Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руководитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, особенно механизм их реализации и самореализации в деловом поведении работников.
Качество управленческих решений зависит от того,
Насколько они устойчивы к "сбойным" ситуациям,
В какой мере они оказались деформированы ошибками исполнителей,
Как стали проявляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управленческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все его последствия.
Качество управленческих решений напрямую зависит от количества переработанной информации и от сроков готовности результатов.
Под качеством управленческих решений следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач функционирования и развития производственных систем. Иначе говоря, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития производственной системы в условиях формирования рыночных отношений.
Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам – как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:
законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.
Управленческое решение является промежуточным продуктом деятельности руководителя, на завершающей стадии оно преобразуется в управляющее воздействие, которое, в свою очередь служит элементом данного процесса. Все управление структурируется на такие составляющие, взаимодействующие между собой. Следовательно, его можно определить как систему. Поэтому его качество есть совокупность соответствующих показателей процесса в целом, элементов и связей между ними.
Поскольку процесс управления – это система, то качество результата проявляется через показатели характеристик системных свойств.
Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях - низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.
Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.
а) Соответствие количества управляющих воздействий потребностям предприятия (системы) – важное слагаемое качества управления. Данный показатель имеет двойственное значение. С одной стороны их количество должно покрывать потребности системы. Но одновременно они в результате рационального подхода целенаправленно минимизируются. Последнее хорошо видно по второму показателю.
б) Он определяется величиной отношения суммы трудовых (стоимостных) затрат на определенный период деятельности на оперативное управление и регулирование к сумме аналогичных расходов на стратегическое и тактическое управление за тот же период. Например, после разработки научно обоснованного плана затраты на подготовку поэтапных плановых показателей и их дальнейшую корректировку могут быть минимальными. Чем ниже значения этого показателя, тем выше качество управленческой деятельности.
Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.
Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.
а) Управление - основная функция подсистемы управления, качество деятельности которой в чистом виде трудноопределимо. Труд управленцев на предприятии оценивается по результатам его функционирования. В настоящее время для большинства организаций, интегральным показателем результативности работы служит чистая прибыль, для неприбыльных предприятий – объем выпуска продукции или оказания услуг. Исходя из этого как основной показатель эффективности (критерий ее оценки) для подсистемы управления следует использовать отношение величин чистой прибыли (объем дохода) к затратам на управленческую деятельность за рассматриваемый период времени. Уровень качества опять же устанавливается путем сравнения с эталонными показателями. Анализ величины только данного критерия не дает полного представления об этой характеристике. Необходимо еще изучить тенденции изменения (рост, падение) прибыли и величину его интенсивности, что в большей степени характеризует эффективность управления.
Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями организационных структур теоретическими знаниями, методиками и навыками в их разработке и совершенствовании.
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
б) Показателем стабильности определяют качество процесса с точки зрения монотонности (прогнозируемости) изменения тренда его характеристик и допустимости отклонений их значений от средних значений. Тенденции протекания этих характеристик у данного предприятия сравнительно с другими аналогичными организациями, как и в случае с показателями эффективности, должны учитываться при рассмотрении параметров качества.
в) Такие параметры динамичности как адаптивность и инерционность определяются как по величине их значений, так и с точки зрения стабильности.
Качество управленческой деятельности включает в себя также соответствующие данные ее элементов и связей между ними. Влияние качества связей, их эффективности, проявляется в согласованности управляющих воздействий конкретных функций управления, а внутри их стратегических, тактических, оперативных и регулирующих составляющих. В основном, здесь можно дать только качественную оценку.
Сложно говорить о качестве управляющего воздействия. Один из его показателей – действенность. Значение данного параметра проявляется через степень изменения интенсивности протекания характеристик того или иного процесса в системе, после оказания на него управляющего воздействия. Но процесс управления непрерывен, управляющих воздействия следуют один за другим, накладываясь друг на друга и, в большинстве случаев трудно определить величину их влияния. Еще сложнее установить эффективность управляющего воздействия, так как нужно рассчитать стоимость управленческого решения и затраты на доведение его до исполнителей. Последнее сделать практически невозможно, поскольку трудно выделить часть из затрат на механизм управления, которую следует отнести к данному управляющему воздействию.
В свою очередь качество управляющего воздействия слагаются из уровней совершенства технологии его оказания и управленческого решения. Качество технологии оказания управляющего воздействия не оценивается количественными значениями, если только опосредственно по эффективности работы предприятия, степени интенсификации труда и т.д. Оно зависит от эффективности механизма управления и его использования, которую возможно установить, в основном, на уровне экспертных оценок.
Качество управленческого решения имеет три составляющих:
действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;
качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;
качество труда работников управленческого решения.
Оценить действенность идеи, как и качество любого вида творчества объективными критериями достаточно трудно. Как бы не была хороша идея, из-за несовершенства технологии претворения ее в управленческое решение, его качество может оказаться невысоким. То же самое произойдет при низком уровне качества труда специалистов. Впрочем, между уровнями действительности идеи и качества труда существует определенная связь. Обычно в процессе разработки управленческого решения его уровень рассматривает группа экспертов в одной из процедур этапа доработки, согласования и утверждения документов. Можно также попытаться выявить уровень качества управленческого решения по критерию отношения величины экономического эффекта от реализации к затратам на его подготовку и разработку. Естественно, что это не совсем показатель эффективности, так как не учтены затраты на реализацию управленческого решения, однако его можно использовать как критерий оценки. Следует только определиться, какие его показатели соответствуют высокому уровню качества управленческого решения, а также низкому. Трудность заключается в проблеме подбора эталонных показателей к каждому из таких решений. Однако, если какие-то решения повторяются достаточно часто, то для них есть возможность установить такие данные.
Анализ показателей позволяет утверждать, что оценка уровня качества управления строится на многопараметровой основе, с учетом влияния на нее каждого из них.
Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30% населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. - соответственно 45% (180 тыс. чел.) населения и 900 чел. активистов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а организационные затраты уменьшились на 300 чел. активистов.
Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эффективность какой-либо деятельности или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной. В приведенном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положительный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.
Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.
Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедлиться и это, естественно, отразится на самой экономической эффективности. Вспомним принцип динозавра: «Пока решение, принятое в голове динозавра для хвоста, дойдет до него, оно может быть уже ненужным либо уже не будет хвоста».
Эффективность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.
Эффективность управленческого решения- это:
уровень достижения запланированного результата на единицу затрат путем реализации управленческого решения;
ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.
По аналогии с классификацией общей эффективности и эффективность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую.
Организационная эффективность УР - это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке. Организационная эффективность и качество УР неразрывно связаны между собой и поэтому во многих публикациях эти параметры УР рассматриваются совместно.
Экономическая эффективность УР - это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.
Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе.
Технологическая эффективность УР - факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.
Психологическая эффективность УР - факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.
Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.
Экологическая эффективность УР - это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.
Этическая эффективность УР - факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.
Политическая эффективность УР - это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.
Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов всех участников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учитывать другим его участникам.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показателям, нормам и стандартам относятся данные в области:
деятельности компании в целом;
степени удовлетворения потребностей и интересов персонала;
деятельности компании на конкретном рынке;
управленческой, обслуживающей и производственной деятельности;
непосредственного производства;
производства отдельных видов продукции (услуг, информации и знаний);
использования материальных и интеллектуальных ресурсов;
также принятый в компании обобщающий показатель эффективности.
Методы оценки экономической эффективности
управленческих решений
При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить рыночную стоимость прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного управленческого решения. Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, а создает для них условия. Положительный экономический эффект от управленческого решения - это экономия, отрицательный - убыток. Для оценки экономической эффективности применяют:
косвенный метод сопоставления различных вариантов;
метод определения по конечным результатам;
метод определения по непосредственным результатам деятельности.
1. Косвенный метод предполагает сопоставление различных вариантов анализа затрат и рыночной стоимости управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. До конкретной реализации управленческое решение проходит много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
Данный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции. Так, при реализации двух вариантов управленческого решения относительную экономическую эффективность для первого решения можно определить из следующего соотношения:
где Э Э – экономическая эффективность управленческого решения;
П 1Т - прибыль, полученная за реализацию товара при первом варианте управленческого решения;
П 2Т - прибыль, полученная за реализацию товара при втором варианте управленческого решения;
З 1Т - затраты на производство товара при первом варианте управленческого решения;
З 2Т - затраты на производство товара при втором варианте управленческого решения.
Таким образом, если руководитель своими решениями только поддерживает производство на одном уровне, то экономическая эффективность управленческих решений будет равна нулю, а другие виды эффективности при этом могут быть и значительными, например, организационная, социальная.
2. Метод определения по конечным результатам базируется на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной, статистически обоснованной, доли управленческого решения в эффективности производства:
, (2)
где П - прибыль, полученная от реализации товара;
03 - общие затраты;
К = 20 ÷ 30% - доля управленческого решения.
3. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основными параметрами при оценке экономической эффективностиявляются стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.). Экономическую эффективность управленческого решения определяют из соотношения:
, (3)
где С i - стандарт на использование (трату) ресурса i для разработки и реализации управленческого решения;
Р i - реальное использование (затраты) i ресурса для разработки и реализации управленческого решения.
При расчете данным методом необходимо определить значение экономической эффективности по нескольким ресурсам (т) и затем по приоритетности ресурсов (П i ) найти среднее значение экономической эффективности:
. (4)
Рассмотрим несколько примеров оценок экономической эффективности управленческих решений.
Пример 1. Компания «Мэри» производит и продает хлебобулочные изделия и другие продукты. Руководитель компании реализовал управленческие решения по изменению функциональных обязанностей и сократил одного работника. Другим работникам за выполнение дополнительных функций увеличили материальное вознаграждение. В результате совершенствования функциональных обязанностей и лучшей работы персонала:
себестоимость продукции уменьшилась на 1%;
цена изделий уменьшилась на 0,5%;
общая цена реализации увеличилась на 5% из-за увеличения объема продаж.
Таблица 1 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность управленческого решения. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (1) получаем:
2. Метод конечных результатов.
Подставляя значения в формулу (2) получаем:
Сравнивая результаты, мы видим небольшое расхождение. Однако эта разница допустима в экономических и управленческих расчетах.
Пример 2. Предприятие производит офисную технику. Сбыт продукции уменьшается, поэтому руководитель отдела маркетинга принял управленческое решение о расширении формы оплаты за продукцию в виде лизинга. Продукция стала уходить с предприятия быстрее, чем финансовое наполнение расчетного счета. Через год работы пришлось отказаться от этой системы. И тогда руководитель предприятия принял решение о создании постоянной и временной частей рабочего персонала. Постоянная часть персонала работает независимо, а временная - в зависимости от количества заказов.
Таблица 2 – Общие данные
Требуется оценить экономическую эффективность двух управленческих решений. Рассчитаем экономическую эффективность управленческого решения следующими методами:
1. Метод сопоставления различных вариантов.
Рассчитаем экономическую эффективность второго решения относительно первого, подставляя данные в формулу (1):
Это хороший относительный результат.
Аналогично рассчитаем экономическую эффективность первого решения относительно второго.
В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.
Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.
Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.
Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.
Экономическая эффективностьОпределение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:
Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл) ,
- Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
- П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
- Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
- Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
- Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).
В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:
Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1) ,
- Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
- ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
- 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
- 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
- 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.
Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:
Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл) ,
- Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
- Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
- Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
- Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
- Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).
Методы анализа управленческих решений
Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.
Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.
Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.
Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.
Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.
Метод элиминирования , являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.
Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.
Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.
Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.
С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:- оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
- оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
- оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
- оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
- определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
- установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
- определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
- определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
- сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
- определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.
Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.
Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации , имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).
Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.
Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.
Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.
Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.
Эффективность управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Считается, что эффективность управления представляет собой результативность деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности. Таким образом, результаты труда, например, работников аппарата управления, выражаются через конечные результаты деятельности системы любого уровня, а совершенствование системы управления способствует повышению эффективности производственной деятельности, обеспечивая высокий конечный результат. Главная задача любой модели системы управления состоит в обеспечении активного воздействия на управляемый объект с целью улучшения его показателей. Однако для сравнения этих различных показателей управляемой системы и выделения из них лучших, необходимо располагать каким-то измерителем. Ведь различные свойства и параметры деятельности субъекта и объекта управления зачастую не согласуются между собой, находятся в диалектическом противоречии, в связи с чем существует проблема определения предпочтительного показателя, который и явился бы таким измерителем, характеризующим эффективность управления, т.е. критерием эффективности.
Эффективность управляемого объекта рассматривается в качестве главного критерия результативности управления. Проблема эффективности – составная часть использования управленческого потенциала, т.е. совокупности всех ресурсов системы управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах: в форме затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления; характера управленческого труда; эффективности управления, т.е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей.
В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели.
Так как повышение эффективности системы управления организацией предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии деятельности непосредственно управляющих и управляемых структур в целях достижения последними управленческо — производственных результатов с заданным критерием или системой критериев, то в качестве таковых могут выступать критерии рациональной и качественной организации системы и ее составных частей, управленческого труда и процесса управления. Показатели же, их характеризующие, могут иметь количественное и качественное содержание, которые, в свою очередь, определятся числовой или предметно производственной, экономической, статистической и математической интерпретацией. Кроме того, содержание и характер как критериев, так и признаков выражается посредством своих, нередко специфических, форм способов идентификации и процедуры, реализация которых может быть осуществлена на инструктивно методической или регламентированной основе.
На основании вышеизложенного и исходя из требований общего и частного менеджмента, отдельных теорий, законов, правил в качестве методологических подходов при оценке эффективности управленческой деятельности были изложены и частично апробированы на практике пять направлений: а) логико-управленческое – ориентированность на рационализацию, целесообразность и оптимальность управленческих действий; б) статистическо-математическое – поиск и подтверждение закономерностей, на основе разнообразных расчетов и углубленного анализа; в) финансово-экономическое – экономическое и финансовое обоснование затрат и показателей деятельности; г) социально-психологическое – создание и учет социально-психологических условий труда, личностно-коллективных признаков и факторов труда, взаимоотношений и климата; д) специфико-производственное – отражающее производственно-целевые особенности деятельности управляемой системы.
По каждому из направлений определены группы критериев эффективности применительно к видам и особенностям управленческой деятельности. Выделены следующие пять групп критериев эффективности: 1) установочные; 2) приоритетные; 3) общие; 4) частные или дополнительные; 5) интегрированные. В свою очередь, каждая группа конкретизирована перечнем наиболее типичных оценочных критериев.
Например, I группа – установочные критерии эффективности – идентифицируется следующим набором критериев: 1.1. Определение проблем; 1.2. Формирование замысла; 1.3. Формирование целей; 1.4. Выбор системы управления; 1.5. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса); 1.6. Выбор модели функционирования системы;
II группа – приоритетные – соответственно: 2.1. Постановка задач; 2.2. Квалификация и профессионализм персонала; 2.3. Организация системы; 2.4. Методы управления; 2.5. Культура управления; 2.6. Техника управления; 2.7. Повышение уровня обоснованности принимаемых решений; 2.8. Полнота и достоверность информации; 2.9. Условия труда; 2.10. Распределение и выполнение управленческо-производственных функций; 2.11. Определение принципов функционирования системы; 2.12. Использование ресурсов (трудовых, финансовых, временных, информационных, методологических, материально-технических); 2.13. Определение перспективных направлений деятельности; 2.14. Финансовые затраты на содержание управляющей системы; 2.15. Экономия живого и овеществленного труда.
III группа – общие – соответственно: 3.1. Системность организации системы и ее частей; 3.2 Численность персонала; 3.3. Обработка технологий; 3.4. Исключение промежуточных структур; 3.5. Организация труда; 3.6. Анализ, поиск и подтверждение закономерностей.
IV группа – частные или дополнительные – соответственно: 4.1. Конкретизация содержания труда; 4.2. Распределение на служебно-должностные группы; 4.3. Разработка решений по управляемым разделам деятельности; 4.4. Подготовка, запуск и реализация процесса управления; 4.5. Делегирование обязанностей и полномочий; 4.6. Заинтересованность.
V группа – интегрированные – соответственно: 5.1. Компетентность управления; 5.2 .Оперативность управления; 5.3. Эффективность управления;
При этом в качестве диалектико-согласующих, общеинтегрированных или унифицированных критериев показателей эффективности управленческой деятельности, естественно, будут выступать рационализация организации и качество.
В обобщенном виде группы критериев могут быть охарактеризованы определенным набором критериев-признаков, число и содержание которых, как их характеризующие признаки-показатели, будут в той или иной степени варьироваться в зависимости от методологического направления оценки эффективности управленческой деятельности. В частности по логико-управленческому направлению установочная группа критериев эффективности может быть охарактеризована такими признаками:
1.1. Определение проблем: 1.1.1. Актуальность; 1.1.2. Значимость; 1.1.3. Разрешимость; 1.1.4. Обусловленность; 1.1.5. Прогнозируемость.
1.2. Формирование замысла: 1.2.1. Информационность; 1.2.2. Коллегиональность; 1.2.3. Конкретность; 1.2.4. Реальность; 1.2.5. Убежденность; 1.2.6. Доступность понимания подчиненными; 1.2.7. Перспективность; 1.2.8. Комплексность.
1.3. Формирование целей; 1.3.1. Своевременность; 1.3.2. Конкретность; 1.3.3. Контролируемость; 1.3.4. Структуризованность; 1.3.5. Масштабность; 1.3.6 .Уровневость; 1.3.7. Продоложительность;
1.4. Выбор системы управления: 1.4.1. Динамичность; 1.4.2. Рациональность; 1.4.3. Полноценность; 1.4.4. Стабильность; 1.4.5. Адекватность; 1.4.6. Перспективность; 1.4.7. Надежность; 1.4.8. Адаптивность; 1.4.9. Затраты времени на выполнение отдельных управленческих операций и процесса управления в целом;
1.6. Выбор вида управления (в основе характер решаемой ситуации или вопроса): 1.6.1. Оперативность; 1.6.2. Ситуационность; 1.6.3. Стратегичность; 1.6.4. Проблемность; 1.7. Выбор модели функционирования системы: 1.7.1. Доступность; 1.7.2. Ресурсоемкость; 1.7.3. Преемственность; 1.7.4. Качество; 1.7.5. Региональная целесообразность; 1.7.6. Экономичность;
Следовательно, в отношении управляемой системы необходимо применять комплексный подход к выбору критериев признаков (с учетом их дифференцированности по методологическому направлению оценки эффективности), которые могут быть определены в соответствии с целями и задачами, выбранной философией управления в конкретный отрезок времени и реальными условиями деятельности системы или ее подсистем. И тогда задача управляющей системы заключается в обеспечении заданного варианта критерия или комплекса совпадающих критериев.
Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления, на первый взгляд, можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такой подход является упрощенным и не дает точных результатов, так как целью управляющего воздействия не всегда является прибыль. Кроме того, оценка эффективности по полученной прибыли скрывает роль управления в достижении конечного результата. Результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим, прибыль же часто выступает как посредованный результат. Сложность возникает и в том, что затраты на управление не всегда можно достаточно чётко выделить.
Понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке и показатели эффективности.
Чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой объемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота, издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результаты деятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, не выделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решений подходят с позиции практика – критерий истины. С этим трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что к моделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
— своевременность представления проекта решения;
— степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов);
— многовариантность расчетов;
— применение технических средств;
— ориентация на изучение и использование прогрессивного
отечественного и зарубежного опыта;
— расходы, связанные с разработкой проектов решений;
— численность занятых в разработке решений (специалистов, привлеченных работников предприятия);
— стоимость и сроки реализации проекта;
— количество соисполнителей на этапе разработки решений;
— использование внешних консультантов в ходе разработки вариантов решений;
— степень риска в реализации решений и др.
Все вышеперечисленное относится, прежде всего, к управленческим решениям перспективного характера, связанным с кардинальными изменениями на предприятии.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в том, что:
— управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
— фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
— реализация решения сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
— результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат труда управленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решений и исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
— затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной (сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев и даже лет).
Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы в совокупности, искажающие величину ожидаемой результативности решений;
— затруднено и количественное выражение характеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, а также действий и взаимодействия отдельных работников.
Спектр причин, затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк. Тем не менее, теорией и практикой управления разработаны некоторые методологические подходы и методические приемы для ее проведения.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новойтехники, автоматизированных систем управления и др.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель – национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли – показатель производительности труда, на уровне предприятия – прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели:
– частных показателей экономической эффективности деятельности трудового коллектива очень много. Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть: степень выполнения заказов потребителей; доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются: своевременность выполнения заказа; полнота выполнения заказа; оказание дополнительных услуг; послепродажный сервис и др.
Частные показатели: доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат предприятия; доля численности управленческих работников в общей численности работающих на предприятии;
— нагрузка управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.
Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются:
— доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива;
— количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения.
К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.
Правомерной является и оценка эффективности выполнения отдельных управленческих функций: планирования, организации, мотивации, контроля (работа отдельных подразделений аппарата управления). Для этого используется также комплекс показателей, отражающих специфику деятельности по каждой управленческой функции. Так, например, по функции планирования оценивается степень достижения поставленных целей (плановых задач); по функции организации – оснащенность предприятия современным технологическим оборудованием, текучесть кадров; по функции мотивации – используемые методы воздействия на коллектив (поощрения, наказания, их соотношение); по функции контроля – количество нарушений трудовой, технологической дисциплины и др.
Оценка эффективности управления может осуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год). Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными данными однородных предприятий, работающих в подобных природно-географических и экономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппарата управления.
18. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Управление представляет собой сложный и многогранный процесс взаимосвязанных функций, которые органически связаны с определенными структурными компонентами. Поэтому при исследовании управленческой деятельности социология управления уделяет приоритетное внимание определению структуры и функций этой деятельности. Структура управления не остается неизменной, а характеризуется подвижностью и изменчивостью. Из определения его сущности становится очевидным, что оно предполагает систематическое воздействие субъекта управления на социальный объект, составляющий предметную область управленческой деятельности. А это означает, что двумя исходными, первичными компонентами управленческой структуры являются субъект и объект управления
Одна из основных задач управленческой деятельности, а следовательно, и очень важный компонент ее структуры - определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации — корпорации, фирмы и т.п.
Вторая существенная задача управления и соответствующий ей структурный элемент – формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении – не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения.
Третья важная задача управления и, соответственно, весьма существенный ее структурный компонент — хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем.
Четвертая задача управления и определяемый ею структурный элемент управленческой деятельности – формирование в фирме, корпорации и т.п. организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею.
Пятая задача и соответствующий структурный элемент управленческой деятельности – разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость, столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап.
Шестая управленческая задача и соответствующий ей структурный механизм управленческой деятельности – четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и вполне вероятно – точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, – с другой.
Седьмая важная задача и соответствующий ей структурный элемент управленческой деятельности – четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения.
И, наконец, восьмая задача и структурный механизм управленческого процесса – разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.
Все названные структурные компоненты не действуют в отрыве друг от друга, а в процессе своего взаимодействия образуют более или менее целостную и динамично развивающуюся структуру социального управления, своеобразный «управленческий многогранник», действующий в широком социальном диапазоне. Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:
— планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);
— организация и регулирование (координация действий для достижения результата);
— учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);
— стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).
Планирование — это начало и основа управления. Различают стратегическое, оперативное и текущее планирование. Любой план должен удовлетворять принципам: 1) быть экономически обоснованным и рациональным; 2) опираться на реальные возможности организации; 3) должен быть достаточно гибким для внесения изменений без ущерба для достижения поставленных целей.
Организация- создание такой систем, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек или группа людей, экономические отношения, технические средства.
Хороший организатор не тот, кто хорошо работает только сам, а то у кого работают хорошо и подчинённые. Основные принципы управления:
— чёткое разделение труда;
— чёткая регламентация полномочий и степени ответственности каждого работника;
— строгая дисциплина;
— принцип единоначалия;
— принцип единства направления: коллектив должен иметь единую цель, единый план, единого руководителя;
— подчинённость личных интересов общим интересам;
— справедливое вознаграждение работникам;
— централизация в системе управления;
— четкая регламентация полномочий руководителя;
— принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;
— принцип стабильности рабочих мест;
— поощрение инициативы низовых работников.
Формы организации деятельности:
делегирование полномочий (передача части управленческих функций более низкому уровню, но с сохранением ответственности);
регламентирование прав. Обязанностей, профессиональных функций (юридическое оформление прав в должностных инструкциях, трудовых контрактах);
создание организационной структуры;
нормирование трудозатрат и норм времени;
инструктаж работников;
принятие управленческих решений.
В структуре предприятия выделяют подсистемы:
— технологическая система поведения;
— формальная организационная структура (структура подчинения прав, обязанностей, зафиксированная в юридических документах);
— внеформальная структура (решение деловых задач не по формальным правилам, а на основе человеческих отношений. Чем более выражена внеформальная структура, тем хуже предприятие);
— неформальная межличностная структура отношений в коллективе, симпатии, антипатии.
Различают три вида контроля- текущий по отклонениям; — упреждающий для недопущения отклонений, предупреждения сбоев, является базой для корректировки действий; — результирующий.
Стимулирование — необходимо для того, чтобы вызвать высокую мотивацию, желание сотрудников выполнять поставленную задачу наиболее эффективно.
Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами). Объектами управления являются все сотрудники организации.
3. ТЕСТЫ
35. В чем преимущества диалектического подхода к исследованию?
Требует количественных оценок. Предполагает учет человеческого фактора. Ориентирует на поиск противоречий. Дает новые знания. Имеет универсальный характер
Ответ: Ориентирует на поиск противоречий. Имеет универсальный характер
36 Что такое методология исследования?
Совокупность методов исследования. Логическая схема исследования. Плановый подход к исследованию. Соответствие целей, средств и методов исследования. Эффективный прием получения знаний.
Ответ: Соответствие целей, средств и методов исследования.
37 Что дает менеджеру знание типологии исследования?
Позволяет эффективно распорядиться ресурсами. Определяет организацию исследования. Удачное формирование коллектива исследователей. Способствует выбору наилучшего типа. Дает объективную оценку проблемы.
Ответ: Дает объективную оценку проблемы.
38 Что такое фактология исследования?
Использование фактического материала в процессе исследования. Проверка информации. Методы обработки информации. Система работы с фактами. Объяснение фактов.
Ответ: Использование фактического материала в процессе исследования.
39 Что такое качество исследования?
Успешное решение проблем. Совокупность свойств исследования. Практическое содержание и значимость исследования. Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления. Методы исследования, позволяющие раскрыть, содержание проблемы
Ответ: Свойства и характеристики исследования, отражающие потребности развития управления.
40 Какой из перечисленных методов относится к общенаучным? Статистический анализ. Экспериментирование. Социометрический анализ. Тестирование. Хронометрирование
Ответ: Экспериментирование
41 В чем преимущество методов тестирования? Глубина раскрытия проблемы. Простота и доступность, не требует специальных знаний. Количественная определенность. Позволяет исключить психологические и личностные нюансы. Позволяет быстро получить информационный материал.
Ответ: Количественная определенность.
42 Что характеризует валидность показателя?
Конструкцию показателя. Соответствие измеряемому параметру. Синтетичность показателя. Методология показателя. Цели практического использования.
Ответ: Соответствие измеряемому параметру
43 Зачем исследовать управление?
Чтобы повышать квалификацию менеджера. Для повышения качества управленческих решений. Для разработки стратегии управления. Для эффективного совершенствования управления. Для получения дополнительной информации при принятии решений
Ответ: Для повышения качества управленческих решений.
44 Что является системой управления?
Структура органов и звеньев управления. Совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Организационная форма управления. Совокупность действий персонала управления, направленная на достижение целей
Ответ: Структура органов и звеньев управления.
45 Что такое проблема?
Это направление исследования. Совокупность информации о состоянии системы. Тенденция развития управления системы. Противоречение, требующее разрешения. Кризисные ситуации в развитии управления
Ответ: Противоречение, требующее разрешения
46 Как взаимосвязаны методология и организация исследования?
Методология определяет вид и форму организации. Они не имеют прямой зависимости. Организация определяет выбор методологии исследования. Связь соответствует по критерию эффективности исследования. Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
Ответ: Методология обеспечивает получение информации, организация – ее обработку.
47 Что понимается под целью исследования?
Выбор предмета исследования. Главная направленность исследования. Проблема развития. Познание тенденции развития. Поиск путей эффективного развития
Ответ: Выбор предмета исследования
48 Назовите главный признак концепции исследования
Наличие всей необходимой информации. Наличие ресурсов, необходимых для проведения исследования. Комплекс ключевых положений по методологии и организации исследования. Совокупность эффективных подходов и исследований. План организации и проведения исследования.
49 Почему исследования становятся функцией современного менеджмента?
Повышается образовательный уровень менеджеров. Обостряется конкуренции. Компьютер расширяет возможность анализа. Повышается сложность решаемых проблем. Развитие науки этому способствует.
Ответ: Повышается сложность решаемых проблем
50 Какой из факторов является решающим в успехе исследования?
Проблема выбора менеджером альтернативы - одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов (рис. 1).
Рис. 1. Факторы эффективности управленческих решений
1. Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
2. Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
3. Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации (рис. 2).
Рис. 2. Требования, предъявляемые к управленческим решениям.
1. Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
2. Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
3. В-третьих, своевременность решения. Речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
4. В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
5. В-пятых, решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей.