Сегодняшнее интервью - с консультантом Системы ТРИЗ-ШАНС Сергеем Алексеевичем Фаером, специализирующемся на крупных рекламных кампаниях, в том числе - политических выборах. Ему доводилось "раскручивать" как кандидатов районного уровня, так и кандидатов в Президенты одной из республик... Корр.: Что самое трудное в вашей работе?

Не всегда, но часто - сам кандидат или рекламодатели. Примеры? Некий город. Процветающий заводик, постоянные делегации. Кандидат в депутаты - его директор. Казалось: главная задача - получить "добро" на выборы у директоров заводов-гигантов: чтобы допустили на свои предприятия агитаторов, разрешили вести работу в заводских общежитиях... Добились этого - кажется все - стоящих конкурентов нет... Но! Наш кандидат только после приема очередной делегации и соответствующего возлияния едет на машине по морозу. Приезжает на телестудию. Открытый эфир. В студии от прожекторов жарко. Кандидат вспотел, язык немножко заплетается. Все бы ничего, наши люди великодушны, простили бы. Но вот последняя "убедительная" фраза кандидата... А сказал он в прямом эфире следующее, положив руку на колено ведущей: "Ниночка, да плевать ведь нам на выборы! Главное, с хорошей женщиной посидели. Ведь правда, а?". Все! Провал - выборы он проиграл. (Кстати, замечу - страхуясь от подобных казусов, гонорар специалиста по PUBLIC RELATIONS не зависит от успеха или не успеха выборов. Здесь платят за профессионализм.)

Я назвал частности. А общее, что по-настоящему поражает: то, что зачастую реклама, включая и выборы, начинает делаться буквально, когда уже все горит, т.е. в последний момент. И некоторые для себя делают открытие, что можно иметь деньги, власть, связи, но если не уметь решать множество задач, часто даже мелких и средних, то эффективность акции неумолимо падает...

Корр.: И тут приходите Вы, специалист по решению задач?

Да, и не только я. В Системе ТРИЗ-ШАНС работают специалисты по решению нестандартных задач в разных областях деятельности, в частности, в рекламе и PR. Каждый из нас использует опыт своих коллег: И.Л.Викентьева. С.В.Сычева, В.И.Тимохова, В.Г.Сибирякова и др.

Лучше, если мы придем как можно раньше. Например, сколько раз доводилось слушать, как кандидаты, выступая перед избирателями, долго рассказывали, где они родились, куда их мама водила в садик - т.е. истории "из семейного альбома". ОНИ ДУМАЮТ - УЖ СВОЮ-ТО БИОГРАФИЮ Я ЗНАЮ ТОЧНО. И СЪЕДАЮТ ЛЬВИНУЮ ДОЛЮ СВОЕГО ВЫСТУПЛЕНИЯ. ЗАТЕМ ПУТАЮТСЯ, СПЕШАТ И ВНЯТНО СВОЮ ПРОГРАММУ НЕ ИЗЛАГАЮТ... И ни слова о том, что же они собираются сделать для этого города, региона... И если я не работал с ними ДО выборов, то исправлять уже тяжело...

Корр.: Если бы Вам пришла фантазия стать депутатом, Вы бы начали эту работу за...

Вот именно, за полгода до выборов, а не мгновенно и за месяц. Замечу, что зарубежные PR-профи приучили политиков обращаться к ним минимум за четыре месяца до выборов... В принципе, при большом количестве денег избирателя обмануть можно. Но стоит ли обманывать себя? В конечном счете, это приведет к большей трате: здоровья, нервов...

Корр.: Чем Вы конкретно занимаетесь с кандидатом в депутаты?

Говоря кратко: решаю задачи. Часто это: постановка речи, жесты, тренинг ответов на "завальные" вопросы, пишем свой сценарий, делаем "черный прогноз" - планируем за конкурентов максимально эффективную рекламную кампанию и стараемся нейтрализовать их ходы... В тоже время разумно и спокойно относимся к тому, что кандидат может проиграть выборы. Но он внутренне не проиграет! У него настолько большое Дело, что все то, что называется "проблемы, издержки", для него не главное, он не будет на свару размениваться... Вот реальный случай: имеет право кандидат-бизнесмен рисковать своими деньгами (в данном случае деньгами на предвыборную кампанию), ведь выборы - фифти-фифти?

Корр.: Риск велик.

НАША ФОРМУЛИРОВКА: ни в коем случае бизнесмен не должен тратить свои деньги с таким риском. Надо так - победа в любом случае, даже если не стал депутатом. Да, представьте себе - это так, когда политическая кампания бизнесмена - лишь частичка имиджевой рекламной кампании его... фирмы. Важно все сделать правильно, без ошибок.

Корр.: Вы психолог?

Отнюдь. По образованию - нет. Занимался и занимаюсь ТРИЗ, вел и веду консультации. Постоянно учусь, Но учусь на практических задачах, как и все мои преуспевающие коллеги в ТРИЗ-ШАНС.

Корр.: А в чем отличие политических выборов от просто нестандартных рекламных акций?

Знаете, рискую потерять клиентов, но... никаких. Люди боятся или не умеют решать задачи. А я умею их решать. Более того, часто задача ставится как рекламная, а решается НЕ рекламными средствами (и наоборот). Скажем, одна из крупнейших фирм, заказала мне и моему постоянному компаньону С.В. Сычеву... технологию отказа просителей благотворительности. (Могу рассказывать эту задачу, ибо фирма разрешила.) В начале проблемой "отказа" занимались психологи и благополучно провалили, ибо неверно ставили задачу. Итак, проблема: в фирму буквально стоит очередь с просьбами: "хочу съездить на вулкан - вот справка - мне необходимо для научной работы", "помогите с лекарствами!", "наш народный ансамбль едет через неделю в Германию - оплатите билеты" и т.п. Что делать? "Мягко увещевать?"

Вот такая технология отказа:

Уровень-1 : письменно ответить на вопросы - зачем нужны деньги, на что, какие основания, ФИО просителя и т.п. Таковы правила фирмы. Не согласен отвечать - сам виноват - до свидания! В коридоре очередь из просителей.

Уровень-2 : вот 30 заполненных листов и, пожалуйста, 31-ый посетитель, на основе своей морали - выберите сами - кому Вы отдаете предпочтение в финансировании; Нормальные честные люди, естественно, должны отдать предпочтение лекарству

Уровень-3 : если Вы настаиваете, пожалуйста, отметьте 5 человек, включая Вас, которые достойны денег. (Естественно, так мы опросим всех.)

Итог : посетители отказывают себе сами (!) в пользу наиболее нуждающихся. В данном случае - в пользу просителя лекарств. Конечно, есть и различные варианты этой идеи...

Корр.: Что вы можете пожелать всем коллегам-рекламистам?

Отечественная реклама по технологическим возможностям выходит на западный уровень. Серия выставок в Риге, Москве, и Санкт-Петербурге это доказали. Следующий уровень, на который смогут прорваться лишь единицы: уровень стабильного творчества.

Так что, желаю коллегам творчества и... красивых решений!

Когда Юрий предложил свой материал для журнала “Кадровый вестник”, мы сразу же решили, что в основу статьи должны лечь реальные случаи, конфликты, с которыми сталкивается менеджер по персоналу. “Теория суха, мой друг, лишь зеленеет жизни древо”. Анализ некоторых конфликтных ситуаций, типичных, наверное, для многих компаний, дан глазами психолога и практика в области управления персоналом. А как бы Вы, уважаемые читатели, поступили в этих случаях? Редакция ждет Ваших мнений.

Анастасия Рощина.

Несмотря на обилие теорий, единой теории конфликтов не существует до сих пор. Поэтому, оставив определения для методической литературы, попробуем на практических примерах выявить основные ориентиры для работы менеджера по персоналу.

“Он не понимает, что, прежде чем спрашивать с человека, его надо учить, помогать ему! Прошёл месяц, и видите ли, я не оправдала ожиданий! Это при тотальном контроле я сводила отчёт в Excel, проверяла всё с калькулятором! А потом за мной всё пересчитывал генеральный директор!.. За мной даже не закрепили компьютер! Говорили: им нужен специалист, а на самом деле…” Давайте прервём этот эмоциональный монолог.

Во многих статьях, повествующих о “секретах” успешного трудоустройства, можно найти такое предостережение: “Никогда не ругайте предыдущих работодателей! Избегайте упоминания конфликтных ситуаций!” Ну, или что-то в этом роде… Однако в каждом ли случае интервьюер докапывается до истинной причины ухода с прошлого места работы? Какую ситуацию можно считать конфликтной? Какая ситуация может оказаться потенциально опасной для Вашей компании?

К сожалению, объективно ответить на данные вопросы невозможно, если не видишь целостной картины работы с человеческими ресурсами организации. Вернее с человеческими процессами. Ниже, мы попробуем выделить гуманистический аспект управления и убедиться в необходимости его эффективного использовании.

В нашем случае представилась возможность проследить путь специалиста от экзамена в бизнес-школе до завершения испытательного срока. Что бросается в глаза? Сами по себе: организация работы и контроль за исполнение возложенных на сотрудника обязанностей - могут быть подвергнуты вполне понятной критике. (Исповедь красивой девушки, к тому же обладающей необходимыми современному специалисту характеристиками, никого не оставит равнодушным!) Конечно, здравый смысл вопиёт о том, что будь мы на месте руководителя, то обязательно позаботились бы об адаптации, обучении, создании рабочего места для нового сотрудника. Однако главное слово в рассматриваемом случае - “ожидания”. Любопытна и форма, в которой признаётся факт несоответствия ожиданиям работодателя. В фокусе эмоционально окрашенных высказываний находится руководство компании, ему приписывается и ответственность за происходящее. Внимание сосредоточено на процессе, а не результатах деятельности.

Попробуем классифицировать ожидания:

“Учить” и “помогать” - указывают на потребность в опеке и заботе. “Тотальный контроль” - возможно, это указание на потребность в независимости и творческом самовыражении? (Кстати, это совпадает с имеющимся опытом профессиональной деятельности культуре скорее ориентированной на процесс, чем на результат).

“Им нужен специалист” - указывает на профессиональную самоидентификацию, уровень притязаний, предпочитаемую роль в межличностном взаимодействии, потребность в признании и уважении.

Таким образом, выявив ожидания субъектов конфликта, мы можем, предсказать, какие именно ресурсы организации станут его объектами. Читатели сами могут соотнести сделанные в данном случае наблюдения с пирамидой потребностей А.Маслоу. (Дальнейшая разработка в этом направлении позволит определить программу адаптации в коллективе, способы мотивации).

Обратим внимание: стратегия посредничества в конфликте должна строиться в зависимости от актуального для участников уровня потребностей. В противном случае стороны просто не смогут услышать друг друга.

Чтобы помочь участникам справиться с возникшей проблемой, менеджеру по персоналу необходимо самому быть внимательным и чутким, уметь уловить их скрытые потребности.

Какие же сигналы предупреждают нас о грядущем конфликте?

Во-первых, эмоциональное напряжение. Фактор напрямую связан с силой конфликта. Его выражение весьма разнообразно, "хорошо" воспитанный или запуганный человек постарается его скрывать, но рано или поздно оно найдёт выход:

В отделе "кипит" работа. Сотрудники суетятся, постоянные звонки, столы утопают в бумагах (предположительно деловых), руководитель как будто доволен.

Посмотрим внимательнее, что стоит за взрывом активности, и к чему она приводит:

Бумаги перекладываются с места на место несколько раз, внезапно один из специалистов срывается с места, выскакивает в коридор, потом останавливается, пытается что-то вспомнить… и т.д.

Причина активности - стремление отдалиться от раздражающей ситуации. Иногда, это становится обычным темпом для организации, переходит на уровень хронического заболевания.

Другой формой реакции, является снижение активности, попытка бегства от неприятных переживаний. Стереотипы поведения в конфликтных ситуациях также связаны с ценностями и нормами взаимодействия в организации. Данный фактор необходимо учитывать уже при отборе кандидата. Предположим, вашей компании наиболее близки принципы предпринимательской культуры. Как впишется в неё сотрудник, предпочитающий реагировать на угрозу уходом, замкнутостью, снижением скорости реакций, работоспособности? Подобные реакции зависят от индивидуальных особенностей и могут иметь не только приобретённый в процессе социализации личности, но и врождённый (наследственный) характер. В их основе лежат защитные механизмы психики.

В рассматриваемом случае, использовано восклицание: “…я не оправдала ожиданий!” - что указывает нам на включение механизма “проекции”. Нам почти кричат: "Это они не оправдали ожиданий!" Данная проблема достаточно сложна и не имеет однозначного ответа, но одно можно утверждать смело: для данного индивидуума в некоторых случаях характерен перенос ответственности на внешние факторы (например, руководителя) и снижение внимание к собственным возможностям конструктивного изменения ситуации, адаптации к предъявляемым требованиям. Предугадать подобный стереотип поведения может позволить методика измерения локус-контроля.

Анализ ситуации будет неполным, если мы оставим без внимания другого субъекта конфликта - руководителя.

В ходе беседы выясняется следующее:

“С тех пор как я решил передать эти функции помощнику, прошло полгода. Но моим ничего нельзя поручить, а с улицы… Короче, это уже четвёртый…”

Не будем утомлять читателя пересказом знакомой любому российскому кадровику истории. Резюме: недоверие к кандидатам, которые могут допустить ошибки в работе с финансовыми документами или утечку информации и т.п.), отсутствие представления о требованиях к должности, ведущая роль субъективных факторов при отборе кандидата. Вновь оставим в стороне оргвопросы. В данном случае имеет место столкновение всё ярче осознаваемой, с одной стороны, необходимости передать ответственность вниз (сказывается дефицит времени), с другой - привычка всё делать самому. То есть, конфликт роли предпринимателя (в котором ещё не умер специалист) и роли управляющего. Описание и возможные пути решения организационных ролевых конфликтов, уже удостоились внимания отечественных тренеров и консультантов (Емельянов Е., Поварницына С., Маришкин Д. и др.), поэтому мы не будем останавливаться на ней подробно. Проблема эта в первую очередь связана с готовностью человека к изменениям и требует глубокой личностной работы. Кроме того, можно смело утверждать, что российская предпринимательская культура в своём развитии ещё не достигла уровня, на котором возможен безболезненный отказ от объединённой роли "собственник-управляющий" и переход к самостоятельным (каждая, из которых обладает собственным набором качеств).

Несомненно, сложившаяся ситуация затрудняет усилия как HR-служб, так и внешних консультантов в связи с отсутствием готовности к изменениям. Но, несмотря на все препятствия, находятся средства, позволяющие ожидать позитивные изменений. Идея о том, что бизнес, должным образом организованный, может существовать самостоятельно, подкреплённая "подсунутой" вовремя книгой (Гербер М.), а также кейсами внешних консультантов, игровыми ситуациями на корпоративных тренингах, позволяет “раскачать” мировоззрение, решиться попробовать новые роли и способы сотрудничества.

Итак, в рассмотренной нами ситуации оказалось не двое участников - их как минимум трое. Это Работник, Владелец и он же Управляющий. Поэтому, заполняя карту конфликта, и готовясь к беседе в роли посредника , необходимо определить, к кому и к каким "субличностям" участников будут направлены ваши обращения. Для этого на этапе подготовки, при индивидуальных беседах, можно использовать соответствующее упражнение (например "Круг субличностей"), а полученный материал включить для закрепления навыков разрешения конфликтных ситуаций в программу корпоративного тренинга.

Рассмотрим ещё один случай:

На совещании, посвященном политике службы сбыта крупной торговой компании, слушается доклад начальника отдела маркетинга: результаты исследования рынка, предложения поставщиков с учётом запросов потребителей, рекомендуемый коридор цен, наконец, поднимается тема взаимодействия торговых точек со службой маркетинга. Если в ходе выступления у участников возникало ощущение: “докладчик как будто защищается, … временами, будто с кем-то спорит”, то теперь “он обижен” тем, как дают обратную связь продавцы. "Хотя вся информация фиксируется, в отдел её передают несвоевременно, срывают срок, несмотря на санкции!"

Эмоциональное напряжение фиксируется невооружённым глазом. Пройдёт несколько месяцев, и назначенный директором по маркетингу наш старый знакомый начнёт угрожать руководителям точек, как будто стремясь отомстить за прежнее непонимание.

Перед нами сразу целый блок проблем:

Ролевой конфликт: перейдя на новую ступень, специалист сохранил “старые привычки” (стереотипы поведения), не сформированы навыки управленческой деятельности; получив власть, он не справляется с искушением и начинает закручивать гайки. С повышением статуса появляется надежда решить проблемы в силовом стиле, агрессивно (вероятно, это совпадает с представлениями о роли и правах руководителя).

Хорошо понимая основные ценности маркетинга - клиент-центрированное мышление, сотрудник, вначале в роли специалиста-маркетолога, а позднее управленца, не может перенести стремление учесть и удовлетворить потребности клиентов из внешней среды организации во внутреннюю. Данная проблема непосредственно связана с целями и ценностями компании и её персонала, а также со способностью переносить декларируемые ценности в практическую деятельность. Дело в том, что подлинная ориентация на клиента в организации возможна только в том случае, когда:

Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание – распланировано на месяцы вперед. Вы спросите: ” За что платят ТАКИЕ деньги?”.

Знали ли вы вообще о существовании данной профессии и в чём же заключается её суть? Подробнее в данной статье!

А знаете ли вы, что есть такая профессия - trouble-shooter (трабл -шутер) . Суть их работы заключается в том, что они летают по всему миру и решают проблемы людей. Любые проблемы, любых людей. Обычно - больших корпораций, реже частных лиц.

Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание - распланировано на месяцы вперед.

У трабл-шутеров главное - деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна – стопроцентный результат. Ошибка исключена.
Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров работы трабл-шутеров.

Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники ″желтые страницы″ На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников.
Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю.

Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь какой лучше, какой хуже. Кстати в обоих справочниках была одинаковая информация. Так вот одна из этих фирм пригласила trouble-shooter

Он вник в ситуацию, подумал и сказал:
-На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький.
Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца…

И в чем прикол?

А дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого…

И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?

Второй пример.

В головном офисе фирмы Найк, 1000 человек посворачивали себе головы над неразрешимой задачей.

Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему:

Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик, немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене сопоставимой с их годовым доходом…

Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже - охранники и их семьи тоже любят кроссовки…

Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит.

Trouble-shooter: -А чего вы от меня хотите?

Найк: - Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик.

Trouble-shooter, конечно же ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000 топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной темной комнате и выдал ответ:

Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки.

Неразрешаемая проблема таким образом была решена!

Очередное доказательство того, что все гениальное - просто.

Есть такая профессия — trouble-shooter. Суть их работы заключается в том, что они летают по всему миру и решают проблемы людей. Любые проблемы, любых людей. Обычно — больших корпораций, реже частных лиц.

Всего людей этой профессии не больше 100 человек в мире. Гонорары некоторых доходят до $100 000 в час, расписание — распланировано на месяцы вперед.

У трабл-шутеров главное — деловая репутация. Заказчики буквально передают их из рук в руки, скрывая от своих конкурентов. Реклама у них только одна - стопроцентный результат. Ошибка исключена.

Для того, чтобы понять суть их работы лучше, приведу пару примеров работы трабл-шутеров:

Были в Америке две большие фирмы, которые издавали ежемесячные справочники ″желтые страницы″ На рынке им было тесно, в ход шел черный пиар, демпинг, переманивание друг у друга работников. Ничего не помогало, шли ноздря в ноздрю.

Обычно все офисные работники покупали сразу два справочника по доллару, не особо вдумываясь какой лучше, какой хуже. Кстати в обоих справочниках была одинаковая информация. Так вот одна из этих фирм пригласила trouble-shooter

Он вник в ситуацию, подумал и сказал:
-На следующий месяц выпустите справочник меньшего формата, а чтоб информации было столько же, он должен быть маленький, но толстенький.
Получил свой гонорар и уехал, а конкурирующая фирма разорилась через два месяца…
-И в чем прикол?

А дело в том, что когда справочники были одного формата, то они тусовались на офисных столах как карты, но когда один справочник большой и плоский, а второй маленький, но толстенький, то Вы в любом случае маленький положите поверх большого…
И в конце месяца поймете, что пользовались только верхним, а большой ни разу за месяц так и не открыли. Так зачем вам тратить на него доллар, если и в маленьком все есть?

_____________________________
Второй пример.

В головном офисе фирмы Найк, 1000 человек посворачивали себе головы, над неразрешимой задачей.

Приглашают trouble-shooter, обрисовывают проблему:

Мы начали производить кроссовки в некоторых беднейших странах Африки. Заранее все посчитали, построили фабрики, обучили персонал, себестоимость должна быть низкой, но тут столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик, немилосердно воруют готовую продукцию. Целые деревни от мала до велика ходят в кроссовках по цене сопоставимой с их годовым доходом…

Мы пробовали нанимать больше охраны из местных, но было только хуже — охранники и их семьи тоже любят кроссовки…

Если завести секьюрити из Штатов, то себестоимость вообще зашкалит.

Trouble-shooter: -А чего вы от меня хотите?

Найк: — Придумайте, как сделать так, чтобы кражи снизились до нуля, не затрачивая при этом денег на охрану фабрик.

Trouble-shooter, конечно же ничего не понимал в технологии производства обуви, но в отличие от 1000-и топ менеджеров, которые понимали, умел смотреть на любую проблему с совершенно другого угла. Он немного посидел один в прохладной темной комнате и выдал ответ:

Вам нужно в разных странах выпускать отдельно левые и правые кроссовки.

ТЕМАТИЧЕСКИЕ РАЗДЕЛЫ:
| | | | | | | | | | | | |

В интернете есть красивая легенда о чародеях trouble-shooter-ах, которые виртуозно решают проблемы бизнеса. Есть даже информация, что в мире всего порядка 100 таких специалистов. Средний час их работы — 100 000 долларов. Солидно.

Давайте посмотрим на самые популярные проблемы и методы их решения, которые гуляют по сети. В начале я обозначу проблему и спрошу решение. Если вам интересно — подумайте, как вы бы решили эту проблему. Честно признаюсь, я решил 2 проблемы из 3. После трех вопросов будут ответы. Поехали. Нет, полетели.

Как избежать воровства на производстве кроссовок?

Байка номер один — это ситуация на производстве кроссовок Nike. Как и все великие оптимизаторы издержек, Nike в свое время перенес часть своего производства в страны третьего мира. По одной из легенд в Африку, по другой в Индию. В обеих странах проблема с хорошей обувью. Что будет по легенде делать бедный человек без обуви, производящий обувь? Правильно. Утащит ее себе домой. Не уверен, что это было именно так, но такова легенда.

Никто не мог решить эту проблему. Все первоклассные специалисты Nike и приходящие тренеры-советники оказались бессильны. Пока не пришел он. Trouble-shooter — специалист по решению проблем. Дальше идет следующий диалог:

Руководство Nike:

Мы запустили производство кроссовок в некоторых беднейших странах. Все было посчитано и спрогнозировано заранее, построили фабрики, персонал прошел обучение, себестоимость должна быть очень низкой, но тут мы столкнулись с неожиданной проблемой: местные работники наших фабрик Nike, воровали готовую продукцию Nike регулярно и в больших объемах. Целые деревни от маленьких детей до стариков ходят в кроссовках Nike, цена которых сопоставима с их годовым доходом. Нами была предпринята попытка нанять больше охраны из местного населения, но стало только хуже – охранникам и их семьям тоже нравятся кроссовки Nike.Мы рассматривали вариант найма секьюрити из Штатов, но тогда себестоимость вообще зашкалит.

Trouble-shooter :
- Что требуется от меня?

Руководство Найк:
— Придумайте, как сделать так, чтобы снизить кражи до нуля, при этом не затрачивая денег на охрану наших фабрик и складских помещений.

Trouble-shooter, конечно же не сильно вникал в тонкости технологии производства обуви Nike, но в отличие от команды Топ-менеджеров компании и других высококлассных специалистов, умел смотреть на любую проблему с абсолютно другого угла.

Африканцы до сих пор ходят в кроссовках Nike

Что он придумал?

Как выжить магазину среди магазинов?

По легенде дело было в Америке. На одной улице было три одинаковых магазина. У всех магазинов примерно одинаковый ассортимент, дизайн витрин и торговая площадь. Естественное, магазины борются за каждого клиента. А что важно для магазина? Разумеется, внешняя реклама — вывеска. Первый магазин решил привлечь посетителей ценами и написал «Всегда низкие цены». Третий магазин решил привлечь посетителей ассортиментом товаров и написал «Всегда большой выбор товаров».

Что сделал хитрый второй магазин?

Что сделать второму магазину?

Как справочник победил справочник?

В одном городе существовало два ежемесячных справочника. Оба одинакового формата, примерно одинаковой толщины, да и информация в них была на 97-99% одинаковой. Большинство людей не задумываясь и покупали сразу два таких ежемесячника и пользовались ими от случая к случаю. В организациях уже была традиция покупать сразу 2.

Сами справочники постоянно конкурировали друг с другом, воровали идеи, устраивали рекламные игры, демпинговали друг друга. Но если одному из них и удавалось немного оторваться, то другой в скорости догонял конкурента. Продолжалось это до тех пор, пока одна из компаний не решила раскошелиться и оплатить услуги трабл-шутера.

Через полгода после консультаций один справочник уверенно победил. Что посоветовал консультант по решению проблем?

Как справочнику победить справочник?

Подумали? Пожалуйста, не переходите сразу к ответам. Истории правда интересные. Подумайте и переходите к ответам.

По легенде ответы следующие

Кроссовки Nike:

Кроссовки надо выпускать в разных поселках или даже странах. Отдельно правые и левые кроссовки. Так и сделали, воровство прекратилось. Одноногих было мало.

Магазины:

Тут думаю многие догадались. Второй магазин повесил рекламу-вывеску «Вход здесь».

Справочники:

Самая коварно-хитрая ситуация. Trouble-shooter предложил на следующий месяц выпустить компании справочник меньшего формата, но более толстый. Естественно, часть сотрудников компании решили, что деньги были уплачены зазря и консультант аферист, но дирекция решила по своему и все-таки сделала так, как посоветовал «человек, решающий проблемы». Спустя полгода конкурирующая фирма обанкротилась.

Решение оказалось гениально простым. Люди всегда будут класть более толстый, но меньший по формату справочник сверху другого. А значит и пользоваться им будут гораздо чаще. В итоге, спустя время, большинство заметили, что постоянно пользуются лишь одним справочником, а второй даже не открывают. Поэтому и покупать его не было смысла.

Что я думаю об этом?

Ситуации действительно красивые. Однако я скептически отношусь к перманентности таких красивых решений. Что я имею в виду? Такое красивое решение 1 на миллион. Не всегда есть «волшебная пилюля», которая превратит компанию в могущественную структуру. Для этого нужно приложить массу усилий. Разумеется, иногда такие решения есть и их надо использовать для своего развития. Но чаще всего важно не изящное красивое решение, а устранение «слабых мест» бизнеса и улучшение «сильных сторон». Если это будет красиво и просто, то тогда эта будет ещё одна красивая история в копилку легенд trouble-shooter-ов. Важно и нужно уметь смотреть на свой бизнес с разных углов — со стороны клиента, со стороны партнера, со стороны конкурента, со стороны случайного прохожего. Именно чистый взгляд дает изящные идеи для дальнейшего развития.

Мы можем и любим смотреть на бизнес со стороны. Взгляд со стороны и свежие идеи могут сэкономить не только миллионы денег, но и самый важный ресурс человека — время. За короткое время свежий взгляд может увидеть проблемы и их решения, к которым люди придут через n-ое число лет, а чаще всего вообще не придут. Если вам интересно развитие вашего бизнеса, то мы с радостью готовы вам помочь. И возможно, ваша проблема и ее решение станут легендой. Пишите, звоните. Все .

Успевайте. Пока наши услуги стоят дешевле золотой сотни trouble-shooter-ов Для вашего бизнеса это может быть очень полезно. Дерзайте, выбор за вами.