Измерение

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%. Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью - беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток - только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги - не первопричина. Зарплата - это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае - удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте . Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

На многочисленных интернет-ресурсах по поиску работы сегодня часто встречаются вакансии на одни и те же должности, размещаемые одними и теми же организациями. Это признак текучести кадров - явления, которое не только негативно отражается на бизнес-процессах в целом, но и является одним из главных препятствий в создании надежной и слаженной рабочей команды. Наша статья расскажет о причинах текучести кадров на предприятии и о том, какие способы позволят свести ее показатели к минимуму.

Что такое текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают смену места работы сотрудниками, причиной которой может быть ситуация, когда сам работник остается не удовлетворен местом работы, должностью, условиями труда либо когда компания понимает, что специалист не соответствует своей должности или не выполняет свои обязанности в полной мере. Процент текучести кадров свидетельствует о частоте, с которой специалист находит и оставляет рабочие места.

Текучесть кадров — настоящая организационная болезнь для современных российских предприятий. Такая ситуация, как увольнение сотрудника из одной компании с последующим трудоустройством к другому работодателю на основе его собственного желания, также относится к понятию текучести кадров. Непрерывная текучесть кадров может возникать и как следствие пренебрежения факторами социальной эффективности. Если на предприятии показатели текучести кадров находятся на достаточно высоком уровне, то это можно рассматривать как тревожный сигнал, говорящий о том, что рабочая команда предприятия недостаточно сплочена и надежна.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Текучесть кадров бывает разных видов:

• внутриорганизационная — кадровые перестановки непосредственно внутри предприятия;
• внешняя — движение работников между компаниями, направлениями и секторами экономики;
• физическая — добровольный уход из компании сотрудника, обусловленный разными причинами;
• психологическая (скрытая) — номинально специалист числится в штате организации, а в действительности не проявляет активности в реальной деятельности предприятия;
• естественное движение персонала (до 5 % в год) — нормальное явление для любого предприятия.

Касательно последнего пункта: если коэффициент текучести кадров на предприятии держится на низком уровне, то это благоприятно, так как время от времени происходит обновление трудового потенциала, обогащение коллектива свежими силами и идеями. Высокая текучесть специалистов на руководящих должностях будет оказывать скорее негативное влияние, вызывая застой и снижая показатели результативности работы. Вдобавок к этому, может возникнуть эффект волны, при котором за руководителем, покидающим компанию, станут уходить и другие сотрудники. Неприятным моментом может стать и ситуация, когда компанию покидают «свежие» специалисты, обучившиеся за счет работодателя. В этом случае затраты компании на обучающие мероприятия остаются не окупившимися, и компания несет финансовые потери.

Очень важно понять, каковы причины текучести кадров. Ведь, как и в случае с реальной болезнью, лечить заболевание под названием «текучесть кадров» следует, начиная с причин, а не с симптомов.

1. Часто именно непродуманный подбор специалистов приводит к увольнению новичков. Руководители стремятся поскорее нанять нового сотрудника, рекрутеры жаждут получить свою комиссию, сам кандидат желает поскорее трудоустроиться — все эти факторы приводят зачастую к увольнениям недавно нанятых специалистов.
2. Проблемы с адаптацией в новой команде или отсутствие выстроенного процесса адаптации во время испытательного срока нередко подталкивают нового сотрудника к решению сменить место работы.
3. Люди проводят большую часть дня на работе, поэтому комфорт — это важный фактор, влияющий на решение работника о том, оставаться в компании на длительное время или покинуть ее по своему желанию.
4. То, насколько сотрудники удовлетворены своим руководителем, также оказывает сильное влияние на текучесть кадров. Если у коллектива возникает неприятие руководителя или его методов управления, то это приводит к волне увольнений.
5. Почти у каждого специалиста, спустя долгое время работы на определенном месте, появляется желание повысить свое служебное положение или получать более высокий оклад. Если такие возможности в компании отсутствуют, то сотрудник, скорее всего, покинет компанию. Важно понимать, что мотивацией для сотрудников далеко не всегда является материальное поощрение. Для многих людей важны такие психологические аспекты мотивации как уважение, признание, авторитет и др.
6. Человек может принимать решения под воздействием эмоционального фактора — этим объясняется явление, когда сотрудники покидают компанию один за другим, следуя за единомышленниками, коллегами, соратниками.
7. Непрофессионализм, неумение придерживаться оговоренных сроков и слаженно трудиться в команде — все это может привести к тому, что руководитель пожелает расстаться с данным сотрудником.

Анализируя текучесть кадров, можно выявить некоторые факторы, напрямую влияющие на текучку специалистов в компании:

• возраст (наибольшие риски несет с собой прием на работу молодых специалистов, возраст которых ниже 25 лет);
• недостаточная квалификация : высококвалифицированные специалисты нечасто переходят с места на место;
• территориальная удаленность дома работника от места работы (большое расстояние до работы повышает шансы на уход сотрудника из компании);
• стаж и опыт : коллективы, состоящие из людей, которые работают в компании более трех лет, более устойчивы и надежны, процент текучести кадров невысокий.

Как рассчитать текучесть кадров

Чтобы рассчитать показатель текучести кадров, нужно общее число сотрудников компании, проработавших в ней менее одного года, поделить на количество сотрудников-новичков, принятых в компанию в прошлом году, а полученный результат умножить на 100 %. Формула текучести кадров позволяет также определить, какое время проходит до того, как компанию покидает половина работников конкретной группы, состоящей из специалистов, которые начали работать одновременно. Выявление показателя текучести кадров помогает подсчитать объем расходов, возникающих из-за постоянных увольнений. Нередко этот процесс несет серьезные финансовые потери для предприятия.

• Расчет коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров определяется в зависимости от:

• числа уволившихся работников за год;
• текучести кадров;
• индекса стабильной рабочей силы.

Коэффициент увольнений и расчет текучести кадров позволяют подсчитать затраты предприятия, возникшие в результате увольнения работников.

• Текучесть кадров: формула расчета

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100: S

• Ктек — коэффициент текучести персонала;
• Хсж — количество сотрудников, добровольно покинувших компанию за определенный временной отрезок;
• Хдпс — количество тех, кого руководство уволило за неявку на работу, наличие судимости или нарушение трудовой дисциплины за определенный временной отрезок;
• S — среднесписочная численность работников за ограниченный временной отрезок (это самостоятельный показатель, свидетельствующий о динамике изменения состава коллектива).

• Расчет среднесписочной численности

Для расчета данного показателя следует отмечать списочное количество работников в компании в начале каждого месяца (первого числа). В конце отчетного периода по данной формуле можно будет определить показатель среднесписочной численности:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) : n

• S — среднесписочная численность;
• S1, …, Sn — списочная численность на начало каждого месяца вплоть до отчетного;
• S1n — списочная численность на начало месяца, следующего за отчетным.

В норме показатель находится в пределах от 3 до 5 %. Если показатель окажется менее 3 %, это будет говорить о ситуации застоя, более 5 % — о недостаточной устойчивости коллектива и ошибках в кадровой политике.

Во сколько предприятию обходится текучесть кадров

• объем производства, который будет потерян при увольнении специалиста;
• дополнительные выплаты работникам, временно исполняющим должностные обязанности специалиста, покинувшего компанию;
• задействование специалистов с высокой квалификацией в более простой работе;
• стоимость брака, который производится в процессе освоения новой деятельности работником-новичком;
• траты на поиск и отбор претендентов на вакансию;
• траты на стажировку сотрудников;
• административные траты на удаление увольняемого из платежных документов;
• падение производительности труда во время стажировки новичков.

Мнение эксперта

Анализ причин текучести кадров

Сергей Тихонов ,

директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

Одной из основных проблем бизнеса в наши дни является текучесть кадров. За год кадровые потери могут достигнуть 80-90 %. Эта проблема особенно остро стоит в нашей области, где ключевую роль выполняют сотрудники со специальными навыками и квалификацией. На обучение работника требуется 4-5 месяцев. Если показатель текучести кадров в нашем коллективе превышает 60 %, то это значит, что сотрудник, скорее всего, не проработает более полугода, работая на максимуме своих возможностей 1-2 месяца. Для нас принципиальным вопросом стало то, как можно понизить текучесть кадров. В сравнении с прошлогодними показателями мы сумели снизить уровень текучести в 1,5 раза. Поделюсь некоторыми способами, применение которых помогло нам достичь такого результата.

Обратите внимание на следующие три аспекта:

1. Кто уходит. Если просто учитывать текучесть кадров в организации, это не предоставит достаточной информации для проведения анализа и принятия необходимых решений по улучшению ситуации. Нужно тщательно отслеживать количество увольнений среди управляющих салонами, продавцов, ведущих продавцов и стажеров.
2. Когда уходит. Важно выявить, на какой стадии работник решает покинуть компанию: в первые дни своей работы, по истечении недели, до сертификации или через месяц после его официального оформления на работу. Кроме того, следует понимать, спустя какое время с момента официального оформления компанию покидают специалисты, занимающие руководящие должности.
3. Причина увольнения. У нас были заведены специальные анкеты для тех, кто принял решение уволиться. В основном, сотрудники не отвечали на вопросы анкеты искренне. Тогда мы стали проводить собеседования. Этот способ был более эффективным, но и здесь сотрудник не во всех случаях откровенно говорил о причинах увольнения, таких как низкий оклад, взаимоотношения с начальником и т. п. В итоге мы скомбинировали два эти способа и в дополнение к ним стали опрашивать непосредственное начальство работника на предмет того, что могло послужить причиной ухода работника. Такой комплексный подход позволяет получить необходимую информацию. Иногда сотрудники кадрового отдела проводят опросы бывших работников через некоторое время после увольнения. Стало ясно, что этот способ наиболее полезен в регионах, в тех филиалах компании, где было замечено внезапное количество увольнений.

Регулярно мы проводим анализ нашей работы по трем параметрам, и к пятому числу каждого месяца у нас на руках есть данные по прошедшему месяцу, так мы можем отслеживать динамику.

Кто должен отвечать за текучесть кадров в организации

Повлиять на снижение текучести кадров получится лишь тогда, когда каждый руководитель наших салонов будет чувствовать личную ответственность за то, насколько долго принятый сотрудник проработает в новой компании. В нашей компании есть мера ответственности, которая не связана со штрафами или материальным поощрением. Это скорее одно из внутренних правил. Руководителям с высоким коэффициентом текучести кадров в подразделении мы предлагаем рабочие места, не имеющие отношения к управлению, либо увольняем. Высокий показатель текучести кадров демонстрирует то, что специалист не в состоянии эффективно управлять своей командой, что ведет к общему понижению потенциала бизнеса и неграмотному расходованию ресурсов салона.

Какое негативное воздействие оказывает высокая текучесть кадров на предприятие

Невозможно свести показатель текучести персонала к нулю, так как постоянно будут появляться непредсказуемые факторы, на которые нет возможности повлиять: беременность, серьезное заболевание, переезд в другой город, осознание сотрудником, что работа, которую он начал выполнять, на самом деле далека от его мечты. Поэтому перед тем, как использовать методы борьбы с текучестью кадров, оцените ее последствия.

Совершенно ясно, что текучесть кадров приводит к увеличению расходов на:

• поиск;
• отбор;
• прием;
• оформление;
• ввод в должностные обязанности новых сотрудников.

Чем выше текучесть кадров, тем большее количество специалистов необходимо для закрытия освободившихся рабочих мест.

Если какая-либо важная для компании должность открыта, то эта работа все равно должна выполняться. Так как специалиста нет, то объем работы распределяется между сотрудниками, для которых создается дополнительная нагрузка. Если руководство никак не поощряет своих сотрудников, выполняющих повышенный объем работы, то это также может стать причиной увольнений: тех, кто не справляется с повышенной нагрузкой либо тех, кто недоволен отсутствием поощрения за более напряженный режим работы.

Одним из сопровождающих эффектов текучести кадров является то, что в коллективе находится много сотрудников-новичков. Естественно, новые сотрудники первое время далеко не лучшим образом выполняют свои должностные обязанности: просто по причине того, что еще не до конца адаптировались в компании и не обладают достаточной информацией и опытом. Также новичку не хватает слаженности в работе, пока его не ввели в должность, — соответственно, неизбежны ошибки, из-за которых компания недополучает прибыль или вынуждена платить за них.

Кроме того, высокая текучесть кадров в компании препятствует созданию у сотрудников вовлеченности и высокой мотивации к работе, кто-то из сотрудников может разочароваться и потерять чувство стабильности. Еще один большой недостаток высокой текучести кадров — негативная репутация компании, которую могут создавать уволившиеся сотрудники, оставшиеся чем-либо недовольными. При высокой текучести кадров таких людей становится больше, образ организации в глазах других потенциальных работников ухудшается, а ведь среди них могут быть отличные специалисты.

Существуют определенные методы для снижения влияния основных факторов отрицательного движения рабочей силы.

1. Конкурентоспособная оплата труда. Заниженная или завышенная оплата труда работников является причиной необоснованных финансовых потерь для компании. Следует проанализировать ставки, оплату больничного, льготы и отпускные с привлечением специалистов в этой сфере.
2. Введение справедливой системы оплаты труда. Для этого нужно объективно оценить вклад каждого работника, чтобы увидеть возможное несоответствие в ставках. Также нужно изучить и проанализировать систему материальных поощрений.
3. Стабилизация заработков. Нестабильные выплаты заработной платы способны повлиять на повышение процента текучести кадров.
4. Оптимизация условий труда для сотрудников: возможность гибкого графика, комфортная офисная мебель, помещения для отдыха и зоны для приема пищи.
5. Отказ от выполнения ненужной работы. Следует избегать той ситуации, когда из сотрудников выжимаются все соки, ведь это не принесет долговременной пользы для компании. Каждое поручение, которое отдается сотруднику, должно быть действительно необходимым для компании.
6. Создание положительного имиджа компании. Следует позаботиться о том, чтобы компания была привлекательной для специалистов высокого уровня: важно создать отличные условия труда, предусмотреть возможности для карьерного продвижения и самореализации, разработать надежные системы страхования и премирования.

7 условий, влияющих на снижение текучести кадров

Одним из самых главных элементов грамотной кадровой политики является повышение ценности работы для специалиста. Вероятность того, что сотрудник покинет компанию, напрямую связана с тем, насколько он доволен или недоволен условиями труда, системой премирования и отношениями с руководителями. Чем выше степень удовлетворенности сотрудника, тем меньше вероятность его увольнения.

Соответственно, управление текучестью кадров напрямую связано с ценностью компании для работника. Следует учитывать некоторые факторы, влияющие на лояльность специалиста по отношению к своему работодателю.

1. Зарплата

Как правило, в розничной торговле работают малообеспеченные люди. Если ежемесячная зарплата продавца 20 000 рублей, то он строго учитывает каждые свои 100 рублей. Поэтому неверно составленный план продаж или изменения в системе премирования могут сильно понизить мотивацию такого сотрудника. Даже несмотря на то, что зарплата у него может быть и на 10-15 % выше по сравнению с конкурирующими фирмами, при постоянных изменениях доли переменной части в общем доходе сотрудника, при штрафах либо ошибочном расчете зарплаты сотрудник будет расценивать подобные явления как факторы, негативно влияющие на условия труда.

Для снижения текучести кадров важно заниматься профилактическими мерами по минимизации уровня недовольства со стороны сотрудников:

1. Провести анализ заработных плат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средние коэффициенты в данном регионе.
2. Вместо привычных 70 на 30 %, предлагать оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода 50 на 50 %. Переменная часть зарплаты состоит из процентов за каждый проданный товар или услугу.
3. Отслеживать то, как выполняется установленный план продаж. Если сотрудник выполняет план продаж, то определенная часть его зарплаты умножается на заранее установленный коэффициент.
4. Открыть горячую линию для вопросов о зарплате. Организовать интернет-портал, где подобные вопросы будут оперативно обрабатываться в течение 2-3 дней.

2. Штрафы

На первый взгляд система штрафов и материальных наказаний может показаться действенным способом мотивации работников: никто не захочет быть лишенными части своей зарплаты из-за каких-либо ошибок или промахов, следовательно, сотрудники будут стремиться делать их как можно меньше. Но при такой системе работники также быстро теряют доверие к компании: они будут видеть в штрафах желание руководителя сэкономить деньги компании. Например, продавцы не относятся к штрафам как к справедливым способам наказания. Больше их задевает выговор, понижение в должности или увольнение. Даже в этих случаях сотрудник может обвинить компанию, но это точно не будет обвинение в стремлении обогатиться за его счет.

3. Защищенность от произвола начальства

4. График работы

Сотрудник, у которого в порядке здоровье, а его график позволяет осуществлять полноценный отдых, будет выполнять свою работу гораздо качественнее. При помощи управления режимом работы, графиком отпусков и сверхурочных часов работы можно добиться очень хороших результатов и понизить текучесть кадров. Например:

• продавцам выделяется четкий обеденный перерыв;
• предлагается удобный сменный режим работы: половину рабочего дня сотрудник трудится консультантом в торговом зале, общается с клиентами, а остальные полдня проводит за кассой.

График составляется с учетом интересов работников: например, чтобы свободные дни выпадали не только на будние, но и на выходные дни. У работников должна быть возможность как следует восстановить свои силы. Кто-то придерживается мнения, что важнее всего — это обслуживание покупателей. Но следует задуматься: хотел бы сам клиент, чтобы с ним работал измотанный и обессиленный продавец, который неделями трудится без выходного дня, не имея времени даже на полноценный обед, не говоря уже об отпуске?

5. Возможности для развития

Как правило, спустя полгода работы в одной компании, обретя необходимые навыки и знания, продавец начинает чувствовать рутинный характер своей работы: один и тот же коллектив, одни и те же действия, даже покупатели не отличаются один от другого. Вы можете изменить такое состояние своих работников, предложив им новые возможности:

• возможность продвижения по карьерной лестнице (вертикальный рост), занимая вакантное место своего руководителя. Когда в компании освобождаются управленческие должности, присмотритесь к своим сотрудникам, возможно, кто-то из них сможет прекрасно выполнять данные обязанности;
• освоение дополнительных функций (горизонтальный рост): например, можно предложить работнику наряду с обязанностями продавца взять на себя функции эксперта, наставника или тренера;
• возможность перехода из торгового зала в офис: эта перспектива может заинтересовать многих сотрудников, исполняющих обязанности продавцов;
• возможность перейти на новое место работы: например, можно переводить руководителей и рядовых сотрудников в соседний филиал, чтобы сохранять у них ощущение новизны. При этом будет повышаться лояльность работников, если их новое рабочее место будет ближе к месту их проживания.

6. Зрелость руководителей

Следует понимать: сотрудники уходят не из компании, а от руководителей. Чаще всего это объясняется ошибочными действиями самих руководителей: они ставят неясные задачи, неправильно строят взаимоотношения, проявляют себя излишне холодно либо слишком эмоционально.

7. Индивидуализированные методы удержания

Около 10 лет назад в пределах нормы считалось работать в крошечном ларьке, без кондиционирования воздуха, отопления и подсобного помещения. Сегодня такие условия труда непригодны для работников, и подобным торговым точкам очень трудно найти подходящих кандидатов. Часто по этой причине они вынуждены закрываться. При этом хорошие условия труда сегодня — далеко не единственный фактор успешности в привлечении работников: кандидаты при выборе работодателя обращают внимание на то, как руководство готово решать их проблемы, сколько свободного времени предлагается, какие перспективы развития могут быть у работника на данном месте, особенности системы оплаты труда, возможность самому составлять свой собственный рабочий график. Судя по современным тенденциям, в скором времени будут востребованы именно дифференцированные методы привлечения и сохранения сотрудников, а традиционные подходы будут терять свою актуальность.

8 действенных мероприятий по снижению текучести кадров

Мера 1. Высокий процент от сделок

Например, средний процент прибыли риелтора от каждой сделки составляет 15-30 %. Можно предложить персоналу работать по следующей схеме: 30 % риелтор будет получать от сделки с клиентами, которые были привлечены агентством и 40-60 % от сделки с теми, кого риелтор привлек своими силами (40 % — это минимальная ставка для риелторов, не выполнивших квартальный план, 60 % — максимальная ставка для тех, кто план выполнил).

Работники привыкают к уровню жизни, которого достигают при помощи своего высокого заработка и не желают понижать его, что говорит о стремлении сохранять трудоспособность на высоком уровне. При больших процентах прибыли от сделок у сотрудников не будет желания воровать или работать «налево». Высокая комиссия также отлично борется с текучестью кадров.

Мера 2. Отбор правильных сотрудников

После применения техник, о которых подробнее будет сказано ниже, вы сможете реально повысить эффективность подбора персонала, а расходы на привлечение и отбор сотрудников сократить.

• Входное испытание

Это тестирование можно назвать жестким, но эффективным. Из 10 кандидатов отбираются лишь трое, но именно они останутся в компании на длительный период времени. Кандидатам дается задание привести в офис одного заинтересованного клиента, сделать это нужно за три дня. Не стоит давать подсказки кандидатам о том, как именно и где нужно искать клиентов. Подающий надежды кандидат не затратит на это задание много времени. Если же от кандидата не будет звонка в первый день — не будет и после. Благодаря этому испытанию можно сразу увидеть то, насколько заинтересован кандидат в работе, инициативен, хорошо ли он осознает особенности того дела, которым решил заниматься в компании.

• Оценка психотипа

Пусть ваш претендент ответит на простые вопросы — даст оценку своим личностным качествам. На это уйдет не более пяти минут. Не следует говорить о том, с какой целью вы проводите данное анкетирование. Можно просто сказать, что это тест по выявлению психотипа (см. рисунок). В действительности, этот тест позволяет понять, какое полушарие головного мозга человека проявляет активность в момент принятия решений. Те люди, у которых больше развито левое полушарие, в продажах, как правило, не показывают выдающихся результатов: им нелегко общаться с клиентами. Но в технических областях, они, наоборот, будут более талантливы и успешны, чем люди с правополушарным мышлением, которые больше расположены к творческой работе. Заполнение кандидатом таблицы позволяет определить приоритеты: проведите посередине линию и станет видно, какая сторона мозга более активно используется: правая или левая. Если же таблица показывает, что нет явного преимущества ни у одной стороны, это будет говорить о том, что тестируемый может отлично выполнять организаторскую работу.

Мера 3. Оценка индивидуальных потребностей

Данный тест нужно проводить сразу же после принятия нового сотрудника в компанию. Еще на этапе собеседования следует узнать у сотрудника, какая у него была зарплата на предыдущем месте работы. Умножив данную цифру на 10, назовите получившуюся сумму сотруднику и поинтересуйтесь у него, как бы он распорядился деньгами, если бы это были его премиальные. По ответу можно судить о жизненных приоритетах человека.

• Семья. Главные ценности: благополучие родных и близких, в особенности детей, уют и комфорт. Первая и основная статья расходов для такого человека — это семья.
• Признание. Признание и восхищение окружающих очень важны для такого человека, он грезит о том, чтобы стать героем СМИ.
• Комфорт. Для такого сотрудника важным фактором будет возможность гибкого графика работы, так как в течение года он предпочитает отдыхать несколько раз.
• Безопасность. Набор ценностей этого специалиста: стабильность, гарантированный доход, обеспеченная пенсия. Такие люди, как правило, всегда заботятся о страховке и денежных сбережениях на черный день.

Итак, можно индивидуально подойти к мотивации каждого работника в соответствии с его потребностями: фотографии тех, кому важны признание и слава, размещать на сайте компании или на досках почета в офисе, а также публиковать о них статьи в районной прессе. Для «семьянинов» лучшим вознаграждением станут деньги, билеты в зоопарк, театр и на прочие мероприятия для всей семьи. Любителям комфорта и отдыха лучшим подарком станут путевки на курорт. Сотрудников, более всего ценящих в жизни стабильность и безопасность, оптимально будет поощрять оплатой страхования их жизни.

Мера 4. Награда за сверхрезультат

Регулярно поощряйте своих лучших работников небольшими подарками, а в конце года обещайте вручение главного приза.

Мера 5. Еженедельные познавательные встречи

Мера 6. Наставничество

Новый сотрудник первое время работает под руководством наставника, который получает часть прибыли от сделок своего подшефного. Для наставника таким образом важно, чтобы его ученик добивался реальных результатов в своей работе. Данная система очень полезна как для нового сотрудника, которому облегчается ввод в свою должность и адаптация к коллективу, так и для сотрудника в роли наставника — ведь тем самым повышается его статус в коллективе.

Мера 7. Резервный фонд

Образуйте в компании резервный фонд и откладывайте в него 5 % с каждой комиссии по сделке, которую получают сотрудники. Такой фонд создается для следующих целей:

• Поддержка компании в кризисные времена.

В тяжелые финансовые времена в компании может быть недостаточно средств на рекламу и продвижение продукции.

• Снижение риска потери контактов клиентов при увольнении сотрудника. Фонд помогает избежать ситуации, когда сотрудник обиженно уходит из компании, демонстративно хлопая дверью. Если человек будет знать, что в фонде остались его личные деньги, у него будет больше мотивации по-хорошему завершить и передать все свои дела и важные данные.
• Неожиданная премия. При появлении в фонде излишков — можно организовать выдачу премий сотрудникам. Например, приурочить это к праздничным дням или периоду отпусков, чтобы сотрудники с хорошим настроением могли устроить себе заслуженный отдых.

Мера 8. Поддержка в трудных ситуациях

Фонд позволит оказать существенную материальную поддержку в трудных ситуациях того или иного сотрудника. Это всегда очень ценно.

4 способа уменьшения текучести кадров, примененных на практике крупными компаниями

Сегодня существуют простые готовые решения, которые применимы в любой сфере бизнеса.

1. В компании «Сбербанк» уровень текучести кадров был уменьшен за два года на 23 %. Такой результат был достигнут благодаря активному вовлечению руководителей банка в поиск решения данной проблемы. Специалисты Сбербанка выяснили, что главным конкурентным преимуществом банка являются его работники. Поэтому усилия были направлены на сохранение команды специалистов при помощи различных способов, в том числе и введением системы наставничества. За каждым новичком закреплялся наставник, который одновременно являлся и его непосредственным начальником.

2. Интересный инструмент для снижения текучести кадров был найден в одном люксовом отеле сети Moscow Hotel Lotte. В компании выявили тенденцию: если в каком-либо отделе увольнялся руководитель, то через некоторое время вслед за ним покидали компанию и другие сотрудники. Интересно заметить, что всплеск увольнений происходил независимо от того, пользовался руководитель популярностью и признанием у сотрудников или нет. Данное явление свидетельствует о том, что увольнение руководителя неизменно является стрессом для сотрудников отдела, они связывают это событие с потерей стабильности, что в свою очередь становится толчком к поиску новых мест работы. Нет надобности говорить о том, что у квалифицированного и образованного сотрудника с опытом работы в международной организации, говорящего на иностранных языках, не возникнет проблем при поиске нового места работы за довольно короткий промежуток времени. Именно поэтому специалисты решили уделить особое внимание тому, как удержать в компании представителей линейного менеджмента. Была оказана особая поддержка и предприняты методы мотивации для молодых управленцев, руководителей отделов компании.

Другим инструментом повышения лояльности линейного менеджмента к сфере обслуживания стала организация различных лекций с участием популярных, успешных и интересных личностей, нередко являющихся постоянными клиентами отеля. Они делились своими историями и биографиями, способами достижения успеха, впечатлениями от отеля, давали рекомендации и рассуждали на тему актуальности и важности такой профессии как отельер.

3. Компания «Зеленый дом» решила проблему текучести сезонных рабочих при помощи внимательного отношения к сотрудникам: огромное внимание уделялось чистоте и гигиене жилых помещений для рабочих, постоянно проверялись условия работы. Компания стремилась ответить на все нужды и потребности рабочих и делала это предельно честно и качественно.

4. Руководитель торгового дома «Морозко» реализовал на практике нестандартное решение: для выполнения несложных рабочих задач он стал нанимать студентов, которые работали по 3-4 часа и получали сдельную оплату, соответственно, именно за эти часы и за выполнение определенного плана. Такое решение помогло повысить производительность труда в компании в несколько раз по сравнению с тем, как если бы той же самой работой занимался работник на постоянной основе, трудясь полный рабочий день.

Мнение эксперта

Чтобы сократить текучесть персонала, нужно найти настоящую причину увольнения сотрудников

Ольга Щербакова,

исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва

Если работники покидают компанию, то вы можете узнать у них, по каким причинам они это делают. Если причины простые — некомфортное рабочее место, сверхурочная работа, недостаточно чистые места общего пользования и т. д., — то их можно легко решить.

Следует всегда четко понимать, кто принимается на работу: нередко новый сотрудник берется только из-за отличного резюме или на основе успешного собеседования, при этом сотрудником как бы закрывают «дыру» в компании. Очень важно не только просто принять сотрудника, но и понимать, соответствует ли он данной должности. К примеру, секретарь для жесткого руководителя должен также иметь сильный и «непробиваемый» характер, который позволит ему выдерживать критику, давление, динамичность в работе. Такой сотрудник должен уметь проявлять гибкость и положительно относиться к постоянным изменениям. Однако если условия работы иные — тихая, спокойная работа в приемной, где за день могут прийти или позвонить не более 10 человек, — то в этом случае следует отбирать кандидата на должность секретаря с совершенно другими качествами: более спокойного и размеренного, любящего покой, стабильность и рутинную работу.

Мне кажется, одно из самых главных качеств сотрудника, который устраивается на новую работу, — это желание трудиться на максимуме своих возможностей и с прицелом на конечный результат. Именно такие работники задерживаются в компании надолго, их не смущают мелкие бытовые недостатки. Такие люди любят проявлять активность и отличаются высокой работоспособностью. Для них важно производить. Им не понравится работать без понимания того, что именно и с какой целью они должны делать, без возможности проявлять свою инициативу по оптимизации рабочих процессов и оказывать влияние на скорость достижения конечных результатов.

Переживать по поводу текучести кадров следует только тогда, когда компанию покидают действительно ценные специалисты. Если же из компании уходит «балласт», — компания от этого только выиграет, так как станет легче и быстрее. Для удержания ключевых или перспективных специалистов, следует придерживаться некоторых важных принципов. В первую очередь это относится к руководителям:

1. Воспринимайте своих сотрудников как самый ценный актив компании.
2. Позволяйте сотрудникам проявлять инициативу.
3. Хвалите и поощряйте их за результаты работы в присутствии других людей.
4. Критические замечания лучше высказывать наедине, в личной беседе.
5. Поощряйте их именно тем, что для них имеет особую ценность.
6. Если замечаете, что сотрудники чем-то расстроены или подавлены, не пропускайте такие моменты — постарайтесь сразу понять, в чем причина расстройства. Если есть проблемы, поддержите сотрудника, предложите помощь, станьте наставником.

Информация об экспертах

Сергей Тихонов , с 2003 года работал в компании «Евросеть». С 2006 года — в компании «Телефон.Ру» в должности корпоративного тренера, а затем директора по продажам. С августа 2009 года — в «МегаФон Ритейл» в должности руководителя отдела разработки и внедрения бизнес-процессов. С марта 2010 года — руководитель службы продаж и обслуживания, а с июня 2010 года — директор по персоналу. По состоянию на ноябрь 2012 года собственная сеть салонов связи «МегаФон» насчитывает более 1800 объектов в 470 городах России.

Ольга Щербакова, исполнительный директор компании «ПЕРФОРМИЯ», Москва.

ООО «ПЕРФОРМИЯ». Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала. Территория: головной офис — в Сёдертелье (Швеция), представительства — в 25 странах; головной офис по странам СНГ — в Москве, представительства в России — в 11 городах. Численность персонала: 100 человек (по России).

Каждая компания и предприятие уделяет пристальное внимание такой сфере деятельности как управление персоналом и кадрам, поскольку человеческий капитал – один из самых ценных ресурсов, позволяющих приносить прибыль организации. Увольнение работников способствующее текучести кадров – неизбежная процедура для любой организации, поэтому с таким понятием как текучесть кадров сталкивается любая компания. Принято считать, что для предприятий различного уровня и специфики существуют значения «естественной» текучести кадров, которые отнюдь не являются показателями недочетов в разработке и реализации кадровой политики. Излишнее повышение такого показателя как текучесть кадров может служить индикаторам несовершенной системы управления человеческими ресурсами. Высокая текучесть кадров может негативно сказаться как на экономическом состоянии компании (за счет затрат на поиск новых работников, потерь рабочего времени и т.д.), так и на ее имидже и привести к снижению конкурентоспособности на рынке работодателей.

Как предотвратить текучесть кадров?

Текучесть кадров — громадная проблема. Поэтому на сегодняшний день все больше компаний стремятся контролировать увольнение работников и уровень текучести кадров: снижать по возможности и предотвратить ее повышение. Одним из наиболее эффективных инструментов остановки и снижения «текучести кадров» является анализ причин увольнения сотрудников по собственному желанию. Выявление перечня причин, провоцирующих работника сменить место работы, позволит составить рейтинг проблемных областей в организации способствующих текучести кадров и в соответствии с этими данными корректировать политику компании. Эффективная работа над ошибками позволит избежать убыль ценных кадров в дальнейшем и снизить соответственно текучесть кадров. Нередко своевременное выявление причин текучести кадров помогает удержать ценного работника. Работник сможет указать, что стало причиной «ухода по собственному желанию» из компании, а работодатель по результатам анализа его ответа – предложить ценному кадру альтернативу (например, перевести в другой отдел или филиал компании, в другой город). Так компания сможет предотвратить текучесть кадров и потерю ценных кадров.

Выявление причин ухода работников позволяет в ряде случаев остановить текучесть(текучку) в краткосрочной и в долгосрочной перспективе.

Для сбора данных в исследованиях, посвященных выявлению и анализу причин текучести, чаще всего используется метод опроса . Он позволяет решить следующие задачи:

1. Выявить проблемные факторы трудовой деятельности;
2. Охарактеризовать социально-психологический климат в коллективе;
3. Выявить проблемы в специфике управления в организации;
4. Определить рейтинг наиболее распространенных причин увольнения персонала.

На сегодняшний день многие компании, которые проводят анализ причин увольнения и текучести кадров, используют сервисы онлайн-опросов. Онлайн-опросы имеют ряд преимуществ по сравнению с личным интервью и традиционным анкетным опросом. Какие же?

Решение проблемы аутсорса и фриланса

Во-первых, они позволяют опросить тех работников, которые в силу различных причин не могут быть доступны для личного интервью или опроса на рабочем месте. Для этого достаточно сделать рассылку с приглашением к участию в опросе по электронным адресам бывших работников и дождаться их ответов. Таким образом, для анкетирования будет доступно большее число респондентов, что позволит повысить качество полученных данных. Этот инструмент также будет полезен для сбора данных организации, филиалы которой находятся в разных городах, но есть необходимость получения данных по организации в целом.

«Не стой над душой»

Во-вторых, онлайн-опрос нивелирует влияние интервьюера на респондента, что позволяет последнему давать более искренние ответы на вопросы. Не секрет, что многие работники не хотят делиться определенной информацией из опасений за свою дальнейшую трудовую деятельность и репутацию, поэтому могут умалчивать истинные причины ухода с работы и давать социально одобряемые ответы. В случае с онлайн-опросом вероятность получения искаженных ответов снижается за счет дистанцированности респондента, а, значит, происходит повышение психологического комфорта. Это, в свою очередь, повышает вероятность получения достоверных данных, отражающих реальную ситуацию в компании.

Для презентации

В-третьих, результаты онлайн-опросов представляются, как правило, в виде числовых данных, которые можно представить в удобном виде (таблиц, графиков и т.д.), а на их основе строить модели изменения кадровой политики. Числовые данные можно также сравнивать, что позволит проследить изменение уровня текучести кадров в динамике и оценить эффективность изменений в кадровой политике.

В-четвертых, числовые данные можно группировать и анализировать на основе подцелей и подзадач конкретного исследования. Например, можно составить некий «рейтинг популярности» причин увольнения кадров в зависимости от подразделения, занимаемой должности, стажа работы и т.д. Это даст возможности для более глубокого понимания специфики текучести кадров в конкретной организации.

Рекомендуется проводить опрос через несколько дней после непосредственно увольнения работника. Это обусловлено тем, что многие сотрудники принимают решение об увольнении на эмоциях, поэтому любые вопросы, связанные со сменой места работы, могут восприниматься чересчур эмоционально. В этом случае полученная информация будет вероятнее всего эмоционально окрашенной и слишком полярной, а поэтому не даст содержательных результатов. Однако, если опрос проводится с целью «удержать» сотрудника в кадровом резерве, то его рекомендуется проводить до того момента, как сотрудник окончательно покинет организацию, чтобы успеть проанализировать полученные результаты и предложить сотруднику альтернативу.

Не стоит забывать о том, что в большинстве случаев увольнение сотрудника – неприятная процедура как для работодателя, так и для работника. Особенно, когда оно происходит не по инициативе последнего. В этом случае рекомендуется смягчить психологическое состояние сотрудника, чтобы опять-таки не получить чересчур полярных ответов, которые могут иметь мало общего с реальностью. Для этого в анкету следует включить текстовый блок, в котором будет отражено отношение компании к сотруднику. Он может выглядеть следующим образом:

При составлении анкеты для опроса увольняющегося работника рекомендуется условно разделить вопросы на несколько блоков, которые помогут охарактеризовать стороны трудового процесса с точки зрения сотрудника. Ими могут быть, например, такие блоки как «удовлетворенность оплатой труда», «отношения с коллегами», «отношения с руководством», «удовлетворенность работников содержанием трудовой деятельности» и так далее. В качестве примера вопроса из блока «удовлетворенность заработной платой» можно привести следующий фрагмент анкеты:

В некоторых случаях будет полезен расчет индекса удовлетворенности сотрудников различными трудовыми факторами. Для расчета индекса можно включить в анкету вопросы-матрицы, где респонденту будет предложено выбрать вариант ответа, соответствующий его оценке того или иного критерия. В качестве примера можно привести фрагмент анкеты, где сотруднику предлагается оценить удовлетворенность фактором «содержание трудовой деятельности»:

Y= (K1 * N1 + K2* N2 +…+ K5* Nn) / N,

где K1 — оценка «1» критерия, K2 — оценка «2» критерия и т.д.,

N1 — количество респондентов, поставивших критерию оценку 1, N2 – количество респондентов, поставивших критерию оценку 2 и т. д.

N – общее число респондентов.

Чтобы посчитать уровень удовлетворенности в целом по фактору, необходимо сложить все индексы удовлетворенности по каждому критерию, входящему в фактор. Таким образом, чем больше значение индекса Y, тем выше уровень удовлетворенности по данному критерию. На основе значений данного индекса можно формулировать гипотезы относительно вероятности увольнения работников по причине неудовлетворенности данным фактором. Например, если проводится исследование в разрезе отдела или подразделения, и показатель удовлетворенности по определенному фактору низкий, то можно предположить, что, возможно, улучшив условия по данному критерию, удастся приостановить текучесть кадров в данном отделe.

Как было отмечено ранее, подобные опросы способны удержать увольняющихся работников, снижая текучесть кадров. Они позволят выявить причины, по которым сотрудник решил покинуть коллектив и на предварительном этапе рассмотреть возможности для решения возникшей проблемы. Например, если сотрудник не удовлетворен размером оплаты труда, а компания готова предложить альтернативный вариант, в опрос рекомендуется включить уточняющие вопросы:

Так, основываясь на ответе сотрудника, компания может предложить ему компромисс: повышение заработной платы на указанную величину. Таким образом, организация сможет предотвратить увольнение работника с учетом его интересов. Также данные уточняющего вопроса могут быть полезны при анализе причин увольнения из-за несправедливой оплаты труда. Например, если большинство бывших работников определенного отдела, покинувших организацию по причине неудовлетворенности заработной платой, указали определенную долю, на которую она должна быть ваше, то подобный результат может стать поводом для рассмотрения руководством организации вопроса о повышении заработной платы сотрудникам данного отдела и, как следствие, снижению текучести.

Помимо этих блоков необходимо добавить вопросы, непосредственно касающиеся причин увольнения. Выглядеть этот вопрос может следующим образом:

Многие сервисы онлайн-опросов позволяют собирать, хранить и выводить результаты анкетирования за определенный промежуток времени. Это позволит отслеживать в динамике изменение популярности причин, провоцирующих текучесть кадров. Также данные, полученные в ходе онлайн-опроса, можно систематизировать и сопрягать друг с другом, что поможет сравнивать данные по отделам, стажу работы, специальности и другим важным характеристикам, а на их основе делать содержательные выводы и в случае необходимости модифицировать, минимизируя текучесть, кадровую политику руководству отдела или компании в целом.

Вообще, сам факт наличия в организации такого мероприятия как «выходной» опрос и отношения к нему не как к формальной процедуре, а инструменту работы с кадрами, положительно сказывается на имидже компании. Если сотрудники будут видеть заинтересованность руководства в оптимизации работы с кадрами и реальные изменения в политике компании, это может поспособствовать повышению лояльности сотрудников и снижению текучести кадров.

Вы можете изучить порядка 20 актуальных шаблонов для работы со своими сотрудниками.

Сергей Тихонов , Директор по персоналу компании «Мегафон Ритейл», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Когда текучесть кадров требует тщательной диагностики
• Как провести анализ текучески кадров
• Кто в компании должен отвечать за то, что сотрудники уходят
• Какое соотношение постоянной и переменной частей дохода оптимально для снижения текучести
  

Текучесть кадров – главная проблема современного бизнеса. Кадровые потери могут достигать 80-90% в год. Особенно актуальны данные вопросы в нашей отрасли, в которой особое значение отводится специальным навыкам и квалификации работников. Для подготовки сотрудников приходится тратить порядка 4-5 месяцев. При текучести кадров более 60% это значит – в нашей компании сотрудник остается не более полугода, работая с максимальной отдачей лишь 1-2 месяца. Поэтому мы поставили перед собой задачу добиться уменьшения текучести кадров. По результатам прошлого года удалось уменьшить это значение в 1.5 раза. Рассмотрим основные секреты, которые помогли нам добиться такого эффекта.

Анализ текучести кадров

Следует рассмотреть минимум 3 фактора:

1. Кто уходит. Просто учет текучести работников нашего салона не позволит получить информацию для анализа и необходимых корректив текущей ситуации. Необходимо отдельно просчитывать процент увольнения среди управляющих салонов, продавцов, старших продавцов и стажеров.
2. Когда уходит. Для полноценного анализа нужно понимать, на какой стадии работы сотрудника он принимает решение об увольнении. К примеру, уже в первые дни, либо спустя неделю, перед сертификацией либо спустя месяц после трудоустройства в штат. Необходимо также понимать, когда уходят наши управляющие – в течение первых 3 месяцев либо спустя полгода своей работы.
3. Причина увольнения. При уходе сотрудника мы предлагали заполнение анкеты. Как правило, сотрудники ограничивались просто отписками. Поэтому приняли решение о собеседованиях. Такой способ оказался довольно эффективным, однако не всегда сотрудник захочет сообщить о недостаточной зарплате, притеснениях со стороны начальника и пр. Поэтому начали комбинировать оба указанных способа, интересуемся и у непосредственных руководителей – какая причина увольнения сотрудника, по их мнению. Благодаря такому подходу обычно удается собрать необходимые сведения. Кадровая служба порой беседует с бывшим работником спустя определенный срок с момента увольнения. Такой подход оказался особенно полезным для филиалов в регионе, если там отмечается неожиданное и резкое количество увольнений.

В нашей работе каждый месяц выполняется диагностика по 3 параметрам. Как правило, к 5-му числу каждого месяца располагаем соответствующей информацией за предыдущей период, и показателем динамики.

1. Проводим свой мониторинг зарплат в каждом районе или городе, который не ориентирован на средний показатель в данном регионе.
2. Предлагаем оптимальное соотношение переменной и постоянной частей дохода – 50 на 50%, вместо традиционных 70 на 30%. Формируется переменная часть зарплаты из бонусов за каждый проданный товар (в расчете как процент от выручки).
3. Мониторинг выполнения установленного плана продаж (по месяцам в динамике). При выполнении плана продаж в данном салоне, то умножаем часть зарплаты работника на принятый коэффициент.
4. Сотрудники могут обратиться по горячей линии, посвященной вопросам о зарплате. Для этого сотруднику нужно зайти на внутренний портал и задать вопрос службе компенсаций и льгот – ответ поступит в течение 3 рабочих дней.

2. Штрафы. Штрафы либо лишение премий могут изначально казаться эффективными инструментами мотивирования. Ведь сотрудники заинтересованы в уменьшении неправильных действий в своей работе. Однако они так же быстро лишаются доверия и лояльности к компании, в которой работают. Каждый сотрудник всегда уверен – его работодатель вводит штрафы только для того, чтобы сэкономить на зарплате. Можем утверждать – продавцы не воспринимают штрафы в качестве справедливого наказания. Совершенно другой вопрос – выговор, понижение либо увольнение. Конечно, работник может в чем-то обвинять в этом случае компанию, но точно не в стремлении нажиться.

• Материальная мотивация персонала. Советы Генерального Директора

4. График работы. Здоровый. Хорошо отдохнувший человек может работать гораздо эффективнее. И нам удается добиваться результатов благодаря управлению режимом работы, графиком отпусков и переработками.

Первое – продавцам предоставляется четкое время на обед.

Второе – придерживаемся сменного режима работы. В таком случае работник находится полдня на ногах в зале, постоянно общаясь с покупателями, остальное время – за кассой.

График составляется так, чтобы у работника выпадали выходные не только на вторник либо четверг, но также на воскресенье и субботу. График должен дарить работникам возможность восстановления сил. Некоторые утверждают, что главный приоритет – обслуживание клиентов. Но хочется задать им вопрос – лучше с покупателем работал раздраженный и утомленный сотрудник, который уже неделю не получал выходные, не поел вовремя и забыл о своем отпуске. Либо полностью отдохнувший, отлично чувствующий себя продавец?

5. Возможности для развития. Что происходит с продавцами, проработавшими в компании полгода, изучив все необходимые знания и навыки? Они начинают ощущать рабочую рутину – всё то же самое, одинаковый коллектив, задачи, даже покупатели. Чтобы избежать подобной ситуации, для своих работников предложили новые возможности:

• возможность карьерного роста (рост по вертикали) – занимая освободившееся место своего руководителя. Когда освобождаются вакансии, прежде всего, ищем потенциальных кандидатов из числа своих сотрудников;
• освоение дополнительных функций (рост по горизонтали). К примеру, сотрудник получает возможность быть продавцом-экспертом, продавцом-наставником либо продавцом-тренером;
• перевод из торгового зала в офис – такое предложение интересно многим продавцам;
• смена места работы – к примеру, переводим руководителей и рядовых продавцов в другой салон, чтобы сохранялось ощущение новизны, удается повысить лояльность работников, если для них новое место территориально оказалось удобнее.

6. Зрелость руководителей. Важно понимать, что сотрудники уходят от руководителей, а не из компаний. Обусловлен уход работников ошибками своих руководителей – из-за нечеткой постановки задач, неграмотного взаимодействия, чрезмерной холодности либо эмоциональности. В нашей компании год назад начала использоваться программа развития управляющих розничными подразделениями. Данная программа включает 3 уровня – для новичков, опытных и продвинутых руководителей. На каждом этапе при обучении рассматривается практическая часть работы начальства (что и как нужно делать) и базовые установки (каким нужно быть руководителю, почему важно не командовать, а именно руководить, принципы лидерства и управления, важность толерантности к каждом человеку и др.). Организуется обучение исключительно очно, собираем их в регионах, чтобы не приходилось тратить множество времени на поездки.

7. Индивидуализированные методы удержания. Еще 10 лет назад считалось нормальной работа в маленьком киоске без кондиционеров, отопления и подсобки. Сам начинал работать в подобных условиях. Такие салоны сейчас не могут найти сотрудников для работы либо вскоре их лишаются. Однако недостаточно лишь хороших условий работы для лояльности сотрудников – сегодня это могут предложить многие участники рынка. Проблема текучести кадров возможна в любом случае, но сейчас людям важны индивидуальный подход руководства к своим проблемам, наличие свободного времени, перспективы работы, особенности схемы оплаты, возможность влиять на свой график работы. Будущее будет за дифференцированными подходами к вопросам поиска и сохранения работников. Универсальные принципы будут постепенно уходить уже на второй план. Современные тенденции подтверждают подобный процесс.

Проблема текучести кадров стала особенно актуальна в последние десятилетия – советская традиция работать по 10, 15 и 20 лет на одном месте изжила себя, сегодня трудовые ресурсы очень мобильны, а сам рынок высоко динамичен. Насколько опасна высокая текучесть кадров, и как снизить ее?

Из этой статьи вы узнаете:

• Что такое текучесть кадров;
• Как проводить анализ текучести кадров;
• Каковы причины высокой текучести кадров;
• Чем грозит проблема текучести кадров;
• Как снизить текучесть кадров.

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров – это показатель того, как долго работники остаются на одном предприятии, как долго они там работают и как часто увольняются. При высокой текучести кадров средний срок пребывания работника в должности мал, высококвалифицированные работники не задерживаются в компании, а новые сотрудники постоянно требуют дополнительных ресурсов на их обучение и адаптацию, но не успевают выйти на высокие показатели эффективности, потому что покидают компанию чаще. А значит – высокая текучесть кадров повышает издержки компании и угрожает ее стабильности, снижает эффективность ее работы персонала и его лояльность и негативно влияет на HR-бренд в целом.

Как проводить анализ текучести кадров

Т = (У х 100) / С,

Где Т – показатель текучести, У – количество уволенных сотрудников за год, а С – общее среднее количество сотрудников в течение года.

Естественной текучестью, связанной с тем, что кто-то из сотрудников уходит на пенсию, переезжает в другой город и прочее, является текучесть с показателем 3-5% в год. Допустимым показателем можно назвать 10-14%. Более высокая текучесть кадров в компании – это проблема, с которой необходимо работать.

Сфера деятельности компании может вносить свои коррективы в показатель нормальной текучести. В проектном бюро или административном блоке инженерной компании допустимая текучесть не превышает 7%, а в ресторане или кафе, в сфере строительства или оказания услуг по доставке заказов нормальным может считаться показатель в 30%. При расчете стоит учитывать сезонность работ, работу студентов во время каникул и другие факторы.

Каковы причины высокой текучести кадров

Причинами частых увольнений сотрудников могут быть:

• Ошибки на стадии подбора персонала – если рекрутер стремится как можно быстрее закрыть вакансию, он может недостаточно качественно оценить кандидата либо не предоставить ему полной информации о работе;
• Ошибки в организации адаптации новых сотрудников, из-за которых работник принимает решение покинуть компанию на испытательном сроке или в течение первого года работы;
• Низкая лояльность сотрудников, связанная с недовольством материальным вознаграждением, нематериальной мотивацией, неудовлетворенностью методами управления и руководством компании;
• Сложный психологический климат в коллективе;
• Отсутствие перспектив развития, обучения и карьерного роста в компании;
• Неудовлетворительные условия труда – некомфортные помещения, холодные или тесные, удаленность или местоположение компании в неблагоприятном районе, отсутствие корпоративного транспорта, устаревшее оборудование, несоразмерно высокая рабочая нагрузка, приводящая к постоянным переработкам и т.д.;
• Увольнения других сотрудников (особенно работающих в одном отделе);
• Профессиональное выгорание, неудовлетворенность профессией.

Значительная часть этих причин лежит в зоне ответственности менеджера по персоналу и может быть устранена.

Чем грозит проблема текучести кадров

Без грамотного управления текучестью кадров последствия для предприятия могут быть довольно серьезными. Это и высокие издержки – ведь компании придется постоянно искать и обучать сотрудников, ждать, пока они выходят на высокие показатели эффективности, вместо того чтобы заниматься развитием персонала или вкладывать средства в свои проекты. Это и удар по репутации – на рынке труда сведения о большой текучке распространяются быстро, и соискатели неохотно идут в подобные компании. Это и низкая лояльность персонала, слабый командный дух – люди не успевают сдружиться, или же наоборот – только сработались, и человек уходит. И это потеря ценных кадров, которые могли бы принести предприятию много пользы.

Снижение текучести кадров: 9 проверенных способов

Меры по управлению текучестью кадров должны включать комплексный подход. В идеале – сначала нужно выявить причину проблемы, провести анкетирование, изучить статистику, проводить опросы увольняющихся сотрудников и так далее. Рекомендуем использовать такие способы снижения текучести персонала:

1. Повышение качества подбора персонала . Возможно, в KPI менеджера по подбору стоят очень жесткие временные рамки. Можно расширить сроки закрытия вакансии, а в KPI добавить показатель срока работы принятого сотрудника. Это позволит рекрутеру более тщательно отбирать сотрудников на этапе собеседований, не закрывая глаза на какие-то недостатки и не утаивая важную информацию о компании и работе, а также установит ответственность рекрутера за дальнейшую работу сотрудника.

2. Организация системы адаптации персонала . Здесь очень простая зависимость – если есть адаптация, то текучка снижается, если нет адаптации – повышается. Адаптация персонала может включать беседы с HR, работу наставников, внутрикорпоративные мероприятия, оценку нового сотрудника со стороны коллег, HR и руководства, и другие мероприятия.

3. Развитие персонала – важный этап его удержания. Если сотрудник знает, что компания готова и хочет обучать его, помогать ему расти профессионально, готова обеспечить ему карьерный рост, то он не будет покидать ее.

4. Повышение лояльности сотрудников . Проводите анкетирования и опросы, позвольте сотрудникам влиять на принятие важных для них решений (хоть и не всех), организуйте командообразующие и обучающие мероприятия, отслеживайте возможные негативные реакции и возражения и работайте с ними. Формируйте в сотрудниках гордость принадлежности к компании, команде. Если персонал будет гордиться тем, что он – часть Компании, то сотрудники будут намного реже покидать ее.

5. Адекватный объем работы . Многие компании не могут удержаться перед искушением дать работникам на 10, 15% больше работы, чем они выполняют сейчас. Не закрывать освободившуюся вакансию, а перераспределить обязанности в отделе. Поощрять переработки. Но постоянная работа на пределе возможностей приводит к тому, что работник быстро выгорает – и тогда никакие меры не спасут ситуацию: он или покинет компанию, или будет работать с минимальной эффективностью и минимальной лояльностью.

В идеале сверхурочная работа вообще не должна присутствовать в компании, либо может носить разовый характер (например, если нужно срочно подменить приболевшего коллегу). Однако не стоит переходить и в другую крайность – недогруженные работой сотрудники теряют чувство собственной важности, у них снижается мотивация и эффективность, они начинают скучать на работе.

6. Материальная и нематериальная мотивация . Это премии, бонусы, ДМС, оплата спортивных занятий или курсов английского и пр. Это не только материальный стимул, но и показатель того, что вы цените сотрудников и готовы делать для них что-то, выходящее за рамки ваших обязанностей по закону как работодателя.

7. Устранение конфликтов . Не стоит рассчитывать, что напряженная обстановка исправится сама собой. Если два ценных сотрудника не могут ужиться в одном отделе – возможно, стоит перевести одного из них в другой. Особенно опасна напряженность между подчиненными и руководителями – в неблагоприятной ситуации из-за подобного может уволиться весь отдел.

8. Проработка политики управления . Это, пожалуй, самое сложное, потому что подразумевает работу не с сотрудниками, а с руководителем и топ-менеджерами. Порой довольно сложно объяснить руководителю, что из-за его манеры общения с сотрудниками в компании большая текучесть персонала.

9. Достойные условия труда . Люди проводят в офисе по 9 часов в день – треть всего времени, которое у них есть! Если им в течение этого времени некомфортно – холодно, грязно, темно, шумно, тесно и так далее – они начнут искать более комфортные условия. В другом месте.

Вывод:

Управление текучестью кадров – задача HR, руководителя компании и линейных менеджеров. При принятии своевременных мер, повышающих у сотрудников чувство стабильности, комфорта, уверенности, востребованности и собственной ценности, можно добиться существенного снижения текучести кадров.