Здравствуйте! В этой статье мы поговорим о системе KPI.

Сегодня вы узнаете:

  1. Что такое KPI.
  2. Как рассчитать этот показатель.
  3. Как внедрить систему KPI на предприятии.
  4. О плюсах и минусах данной системы.

Что такое KPI простыми словами

KPI - это коэффициент, определяющий эффективность работы того или иного предприятия: насколько оно удачно функционирует, достигает ли поставленных целей.

Расшифровка этой аббревиатуры выглядит следующим образом - Key Performance Indicators, что на русский принято переводить как «ключевые показатели эффективности».

Если переводить дословно, то слово «key» означает «ключевой», «существенный», «indicators» - «показатели», «индикаторы», а вот со словом «performance» возникают трудности при переводе, поскольку здесь его сложно трактовать однозначно. Существует стандарт, который дает наиболее правильный перевод этого слова, разделяя его на два термина: эффективность и результативность. Эффективность показывает, как соотносятся затраченные средства и достигнутые результаты, а результативность - в какой степени компании удалось достигнуть того результата, который был намечен.

Стало быть, KPI правильнее переводить как «ключевой показатель результата деятельности». Выражаясь простыми словами, так сказать, для чайников, можно заметить, что эта система помогает разобраться, какие меры нужно принять для улучшения эффективности. Эффективность же охватывает все действия, произведенные за установленный временной отрезок, а также пользу, полученную предприятием от каждого отдельно взятого работника.

Индикаторы KPI бывают следующие:

  • KPI производительности - показывает соотношение затраченных денежных и временных ресурсов с достигнутым результатом;
  • KPI затрат - показывает, сколько задействовано ресурсов;
  • KPI результата - иллюстрирует полученный в ходе выполнения задач итог.

Потому как данная система не является простой для внедрения, следует придерживаться определенных правил и принципов, которые могут стать незаменимыми помощниками при переходе на KPI:

  1. Правило «10/80/10». Оно гласит, что компания должна определить 10 ключевых индикаторов результативности, 80 производственных индикаторови 10 индикаторов эффективности. Не рекомендуется использовать намного больше индикаторов KPI, потому что это чревато перегрузкой менеджеров лишней ненужной работой, а руководители непременно озаботятся выяснением причин невыполнения показателей, мало сказывающихся на результативности вообще.
  2. Согласование производственных показателей и стратегического плана. Индикаторы производственной деятельности не имеют никакого значения, если они не соотнесены с нынешними критическими факторами успеха (КФУ), объединенными в сбалансированную систему показателей (ССП), и .
  3. Управляемость и контролируемость. Каждому подразделению компании, отвечающему за свой показатель, необходимо предоставлять ресурсы для его управления. Результат же должен контролироваться.
  4. Интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Необходимо ввести порядок оценивания показателей и отчетности, который подтолкнет сотрудников к требуемым конкретным действиям. С этой целью должны проводиться отчетные собрания для рассмотрения решаемого вопроса.
  5. Партнерство. Чтобы небезуспешно повышать производительность, стоит обеспечить партнерские отношения между всеми вовлеченными сотрудниками. Поэтому способ внедрения новой системы нужно разрабатывать вместе. Это позволит всем понять, в чем плюсы нововведений, а также убедиться в необходимости перемен.
  6. Перенесение усилий на главные направления. Чтобы повысилась производительность, нужно расширить полномочия специалистов: помочь в , предложить разработать собственные KPI, обеспечить проведение тренингов.

Как рассчитать KPI

Пункт 1. Чтобы рассчитать KPI, необходимо выбрать от трех до пяти показателей эффективности, которые будут критериями оценки специалиста. Например, для интернет-маркетолога они могут быть следующими:

  1. Численность посетителей сайта, привлеченных специалистом.
  2. Цифра, которая показывает, сколько покупок сделали клиенты, которые уже ранее обращались в компанию.
  3. Число похвальных рекомендаций, откликов клиентов в соцсетях или на сайте организации после покупки товара или услуги.
  1. новые заказчики - 0,5;
  2. покупатели, сделавшие повторный заказ - 0,25;
  3. положительные рекомендации - 0,25.

Пункт 3. Теперь необходимо проанализировать данные по всем выбранным индикаторам за последние полгода и составить план:

KPI Исходное значение (среднемесячные индикаторы) Плановое значение
Прирост новых заказчиков 160 Увеличение на 20%, или 192 новых заказчика
Доля заказчиков, совершивших повторную покупку 30 Увеличение на 20%, или 36 повторных покупок
Доля заказчиков, написавших позитивный отклик, рекомендацию 35 Увеличение на 20%, или 42 отзыва

Пункт 4 . Следующий этап - вычисления в Excell KPI-показателей. Необходимо воспользоваться формулой расчета KPI: индекс KPI = Вес KPI*Факт/Цель.

Ключевые индикаторы (вес KPI) Цель Факт Индекс KPI
KPI 1 (0,5) 20% 22% 0,550
KPI 2 (0,25) 20% 17% 0,212
KPI 3 (0,25) 20% 30% 0,375
Коэффициент результативности 1,137
113,70%

Здесь цель - это показатель, которого должен достичь работник согласно плану, а факт - это то, что он наработал в реальности. Итоговый показатель равен 113,70%, это хороший результат, однако, если рассмотреть таблицу подробнее, то можно увидеть, что маркетолог выполнил плановые нормативы не до конца.

Пункт 5. Рассчитываем заработную плату. Будем основываться на том, что общий заработок маркетолога насчитывает 800$, из которых постоянная часть (оклад) - 560$, а переменная (премиальная) - 240$. За стопроцентный индекс работнику полагается оклад и полная премия, но из-за того, что план перевыполнен, маркетолог получит дополнительные бонусы в размере 13,7% от премиальной части, то есть 32,88$. В итоге зарплата работника составит 560$+240$+32,88$=832,88$.

А вот когда сотрудник не выполняет план, и показатель его эффективности ниже 99%, то размер премии пропорционально сокращается.

С помощью таких расчетов и составления таблицы можно увидеть те проблемы и сложности, с которыми сталкивается интернет-маркетолог.

Низкие показатели могут быть связаны с тем, что план составлен неправильно или сама стратегия повышения лояльности неверна. Проблемный участок нужно контролировать, и, если дела со временем не улучшатся, то правильным выходом из ситуации будет изменение показателей эффективности.

Благодаря такому подходу формируется понимание принципа действия KPI. Ориентируясь на цели, расчет можно дополнять новыми значениями. Это может быть система штрафов, число решенных и нерешенных задач и многое другое. Например, если работа по плану сделана менее чем на 70%, сотрудник не получит премию совсем.

Имеется еще альтернативный способ расчета зарплаты относительно процента выполнения плана:

Индекс KPI Коэффициент премии
Ниже 70% 0
70 — 80% 0,6
80 — 89% 0,7
90 — 95% 0,8
96 — 98% 0,9
99 — 101% 1
102 — 105% 1,3
106 — 109% 1,4
Более 110% 1,5

KPI на практике

KPI-показатель эффективности используется практически всеми компаниями, которые занимаются прямыми продажами. Рассмотрим кое-какие примеры для менеджера по продажам. Взяв на вооружение утвержденные ключевые индикаторы, он увидит ясную картину своей деятельности: ему станет понятно, сколько товара нужно продать, чтобы выйти на определенный доход, какие .

Для страхового консультанта, который является новичком в своей профессии, оптимальным показателем эффективности будет 1/10: чтобы продать один страховой полис, нужно встретиться с 10 потенциальными покупателями.

Существует также KPI результата, например, «число новых клиентов не ниже n», «объем продаж не ниже n» и т. п. Эти индикаторы персональные, и лучше, когда их количество меньше 5, а главное - они должны быть легко измеримы и четко сформулированы.

Помимо мотивации сотрудников, руководители компании используют KPI в качестве инструмента для анализа работы своих подчиненных.

Эта система позволяет четко увидеть пробелы в деятельности и на каком этапе они возникли. Например, начальник отслеживает клиентскую базу менеджера, какое количество звонков и встреч делает работник. Если эти показатели выполняются в достаточном объеме, но продаж мало, можно сделать вывод, что у сотрудника не хватает определенных знаний, навыков или личностных качеств для успешной работы.

KPI и планирование на предприятии

Показатели KPI могут применяться при планировании и контроле деятельности. После того как работа была проделана, измеряются фактические показатели, и, если они серьезно отклоняются от плановых не в лучшую сторону, то производится анализ и корректировка дальнейшей деятельности. Поскольку все показатели «продиктованы» реальным процессом, а не выдуманы самостоятельно, такое планирование будет способствовать достижению необходимых целей организации.

Как мотивировать персонал на выполнение KPI

Благодаря применению системы KPI, при оплате труда фиксируются плановые и фактические показатели.Это дает руководителю ясное понимание того, как мотивировать сотрудника и за что. Сотрудник при этом тоже четко видит плюсы и минусы своей работы и осознает, какие действия могут принести ему вознаграждение, а за что полагается взыскание.

Например, страховой консультант продал большее количество страховых полисов, чем было запланировано, и расширил клиентскую базу множеством новых клиентов. Таким образом, он перевыполнил план и дополнительно к своей зарплате получит бонус в виде премии. С другой стороны, если этот же менеджер продал полисов гораздо меньше, чем было намечено планом, он может вовсе лишиться премии и получить «голый» оклад, ведь его личные показатели будут низкими.

Однако, мотивировать сотрудников можно не только деньгами.

За выполнение показателей можно наградить интересными тренингами, оплаченными компанией, внеплановыми выходными, подарками и другими «пряниками», которые вдохновят работника не хуже, чем деньги. Но в данном случае зарплата сотрудника всегда фиксированная, а согласно системе KPI, ведется расчет баллов, которые сотрудник может обменять на желаемые бонусы.

Чтобы составить KPI для сотрудников, нужно ориентироваться на общую для всех сотрудников цель и сильную мотивацию. Работа в команде заинтересованных специалистов как часовой механизм способна в короткие сроки привести компанию к достижению всех поставленных целей.

В каких случаях KPI не нужен

В молодой компании, которая только начала свое существование, вводить систему KPI нецелесообразно. Система управления здесь еще не сформировалась, а успешное развитие обусловлено работой генерального директора. Чаще всего он же выполняет функции специалистов по финансам и по кадрам.

А также не стоит внедрять KPI в тех подразделениях, которые из-за этого могут отрицательно повлиять на остальные отделы фирмы. Например, IT-служба, представители которой должны решать поставленные перед ними проблемы (ремонт офисной техники) в кратчайшие сроки. Ведьбывает так, что у одного из сотрудников вышел из строя компьютер, и работа остановилась, а от работы этого сотрудника зависит весь отдел.

Если же зарплата айтишника вычисляется по системе KPI, то он не пойдет сразу работать. Сначала необходимо составить заявку на устранение поломки. Эту заявку должен одобрить старший специалист IT-отдела, после чего задача ставится в очередь на реализацию и ждет рассмотрения.

В итоге задача, требующая 5 минут на выполнение, отнимает гораздо больше времени, на протяжении которого работа всего отдела, где сломался один компьютер, не движется вообще.

Именно поэтому внедрять систему KPI полезно с умом, в противном случае она способна сильно навредить.

Ошибки при внедрении KPI

Наиболее распространенной ошибкой является введение KPI для одной лишь статистики.

В конечном счете получается, что индикаторы одного подразделения не имеют никакой связи с индикаторами другого.

Например, службе снабжения одного предприятия необходимо было сократить расходы. Поэтому, чтобы получать сырье со скидкой, работники приобретали его в больших объемах, а также закупали товар с браком. Это привело к переполненности складов, заморозке финансов в сырье, что перекрывало все плюсы.

Тем временем производственный отдел имел свой приоритетный показатель - коэффициент загрузки производственного оборудования. Для эффективного использования времени сотрудники производили в больших количествах некоторую продукцию, чтобы экономить ценные минуты на переоборудовании станков. Но от этого неминуемо страдало выполнение плана по продажам коммерческим отделом, ведь отсутствовал необходимый ассортимент, и в конкретный отрезок времени клиент мог приобрести только товар одного вида.

В итоге сложилась ситуация, когда каждый тянет одеяло на себя, а цели не достигает никто. Результат свелся к нулю, и вся работа была сделана напрасно.

Еще одна распространенная ошибка - это фокусирование внимания исключительно на материальных показателях, которые являются результирующими: уровень продаж, доход и проч. Однако, только когда ключевые показатели имеют не финансовый, а упреждающий характер, можно достигать целей гораздо эффективнее.

Например, сколько звонков должен сделать менеджер по продажам, сколько встреч провести, сколько заключить договоров, чтобы добиться того самого результирующего KPI? Именно на основе таких нефинансовых факторов должна строиться система мотивации сотрудников, а на финансовые должны ориентироваться непосредственно руководители отделов.

А также серьезным промахом будет ситуация, когда не обозначены лица, ответственные за тот или иной показатель. Например, порядок поощрений не подразумевает премиальные выплаты или их урезание руководителем за выполнение или невыполнение плана. В таком случае начальник не может отвечать за действия подчиненных, ведь он не имеет никакой возможности оказывать на них влияние.

Плюсы и минусы от внедрения системы KPI

Работа по системе KPI имеет много преимуществ:

  • Установлено, что в компаниях с такой системой сотрудники работают на 20 — 30% эффективнее.
  • Специалисты будут четко понимать, какие задачи являются первоочередными и как их выполнить.
  • При грамотно внедренной системе показателей существенно облегчается контроль деятельности компании, благодаря чему проблемы обнаруживаются уже на этапе их возникновения и решаются, не успев нанести вред.
  • При расчете заработной платы действует принцип справедливости: тот, кто работал старательно, получает больше. Это позволяет организации удерживать ценные кадры.
  • Фонд оплаты труда становится средством мотивации персонала, а не основным источником расходов.

Есть у системы KPI и недостатки. В первую очередь минусом является то, что на внедрение тратится много времени и сил, ведь все показатели нужно детально прорабатывать. Скорее всего, нужно будет переобучать сотрудников, разъяснять им информацию об изменении условий труда и новых задачах.

Однако, основной недостаток состоит в том, что эффективность в итоге оценивается не всегда корректно. Этого можно миновать, если на этапе разработки системы безупречно сформировать критерии, по которым будет производиться оценка кипиай.

Что такое матрица KPI

Чтобы оценить сотрудников по KPI, сформируйте для каждого соглашение о целях или так называемую «матрицу KPI». Включите в данную матрицу четыре-пять наиболее важных показателя эффективности для рядовых сотрудников и шесть-семь для руководителей среднего и высшего звена.

Данные показатели необходимо выбрать, соблюдая золотую середину между интересами работодателя и сотрудников. Для этого включите в матрицу по каждому сотруднику все главные показатели, выполнение которых приведет к ожидаемому бизнес-результату, при этом их описание и смысл должны быть понятны сотрудникам.

Также необходимо соблюсти все критерии качественных KPI, подробнее о которых см. Система KPI.

Каков алгоритм разработки матрицы KPI

Чтобы разработать матрицу, необходимо:

  • выбрать из библиотеки KPI показатели для конкретной должности;
  • определить вес каждого показателя;
  • определить допустимые значения показателя;
  • рассчитать индекс KPI;
  • оцифровать качественные KPI;
  • оценить результативность сотрудника.

Как выбрать варианты KPI

Выберите из библиотеки KPI должностей ключевые показатели эффективности, которые помогут максимально полно оценить вклад сотрудника в предстоящем месяце (квартале) в реализацию целей бизнеса. Определите состав данных показателей с учетом специфики текущей ситуации в организации и подразделении, а также особенностей задач, которые предстоит в отчетный период решить сотрудникам.

При этом часть показателей для конкретной должности может быть постоянной, а часть периодически обновляться. Связанно это с тем, что задачи организации, подразделения и должности периодически меняются и это необходимо учитывать в критериях оценки работы.

В любом случае состав показателей должен быть сбалансированным и включать как количественные и качественные показатели, которые позволяют сделать глубокий анализ результата работы, так и показатели, которые позволят учесть командный и индивидуальный вклад в общий результат деятельности.

При этом существуют такие должности, для которых трудно подобрать количественные показатели. В этих случаях производите оценку результатов работы исключительно по качественным KPI.

Описание видов и примеры KPI см. в таблице.

Как определить вес KPI

После того как были выбраны показатели, определите вес каждого. Под весом понимают коэффициент относительной важности показателя, который позволяет учесть приоритеты в работе сотрудника исходя из текущих приоритетов деятельности подразделения и организации в целом. Вес можно оценить в процентах, но удобнее сразу перевести значения в число от нуля до единицы, это упростит будущий расчет. При этом рекомендуется устанавливать значение веса не выше 0,5 и не ниже 0,1.

Сумма весов всех показателей должна быть равна единице, то есть, если для должности выбраны четыре показателя, сумма этих четырех весов равна единице

Как нормировать KPI

Когда определили вес показателей, выполните их нормирование. Для этого определите базовый, нормативный и целевой уровни каждого показателя. Где:

  • базовый уровень – наихудшее допустимое значение показателя. Если значение показателя хуже, чем база, то это создает угрозу для деятельности организации или подразделения и совершенно недопустимо. Данный показатель – «нулевая» точка, начиная с которой отсчитывается результат работы. Показатель ниже базового уровня говорит о полном отсутствии результата. Например, для менеджера по сбыту может быть установлен минимальный объем продаж. Все, что меньше, – нулевой результат;
  • нормативный или плановый уровень – то, что сотрудник должен выполнить обязательно, чтобы организация работала нормально и достигала своих целей. Если значения показателя хуже нормы, это означает, что сотрудник свою функцию не выполняет. При этом нормативное значение качественных результатов должно быть однозначно использовано так, чтобы сотрудники понимали, каких именно результатов от них ожидают их внутренние клиенты: руководитель, коллеги из смежных отделов и другие;
  • целевой уровень – сверхнормативное значение, к которому желательно стремиться. В некоторых случаях цель может совпадать с нормой. Но если есть возможность установить целевой уровень лучше норматива, то сделайте это. При этом цели рекомендуется устанавливать на уровне не выше чем 20–25 процентов от нормы с учетом базы. Если цель сильно «завышена» по сравнению с нормой, то это означает, что либо цель будет недостижима, либо норматив занижен и его необходимо пересмотреть.

Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель выбрал одним из количественных KPI «Объем продаж». Данному KPI был установлены следующие значения:

  • базовый уровень – 100 тыс. руб.;
  • нормативный уровень – 500 тыс. руб.;
  • целевой уровень – 800 тыс. руб.

Результаты нормирования данного и остальных KPI внесли в таблицу, которую оформили в произвольном виде.

Как оценить качественные KPI

Оценку качественных показателей дают внутренние клиенты сотрудника и в первую очередь его руководитель. Основой анализа является качество работы сотрудника за отчетный период. Например, для менеджера по продажам компании «Альфа» руководитель установил качественный KPI «Удовлетворенность внутренних клиентов», то есть удовлетворенность сотрудников смежных отделов, работа которых зависит от качества взаимодействия с оцениваемым. Значение данного KPI взяли из результата опроса.

Для расчета общего результата оценки сотрудника значение любых качественных показателей необходимо перевести в баллы. Для этого используйте 100-балльную шкалу. Распределение баллов в данной шкале по уровням в зависимости от показателя, подхода к оценке и требований руководства. Например, шкала может иметь вид:

  • неприемлемый результат – от 0 до 20 баллов;
  • слабый – от 21 до 40 баллов;
  • посредственный – от 41 до 60 баллов;
  • хороший – от 61 до 80 баллов;
  • отличный – от 81 до 100 баллов.

А чтобы нормировать качественные показатели по аналогии с количественными, установите «опорные точки». Например, для менеджера по продажам установили базу – от 0 до 20, норму – от 40 до 60, цель – от 80 до 100 баллов. Данные показатели внесли в таблицу с матрицей KPI.

Как определить индекс KPI

Следующим этапом разработки матрицы KPI является расчет индекса KPI. Индекс показывает в процентах степень выполнения или перевыполнения нормы и рассчитывается по формуле:

Индекса KPI = ( (Факт – База) : (Норма – База) ) × 100%

Цель индексов – перевести значения KPI, которые измеряются в разных шкалах и единицах, в единую метрическую шкалу (в проценты). Такой подход позволяет сравнивать между собой результаты работы по разным показателям и рассчитывать общий коэффициент результативности сотрудника.

Например, для менеджера по продажам с учетом фактических продаж – 600 тыс. руб., базы – 100 тыс. руб. и нормы – 500 тыс. руб. индекс для KPI «Объем продаж» равен:

индекс «Объем продаж» = (600 – 100): (500 – 100) × 100% = 125%.

Если индекс KPI выше 100 процентов, норма (план) по данному показателю перевыполнена. В этом случае KPI попадает в «зеленую» (разрешенную) зону. Если индекс KPI ниже 100 процентов, норма не выполнена. При этом показатель попадает в «желтую» зону, если индекс KPI превышает 80 процентов. В противном случае данный показатель попадает в «красную» (запрещенную) зону.

Как сделать общую оценку результативности

Когда определены цифровые значения всех KPI, найдите средневзвешенный результат работы сотрудника за прошедший период с учетом всех KPI и их весов. Для этого вычислите коэффициент результативности в процентах.

С этой целью умножьте значения всех индексов KPI на веса соответствующих показателей и найдите общую сумму.

Если коэффициент больше 100% (нормы) – это показатель высокой результативности сотрудника. Если меньше, то сотрудник работает хуже, чем от него требует руководство. Насколько хуже –узнайте сравнив значение коэффициента результативности с установленными допустимыми значениями. При этом допустимое значение устанавливает непосредственный руководитель оцениваемого на основании плана работ подразделения, стратегии развития, по согласованию с вышестоящим руководством

Как ознакомить сотрудника с матрицей

После того как все этапы разработки матрицы реализованы и таблица подготовлена, представьте данную информацию сотруднику. Обсудите с ним значение всех показателей. Сделать это необходимо в начале отчетного периода, в ходе которого будет использован данный способ оценки труда. Таким образом, сотрудник узнает задачи на предстоящий период, критерии оценки своего результата и сможет выстроить наиболее эффективную систему работы.

Как закрепить матрицы KPI для каждой должности в нормативных документах организации, см. Система KPI.

Пример матрицы KPI специалиста коммерческого отдела

В компании «Альфа» специалистов по продажам оценивают по пяти индивидуальным показателям. Из них три показателя – количественные (объем продаж, поступление денежных средств, просроченная дебиторская задолженность) и два – качественные (удовлетворенность внутренних клиентов, командность в работе). Причем один из этих показателей – «Просроченная дебиторская задолженность» негативный, а остальные – позитивные.

После оценивания весов показателей были установлены базовые, нормативные и целевые значения. По истечении месяца выполнена оценка фактических результатов, рассчитаны индексы KPI и коэффициент результативности сотрудника:

Объем продаж = (600 – 100) : (500 – 100) × 100% = 125%.

Поступление денежных средств = (370 – 150) : (400 – 150) × 100% = 88%.

Просроченная ДЗ = (250 – 800) : (300 – 800) × 100% = 110%.

Удовлетворенность внутренних клиентов = (70 – 0) : (80 – 0) × 100% = 87,5%.

Командность в работе = (60 – 0) : (80 – 0) × 100% = 75%.

Коэффициент результативности = 125 × 0,3 + 88 × 0,25 + 110 × 0,2 + 87,5 × 0,15 + 75 × 0,10 = 102,13%.

Данные были сведены в матрицу KPI, оформленную в табличной форме в произвольном виде.

В результате по двум показателям: объем продаж и просроченная дебиторская задолженность – норматив перевыполнен. Как следствие, у этих KPI индексы выше 100 процентов («зеленая зона»). В эту зону попадают разрешенные (допустимые) значения показателей.

По остальным трем KPI: поступление денежных средств, удовлетворенность внутренних клиентов и командность в работе – норма не выполнена. Для данных показателей возможны два варианта:

  • если индекс находится в интервале от 80 до 100 процентов, то показатель находится в «желтой зоне». Это неразрешенные, но предупреждающие значения показателей;
  • если индекс KPI меньше 80 процентов, то показатель попадает в «красную зону». Этому цвету соответствуют запрещенные значения показателей. В общем случае граница между «красной» и «желтой» зонами может устанавливаться для каждого KPI самостоятельно.

Таким образом, в «желтой зоне» оказались показатели «Поступление денежных средств» (88%) и «Удовлетворенность внутренних клиентов» (87,5%), а в «красной зоне» – показатель «Командность в работе» (индекс KPI = 75%).

Соответственно, данный сотрудник, по мнению его руководителя, слишком большое внимание уделял личным результатам и недостаточно продуктивно взаимодействовал с коллегами в своем подразделении. Данный факт, а также положительные результаты работы были обсуждены с сотрудником в формате встречи для ежемесячной обратной связи.








Сегодня среди руководителей компаний практически не осталось тех, кто ни разу не пользовался показателями эффективности KPI. Аббревиатура, которая у всех на слуху, расшифровывается как «Key Performance Indicators», что в переводе означает «ключевые показатели деятельности». В российской среде KPI трактуют немного иначе, измеряя эффективность предприятия, что в сущности нечем не отличается от оригинальной трактовки.

Основные вопросы статьи:

  • Показатель KPI что это?
  • Основные показатели KPI
  • Применение KPI на практике
  • Примеры показателей KPI

Показатель KPI что Это?

KPI представляет собой набор показателей по которым оцениваются результаты деятельности компании, департамента или отдельно взятого . Такие показатели, сопоставляя поставленные задачи с полученным результатом, оценивают насколько были достигнуты те или иные цели.

Основные характеристики, оцениваемые показателями KPI:

  • продуктивный результат – то, на что направлена деятельность предприятия, т.е. полученная чистая прибыль, объемы реализованной продукции, выручка от продаж, объемы произведенной продукции, доля рынка, занимаемая предприятием, количество наработанных клиентов, их положительные отзывы, имидж и т.д.;
  • косвенный эффект – результаты, получение которых неблагоприятно для компании: долги, чрезмерная текучесть кадров и т.д.;
  • ресурсные затраты – все понесенные производством издержки;
  • временные затраты – затраченное на выполнение задач количество времени;
  • объективная оценка продуктивного эффекта (полезного) – главный показатель KPI, характеризующий эффективность, все остальные показатели оценивают результативность. Рассчитывается данный показатель путем отношения продуктивного результата (полезного эффекта) к сумме всех затрат (ресурсных и временных).

Видео на тему: как правильно определить KPI

Основные показатели KPI

Чаще всех показателями KPI пользуются крупные розничные сети, владеющие огромным количеством филиалов. Команде управленцев головного офиса проще оценивать эффективность работы компании в одной плоскости, пользуясь набором определенных показателей. На основе которых легко отследить ту или иную тенденцию. В среднем и малом бизнесе использование системы показателей KPI носит более сложный характер в плане оценки, но тем не менее довольно часто используется.

Необходимое количество показателей KPI каждый управленец вправе выбрать самостоятельно. Главным критерием в выборе является простота расчета значений. Важно также помнить, что выбранный показатель должен в полном объеме анализировать итог деятельности.

Среди показателей, использующихся для анализа результативности, чаще всего используют:

  • показатель объема продаж – анализируются поступления денежных средств от реализованных товаров;
  • показатель текучести кадров – это % отношение числа принятых и уволенных сотрудников за определенный период;
  • показатель стандартов обслуживания — % выражение тайного оценивания качества обслуживания.

В зависимости от целей анализа, сферы деятельности, специфики работы компании показатели могут быть иными.

Применение KPI на практике

Существует несколько основных методик использования наиболее оптимального перечня показателей KPI. Однако, многолетняя практика вывела главное правило «10/80/10», где:

  • 10 – это количество ключевых показателей оценки полученного результата;
  • 80 – это число показателей, оценивающих производственную деятельность (операционную);
  • 10 – это количество показателей, по которым оценивается эффективность деятельности.

Стоит понимать, что главный принцип использования KPI-системы – это возможность управления и контроля получения необходимых результатов, т.е. компания, департамент или отдельный сотрудник, которому поручено внедрение KPI-анализа, должен обладать всеми полномочиями влиять на ход получения, необходимых для проведения дальнейшего анализа KPI, показателей.

Также существует еще несколько принципов, значительно облегчающих процесс KPI-анализа:

  • принцип партнерства – нужно понимать, что для получения максимально положительного результата любой деятельности необходима сплоченная работа всей компании, начиная от руководства и заканчивая обслуживающим персоналом;
  • принцип усовершенствования – суть данного принципа состоит в том, что руководству компании нужно быть готовым к обучению команды, проведению программы по повышению квалификации некоторых сотрудников и прочее для достижения желаемого результата;
  • принцип повышения ответственности – данный принцип подразумевает то, что с помощью внедрения KPI-анализа можно повысить самостоятельность сотрудников, касаемо принятия управленческих решений;
  • принцип соответствия стратегии анализа и полученных показателей – цель принципа – это получение оптимальных результатов анализа KPI, отвечающих основным требованиям стратегии проведения анализа показателей эффективности.

Примеры показателей KPI

Внедряя систему анализа показателей эффективности KPI, руководство нередко задается вопросом как именно рассчитывается KPI. Можно придумать целый перечень показателей, но нужно помнить, что каждый показатель должен идентифицировать определенную цель анализа. Чтобы разработать эффективную систему KPI-анализа сотрудников, необходимо в первую очередь отталкиваться от задач и функций, являющихся их служебными обязанностями. К примеру, эффективность работы Менеджера по продажам можно оценить по количеству закрытых сделок, отзывам клиентов о работе менеджера и прочее.

Существует несколько условий для проведения KPI-анализа (касается любой бизнес-структуры):

  1. Определенное количество критериев оценки эффективности (не более 10 параметров, наиболее оптимально – 5).
  2. Логичность. Ни один из критериев не должен противоречить и нивелировать другой.
  3. Контроль за выполнением задач KPI-анализа.

KPI руководства компании и подчиненных

По большому счету, система показателей KPI руководства и подчиненного персонала одинакова. Главное , чтобы отобранные показатели соответствовали следующим требованиям:

  • измеримость;
  • конкретика;
  • реалистичность;
  • согласованность;
  • определенность во времени.

Основные «плюсы» и «минусы» использования показателей KPI в практике предприятия

Проведение анализа показателей эффективности KPI в компании имеет как положительные, так и отрицательные стороны.

К достоинствам KPI-анализа можно отнести:

  • результатом проведения KPI, как правило становится большая мотивация сотрудников к добросовестному исполнению своих производственных задач и функций;
  • каждый сотрудник компании получает конкретный перечень требуемых результатов;
  • сотрудники наглядно могут оценить свой вклад в достижение поставленных компанией целей;
  • руководство всегда имеет актуальную информацию о работе каждого сотрудника, что повышает контроль качества выполнения сотрудником служебных обязанностей.

К основным недостаткам относятся:

  • иногда случается, что низкая продуктивность отдела накладывает негативный отпечаток на высокую продуктивность конкретного сотрудника, как следствие сотрудник может уволиться, не получив должной оценки своего труда;
  • не все сотрудники получают материальное поощрение в результате достижения поставленной цели. Например, административный персонал останется не у дел, если целью проведения анализа было повышение чистой прибыли, у них попросту не будет возможности проявить себя;
  • иногда, результатом проведения KPI-анализа является так называемая обратная мотивация. Т.е. вместо поощрения за достигнутые результаты, сотрудники ничего не получают, в то время как не исправившихся с задачей штрафуют или наказывают.

СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия предприятия, определение его целей и задач являются привилегией и обязанностью высшего управленческого звена компании, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам предприятия на уровне структурных подразделений. Значительную опасность для развития компании представляет недостаточный обмен информацией между ее руководством и сотрудниками. Обусловлено это прежде всего информационной перегруженностью руководства, что не дает возможности адекватно оценивать информацию и, как следствие, делает невозможным контроль за выполнением стратегических задач персоналом.

С другой стороны, отсутствие конкретных стратегических целей у персонала и отсутствие соответствующей системы мотивации приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с глобальными целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических установках. Такая "дезориентация" зачастую приводит к расходованию ресурсов организации на выполнение второстепенных задач. Данная проблема характерна для многих крупных промышленных предприятий со сложной структурой производства как в России, так и за рубежом.

Стратегия предприятия не является самодостаточной. Руководство стремится к достижению стратегических целей и добивается этого путем постановки задач персоналу и контроля за их выполнением. Цепь отношений при реализации стратегии состоит из двух элементов взаимодействия руководства и персонала, представляющих собой цикл управления:

  • Вертикаль "руководство - персонал". Здесь происходит определение руководством задачи, доведенной до персонала в виде конкретных установок, и контроль за исполнением на основе поступающей от сотрудников информации. Затем осуществляется корректировка задачи и, как последующая стадия, доведение до персонала уточненной задачи.
  • Вертикаль "персонал - руководство". Персонал получает задачу, проводит работу по ее реализации и информирует руководство о результатах. По принципу обратной связи следующей стадией является получение ответной реакции руководства и корректировка собственных действий.

Самым слабым звеном в данной системе являются информационные каналы связи между руководством и персоналом. Если они не работают, то принятие управленческого решения будет основано на неполноценной информации. Многие руководители полагают, что, получив максимальный объем данных, они гарантируют себя от принятия неверного решения. Именно в этом случае "больше" не означает "лучше", поскольку увеличивается время на подготовку информации и, следовательно, затягивается принятие решения, снижается его качество.

НОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ

Руководству компании необходим инструментарий, который позволил бы наполнить процесс принятия решения адекватной и достаточной информацией. Такими инструментами являются система ключевых показателей эффективности (КПЭ) и система сбалансированных показателей, получившие широкое распространение в практике управления западных компаний.

Под системой КПЭ понимается система финансовых и нефинансовых показателей, влияющих на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегической цели (или ожидаемому результату). Система сбалансированных показателей включает КПЭ, необходимые для каждого объекта контроля (производственное или структурное подразделение), и методику их оценки. Данные системы или методики составляют основу при принятии решений, базируются на оценке эффективности деятельности предприятия и направлены на достижение стратегических целей организации.

Оценка эффективности - именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании. Стоит отметить, что эта методика - лишь инструмент, облегчающий процесс принятия управленческих решений за счет обеспечения руководства полноценной информацией, но она отнюдь не является панацеей при решении системных проблем компании. Данная методика позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений.

Почему речь идет об управлении, основанном на эффективности? Наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкурентного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке, и иностранные фирмы, конкурирующие с российскими, успешно их применяют.

Задача системы КПЭ и сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления. Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Информации должно быть ровно столько, сколько необходимо для анализа; гораздо важнее, чтобы она была объективной, точной и поступала в срок

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более "сбалансированный" набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта:

  • Финансовую деятельность.
  • Отношения с потребителем.
  • Внутреннюю производственную деятельность.
  • Обучение и развитие.

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ КПЭ

Внедрение системы КПЭ на предприятии проходит несколько этапов. Последовательность этапов является определяющей, и ее изменение негативно отражается на работоспособности системы (см. рисунок).

Этап 1. Формирование стратегии.

Четко сформулированная стратегия описывает основные шаги, которые следует предпринять для достижения поставленных целей и желаемых результатов. Стратегия компании должна быть разбита на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. Важнейшим элементом данного этапа является определение приоритетов стратегических инициатив и координация между подразделениями. Это позволяет значительно экономить средства и время.

Этап 2. Определение важнейших факторов успеха.

На втором этапе определяются важнейшие факторы успеха, т.е. параметры хозяйственного и экономического аспектов деятельности компании, которые являются жизненно важными для реализации ее стратегии.

Этап 3. Определение ключевых показателей эффективности.

На данном этапе происходит отбор мероприятий по реализации стратегии. Инструментом для определения важнейших факторов успеха являются КПЭ, причем КПЭ - количественные показатели, выраженные в цифровой форме. Необходимо сконцентрироваться только на самых существенных из них, отсекая все второстепенные, сокращая их количество до так называемых "ключевых". Количество КПЭ должно быть ограниченным (для реальности их выполнения и качества мониторинга). Кроме того, выбранные КПЭ должны стимулировать сотрудников на осуществление соответствующих действий. Основные требования к КПЭ:

  • Ограниченное количество.
  • Единство для всей организации.
  • Измеримость, возможность дать показатель в цифровом выражении.
  • Прямая связь с важнейшими факторами успеха.
  • Подконтрольность, т.е. возможность влиять на факторы.
  • Стимул для сотрудника.

Структура системы КПЭ зависит от индустриальной специфики предприятия и от задач структурного подразделения. В качестве иллюстрации рассмотрим несколько примеров:

Пример 1. Нефтедобывающее предприятие.

Структурное подразделение: Цех капитального ремонта скважин (КРС).

Для нефтедобывающего предприятия стратегической задачей является повышение уровня добычи нефти, что выражается в приросте добычи (дебет скважин), сокращении потерь при добыче и снижении себестоимости нефти. Поэтому для цеха КРС устанавливаются КПЭ, которые имеют не только непосредственное отношение к стратегическим задачам компании в целом, но и отражают специфику конкретного подразделения. В процессе проведения капитального ремонта скважина "консервируется", соответственно время простоя определяет издержки упущенных возможностей по добыче. Производственная эффективность подземного ремонта определяется приростом дебета в тоннах на скважину, а экономическая эффективность - в удельной стоимости каждой тонны прироста дебета как отношение стоимости ремонта к тоннам прироста дебета.

Соответственно для данного подразделения КПЭ могут иметь следующую структуру:

  1. Общее количество дней простоя скважин (определяет издержки упущенных возможностей).
  2. Средняя продолжительность ремонта (соотношение факт - план).
  3. Удельная стоимость каждой тонны прироста дебета (соотношение факт - план).
  4. Количество ремонтов (соотношение факт - план).
  5. Средние затраты на ремонт одной скважины (соотношение факт - план).

Данная структура КПЭ, связанная с системой вознаграждения (премирования) работников, стимулирует их к сокращению времени простоя скважин и продолжительности ремонта за счет более эффективного планирования и проведения работ, а также к более качественному проведению работ, поскольку оценивается не только общее количество отремонтированных скважин, но и результат - прирост дебета. Данные КПЭ соответствуют стратегическим задачам компании по снижению затрат и повышению добычи и находятся под контролем структурного подразделения, т.е. оно может на них повлиять.

Пример 2. Машиностроительное предприятие.

Структурное подразделение: Департамент снабжения и логистики.

Для данного предприятия основными стратегическими задачами являются снижение себестоимости производимой продукции и сокращение количества дней производственного цикла. Для департамента снабжения и логистики устанавливаются те КПЭ, которые отражают специфику предприятия в целом и данного департамента в частности. Департамент отвечает за непрерывное обеспечение процесса производства комплектующими и за поддержание необходимого уровня запасов на складе. Любой сбой в процессе снабжения приводит к простою производства. С другой стороны, увеличение запасов комплектующих на складе отвлекает оборотные средства.

Для оценки эффективности работы данного департамента можно предложить следующие КПЭ:

  1. Среднее время от размещения заказа до получения комплектующих (соотношение план - факт), дни.
  2. Среднее время простоя производства по вине снабжения, часы.
  3. Количество дней в цикле оборачиваемости материалов (соотношение план - факт).
  4. Соотношение стоимости запасов на складе к объему производства (соотношение план - факт), рубли.

Данная структура КПЭ позволяет отследить эффективность планирования потребностей производства в материалах и комплектующих, а также гарантирует, что это не будет сделано за счет создания избыточных запасов на складах.

Этап 4. Разработка и оценка сбалансированной системы показателей.

На данном этапе разрабатывается обобщенная система финансовых и нефинансовых показателей, которая затем будет представлена руководству. Таким образом определяется важность этого уровня, поскольку комбинация показателей, их информативность и достаточность будут влиять на принятие управленческого решения.

Объединение КПЭ в систему сбалансированных показателей определяется несколькими условиями, прежде всего объектом контроля, в роли которого может выступить производственное подразделение, структурное подразделение или цех, а также необходимостью оценки ключевых факторов успеха для решения стратегической задачи, установленной для данного подразделения. Это сужает список КПЭ и оставляет только те показатели, которые важны для оценки.

Этап 5. Выбор технического решения для внедрения КПЭ.

На данном этапе происходит определение источника данных для информационного наполнения показателей, удовлетворяющего условиям достаточности, объективности, своевременности и надежности.

Как и любое изменение системы управления предприятием, внедрение системы КПЭ также наталкивается на ограничения и противодействие. Причин тому несколько. Во-первых, это неготовность предприятия внедрить систему КПЭ. Это в особенности касается предприятий, находящихся в кризисной ситуации, руководство которых озабочено решением сиюминутных задач, а не формированием стратегии развития. Во-вторых, потенциальное ослабление позиций руководства, поскольку его деятельность становится более прозрачной и руководители старой формации могут воспринять данную систему как инструмент давления. В-третьих, наличие информационных систем. Роль данного фактора не может быть недооценена. В-четвертых, фактор постоянного использования системы КПЭ. Если система КПЭ не используется на регулярной основе, то ее эффект сводится к нулю. В-пятых, необходимо учитывать, что система КПЭ не заменяет управленческую отчетность для управления оперативной деятельностью предприятия.

Исходя из этого, ключевыми факторами успешной реализации системы КПЭ являются:

  • Предварительная разработка стратегии, которая является определяющим фактором успеха. Система ключевых показателей эффективности - это есть лишь инструмент информационного обеспечения процесса принятия управленческого решения.
  • Определение целей организации с учетом того, насколько достижение поставленной цели увеличивает стоимость компании.
  • Наличие информационной системы, являющейся источником данных и базой для определения ключевых показателей эффективности.
  • Поддержка руководства, изменение стиля корпоративного управления и системы стимулирования персонала. При оценке эффективности работы происходит пересмотр принципов стимулирования (премирования) сотрудников, поскольку система оценки ключевых показателей эффективности замыкается на оценку деятельности конкретного сотрудника.
  • Постоянное использование системы, введение ее в качестве необходимого инструмента в деятельности руководителя.

Позитивный эффект внедрения системы КПЭ обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании

В заключение остается отметить, что принципиальным моментом в применении системы КПЭ в управлении компанией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. Это действительно очень эффективный инструмент для информационного обеспечения процесса принятия решений.

Но важно не только иметь систему КПЭ, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль за выполнением поставленных стратегических задач.

Конечная, а часто и единственная цель коммерческой деятельности индивидуального предпринимателя или организации - получение прибыли. Чем её больше и чем меньше усилий приходится затрачивать для получения результата, тем лучше; но как добиться приемлемых показателей? Эмоциональная мотивация персонала и просмотр - неплохие, но не универсальные и не всегда работающие методы: и начинающему предпринимателю, и уже опытному бизнесмену следует не только планировать будущие достижения, но и оценивать текущие.

Один из способов оценки рентабельности предприятия и «полезности» сотрудников - введение KPI, или ключевых показателей эффективности. Как внедрить и рассчитать КиПиАй и как от этого может зависеть оплата труда подчинённых - в следующих абзацах.

Что такое KPI?

Как и большинство современных маркетинговых теорий и систем, KPI - это не странное английское слово, а аббревиатура, полученная из словосочетания key performance indicators. Слово key в данном случае можно однозначно перевести, используя прилагательное «ключевой»; performance - это, в зависимости от желания переводчика, «производительность», «эффективность» или «результативность»; indicators - собственно, «индикаторы» или «показатели». Каждый из вариантов перевода имеет право на существование, однако в русскоязычной среде прочно утвердились «ключевые показатели эффективности », или просто КПЭ.

Для чего нужны КПЭ?

Как и следует из расшифровки аббревиатуры, KPI пригодятся предпринимателю, директору или руководителю подразделения для оценки эффективности труда: собственной, сотрудников конкретного отдела или всей организации в целом. Показатели чаще всего имеют количественное выражение (как рассчитать KPI, будет рассказано чуть ниже), но могут быть и качественными: всё зависит от условий работы и поставленных целей.

Результаты расчёта или оценки достигнутых КПЭ могут (по решению бизнесмена) влиять на оплату труда персонала, выплату стимулирующих пособий и проведение мотивирующих мероприятий. При этом, разумеется, не следует забывать о действующем законодательстве: какими бы ужасающими ни были KPI конкретного специалиста, это не может стать причиной невыплаты или несвоевременной выплаты полагающейся ему в соответствии с условиями трудового договора заработной платы.

Понять, для чего может пригодиться КПЭ в конкретной ситуации, можно, рассмотрев простой пример. Пусть речь идёт о небольшой торговой точке, занимающейся реализацией элитных плавленых сырков и гуталина. В составе штата - собственник магазина и семь менеджеров по работе с клиентами.

Ключевыми показателями эффективности (а их, как несложно догадаться, может быть несколько) для каждого из менеджеров могут быть избраны:

  • процент успешных сделок (соотношение реальных и потенциальных покупателей, выраженное в долях или процентах);
  • усреднённая стоимость покупки (средний чек) клиента;
  • выполнение индивидуального или единого плана продаж (в процентах или твёрдой сумме, в большую или меньшую сторону от заданного);
  • доля удовлетворённых обслуживанием посетителей (по нескольким показателям, на основе заполненной анкеты или оценки в баллах).

Регулярно (обычно раз в календарный месяц) получая и обрабатывая соответствующую информацию, владелец торговой точки сможет оценить эффективность команды в целом и регулировать её, повышая размер оплаты труда и назначая премии наиболее успешным сотрудникам и увольняя или мотивируя правильно подобранными словами нерадивых менеджеров.

Классификация показателя

Не существует единой классификации ключевых показателей эффективности: всё, как обычно, зависит от стандартных и привходящих обстоятельств и заинтересованности предпринимателя. KPI, как и большинство других маркетинговых инструментов, гибок и может быть без особых неудобств настроен под конкретные потребности.

По времени

Одна из самых часто встречающихся классификаций KPI - временная. Как известно, прогностического применения ключевые показатели не имеют, а потому могут быть только:

  1. Оперативными, или опережающими. Они рассчитываются в реальном времени и помогают понять, в нужном ли направлении идут производственные или творческие процессы, есть ли спрос на выпускаемую продукцию (особенно если она новая) и довольны ли покупатели (посетители, клиенты) сервисом и качеством товара. Окончательных выводов на основании одних только оперативных KPI делать нельзя, а вот немного скорректировать ситуацию в нужную сторону - можно и даже нужно.
  2. Итоговыми, или запаздывающими. Рассчитать их можно только постфактум, основываясь на полученных данных. Руководствуясь результатами вычислений, руководитель предприятия или подразделения может выбрать способы дальнейшего увеличения производительности и прибыльности: повышение оплаты отличившимся сотрудникам или всему отделу, если в расчёт берётся коллективный показатель, перемещение отдельных работников на другие участки, увеличение или уменьшение плановой нагрузки и так далее.

По массовости

Вторая классификация - по массовости. Ключевые показатели эффективности могут быть:

  • Индивидуальными , то есть относящимися только к одному сотруднику;
  • Коллективными - например, для одного отдела, цеха или подразделения;
  • Общими - для всего предприятия.

Каждый из этих видов может быть, в зависимости от обстоятельств и способа применения, полезным, не имеющим особого значения, а иногда даже тормозящим работу компании, поэтому руководителю при работе с KPI не следует ограничиваться только одним инструментом, а также полностью поддаваться влиянию современных систем определения эффективности.

По выделенному признаку

Третья, самая обширная классификация - по выделенному признаку, вокруг которого и выстраиваются ключевые показатели. Таких признаков можно назвать сколь угодно много; самые распространённые - это:

  1. Производительность. В целом это соотношение (в количественном выражении) затраченных усилий и достигнутых результатов. Например, если для получения выработки продукции, реализуемой заводом по 1000 рублей, требуется вложить в сумме 1500 рублей, включая человеко-часы, амортизацию оборудования и расходы на электроэнергию, предприятие, даже не совершая вычислений, можно назвать неэффективным. Если же суммарные затраты держатся на уровне 500 рублей и могут быть ещё снижены, эффективность завода очевидна.
  2. Затраты. Более узкий показатель, позволяющий оценить рост или уменьшение расходов организации за отчётный период (обычно календарный месяц). После получения отчётной информации её следует обработать и рассчитать KPI - только тогда имеет смысл говорить о растущей убыточности или прибыльности компании.
  3. Результат. Это не всегда полученная фирмой прибыль или другие материальные блага. Результатом можно считать выпуск определённого количества единиц продукции, рост числа постоянных клиентов и даже снижение уровня краж авторучек в офисе. KPI результата рассчитываются принципиально так же, как и другие ключевые показатели эффективности, и точно в такой же степени могут влиять на оценку производства.
  4. Окружающая среда. Прибыльность компании, как бы этого ни хотелось руководителю, зависит не только от усилий сотрудников. В дело неизбежно будут вмешиваться внешние факторы: рост цен на сырьё, падение заинтересованности целевой аудитории, очередные сюрпризы от законодателя и так далее. Спрогнозировать их с достаточной точностью сложно, поэтому остаётся только анализировать и, основываясь на полученных значениях, принимать управленческие решения - например, начать искать .
  5. Процесс. KPI процесса могут быть (по описанным выше причинам) только оперативными, иначе они превращаются в ключевые показатели эффективности результата. Исследования проводятся непосредственно во время работы, КПЭ также рассчитываются сразу; на их основании руководитель решает, стоит ли придерживаться выбранной изначально линии или необходимо провести корректировку курса.

Важно : KPI можно классифицировать и на основании включаемых в расчёты компонентов. В таком случае речь идёт не столько о конечных факторах, сколько о методологии исследований и вычислений.

К используемым при определении значений ключевых показателей эффективности компонентам относятся:

  • доход;
  • чистая прибыль;
  • себестоимость производимых товаров или оказываемых услуг;
  • соотношение изделий надлежащего качества и общего количества продукции;
  • объём оборотных активов;
  • скорость амортизации;
  • стоимость фондов;
  • средний расход материала в день, неделю или месяц;
  • объём незавершённых работ;
  • объём неизрасходованных материалов;
  • производительность труда сотрудников;
  • стоимость ремонта производственного оборудования;
  • количество готовой продукции на складе;
  • продаваемость продукции.

Все эти составляющие можно комбинировать, использовать по отдельности или совсем отказаться от их применения, переключившись на другие методы расчёта и оценки KPI.

Плюсы и минусы KPI

Как каждый инструмент маркетинговых исследований, система ключевых показателей эффективности имеет свои достоинства и недостатки. Проявляются они в разных ситуациях по-своему: иногда внедрение KPI на производстве не приносит ничего, кроме преимуществ; иногда - приводит к нарастанию убытков. Чаще же всего встречаются «средние» варианты; тогда уже предприниматель должен самостоятельно или с привлечением специалистов, взвешивая все за и против, принимать решение о продолжении использования ключевых показателей эффективности или о переходе к другим технологиям оценки производительности и прибыльности.

Несомненные плюсы KPI - это:

  1. Возможность мотивировать работников. Обычно при внедрении ключевых показателей эффективности оплата труда специалистов напрямую зависит от достигнутых успехов, что побуждает персонал работать эффективнее, чем до того. Отличившийся не только получает бо льшие суммы, но и служит положительным примером для остальных сотрудников, которые, также желая повысить уровень своего материального благополучия, ориентируются на успешного коллегу.
  2. Справедливая, непредвзятая и прозрачная оценка труда. На значения ключевых показателей эффективности отдельного работника, отдела или всего предприятия в целом никакие субъективные факторы не влияют. Для расчётов используется одна общая формула, и любой сотрудник может при желании проверить свой результат, произведя несложные математические операции, а также сравнить свои KPI с показателями коллег и понять, что именно он делает неправильно.
  3. Возможность корректировки поведения объекта исследования. Собственно, ключевые показатели эффективности и нужны для того, чтобы на основании проведённых исследований делать выводы и принимать меры по исправлению неблагоприятного положения предприятия, поддержанию текущего уровня или увеличению производительности и прибыльности.
  4. Непредвзятый контроль отдельных аспектов работы организации и вовлечённости сотрудников в общий производственный или творческий процесс. Здесь всё очевидно: если оплата труда каждого из работников, всего цеха или подразделения напрямую зависит от вычисленных KPI, они будут по умолчанию заинтересованы в совместном достижении результата, и контролировать их старания станет значительно легче, чем если бы они были разбиты по интересам без возможности (и желания) эффективно взаимодействовать.

Минусы ключевых показателей эффективности:

  1. Отсутствие универсального подхода. Система KPI достаточно гибка и многообразна, но подходит далеко не для всех случаев. И если отказ от количественных оценок в пользу качественных предусмотрен и вполне допустим, хотя и неизбежно ведёт к росту субъективной составляющей, то на некоторые отделы предприятия, для которых скорость реагирования на сложившуюся ситуацию важнее достижения конкретных результатов (например, на IT), внедрение ключевых показателей эффективности может повлиять крайне негативно - а значит, и замедлить рост прибыльности всей организации.
  2. Необходимость масштабирования. Нельзя просто внедрить систему ключевых показателей эффективности, основываясь лишь на советах из Интернета. Крайне важно продумать все аспекты - от «массовости» KPI (будут они высчитываться для каждого сотрудника или для отдела в целом) до регионов применения: как указывалось выше, не всегда переход к ключевым показателям эффективности способствует росту производительности труда.
  3. Отсутствие положительной мотивации. Это скорее изъян политики управления, чем системы KPI, но связь очевидна: если работник знает, что за все достижения просто получит и так полагающуюся ему заработную плату, а за малейшее отставание от установленных норм лишится месячной премии и заработает выговор, он (при наличии возможности) предпочтёт работать на более адекватного работодателя, а при её отсутствии - станет саботировать деятельность компании. Таким образом, не продумав как следует систему поощрений и наказаний, руководитель рискует потерять грамотных специалистов или столкнуться с не наблюдавшимися ранее и поначалу необъяснимыми убытками.
  4. Полная демотивация персонала. Если владелец завода или компании ставит перед сотрудниками заведомо невыполнимые цели (например, увеличить за месяц количество выпускаемой продукции с 100 до 10000 штук), ему следует быть готовым к ответной реакции. Часть работников просто уволится, сознавая, что решить поставленную задачу невозможно; другие же, как и в предыдущем примере, откажутся выполнять неадекватные требования руководства, в лучшем случае поддерживая показатели прибыльности производства на прежнем уровне.
  5. Сложности внедрения. Не все сотрудники, особенно работающие в компании в течение продолжительного времени, с энтузиазмом примут нововведения; кто-то из них, так и не поняв и не увидев преимуществ KPI, уволится; кто-то продолжит работать «по накатанному», не особенно заботясь о достижении поставленных целей; найдутся и понимающие люди, которые станут стержнем преобразований, но, поскольку их число обычно минимально, не стоит возлагать все надежды на таких лидеров.
  6. Возможные перекосы в оценке качества труда работников. KPI - это составная система, включающая в себя, как правило, не менее трёх компонентов. Следовательно, если при разработке технологии оценки труда будут допущены ошибки, специалист, не справившийся с самой незначительной задачей, рискует или вовсе остаться без премии, или получить её в минимальном размере, что, как обычно, скажется и на производительности предприятия, и на его прибыльности.

Совет: неподготовленному человеку сложно понять принципы действия ключевых показателей эффективности, а тем более подготовить предприятие к их внедрению. Поэтому, если результат нужен срочно, а осознание пока не пришло, рекомендуется обратиться к специалисту (маркетологу или экономисту), который разработает систему оценок и составит план действий или подскажет предпринимателю, в каком направлении двигаться, а при необходимости и поможет .

Как рассчитать KPI?

Как уже упоминалось, каждый из ключевых показателей эффективности обычно делится на несколько составляющих, которые выражаются в долях и могут быть условно названы индексами. Сумма долей должна быть равна единице или, если используются проценты, 100%. Рассчитать каждый из текущих индексов можно по простой формуле:

KPIт = KPIи × (Рф / Рз) , где

  • KPIт - текущий, или актуальный, индекс ключевого показателя эффективности;
  • KPIи - исходный индекс;
  • Рф - результаты в количественном выражении, достигнутые за отчётный период;
  • Рз - запланированные результаты в количественном выражении.

Рассмотрим пример. Пусть для одного из KPI выделено три компонента, первый из которых равен 0,30, второй - 0,55, а третий - 0,15. За истекший месяц были достигнуты в отношении каждого из индексов следующие результаты (в условных единицах):

  • для первого: фактический - 185, ожидаемый - 180;
  • для второго: фактический - 65, ожидаемый - 70;
  • для третьего: фактический - 500, ожидаемый - 350.

В итоге получим следующее:

  • Первый индекс KPI будет равен: KPIтп = 0,30 × (185 / 180), то есть 0,31, или 31%.
  • Второй индекс KPI будет равен: KPIтв = 0,55 × (65 / 70), то есть 0,51, или 51%.
  • Третий индекс KPI будет равен: KPIтт = 0,15 × (500 / 350), то есть 0,21, или 21%.

Таким образом, на основании расчётов текущих индексов ключевого показателя эффективности можно сделать вывод, что за отчётный период сотрудник (отдел или предприятие) стал лучше работать по первому и третьему пункту (0,31 против 0,30 и 0,21 против 0,15), а вот по второму его успехи явно снизились (0,51 против 0,55)

При этом общее значение показателя эффективности за истекший месяц составило: 0,31 + 0,51 + 0,21, то есть 1,03, или 103% процента, что свидетельствует хоть о небольшом, но всё же росте производительности и прибыльности.

Важно : суммарное значение индексов KPI за отчётный период, в отличие от исходного, может быть больше единицы или 100% - это признак повышения эффективности труда. Если же сумма меньше или равна 100%, следует говорить соответственно о кратковременной стагнации или постепенном упадке. То и другое не критично, но требует мер по исправлению ситуации - и чем скорее они будут приняты, тем лучше и для бизнесмена, и для сотрудников.

В зависимости от рода деятельности сотрудника или отдела имеет смысл рассчитывать KPI на основании следующих показателей:

  1. Для специалистов отдела продаж (маркетологов, менеджеров) - объёма успешно заключённых и доведённых до конца сделок.
  2. Для сотрудников бухгалтерского отдела - количества платёжных операций, фактического и планового.
  3. Для специалистов юридического отдела - числа заключённых договоров, реального и ориентировочного.

Совет : не стоит пытаться выстроить свою систему KPI только исходя из опыта других компаний. То, что подошло в одном случае (и в своё время), может оказаться неприемлемым в другом. Поэтому вместо того, чтобы подгонять механизмы под неизвестно откуда взятые стандарты, лучше потратить немного усилий на их тонкую настройку: так удастся не только сохранить нервы и хорошее настроение сотрудников, но и повысить производительность их труда, что и является конечной целью внедрения ключевых показателей эффективности.

Особенности внедрения KPI

Каждое предприятие, даже функционирующее в давно освоенной нише, уникально по количественному и качественному составу персонала, применяемым методикам управления, основной миссии и дополнительным целям и другим параметрам, а потому невозможно, не приводя конкретных примеров, описать особенности встраивания системы ключевых показателей эффективности в бизнес.

В качестве примера будет рассмотрена средней величины компания, занимающаяся дистанционными продажами с использованием собственного интернет-магазина.

Первый этап внедрения KPI - определение критериев оценки и выбор «подопытных». Это могут быть как отдельные сотрудники (но тогда и в дальнейшем ключевые показатели эффективности следует применять индивидуально), так и целые отделы. Поскольку рассматриваемая фирма - узкоориентированная, логичнее будет выбрать для эксперимента (разумеется, с их согласия) нескольких менеджеров.

Второй этап - разработка новой документации. В зависимости от размеров организации и особенностей управления это могут быть памятки, должностные инструкции, трудовые договоры или приказы руководства. Сотрудников, участвующих в эксперименте, необходимо ознакомить со всеми этими бумагами: под подпись, если дело касается документов, или по факту, если это простые инструкции и справочники.

Третий этап - подготовка и обучение. Несмотря на то что документы уже прочитаны и подписаны, работники не смогут сразу начать трудиться по-новому. Им необходимо пройти соответствующие тренинги, получить дополнительные разъяснения, а также чётко понять, что теперь оплата их труда будет напрямую зависеть от ключевых показателей эффективности, а не от других привходящих факторов или условий ранее заключённого договора. Не стоит слишком торопиться с переходом к следующему этапу: чем больше времени работодатель согласится потратить на инструктаж и консультации, тем, как показывает практика, лучшего результата добиваются в дальнейшем его подчинённые.

Четвёртый этап - получение и обработка первых результатов. Обычно в качестве отчётного периода выбирается месяц; реже - квартал. Пусть показатели одного из менеджеров за истекший месяц равны:

  • первый индекс (количество продаж) - 0,36 против 0,30 исходных;
  • второй индекс (повторные обращения) - 0,41 против 0,45 исходных;
  • третий индекс (привлечение новых покупателей) - 0,29 против 0,15 исходных;
  • четвёртый индекс (положительные отзывы об интернет-магазине) - 0,12 против 0,10 исходных.

Тогда в сумме за отчётный период сотрудник показал эффективность (0,36 + 0,41 + 0,29 + 0,12), или 1,18 (118%), что явно свидетельствует о высокой производительности его труда. На основании полученных данных можно выписать отличившемуся работнику материальное поощрение. Моделей расчёта мотивирующих выплат по итогам месяца множество; ниже приведены две самые простые и популярные.

  1. Первая модель предполагает выделение в заработной плате фиксированной (неизменяемой) и переменной частей. Первая, как можно догадаться, от KPI не зависит; вторая - зависит в процентном соотношении. Так, если фиксированная часть зарплаты менеджера составляет 20000 рублей, а переменная - 15000 рублей, то, выполнив план на 100%, он получил бы 35000 рублей. Поскольку показатель его эффективности составил 118%, за месяц сотруднику полагается: 20000 + 15000 × 1,18, то есть 37700 рублей, что на 2700 рублей больше запланированного. С другой стороны, если бы менеджер выполнил план всего на 96%, он по той же схеме получил бы: 20000 + 15000 × 0,96, то есть 34400, что на 600 рублей меньше запланированного.
  2. Вторая модель предполагает перерасчёт премиальных выплат на основе таблицы коэффициентов, к примеру, следующей:
    • если KPI меньше 70%, множитель равен 0;
    • если KPI составляет от 70% до 80% - 0,65;
    • от 80% до 90% - 0,75;
    • от 90% до 94% - 0,85;
    • от 95% до 97% - 0,95;
    • от 98% до 100% - 1,00;
    • от 101% до 104% - 1,25;
    • от 105% до 108% - 1,35;
    • от 109% до 110% - 1,45;
    • выше 110% - 1,50.

Наконец, заключительный этап внедрения KPI - обработка результатов, выявление ошибок (например, пренебрежения внешними и необъективными факторами) и масштабирование системы на всё предприятие в целом или на выбранные отделы. В дальнейшем потребуется время от времени собирать статистические данные и корректировать программу, однако если ключевые показатели эффективности «приживутся», отменять их, скорее всего, уже не придётся.

Подводим итоги

KPI, или ключевые показатели эффективности, используются для оценки продуктивности и прибыльности предприятия или качества работы отдельных сотрудников. Показатели могут быть опережающими и итоговыми, массовыми и индивидуальными, а также относиться к затратам, результату и другим параметрам.

Рассчитать КПЭ можно по несложной формуле, используя реальные и плановые значения за отчётный период. По итогам вычислений работнику или всему отделу назначается повышенная премия или снижается предусмотренная. Внедрять KPI следует постепенно, не интегрируя систему сразу во все производственные процессы, а выбирая несколько объектов исследования и наблюдая за происходящими изменениями.