чтобы все это видели и слышали. Иначе потом этот менеджер от обиды такого наговорит про вас бывшим коллегам, что запросто может подорвать и ваш авторитет, и всю их мотивацию.

Поэтому увольнять надо быстро — это закон. И сразу же из кабинета «под конвоем» выводим его из офиса, чтобы не успел слить базы данных или еще как-то навредить. Я же говорю, волки.

#7 — Переходящий приз

Речь здесь идет вовсе не о какой-нибудь позолоченной жестянке в виде кубка, который вы будете ставить на стол лучшему менеджеру по продажам каждый месяц. Пару раз такой «приз» может и заставить менеджеров работать лучше из-за эффекта новизны. Но потом все равно все сойдет на нет. Приз должен вызывать желание за него бороться.

Если средства позволяют — купите корпоративный автомобиль какой-нибудь престижной марки. По результатам работы за месяц самый лучший менеджер будет получать этот автомобиль в личное пользование.

Так вы сможете их мотивировать очень долго, вообще практически без затрат. Только автомобиль должен быть действительно престижным, чтобы продавцы чувствовали на себе восхищенные и завистливые взгляды, когда выходят из него.

Резюме

Я постарался подобрать самые интересные варианты. без банальщины типа «фото лучшего сотрудника на стене». Но это не значит, что «банальщина» не работает.

Давайте теперь резюмируем все семь способов мотивации менеджеров по продажам.

1. Простая формула зарплаты. Каждый менеджер должен иметь возможность быстро в уме посчитать, сколько заработал он, а сколько его коллега.
2. Конкурсы. Проводите обучение и аттестации каждый месяц. По результатам прохождения экзаменов назначайте денежные призы.
3. Дисциплина с «рублем». Штрафуйте тех, кто опаздывает на утренние планерки. Накопленные таким образом деньги в конце месяца можно вместе «пропить» для укрепления командного духа.
4. Свежая кровь. Раз в два месяца проводите конкурсы по набору новых менеджеров по продажам, даже если вам они пока не нужны. Так сотрудники будут чувствовать, что им «дышат в затылок».
5. Должность. Выбирайте РОПа и коммерческого директора из числа своих продавцов. Потом вы можете смещать тех, кто не справился и назначать новых.
6. Доска с планом продаж.
7. Переходящий приз. Придумайте какой-нибудь ценный приз, за который захотят бороться менеджеры по продажам. Например автомобиль престижной марки. По результатам работы за месяц давайте приз самому лучшему продавцу в личное пользование.

Надеюсь, эта статья была вам полезна. Не забудьте скачать мою книгу . Там я показываю вам самый быстрый путь с нуля до первого миллиона в интернете (выжимка из личного опыта за 10 лет =)

17–18 февраля состоялся открытый тренинг на тему «Эффективный продакт-менеджмент в современных условиях фармрынка, организатором которого выступило «Агентство Медицинского Маркетинга».

Что и говорить, от такой управленческой единицы, как продакт-менеджер зависит многое. Если от полевых служб в основном требуется правильно выполнять работу, то будет ли эта работа ПРАВИЛЬНОЙ зависит от продакт-менеджера. Миссия разработчика стратегии возлагает на него огромную ответственность. Но наделен ли он властью и полномочиями для подобной ответственности? К примеру, продакт-менеджер разрабатывает модели продвижения, придумывает месседжи, взвешивает FAB, делает красочные презентации, а в поле всеми этими наработками пользуются крайне неохотно. Люди редко меняют свои привычки только потому, что продакт-менеджер придумал что-то новое. Кроме того, активный и креативный продакт-менеджер достаточно уязвим для критики. Мол, «что ему не сидится», «вечно он что-то придумывает», «это не сработает», «а на самом деле…», «он теоретик, а мы практики…».

Вот некоторые эмпирические законы

Закон зависимости восприятия информации от индивидуальных психологических особенностей. План активности разрабатывается для всех одинаковый, понимают его все по-разному, а исполняют вообще каждый по-своему.

Закон расщепления управленческой информации и продающих сообщений. Планы активности и продающие сообщения в поле отличаются от тех, которые обсуждались аудиторно и прописывались в компейн-буках.

Закон компенсации. Необходимо учитывать, что нехватка медицинских знаний и FAB по препаратам часто компенсируются личностными качествами представителя, к примеру, коммуникабельностью и обаянием, техникой визита, большим желанием достичь успеха и т.д.

Как же сделать так, чтобы стратегия РАБОТАЛА? Как «продавить» стратегию вниз? Как сделать так, чтобы селинг-месседж не «потерялся по дороге» к медицинскому представителю?

Для того чтобы понять, как это сделать, нужно ответить себе на вопрос, зачем это нужно?

Ответ вроде бы очевиден - для выполнения планов продаж!

Может ли быть план продаж ключевым показателем эффективности (Key Performance Indicators - KPI) для продакт-менеджера? Влияет ли последний на объем продаж? Как повысить такое влияние?

Если продакт-менеджер любит свою работу, разделяет ценности компании и не хочет, чтобы его уволили, нужно стремиться максимально влиять на такой показатель, как ПРИБЫЛЬНОСТЬ ПРОДАЖ.

Так уж устроены топ-руководители, что часто департамент продаж ими воспринимается как доходная часть, а маркетинговый департамент - как расходная. Причин тому много:

1. Расходы легче посчитать, чем упущенную прибыль. Часто собственники, влюбленные в свои заводы и препараты, считают, что все должны лечиться только их продукцией и когда объем продаж увеличивается, ставят «зачет» собственной продукции и «продажникам», а о маркетологах вспоминают только тогда, когда «продажи замирают»: «Они и до этого ничего не делали - только шастали по коридорам и разговаривали по мобильным, а сейчас и вовсе работать перестали».

2. Часто продакт-менеджеры, будучи по своей сути людьми творческими, недостаточно хорошо делают «домашнее задание» - плохо просчитывают доходность промоционных активностей, не очень серьезно подходят к процессу бюджетирования, делают глупые ошибки и попросту сами подставляются.

3. Они в основном не понимают собственных KPI и недостаточно эффективно используют рабочее время. У некоторых продакт-менеджеров отмечают синдромом пианиста - они сидят и что-то набирают на клавиатуре с воодушевленным умным видом, однако результатов никто не видит.

Средь офисов и кабинетов
Живем мы, прибавляя в теле,
И сочиняем впечатленья,
Которых нет на самом деле.

Как зачастую оценивается продакт-менеджер руководством? «С головой», «толковый», «хороший», «начинающий», «опытный», «странный», «ленивый», «конфликтный» и т. д. Все эти характеристики носят сугубо субъективный характер и никак не влияют на эффективность работы.

Она должна как-то замеряться: «странный» и «конфликтный» может оказаться результативней «толкового» и «опытного». Продакт-менеджеру нужно пытаться любыми способами уйти от субъективной оценки эффективности их работы и предложить топ-менеджменту настоящие KPI для этого. Как же измерить работу продакт-менеджера? Ведь невозможно управлять тем, что трудно измерить.

От каких же факторов зависит эффективность его работы?

Личностные качества. Продакт-менеджер должен быть коммуникабельным, позитивно мыслящим и предприимчивым.

Экспертность. Он должен очень хорошо знать продукт, конкурентов, рынок, тенденции и т.д.

Навыки. Такой работник должен уметь создавать продакт-планы, презентации, статьи, уметь убеждать и публично выступать.

Мотивация. Продакт-менеджер должен знать ответ на вопрос: «Зачем мне придумывать что-то новое?».

Как же измерить результативность работы продакт-менеджера?

К примеру, можно ввести 2 показателя: первый - финансовый, так называемая маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции; второй - нефинансовый, показатель удовлетворенности внутренних клиентов (client satisfaction index - CSI). Почему именно эти показатели?

Маржинальный подход, при котором к единице продукции привязываются только переменные издержки, более подходящий как KPI для продакт-менеджера. К примеру, если за основу брать традиционный подход, при котором к единице продукции привязываются постоянные и переменные издержки, то это будет не совсем справедливо для оценки такого сотрудника. Судите сами, он практически не влияет на такие постоянные издержки, как оплата поставщикам, аренда, выплата зарплат и т.д.

Что даст введение такого показателя, как маржинальная прибыльность управляемого портфеля продукции:

Продакт-менеджер будет мотивирован делать «правильный маркетинг», то есть беречь каждую копейку, управляя прибыльностью, относиться к маркетингу как к инструменту повышения продаж. Мне нравится модель «инвестиционного маркетинга», когда на каждом ИНВЕСТИРОВАННОМ (не потраченном) долларе компания зарабатывает дополнительно 4 дол. При таком подходе продакт-менеджер вынужден анализировать каждое маркетинговое событие с точки зрения «а что это дает…», контролировать выдачу буклетов, не вестись на манипуляции внешних служб по типу: «А у конкурента больше подарков, халатов и ручек». Я считаю очень полезным аудиторное упражнение для продакт-менеджеров, при котором они пытаются поставить себя на место генерального директора, - это помогает прочувствовать цели высшего руководства и разделить их. Мне приходилось видеть людей, которые вначале были наемными продакт-менеджерами, а потом открывали собственный бизнес. Так вот, модель их поведения по отношению к оплате труда персонала радикально менялась. Находясь в чужой организации, они отстаивали такие ценности, как гигиенические условия труда для медицинских представителей, достойная фиксированная зарплата, максимальное доверие к подчиненным, крен на мотивацию, а не на контроль. Когда же эти работники становились собственниками бизнеса, их мировоззрение круто менялось - появились высказывания типа «никому нельзя доверять», «наши люди нуждаются в постоянном контроле», «фиксированная зарплата не должна расслаблять персонал, она должна быть минимально возможной», «представитель должен стремиться к большой переменной части».

Двуногим «репам» нужен сильный пастырь,
Чтоб яростен он был и ярок,
Но изредка жалел и клеил пластырь
На раны от зубов его овчарок!

Как известно клиенты бывают внешними и внутренними. С внешними клиентами продакт-менеджер практически не общается за исключением некоторых опиньйон-лидеров и презентаций, которые могут и должны быть большими, чем на нашем рынке. Для такого сотрудника важно быть полезным: маркетинг-директору, специалистам смежных подразделений (регистрация, продажи и т.д.), полевым службам. С целью снижения субъективизма важно разработать правильные критерии оценки и определить значимость каждого из них, к примеру: своевременность предоставления консультаций - 20%, качество промоционных материалов и концепций для продвижения - 30%, помощь в решении вопросов смежных подразделений - 30%, эмпатия, коммуникации - 20%. Инструмент получения обратной связи - анкетирование внутренних клиентов.

Если продакт-менеджер оценивается по 10-бальной шкале, то значимость финансового показателя его успешности должна быть выше 6 баллов, а CSI - 4 балла. При такой комплексной системе оценки продакт-менеджера легко рассчитать справедливую мотивацию. К примеру, фиксированная часть дохода (зарплата) может составлять 60% совокупного дохода, а переменная - 40% (в зависимости от количества набранных баллов).

Алгоритм работы продакт-менеджера

К примеру, такой работник получил новый продукт. Какие основные шаги нужно сделать для его эффективного маркетирования?

Вначале нужно сделать PEST-анализ, в котором отразить основные политические, экономические, социальные и технологические предпосылки, способные повлиять на судьбу препарата.

Потом нужно глубоко изучить препарат, понять, какие основные потребности он удовлетворяет, какой еще продукт отвечает таким же требованиям. На этом этапе часто делается распространенная ошибка. За основу классификации берется АТС-класс и анализируется ближайшее конкурентное окружение. Потребитель же думает не классами и не группами лекарственных средств, а категориями, удовлетворяющими их потребности. К примеру, могут ли часы Ролекс конкурировать с автомобилями Мерседес? Конечно могут, они же целятся в одну и ту же потребность - потребность в престиже. Может ли магазин цветов конкурировать с магазином сладостей 8 марта? Может - они оба помогают решить одну задачу - выбор подарока для любимой.

После глубокого изучения препарата и конкурентов необходимо поставить SMART-цель. Кстати, в большинстве литературы SMART трактуется как специфическая, измеримая, достижимая, реалистичная, определенная во времени цель. Однако «достижимая» и «реалистичная» - очень похожие по назначению слова, поэтому я поддерживаю тех авторов, которые «А» трактуют вместо achievable (достижимая), ambicious (амбициозная).

Молодые продакт-менеджеры часто делают одинаковую ошибку - они завышают планку, дабы показать руководству, что им любые горы по плечу. Опытные же понимают, что это всегда успеется. При постановке умной цели нужно внимательно оценить имеющиеся ресурсы. Кстати, финансы и производственный потенциал - это далеко не все. Очень важны воля и мотивация на достижение результата. Есть в английском языке словечко «Fat» (жирный - то есть неподвижный, почивающий на лаврах). Часто компании с очень сильным финансовым и производственным ресурсом, к сожалению, ведут себя достаточно пассивно, слишком спокойно, а самоуверенность ведет к поражению. Вспомните, как расслабился «Adidas», не желая в рекламных целях одевать в свою одежду «звездных» спортсменов, этим тут же воспользовались молодые «Nike» и «Reebok», которые провели успешную атаку относительно лидера рынка.

После постановки цели нужно выбрать подходящий сегмент - то есть провести сегментацию рынка. Причем сегмент должен быть измеримым, доступным, значимым и пригодным (выбор сегмента должен быть заточен под стратегические цели компании). С сегментацией тоже все не так уж просто. Есть 2 способа сегментации: 1) классической, когда сегментируют и категоризируют сами медицинские представители; 2) статистический, когда нанимается исследовательское агентство, которое выполняет заказ по сегментации и категоризации и сдает работу заказчику в виде четких координат нужных врачей и аптек. Медицинский представитель на практике достаточно тяжело определяет потенциал врача: по форме вроде все честно - он задает вопрос: «Какому количеству пациентов Вы можете порекомендовать мой препарат?», но какова вероятность того, что врач ответит на этот вопрос правдиво?

У медрепа особые горести
И свое расписание дня -
На одни угрызения совести
Уходило полдня у меня.

После сегментации нужно позиционировать продукт. Если сегментация - анализ того, как рынок делится на группы потребителей, имеющих сходные нужды, то позиционирование - действия, направленные на процесс внедрения этих групп в сознание. Позиционирование - это результат дифференцирования продукта компании от других в выбранном сегменте для предоставления потребителю. Основные ошибки позиционирования: недо… - отсутствие четкого отличия (еще один ингибитор ангиотензин-превращающего фермента); пере… - очень узкий имидж; путаница… - множественность заявлений; сомнительность… - чрезмерная реклама, заявления, которым трудно поверить. В принципе, в результате позиционирования должно родиться уникальное торговое предложение (УТП), а также продающие сообщения для выбранных сегментов. Однако так ли обязательно УТП? К примеру компания «Avis» на рынке проката автомобилей впервые доказала необязательность УТП, заявив: «Мы не первые на рынке, мы вторые, поэтому больше стараемся, поэтому у наших окошек меньше очередь». Придумать собственное УТП в современном конкурентном рынке - это все равно, что выиграть в лотерею или сделать настоящее открытие. Иногда необходимо набраться смелости, зайти в занятый сегмент и заявить: «МЫ НЕ ЕДИНСТВЕННЫЕ, НО САМЫЕ ЛУЧШИЕ!»

После позиционирования нужно осуществить SWOT-анализ (метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы). Почему так поздно, почему только на этом этапе? Дело в том, что SWOT нельзя писать в вакууме, в отрыве от конкурентов, особенностей сегмента и позиционирования. Бывают удачно спозиционированные продукты, но бывают и тяжело позиционируемые. Лекарственное средство, которое часто «спускается сверху» (навязывается хед-офисом) может быть хорошим, а может быть и плохим для нашего рынка. Ничего не поделаешь, иногда приходится продавать то, что научились производить.

Твой препарат имеет вкус и цвет
Стремление лечить, влиять и значить
И только одного, к несчастью, нет -
Возможности себя переиначить.

И, наконец, нужно создать ПЛАН АКТИВНОСТИ и ЗАБЮДЖЕТИРОВАТЬСЯ. Как же сделать так, чтобы стратегия «плясала»? Об этом пойдет речь в следующей публикации.

Юрий Чертков, директор компании
«Агентство Медицинского Маркетинга»

“Они не хотят работать. Я им всё, а они мне нож в спину”, – классические слова владельца компании.

И мы в маркетинговом консалтинге уже давно осознали, что добиться высоких результатов, работая только с клиентами, невозможно.

В этой статье мы будем подробно говорить о мотивации менеджеров отдела продаж.

Я не он. Они не мы

Владелец всегда сравнивает менеджера с собой. Это самая первая и большая ошибка при создании мотивации для персонала.

И перед тем, как мы перейдём к готовым решениям, я хочу раскрыть этот вопрос более полноценно.

Ведь он является фундаментом положительного результата.Не всем нужны деньги. Точка. В нашей статье мы поднимали этот вопрос.

Но собственники не могут уложить эту мысль в голове. Вы считаете, что есть только один смысл работы – это деньги. В этом и кроется большая разница между владельцем и менеджером.

Предприниматель и работник – разные люди. И касается это не только денег. Ценности, идеи, планы – всё это тоже разное.

Также между собой отличаются работники. Они все находятся на работе по разным причинам. И снова повторюсь, вопрос не только в деньгах.

Долгосрочная мотивация

Для Вас это значит, что обычный подход “Оклад +%”, в классической реализации, не будет так эффективно работать, относительно комплексной реализации.

Поэтому пускай в этой статье мы будем всё измерять деньгами, Вы также должны понимать, что обычные бесплатные печеньки в офисе для сотрудников также влияют на мотивацию менеджеров по продажам. Незаметно, но это важно.

Печенькиии!

Такой вид мотивации называется “долгосрочная мотивация”. К ней также относятся такие элементы как официальное трудоустройство, страховка, социальная помощь, рабочее место и другие очевидные элементы работы.

Не обязательно, чтобы всё это было на высоте, как минимум, это должно быть в пределах нормы/комфорта.

Нематериальная мотивация

К долгосрочной мотивации, для целостности картины, нужно добавить ещё “нематериальную мотивацию”, также известную, как “краткосрочная мотивация”.

Это мы возвращаемся к теме важности и первостепенности денег. Помимо суммы на банковской карте, люди хотят получать уважение, статус, власть, отдых и другие привилегии за старания.

Таким образом, в ходе чтения дальнейших примеров мотивационных схем, периодически думайте о том, как Вы можете заменить деньги на нематериальные бонусы.

К таким бонусам можно отнести: дополнительный выходной, самое мягкое кресло в офисе или поход в ресторан семьёй. Таких примеров Вы больше найдёте в статье.

План продаж

Как и у обычного человека, есть темы, которые меня заставляют нервничать. Одна из таких тем это план продаж, а точнее фраза – “У нас невозможно поставить план продаж. У нас всё очень специфично”. Стоп! Видели бы Вы моё сейчас лицо…

Так стоп! Как это невозможно?!

План продаж можно и нужно ставить во всех бизнесах. Во-первых, Вы, как собственник, должны понимать к чему Вы идёте.

А если Вы не понимаете к чему идёте, то Ваши сотрудники тем более этого не знают. Во-вторых, без плана продаж Вы НИ-КОГ-ДА не сделаете нормальную мотивационную схему.

Мы создавали гениальные мотивационные схемы, но без плана продаж они рушились, как корабли о скалы и ледники.

Поэтому если у Вас нет плана и Вы не собираетесь его ставить, то можете закрыть эту статью. Так как даже те фишки, которые Вы возьмёте отсюда, не исправят ситуацию, а виноваты будем мы, что дали Вам такую плохую схему.

Делим и пилим

Заканчиваем с общими словами и переходим к самой мотивационной схеме менеджеров по продажам.

Она как организм человека: непростая и состоит из нескольких частей. Каждая часть выполняет свою функцию, без которой невозможно получить заветный результат.

Ниже я расскажу мотивацию каждого сотрудника в отдельности. Как их мотивировать в группе/отделе Вы можете узнать в нашей статье.

Фиксированная часть

Я сам лично порывался несколько раз в своей компании внедрить работу только за процент.

Все эти мысли появлялись на фоне других бизнесов, которые уже это реализовали и хвастались результатами. Но моё личное мнение, что должен быть оклад у сотрудника. Это важно для Вас и для него.

Давайте будем честными. Не всё зависит от Вашего менеджера активных продаж. Ваше ценообразование, Ваш продукт, Ваш маркетинг, Ваше управление и многое другое зависит от Вас.

Менеджер на это влияет, но кардинально изменить ситуацию не может. А значит требовать от него работу за % неразумно.

Поэтому мы должны сделать фиксированную часть, которую точно получит человек, даже если ничего не продаст.

Это его гарант, что даже если он будет делать всё как Вы скажите, он получит деньги.

В обратном случае, если каждый сам за себя, он и будет делать то, что он считает правильным и денежным для него. В итоге отсутствие контроля и хаос в компании.

Оплату труда нужно делать в среднем по рынку. Слишком высокий оклад притянет лентяев и не даст возможности раскрыться. Слишком низкий оклад оттолкнет кандидата и покажет (на первый взгляд), что Вы очень хитрая компания.

Важно. Менеджеры при поиске работы, после изучения итоговой зарплаты, идут изучать Ваш оклад. Не процент, не систему мотивации, не бонусы, а именно оклад. Учтите это при найме сотрудников.

Плавающая часть

Самая интересная часть зарплаты. Ведь если фикс мы платим за выполнение базовых обязанностей, то плавающую часть мы платим за полученный результат. Какое приятное слово – результат… Прям бальзам на душу. Но вернёмся к делу.

Плавающей часть называется не просто так. Это не только процент, как многие думают.

Она состоит из разных пунктов, каждый их которых имеет свою схему подсчёта. В идеале использовать все составляющие, но отделяйте мух от котлет, чтобы сотрудник понимал за что отвечает.

KPI (ключевые показатели эффективности)

В компаниях, где завышен оклад (по рынку), мы забираем часть денег на KPI. Это показатели, которые для бизнеса являются промежуточными между менеджером и деньгами.

То есть это не сами деньги, а действия, которые приводят к этим деньгам.

В оптовой компании, направленной на входящие звонки, это конверсия из лида в покупку.

В активном отделе продаж сферы услуг это может быть количество исходящих звонков. Всё индивидуально. Но вот Вам список типовых и самых популярных критериев:

1. Конверсия из лида в клиента;
2. Количество исходящих звонков новым клиентам;
3. Количество встреч с новыми клиентами;
4. Количество звонков старым клиентам;
5. Сумма дебиторской задолженности;
6. Количество отправленных .

Все эти пункты можно измерить. Это является ключевым фактором при постановке KPI. Всё, что не измеряется, уходит в раздел “Бонусы”, но о нём мы поговорим далее.

Сейчас про показатели эффективности, на которые Вы должны выделить конкретную сумму.

Как правило, таких показателей должно быть не более 5 (лучше 3), и они ставятся на каждый день или неделю.

То есть это становится неким показателем эффективности сотрудника за этот срок.

Платить Вы можете по принципу сделал/не сделал (получил/не получил деньги), а можете платить прямо-пропорционального тому сколько сделал.

Случай из практики. В работе с автоцентром мы поставили KPI на . Колл-центр обзванивал покупателей и спрашивал насколько они довольны работой сотрудника. Чем больше положительных отзывов он получал, тем больше зарабатывал.

Прогрессирующий процент

Для нас и продавцов получать процент от продаж – норма. Причём, большая часть денег зависит от этого.

Так было, есть и… Подход этот правильный и является обязательным при работе продажником. Но и его можно улучшить, сделать идеальным.

Сейчас нам пригодится Ваш план продаж. Потому что теперь мы будем платить сотруднику не просто фиксированный процент с продаж, а он будет прогрессирующий.

Будет меняться, в зависимости от того, на какой ступени плана находится сотрудник.

Представим ситуацию, что у Вас стоит план в 5 млн. рублей на одного сотрудника.

План хороший, а значит выполнить его не так легко, особенно, когда в среднем сотрудник выполняет его на 80%, а потом опускает руки, так как считает дальнейшие действия сложными и, главное, не рациональными в деньгах.

Поэтому мы делаем ход конём и делим наш план продаж на ступени по 5%. И на каждую ступень выставляем соответствующий доход:

1. до 70% – 5 000 р. (2%)
2. 70-75% – 6 000 р. (2.2%)
3. 75-80% – 7 000 р. (2.5%)
4. 80-85% – 8 000 р. (2.8%)
5. 85-90% – 10 000 р. (3.2%)
6. 90-95% – 14 000 р. (4%)
7. 95-100% – 18 000 р. (4.5%)
8. 100+% – 24 000 р. (6%)

В результате мы получаем замотивированного сотрудника, который чётко понимает сколько он получит, если сделает ещё немного усилий.

Таким образом, мы показываем ему, что овчинка стоит выделки, и пробиваем его финансовый потолок, ведь жадность берёт верх (в хорошем смысле).

Обратите внимание. По примеру выше, Вы можете платить сотруднику процент от продаж, а можете платить из месяца в месяц фиксированную сумму, чтобы убрать скачки и урегулировать среднемесячную сумму.

Фиксированный процент

Сейчас речь не о стандартном проценте за общую продажу, а о вознаграждении за продажу “особых” товаров.

У всех компаний эти “особые” товары разные. Поэтому Вам нужно их выделить самостоятельно. Но чтобы Вы лучше поняли о чём я говорю, вот список самых популярных:

• Уцененные товары;
• Товары определённого бренда;
• Товары допродаж;
• Акционные товары.

Вы определяете группы товаров и говорите своим сотрудникам, что с этих продаж они получат повышенный процент.

Делаем это для того, чтобы сфокусировать внимание сотрудников на чём-то конкретном. Как правило, продукт с фиксированным процентом меняется раз в месяц или сезон, так как приоритеты у компании тоже меняются.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ

Бонусы

Помимо прямых действий, влияющих на продажи, есть много вторичных, но не менее важных. Например, сдача отчётов.

С одной стороны, это обязанность сотрудника, но на деле это дополнительная опция, о которой многие сотрудники плохо отзываются, так как не привыкли этого делать.

Поэтому в бонусы мы размещаем важные для нас действия, которые идут на пользу и бизнесу, и сотруднику.

Чтобы было понятнее, я приведу несколько типовых, которые мы чаще всего используем в системах мотивации менеджеров у своих клиентов:

1. Ведение ;
2. Учёт своих действий в программе;
3. Работа по ;
4. Порядок на рабочем месте;
5. Отчётность.

У Вас могут быть другие пункты. Их Вы устанавливаете, исходя из того, что важно бизнесу и Вам, как руководителю.

Оплата за каждый бонус идёт отдельно. Обычно сотрудник его лишается, когда 2-3 раза нарушит правила. Если Вы любитель хардкора, можете лишать бонуса сразу.

Интересно. Приятный момент бонусов, что они воспринимаются не как штраф, а как возможность заработать больше денег. При его потере, работник винит только себя, так как сам упустил возможность.

Сверх-бонус

Для того, чтобы результат после выполнения 100 процентов плана не останавливался, Вам нужно простимулировать менеджера продолжать hard work (тяжело работать).

Для этого мы используем сверх-бонус. Схема оплаты может быть реализована в следующем в виде:

1. Платим сотруднику за каждый +5% в плану дополнительно 1 000 р.
2. При достижении 110-130% и 130-150% у него увеличивается процент от прибыли

В этом случае сотрудник будет замотивирован двигаться даже на каждые 5 процентов и будет желание пройти процентный шаг (110-130 и 130-150) как можно скорее, ведь там супер-скорость.

Только не жадничайте, супер-скорость это значит очень повышенный процент. Чтобы проще его было задрать, Вы подумайте сколько человек принесёт Вам денег, если перевыполнит план и тогда ценность его поступка моментально вырастает.

Такой сверх-бонус, как и плавающий процент, помогает отдельным личностям показать себя.

И на их фоне другие тоже начинают стараться лучше, так как не хотят быть худшими в команде. А что делают с худшими? Верно! Их увольняют.

Кстати, Вы можете задать правило, что худший сотрудник за полгода будет уволен. Неплохая стимуляция для отстающих, я Вам скажу.

Депремирование

Я не сторонник штрафов. Уверен, Вы тоже их не любите. Это как отбирать подарок у именинника. Противные чувства.

Но без них порой никуда. Поэтому, чтобы Ваши менеджеры понимали, что за совершение они получат штраф, нужно сделать лист депремирования.

Это напрямую не касается схемы мотивации менеджеров, но пока сотрудники не знают, что помимо пряника есть ещё кнут, они будут забивать на некоторые действия, которые для Вас очень важны.

Объединяем , мотивацию и штрафы – получаем безумный коктейль из топ менеджеров, нацеленных на результат.

Каждый собственник составляет свой список депремирования, обычно он умещается в А4 лист, хотя изначально каждый говорит, что он сейчас напишет Войну и мир.

По-настоящему важных пунктов не так много. Вот варианты типового решения:

1. Не создана сделка в CRM при продаже;
2. Не сдан отчёт по окончанию рабочего дня;
3. Нет соблюдение корпоративного стиля одежды;
4. Бардак на рабочем месте;
5. Называние фразы из стоп-списка слов;
6. Опоздание на работу;
7. Не написана причина задержки исполнения задачи до окончания срока;
8. Не выполнена поставленная задача от руководства в срок.

Как обычно, у Вас список будет свой. На каждый пункт будет своя сумма штрафа. Если будут пересекающиеся пункты с “Бонусами”, значит при потери бонуса сотрудник ещё будет штрафоваться.

А то видели мы случаи, когда сотрудник показательно терял бонус и продолжал ничего не делать.

Коротко о главном

Для того, чтобы система мотивации менеджеров работала, нужно подходить комплексно.

Формула успеха следующая: использовать все пункты из нашего подхода (адаптированные под себя) + долгосрочную мотивацию + нематериальную мотивацию.

Берём из этого всё только самое важное, чтобы менеджер не запутался в схеме.

Любая схема требует проверки и адаптации под Вашу сферу. Я не люблю это говорить, но каждый бизнес специфичен и имеет свои особенности.

А вообще создать мотивационную схему не сложно, когда у Вас есть наш пример расчета мотивации менеджера по продажам.

Сложно сделать так, чтобы она работала. Поэтому запаситесь терпением, приготовьтесь к тому, что сотрудникам нужно привить привычку считать свой заработок.

Этот вопрос решается через или доски/таблицы зарплат (онлайн и офлайн).

P.S. Мы знаем как сложно создавать мотивацию для менеджеров по продажам в первый раз, поэтому если есть вопросы, задавайте их в комментариях, мы поможем советом бесплатно.

Эти позиции часто считают взаимозаменяемыми, а то и синонимичными. Хотя они растут из разных дисциплин, требуя разных знаний и навыков. В некоторых компаниях пытаются назначить обе роли одному менеджеру. Часто это делается из экономии. Ещё одна причина в том, что профессия продакт-менеджера в России очень молода. Получить её в вузе нельзя. А на — можно, — это уже удалось 90+ выпускникам.

Для построения более продуктивной и чистой коммуникации внутри команды важно понимать границы каждой из позиций. Усвоив, что делают и за что несут ответственность продакт и проджект, вы станете лучше понимать их обязанности и точки пересечений. А это важно для создания классных продуктов.

Очевидно: главные различия в том, чем управляет менеджер. То есть первична разница между понятиями «продукт» и «проект».

Продукт — это товар или сервис, востребованный рынком для удовлетворения потребности людей.		Проект — предприятие по созданию продукта (сервиса), с заданными сроками, ресурсами и требованиями.
Продакт-менеджер — СЕО (генеральный директор) конкретного продукта внутри компании или стартапа.		Проджект-менеджер — руководитель конкретного мероприятия, организованного для достижения цели проекта.
Его главный KPI — прибыль от этого продукта.		Главный KPI — успешное завершение проекта в установленные сроки и в рамках бюджета.
У продакта может и не быть персонала в прямом подчинении, но именно он влияет на продукт и определяет его развитие.		Может управлять командой, которая не находится в его прямом подчинении. Но отвечает за распределение ресурсов этой команды.
Основной фактор успеха — понимание целевой аудитории и того, как бизнес-модель продукта будет приносить прибыль.		Основной фактор успеха — правильно выстроенные процессы и применение нужных методик работы.

ПРЕДМЕТ И ПРОЦЕСС

Менеджер продукта должен разработать правильный продукт, а менеджер проекта отвечает за правильную разработку продукта.

Основатель Silicon Valley Product Group Марти Кэган (из книги «Вдохновенный: как создавать продукты-хиты»).

Продакт — за продукт, проджект — за процесс.

Разница очевидна, но и пересечений хватает. Разберем каждую роль подробно.

Необходимые навыки

Важнейшие личныe качества продакта — это умение выстроить коммуникацию и убедить топов и членов команды в необходимости вкладывать силы, время и эмоции в продукт.		Для проджекта важнее всего понимать, как члены команды делают свою работу и что их мотивирует: эти люди могут стать союзниками или противниками проекта.
Важные навыки менеджера продукта:		Важные навыки менеджера проекта:
Понимание основ бизнеса. Объем и возможности рынка, анализ конкурентов, позиционирование продукта, ценообразование и продвижение, работа с партнерами, финансовые модели и т.д. Экспертиза в нише продукта. Концентрация на потребностях клиентов и удобстве использования продукта. Умение принимать решения. Очень важно иметь реалистичное видение того, что является успехом для продукта, и своими решениями приближать этот успех. Лидерство. Нужно уметь заряжать команду на успех и мотивировать людей на достижение результатов. Сбор и анализ данных. В том числе: Google Analytics, SQL, Excel и более нишевые инструменты, например Mixpanel, Amplitude, Looker и др. А/В тестирование. Интуиция это хорошо, но необходимо тестировать идеи на пользователях. Для этого можно использовать готовые решения, например, Unbounce и Optimizely. Прототипирование интерфейсов. Время разработчиков слишком ценно, чтобы тратить его на непроверенные гипотезы. Интерфейс нового продукта или функции можно создать с помощью интерактивных прототипов Invision.io или Proto.io. Затем отдать его тестовым пользователям и проанализировать их реакцию.		Коммуникация. Важно, чтобы менеджер проекта умел эффективно передавать команде видение, идеи, цели и задачи, а также презентовать отчеты и результаты своей работы. Работа с командой. Необходимо координировать работу отдельных людей, поддерживать командный дух, делегировать задачи, разрешать конфликты, определять цели и оценивать производительность. Переговоры. Значительная часть времени работы над проектом уходит на обсуждение ресурсов, бюджетов, графиков и этапов поставки продукта, а также поиск компромиссов по этим вопросам. Планирование. Это основа работы менеджера проекта - правильно распределить имеющиеся ресурсы (бюджет и время сотрудников) для эффективной реализации проекта. Личная организация и мультизадачность. Организовать эффективную работу других людей можно только при умении управлять собственной жизнью и временем. Управление рисками. Умение заранее определять возможные проблемы и разрабатывать пути их решения повышают шансы проекта на успех.

Различие ролей

Например, если продукт — это мобильное приложение для подсчёта калорий (отвечает на вопрос ЧТО), то проект — реализуемый план разработки этого приложения с точными сроками и стоимостью (отвечает на вопрос КАК).

Менеджер продукта определяет стратегию развития приложения, приоритезирует релизы, общается с клиентами и определяет набор функций. Цель: создать приложение, которое полюбят пользователи.		Менеджер проекта координирует работу команды по разработке приложения, реализуя стратегию, определённую продактом или топ-менеджментом. Цель: разработка приложения в срок и в рамках бюджета.
Исследуя аудиторию, анализируя данные, общаясь с пользователями, проверяя десятки гипотез в тесном сотрудничестве с маркетологами, дизайнерами, продажами и поддержкой, продакт-менеджер в итоге решает, ЧТО нужно пользователю .		Используя инструменты и методологии, задействуя ресурсы команды, оценивая и сокращая риски, проджект-менеджер решает, КАК создать продукт , уложившись в сроки и бюджет. И в своей ежедневной работе он несет ответственность за достижение этого результата.

СПРОС НА ПРОДУКТОЛОГОВ

Product Head b2b-мобильных приложений «Сбербанка» Кирилл Гурбанов:

Задача проджекта — быстро и эффективно взбираться вверх по лестнице. Задача продакта — приставить эту лестницу к правильной стене.

Мы с вами находимся в тусовке, глядя из которой на секунду может показаться, что вокруг полно отличных продуктов и специалистов, которые за них отвечают. Это не так. В России до сих пор не очень развит институт продуктового управления. Отдельных людей на продуктовые позиции ставят только супер-продвинутые компании, да и то, как правило, из IT-сектора.

Обычно роль продакта играет руководитель бизнеса. В самом этом явлении нет ничего плохого. Плохо, что часто суть работы над продуктом сводится к «чутью»: руководитель испытывает различные галлюцинации относительно потребностей своих клиентов и пытается придумать что-то такое, что эти потребности удовлетворит. Получается редко.

В профессии продакт-менеджера нет никакой rocket science. Некоторые управленцы действительно способны при помощи интуиции выбрать верное направление движения — ту самую стену, к которой нужно приставить лестницу.

Профессиональный продакт сделает то же самое, но гораздо быстрее, и с большей вероятностью достигнет успеха. Он владеет методологией, а как раз она и нужна для того, чтобы снизить неопределенность и предпринять правильные действия в правильной последовательности.

Из того, что я вижу на рынке, можно сделать вывод, что профессиональные продуктологи с каждым днём становятся все более востребованными. Пик популярности их найма ещё не достигнут, он случится года через 3-4, так что с карьерной точки зрения на месте начинающих продакт-менеджеров я бы пока не беспокоился.

Зоны ответственности

Менеджер продукта несет ответственность за установление продуктовой стратегии. Осознавая цель №1 — построение продукта, востребованного рынком, — он сам создает инициативы и активности для её достижения. Наличие такой цели помогает определить, какая из новых функций или доработок важнее для продукта на данном этапе.		Менеджер проекта как правило меньше озабочен философией и идеей продукта. Он должен быть ориентирован на эффективный способ реализации проекта. Менеджер проекта принимает инициативы и набор функционала, чтобы определить сроки, основанные на любых ограничениях, связанных с ресурсами, рисками и возможностями.
Продакт-менеджеры . что мы создаем? . какую проблему это решит? . какую пользу это принесет?		Проджект-менеджеры должны задавать себе вопросы: . какие ресурсы необходимы? . кто и что будет делать? . когда будет выполнен проект?
Продакт отвечает за: . формирование идеи продукта; . стратегию развития продукта; . видение продукта командой; . стратегию вывода продукта на рынок; . очередность релизов; . прибыль и убытки.		Проджект отвечает за: . бюджет; . ресурсы; . скорость разработки; . организацию работы команды (или команд); . поставку продукта; . разрешение проблем; . обновления статуса проекта.

Дельные коммуникации

В современных компаниях менеджеры продуктов и проектов находятся в тесном сотрудничестве, совместно работая с командой и топами.

Менеджер продукта ежедневно работает с кросс-функциональными командами, определяя будущее продукта: разработчики, продажи, маркетинг, клиентская поддержка. Поскольку он ответствен за продукт на протяжении всего жизненного цикла, он должен участвовать в любом проекте, который касается продукта. Таким образом, работа продакт-менеджера подразумевает определение объёма каждого отдельного проекта. Он аргументирует, почему эти проекты позволят достичь продукту поставленных целей.

Менеджер проекта также работает с командой, но он сфокусирован на воплощении планов в жизнь. Его работа более ограничена временными рамками. Он управляет конкретными усилиями. И после завершения проекта он переходит к выполнению новых задач. Например, для реализации нового UX к конкретной дате формируется команда проекта. Менеджер проекта занимается бюджетом проекта, ресурсами, сроками и качеством. Он должен понимать все детали проекта.

В завершение этих сравнений — небольшая таблица , которая поможет определить, какие задачи лежат в зоне ответственности менеджера. Если вы уже управляете продуктами/проектами, то, выбрав ячейки выполняемых задач, сможете получить визуальный обзор: в какой мере вы сейчас выполняете роль продакта и/или проджекта.

Неоднозначное совместительство

Несмотря на глубокие различия в перечне задач и уровне ответственности, в компаниях нередко совмещают эти должности. Такое совмещение может поставить под угрозу успешное выполнение проекта по нескольким причинам.

• . Основной фокус продакт-менеджера со стратегии и клиентов смещается на операционную работу, координацию команды, отчетность, и т. д.
• . Очень сложно владеть на хорошем уровне всеми необходимыми навыками для двух позиций. Придется анализировать текущие проблемы и пожелания клиентов, выстраивать стратегию развития продукта, буквально жить в будущем. И в то же время добиваться ежедневной продуктивности команды и отвечать за сроки в работе над текущим проектом.
• . Совмещение двух позиций с различными целями часто приводит к конфликту интересов между потребностями клиентов и технологиями разработки.

Конечно, совмещение без потерь в отдельных случаях возможно. В частности, оно редко вредит стартапам ранних стадий. Некоторые воистину многозадачные профи умудряются быть креативными идеологами развития продуктов, одновременно управляясь с реализацией проектов.

Разделение этих позиций принципиально при любом из условий:

• . масштабный проект;
• . вовлечение нескольких департаментов и заказчиков;
• . долгий период поставки продукта;
• . широкая география проекта;
• . координация 2-х и более команд.

В этих обстоятельствах наличие в команде обеих позиций будет способствовать успешному запуску крутого продукта.

А обучению крутых продактов успешно способствуют преподаватели и эксперты нашего усиленного курса « », занятия которого начнутся 23 марта.