Джек Уэлч руководил General Electric 20 лет. За это время он волком выгрыз бюрократизм, разогнал прозаседавшихся, переломил хребет бюрократической системе и на ее обломках возвел светлое будущее.

Наверное, самый эффективный менеджер XX века, экс-CEO корпорации General Electric Джек Уэлч принимал непопулярные решения, но снискал фантастическую популярность.

Джек Уэлч: история менежера

Вряд ли кто обвинит в косности и консерватизме компанию, больше века продержавшуюся в мировых лидерах. Именно таким лидером была - или, по крайней мере, считалась - американская корпорация-гигант General Electric , пионер всемирной электрификации. Но нашелся смельчак, который буквально разворотил ее корпоративную структуру, казавшуюся ему слишком неповоротливой и забюрократизированной. И за два десятилетия обрушил на GE и весь мир бизнеса настоящую лавину революционных идей и управленческих ноу-хау. Весь свой путь Джек Уэлч затем описал в книге “Победитель” .

Джон Фрэнсис Уэлч-младший, которого все в мире зовут просто Джеком Уэлчем, родился 19 ноября 1935 года в городе Пибоди, штат Массачусетс. Его родители были ирландскими эмигрантами во втором поколении. Отец всю жизнь проработал проводником на железной дороге, мать заботилась о единственном ребенке. Деловую сметку и умение экономить мальчик проявил уже на этапе выбора будущей профессии. После окончания школы Джек поступил в ближайший государственный университет, потому что плата за обучение там составляла всего $50 за семестр. Университет он окончил с дипломом инженера-химика, а затем быстро защитил диссертацию. К 1960 году у 24-летнего Уэлча были в наличии докторская степень, жена и море амбиций.

Долго искать работу ему не пришлось. Среди всех предложений Уэлча особенно заинтересовало одно, поступившее из компании General Electric. Там как раз набирали группу молодых специалистов для разработки нового перспективного термопластика - будущего Noryl, который сейчас приносит GE больше $1 млрд в год.

Годовой оклад новоиспеченного младшего инженера-химика составлял $10,5 тыс. - по тем временам очень даже неплохо. Но спустя год молодой сотрудник собрался уходить из компании - по его собственным словам, «устал от засилья бюрократии». И наверняка уволился, если бы не проницательность его непосредственного начальника, отговорившего ценного молодого сотрудника от опрометчивого шага. Уэлчу повысили зарплату, расширили фронт работ и гарантировали относительную свободу принятия решений. Начальство обещало закрывать глаза на вольности сотрудника и игнорирование им корпоративных бюрократических заморочек. Приняв предложение остаться, молодой сотрудник остался верен себе - дал могучей корпорации испытательный срок. И компания оправдала его доверие. В 1968 году, в основном благодаря успеху на рынке пластика Noryl, Уэлч занял пост главного менеджера всего пластикового направления GE, «весящего» $23 млн. К 32 годам амбициозный сотрудник стал самым молодым топ-менеджером не только в GE, но и вообще в Америке.

Джек Уэлч. Работа не для протокола

К тому времени Джек Уэлч успел заслужить репутацию, во-первых, человека, у которого никогда не бывает дефицита идей, а во-вторых, неисправимого критикана и ниспровергателя канонов. Уэлч не выносил формальностей, в особенности протокольных мероприятий. Его стихией были открытые, часто нелицеприятные дискуссии, направленные на эффективное решение проблемы. «Я был дерзок, откровенен и, по мнению некоторых, груб. Моя речь могла быть резка и бестактна. Я не любил нафталиновые презентации, доклады и отчеты, предпочитая личные беседы с сотрудниками, от которых я ждал прежде всего знания дела и ответов на поставленные вопросы. Я любил творческие конфликты и считал, что в бизнесе наилучший результат достигается путем открытой и честной дискуссии. Если идея не выдерживает взыскательного обсуждения, рынок ее убьет».

Конечно, многих раздражали его неуемные амбиции. Проработав в GE всего десять лет, он публично заявил, что в долгосрочной перспективе видит себя не иначе как президентом и CEO . Конечно, руководство любой корпорации всячески поддерживает честолюбивые стремления сотрудников. Но мало кто из боссов придет в восторг от намерения молодого выскочки в обозримом будущем сменить шефа в его кабинете.

Тем не менее в 1972 году Уэлч занял пост одного из вице-президентов GE и возглавил химическую и металлургическую отрасли GE - с оборотом $2 млрд, штатом в 46 тыс. рабочих и 44 заводами в восьми странах. После этого к заявлениям Уэлча стали относиться серьезно. А 1 апреля 1981 года 45-летний Джек Уэлч занял президентское кресло одной из ведущих мировых корпораций.

1 апреля - та еще дата, но новый президент GE презирал суеверия. С первых же дней он взял быка за рога и начал грандиозную перестройку гигантской корпорации в соответствии со своими принципами. Название его «тронной речи», произнесенной на одном деловом мероприятии в Нью-Йорке, говорило само за себя: «Быстрый рост на фоне медленно растущей экономики».

Корпорация, у истоков которой стояла еще одна легенда американского бизнеса - мировой рекордсмен по числу патентов, великий изобретатель Томас Эдисон, на первый взгляд не внушала серьезных опасений. К 1981 году штат GE составлял более 400 тыс. человек, а капитализация компании оценивалась в $25 млрд. Разнообразная продукция - от бытовых электрических розеток до агрегатов для АЭС - приносила $1,5 млрд дохода в год. Корпорацию справедливо сравнивали с супертанком, который мощно и неуклонно прет вперед. Кое-кто, правда, приводил и другое сравнение - с динозаврами.

Всем известная судьба доисторических ящеров заставила Уэлча радикально пересмотреть генеральную концепцию развития GE. Он не скрывал, что хочет видеть компанию скорее быстроходным катером - стремительным, прибыльным и проворным. Для этого надо было «разбюрократить» систему управления, в которой между непосредственными исполнителями (заводскими цехами) и высшим руководством (кабинет президента компании) существовало двенадцать уровней управления. И, увы, начать массовые увольнения и сброс активов, объективно ставших балластом.

Сейчас «великий и ужасный» Джек Уэлч живет в своем доме в Коннектикуте, играет в гольф, любуется собственной коллекцией произведений искусства, но не забывает зорко присматривать за тем, что творится в его бывшей компании.

Нейтронный Джек

Новации Джека Уэлча коснулись многих сфер деятельности компании - от финансовой отчетности до чисто ритуальных мероприятий вроде ежегодной встречи совета директоров для ознакомления с макетами новых приборов. Были изменены краеугольные принципы жизни корпорации. Это и материальная стимуляция сотрудников («слишком многие менеджеры считали свое положение вершиной карьеры, а не новой возможностью»), и ценообразование («многие почему-то думали, что потребителям просто несказанно повезло, раз они смогли заказать наши замечательные товары»), и внутренняя экономия («не помню, чтобы какой-либо бизнес обанкротился после значительного и резкого снижения затрат»).

В своей бизнес-философии Уэлч всегда был крайним максималистом. Он считал, что любая компания обязана быть первой (на худой конец - второй) в своем сегменте рынка. А иначе ей нужно этот рынок покинуть. То же относилось и к подразделениям внутри компании.

В своем стремлении воплотить эти принципы в жизнь Джек Уэлч не останавливался ни перед чем. Именно при нем в практику менеджмента вошло то, что можно назвать «соревнованием снизу».

Схема Уэлча, позже принятая на вооружение всей корпоративной Америкой да и всем миром, заключается в разделении сотрудников каждого подразделения и всей компании в целом на три категории - А, B и C. Первую составляют лидеры, максимально заинтересованные в результатах своего труда и в полной мере отвечающие «четырем правилам лидерства в GE»: максимальная энергичность, способность мотивировать окружающих, способность принимать сложные решения, умение всегда исполнять обещанное. Сердце компании - категория В: компетентные специалисты, которые успешно выполняют задания, необходимые для достижения общих целей. От сотрудников категории А они отличаются лишь более низким уровнем самоотдачи. И, наконец, категория С - лентяи, постоянно увиливающие от исполнения прямых обязанностей, чаще всего потому, что попросту не могут выполнить свою работу.

Уэлч внедрил среди своих менеджеров рассчитанную им самим жесткую пропорцию: 20-70-10. Каждый руководитель обязан был выделить 20% лучших и самых инициативных (категория А) сотрудников и максимально стимулировать их - ростом зарплаты, льготным приобретением акций, перспективой роста. Основные 70% сотрудников (категория В) тоже могли рассчитывать на повышение зарплаты и покупку акций, но не на новые назначения. Что же касается оставшихся 10% (категория С), то им предлагали искать новую работу.

В результате за первые пять лет руководства Уэлча число работающих в корпорации GE сократилось более чем на четверть. А в американском бизнес-сообществе за идеологом этой философии закрепилось не самое лестное прозвище Нейтронный Джек - имелась в виду как раз изобретенная тогда, на очередном витке гонки вооружений, нейтронная бомба, уничтожающая живую силу противника, но оставляющая в неприкосновенности здания и оборудование. В августе 1984 года Уэлч возглавил рейтинг «самых суровых боссов Америки» журнала Fortune. «Это был как раз тот случай, - вспоминал Уэлч, - когда мне вовсе не хотелось быть первым. Но я выдержал удар».

Великая корпоративная революция

Разрушить чересчур забюрократизированную систему управления - всего лишь первый шаг. За ним неизбежно должен последовать второй: на развалинах старой структуры построить новую.

На смену традиционным встречам сотрудников с руководством GE пришла система так называемых развивающих собраний. В апреле каждого года во всех подразделениях проходило «совещание С» - тренинг руководителей и сотрудников; в июле - двухчасовая видеоконференция, и, наконец, в ноябре - встреча по планированию, на которой подытоживались результаты апрельских решений и определялись новые приоритеты.

А чтобы и эта система со временем не превратилась в очередное бюрократическое болото, Уэлч ввел в практику еще одну революционную новинку. Теперь в компании периодически устраивались «проработки» - двух-трехдневные собрания, на которых несколько десятков сотрудников обсуждали… бюрократию в GE! А точнее, то, как мешают делу бюрократические рогатки: всяческие согласования, доклады, внутрикорпоративные правила и нормы - да те же собрания, наконец. «Проработку» вели профессиональные администраторы, и в конце каждой встречи на ковер к сотрудникам вызывались их руководители, которые выслушивали подчиненных и решали, как устранить проблемы.

Благодаря управленческим инновациям Уэлча на глазах рождалось то, что он сам назвал «организацией без границ». Различия между подразделениями фактически стирались, все определялось едиными принципами. «У нас, - говорил Уэлч, - идеи свободно циркулируют между более чем двадцатью отдельными компаниями и более чем 300 тысячами сотрудников. Наш свободный стиль - это одна большая цепь обсуждений, плавно перетекающих одно в другое. Все это может показаться диким, порой смешным и, во всяком случае, неформальным. Но такой сетевой эффект поразителен. Принцип «без границ» стал основой нашей социальной архитектуры, которая зиждется на постоянном обучении всех и каждого». И добавлял: «Я всегда считал, что, когда скорость изменений внутри организации становится меньше скорости внешних изменений, конец такой организации не за горами. Это лишь вопрос времени».

За пять лет GE, и до того не ходившая в середнячках, удвоила объемы продаж - в 1995 году доход составил $70 млрд, а к 2000-му достиг $130 млрд. Сектор рынка, контролируемый компанией, вырос с 11,5% в 1992-м до 18,9% в 2000-м.

Гуру в отставке

За годы руководства Джека Уэлча капитализация GE выросла с $14 млрд до $410 млрд. Впрочем, можно обойтись и без цифр - достаточно сказать, что в начале нового века и тысячелетия GE неизменно возглавляла рейтинг журнала Fortune «500 крупнейших компаний мира», уступив первую строчку лишь в последние год-два нефтегазовому гиганту Exxon Mobil - c нынешними ценами на углеводороды это вполне понятно.

Укрепил свои позиции и сам творец «корпоративного чуда». К моменту выхода на пенсию Джек Уэлч получал годовой оклад в размере $4 млн, а его «пенсионный план» предусматривает вдвое большую сумму. Всего же личное состояние экс-главы GE оценивается в $720 млн. До первой десятки Forbes, конечно, далековато, но Уэлч никогда не скрывал, что он в первую очередь высокооплачиваемый менеджер, а не акционер и не владелец бизнеса, как Уоррен Баффет или Билл Гейтс.

На покое Уэлчу есть чем заняться - хотя по отношению к таким личностям слово «покой» звучит абсурдно. У него четверо детей от первого брака, подрастают внуки. (Кстати, нынешняя, третья жена Уэлча - бывший главный редактор Harvard Business Review Сьюзан Ветлауфер.) Он коллекционирует произведения современного искусства, путешествует по всему земному шару, занимается благотворительностью. Играет в гольф, несмотря на перенесенную в 1995 году операцию по аортокоронарному шунтированию. Наконец, пишет книги-бестселлеры и читает бесконечные лекции и курсы - неизменно с бешеным успехом. В общем, нормальная жизнь гуру в отставке: «Все уже сказано и сделано, и теперь я зарабатываю преподаванием. По правде говоря, мне всегда нравилось поучать!»

В Библиотеке "Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении" вы можете прочитать обзор книги Джека Уэлча "Победитель" всего за 15 минут и узнать больше советов по управлению компанией от самого эффективного менеджера XX века.

Джек Уэлч, Сьюзи Уэлч "Победитель"

Как создать благоприятную атмосферу в коллективе? Как повысить работоспособность своей команды? Как поощрять успехи служащих? Как правильно определить приоритеты? Как поддержать инициативу сотрудников? Как добиться поставленной цели?

Легендарный Джек Уэлч станет вашим советником и наставником — и поможет сориентироваться в мире современного бизнеса, кем бы вы ни были: предпринимателем, менеджером, топ-менеджером или политиком.

Эта аудиокнига одновременно и вдохновляющая хроника успешного делового предпринимателя, и бесценный источник поучительной информации для следующего поколения победителей.

Аудиокнига

Джек Уэлч и Сюзи Уэлч "Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе"

«Ответы» — новейшая книга Джека Уэлча , легендарного руководителя General Electric, которую он написал в соавторстве со своей супругой Сюзи, бывшим главным редактором самого авторитетного журнала о менеджменте — Harvard Business Review. В книге авторы откровенно и доступно отвечают на 74 самых «горячих» вопроса о современном бизнесе. Она написана очень простым языком в форме вопросов и ответов.

Сейчас мы представляем книгу в аудио-формате, даже самый занятой человек сможет получить ответы на ключевые вопросы о бизнесе. Текст полностью адаптирован для аудио-версии, читается профессиональным диктором Алексеем Борзуновым, приятным голосом и с музыкальными вставками между вопросами.

Джек Уэлч планирует посетить Москву весной этого года. Мы уверены, что это будет способствовать повышенному интересу к его личности, а значит, и к его книгам. Аудио-версия — дополнительная возможность быть в курсе последних тенденций для самых занятых читателей.

— От партнёра российского издания
— Введение
— Глобальная конкуренция. О дивном новом мире
— Лидерство. Как руководитель может стать лучше
— Принципы и приёмы менеджмента. Как привести компанию к победе
— Карьера. О жизни, свободе и стремлении к карьерному росту
— В частных руках. О работе в семейной компании
— Победы и поражения. Почему бизнес — это хорошо

Миссия и ценности

Миссия отвечает на вопрос: «Как добиться успеха в этой сфере бизнеса?» и объясняет, по каким принципам компания будет подбирать персонал, осуществлять инвестиции и распределять ресурсы.

Ценности определяют, как предприятие планирует выполнить заявленную миссию. В выработке ценностей должны участвовать все сотрудники. Правильно сформули­рованные ценности конкретны и доходчивы. Ценности работают, когда сотрудников поощряют за их соблюдение и наказывают за пренебрежение.

Миссия и ценности взаимосвязаны и должны выполняться, особенно в кризисной ситуации - иначе сотрудники не будут в них верить. Без веры они не работают.

Искренность

Будьте откровенны с сотрудниками и позвольте им высказывать своё мнение. Это освободит организацию от лишней бюрократии, повысит качество и скорость работы, а также породит много удачных идей.

Искренность повышает оперативность действий. Идеи открыто обсуждаются, дополняются и совершен­ствуются, что позволяет быстро их реализовывать.

Искренность сокращает затраты на неплодо­творные совещания.

Как стимулировать искренность:

• поощряйте тех, кто открыто выражает своё мнение;
• хвалите тех, кто, не боится высказаться на собраниях;
• приводите в пример тех, кто проявляет искренность;
• подавайте пример окружающим, охотно демонстрируя искренность.

Дифференциация

Внедряйте систему меритократии, при которой пробиться наверх могут лишь лучшие идеи и специалисты.

Суть дифференциации - распределять ресурсы в соответствии с эффективностью сотрудников и направлений бизнеса.

В компании выделяется три категории работников: высшая (20% наиболее эффективных сотрудников), промежуточная (70% исполнителей со средней эффективностью) и низшая (10% наименее эффективных работников).

Выявляйте перспективные кадры в промежуточной категории и побуждайте их совершен­ствовать свои знания и навыки. Для наибольшей эффективности можно распрощаться с предста­вителями низшей категории сотрудников.

При системе дифференциации каждый имеет шансы на рост. Хорошие работники получают публичное признание, а сотрудники из промежуточной категории стремятся улучшить свои показатели и перейти в высшую категорию.

Наиболее эффективный способ управления большой группой людей состоит в том, чтобы выделять лучших и поощрять стремление остальных войти в эту элиту.

Право голоса и чувство собственного достоинства

Откажитесь от философии «начальству виднее» в пользу меритократии, когда наиболее удачные идеи получают поддержку независимо от автора. Внедряйте самые перспективные идеи, предварительно выслушав всех. Ваша компания станет гораздо продуктивнее.

Управление компанией

Лидерство

Суть лидерства - помогать другим в личностном и профессио­нальном развитии.

Восемь правил лидерства:

1. Лидеры пользуются любой возможностью, чтобы чему-то научить подчинённых и укрепить их уверенность в себе. Лидеры всегда отмечают умелые действия работников, и это придаёт последним уверенности в своих силах.
2. Лидеры верят в свои идеи и воплощают их в жизнь. Они чётко озвучивают свои цели и разрабатывают систему вознаграждений, стимулирующую их достижение.
3. Лидеры излучают энтузиазм и оптимизм. Они заражают окружающих своим настроем на выдающиеся достижения.
4. Лидеры честны и откровенны с сотрудниками. Настоящий лидер не станет присваивать удачные идеи подчинённых, выдавая их за свои.
5. Лидеры готовы принимать сложные решения, продиктованные интуицией и опытом.
6. Лидеры умеют задавать правильные вопросы и настаивать на реализации идей. Они поощряют здоровую дискуссию и добиваются конкретных решений и действий.
7. Лидеры подают пример подчинённым, рискуя и признавая свои ошибки. Выдающиеся руководители постоянно чему-то учатся и не утверждают, что знают всё на свете.
8. Лидеры признают достижения сотрудников, создавая атмосферу, где каждый член команды может почувствовать себя победителем.

Подбор кадров

Правильный подбор кадров определяет успех всех ваших начинаний. При подборе кадров производите отбор, действуя поэтапно.

Этап 1. Ищите кандидатов со следующими качествами:

• честность - человек отвечает за свои действия, признаёт свои ошибки и исправляет их;
• интеллект - пытливость ума и широта практических знаний о мире;
• зрелость - способность спокойно и адекватно воспринимать неудачи и успехи.

Этап 2. Отбирайте тех, кто:

• позитивно воспринимает трудности и получает удовольствие от работы;
• побуждает к действию, глубоко понимает бизнес и имеет мощный дар убеждения;
• принимает решение твёрдо и в нужный момент действует решительно;
• доводит начатое до конца;
• искренне увлечён работой.

Этап 3. На управленческую должность ищите человека:

• уверенного в себе и готового отстаивать свои убеждения;
• способного видеть развитие событий;
• стремящегося окружать себя достойными и умными людьми;
• способного признать ошибки, извлечь уроки из неудач и двигаться дальше.

Работа с персоналом

Чтобы грамотно управлять набранной командой, создайте благоприятные условия для совместной работы, постоянного роста эффективности, поддержания высокой мотивации и развития лидерских навыков.

Стремитесь найти снисходи­тельных, но требова­тельных специалистов по работе с персоналом. Предоставьте им широкие полномочия. Дайте понять сотрудникам организации, какую важную роль играет кадровое подразделение.

Введите строгую, простую и чёткую систему оценки персонала. Установите целевые показатели и оценивайте работников по заранее согласованным критериям.

Создайте эффективную систему вознаграждения с материальными поощрениями, признанием заслуг и возможностью повышения квалификации. Поощряйте стремление хороших работников к профессио­нальному и карьерному росту.

В случае напряжённых отношений с сотрудниками старайтесь вести себя откровенно и решительно - пусть они чётко понимают, какую позицию вы занимаете и чего требуете от них. Уделяйте внимание промежуточным 70% - эти работники составляют костяк предприятия. Не жалейте сил на оценку их работы, обучение и поощрение.

Разработайте организа­ционную структуру с минимумом уровней управления и с чёткими правилами подотчётности и распределения обязанностей. Избавьтесь от ненужных слоёв иерархии, откройте каждому сотруднику доступ к высшему руководству.

Увольнение

Увольнение людей - процедура неприятная, но важная. Проведите её эффективно.

Заранее подготовьте тех, кого хотите уволить, и объясните причины. Сведите к минимуму унизительность процедуры. Сделайте так, чтобы увольняемый не утратил уверенности в себе и воспринял смену работы как позитивный сдвиг в карьере.

Перемены

В бизнесе необходимо быть готовым к состоянию постоянных перемен. Любые изменения экономически обоснованы и имеют чёткую цель и задачи. Не меняйте то, что и так хорошо работает.

Продвигайте тех, кто поддерживает перемены, верит в преобра­зования и стремится их осуществить. Избавляйтесь от противников перемен. С консерваторами лучше расстаться, чем допустить их объединение.

Проанали­зируйте кризисные явления в мире бизнеса и извлеките из них пользу.

Антикризисное управление

Чтобы успешно урегулировать кризис, представьте, что проблема серьёзнее, чем кажется. Не пытайтесь что-либо скрыть. Лучше сразу рассказать обо всём, чем позволить кому-то облить вас грязью.

Открыто обсуждайте с коллективом истоки проблемы и методы её решения. Вносите изменения в работу организации и помните, что в кризисе потери неизбежны.

Пережив кризис, извлеките уроки, используйте любые полезные идеи и двигайтесь вперед.

Управление конкурен­то­спо­собностью

Стратегия

Стратегия предприятия - это приблизи­тельный план действий, который компания пересматривает и корректирует соответ­ственно меняющимися рыночными условиями. Чтобы стратегия всегда была актуальна, планируйте направление движения, активно работайте над воплощением этого плана в жизнь, регулярно исправляйте и обновляйте курс.

Разрабатывая и реализовывая стратегию предприятия, определите «решающую идею» своего бизнеса - реалистичный и быстрый способ добиться устойчивого конкурентного преимущества - с помощью 5 вопросов.

1. Кто ваши конкуренты, каковы их сильные и слабые стороны, как распределяются доли?
2. Что предприняли за год ваши конкуренты для изменения ситуации на рынке?
3. Какие действия за год предприняли вы, чтобы укрепить конкурентное преимущество своей компании?
4. Каких действий можно ожидать от конкурентов в ближайшем будущем?
5. Каким будет ваш выигрышный ход?

Поручите воплощение «решающей идеи» подходящим сотрудникам, подобранным в соответствии со спецификой задач.

Постоянно совершен­ствуйте методы воплощения «решающей идеи». Дорабатывайте и эффективно используйте их в вашей компании. Перенимайте передовой опыт других предприятий и самосто­ятельно улучшайте эти методы.

Бюджети­рование

Составление бюджета в большинстве организаций отнимает слишком много сил и времени. Используйте альтернативный подход, который сделает процесс бюджети­рования увлекательным. В этом вам помогут два ключевых вопроса:

1. Как улучшить прошлогодние результаты? Какие возможности для роста мы упускаем? Как использовать их в своих интересах?
2. Что делают наши конкуренты, и как их обойти? Какие решительные действия предпринять, чтобы лишить их преимуществ?

Органический рост

Открывая новое направление в бизнесе, большинство компаний вкладывают в начинание мало ресурсов, почти не говорят о новом предприятии и ограничивают его самосто­я­тельность.

Чтобы избежать этих ошибок, вложите в новое дело солидный капитал и поставьте на руководящие должности квалифи­ци­рованных, азартных и энергичных людей. Много и с энтузиазмом говорите о значении и перспективах нового направления. Позвольте новому предприятию самосто­ятельно принимать решения. Поддерживайте новых лидеров. Способным сотрудникам понравится такая автономия, они проявят ответственность и гордость за своё дело.

Слияния

Принципы эффективных слияний и поглощений:

1. Слияние равных компаний невозможно. Необходим лидер, за которым идут все остальные, иначе обе компании зайдут в тупик.
2. Не уделяйте чрезмерного внимания совместимости корпоративных стратегий. Целесооб­разность сделки определяет культурное соответствие.
3. Не делайте слишком много уступок, иначе сделка окажется для вас невыгодной.
4. Не затягивайте объединение - интеграция должна занять три месяца.
5. Не вторгайтесь на чужую территорию, расставляя повсюду собственных менеджеров. Так вы перекроете себе доступ к новым талантам и идеям.
6. Не платите больше, чем получите в результате слияния. Ваша цена должна основываться на проверенных фактах.
7. Если ваша компания участвует в слиянии, не противьтесь переменам - найдите плюсы в новых возможностях, которые оно открывает.

Качество

Каждой компании требуется программа повышения качества - система, которая улучшит работу с клиентами, снизит расходы и воспитает профессио­нальных руководителей.

Эффективная программа повышения качества помогает сократить ненужные расходы и потери за счёт разработки продукции и бизнес-процессов, которые своевременно удовлетворят потребности клиентов; оправдать или превзойти их ожидания; обнаружить и устранить системные отклонения, портящие впечатления клиентов; исключить неприятные неожиданности и невыполненные обещания.

Эта система поможет вам устранить всё, что приводит к непроиз­во­ди­тельным затратам или неудовле­тво­рённости клиентов.

Построение карьеры

Правильный выбор работы

Найдите работу, которая станет удовольствием, а не тяжёлым трудом. Посвятите все силы тому, чем вы сможете заниматься с интересом и в команде приятных вам людей.

Если вам нравятся люди, с которыми вы работаете, работа открывает возможности для личностного и профессио­нального роста, даёт полезный опыт и ценную квалификацию и воспринимается как нечто значимое и увлекательное, значит должность вам подходит.

Невозможно заранее спланировать карьеру. Подготовьтесь к «компромиссной» работе, не идеальной, но дающей нечто полезное на будущее. Не сдавайтесь. Будьте внимательны, терпеливы, не прекращайте поиск, и подходящая возможность обязательно подвернётся.

Карьера

Делайте всё, чтобы оказаться в нужном месте в нужное время и с внушительным списком личных достижений. Продемон­стрируйте высокую результа­тивность. По собственной инициативе расширьте круг своих обязанностей, взяв на себя амбициозные задачи.

Не отступайте от стратегии компании и не заставляйте своего начальника защищать вас перед коллективом.

Относитесь к подчинённым с уважением и вниманием, не старайтесь отодвинуть их на задний план. Окружите себя друзьями и сторонниками. Поддерживайте новые проекты и идеи своей организации.

Обращайтесь за помощью к наставникам, извлекайте пользу из их практических советов. Делитесь своими знаниями, станьте наставником для других сотрудников.

Сохраняйте позитивный настрой. Всегда оставайтесь бодрым, собранным и интересным в общении человеком. Не давайте временным неудачам помешать вашему продвижению вперёд. Воспринимайте их как испытание и возможность проявить свои лучшие качества.

Отношения с начальством

Не становитесь жертвой плохого начальника. Посмотрите в лицо проблеме и либо смиритесь, либо исправьте её, либо покончите с ней. Решить проблему помогут три вопроса:

1. Почему начальник так себя ведёт? Может, он разочарован в вас как в исполнителе? Если это так, постарайтесь исполнять все требования шефа.
2. Каковы карьерные перспективы начальника? Попробуйте спрогно­зировать, появится ли у вас в ближайшем будущем новый начальник.
3. Что произойдёт, если я буду усердно трудиться и терпеть своего невозможного начальника?

Задумайтесь, почему вам нравится работать в этой компании. Компенсируется ли работа в некомфортной обстановке высокой оплатой, общением с друзьями, удовлетворением от процесса? Если нет, пора уходить. Если да, сосредо­точьтесь на преимуществах своей работы и не обращайте внимания на неприятности.

Баланс между работой и личной жизнью

Подумайте о том, чего бы хотели добиться за пределами работы, и рассмотрите свою карьеру в долгосрочной перспективе.

Полностью отдавайтесь делу, которым занимаетесь в данный момент. В офисе сосредо­точьтесь на работе, а не отвлекайтесь на посторонние дела.

Отвергайте требования, не входящие в выбранную вами сферу деятельности. Строго придержи­вайтесь этой линии, чтобы начальник знал вашу позицию.

Убедитесь, что выбранное вами распределение сил между работой и личной жизнью соответствует вашим интересам. Не старайтесь услужить всем. Разработайте план, который осуществит ваши мечты и освободит время для увлечений, - и воплощайте его.

Самое главное

Успешные лидеры прекрасно управляют персоналом: оценивают сотрудников с помощью ясной и справедливой системы, помогают им в профессио­нальном и карьерном росте и создают атмосферу честных и доверительных отношений, в которой каждый с готовностью делится своими идеями и стремится совершен­ствовать методы ведения бизнеса. Относитесь к работе с энтузиазмом «заражайте» сотрудников этим настроением.

Управление персоналом

• Обеспечьте свободный обмен идеями и мнениями.
• Проводите оценку персонала и придавайте работе с кадрами первостепенное значение.
• Щепетильно и избирательно подбирайте кадры, действуйте открыто и справедливо при увольнении.
• Поощряйте успехи подчинённых, подавайте личный пример и не заботьтесь о собственной популярности.

Стратегическое планирование, развитие компании, перемены и антикризисное управление

• Миссия организации определяет, как добиться успеха, а ценности - способ достижения этой цели.
• Чтобы выработать стратегию, найдите выигрышный ход, подберите нужных людей и правильные методы.
• Забудьте о жёстких годовых бюджетах: финансовое планирование должно быть гибким и стимулирующим.
• С энтузиазмом относитесь к новым начинаниям своей компании, но будьте осторожны при осуществлении слияний.
• При необходимости преобра­зований привлеките к работе истинных реформаторов, одновременно отсеивая непримиримых консерваторов.
• Кризисы неизбежны. Всегда предполагайте худшее и извлекайте уроки.

Успешная карьера

• Пробуйте разные работы, пока не найдёте по-настоящему интересную.
• Чтобы продвинуться по служебной лестнице, демонстрируйте фантастические результаты и не доставляйте неприятностей начальнику.

____________________

ГЛАВНАЯ МЫСЛЬ:

Книги о бизнесе и власти в кратком изложении

Дорогой читатель, информируем Вас, что использование и распространение результата интеллектуальной деятельности без согласия правообладателя является незаконным и влечет ответственность, установленную ст. 1301 ГК РФ, ст. 7.12 Кодекс Российской Федерации об административных правонарушениях, ст. 146 Уголовного кодекса Российской Федерации.

Данное нарушение влечет за собой выплату штрафа в размере до 5млн рублей, либо исправительные работы на срок до двух лет, либо принудительные работы на срок до двух лет, либо лишение свободы на тот же срок.

Каждый экземпляр скачанной Вами книги имеет уникальный идентификационный код, закрепленный именно за Вами.

__________________________

«Победитель» Джек Уэлч

«Нейтронный Джек»

С 1980 года General Electric ассоциируется с именем своего знаменитого босса Джека Уэлча. Именно в этом году он вступил в должность главы компании. В Америке таких людей называют «self-made», то есть тот, кто сделал себя сам.

В эпоху развития GE имя Джека было у всех наслуху. Его неординарный напористый стиль управления сделал его очень популярным. Журнал «Fortune» в рейтинге «самых суровых боссов» поместил его на первую строчку. Его даже прозвали «Нейтронный Джек» – явный намек на нейтронную бомбу, уничтожающую все живое. Прозвище появилось в результате ведения жесткой кадровой политики в GE.

Великий реформатор всегда следовал главному принципу: основной опорой компании являются люди, а не производимые товары. Каждый год он увольнял 10 процентов сотрудников – так называемое «слабое звено» компании. Джек считает, что оставлять «робкую десятку» – это «фальшивая доброта», ведь они не вырастут профессионально и, как следствие, не смогут разбогатеть.

Уэлч разработал схему учета человеческого фактора, в соответствии с которой сотрудники делятся на три категории: инициативные мотиваторы, исполнительные компетентные, но менее инициативные, и «сачкующие». Последнюю категорию сотрудников, по мнению Уэлча, нужно увольнять без сожаления. Принцип «избавляться от всего лишнего» касался не только персонала, но и всяких неприбыльных и неэффективных участков компании.

Джека Уэлча многие осуждают, а те, кто внедряет его новаторские идеи в своих компаниях, достигают успеха. Этому человеку стоит доверять. На протяжении 20 лет управления компанией вопреки жесткой конкуренции он сумел сделать «Дженерал электрик» самой преуспевающей компанией в мире.

Сегодня Джек управляет своей собственной компанией и консультирует в вопросах бизнеса узкий круг топ-менеджеров, в частности тех, кто представлен в рейтинге журнала «Fortune». Он часто посещает семинары и проводит лекции – с удовольствием делится опытом с коллегами не только в Америке, но и в России.

Биографическая справка

Джек Уэлч родился в городе Салем штат Массачусетс. Там же окончил университет и получил степень бакалавра. Позже в университете штата Иллинойс он получил еще две степени: магистра и доктора наук в области химической технологии. В GE Уэлч впервые появился в 1960 году в качестве инженера. Но через год решил уволиться, потому что в компании плохо были развиты такие институты, как мотивация сотрудников, продвижение по карьерной лестнице. Но его вовремя остановили, и уже в 1964 году Джек занял должность главного инженера на одном из заводов GE, а в 1980 году возглавляет эту компанию.

Антикризисное управление по Джеку Уэлчу

Руководить предприятием во время кризиса надо так, как будто все уже позади.

Пять аспектов, с помощью которых Джеку Уэлчу удалось преодолеть все кризисы

Первый аспект

Приступайте к поискам выхода из ситуации при первых же признаках кризиса, исходя из худшего сценария. Предположите, что ваша проблема серьезнее, чем кажется на первый взгляд.

Второй аспект

Согласитесь с тем, что нет таких тайн, которые не станут всем известны. Одна из самых распространенных ошибок в кризисных ситуациях – замалчивание фактов. Гораздо лучше раскрыть масштаб возникшей проблемы еще до того, как это сделают другие. Чем более открыто вы говорите о проблеме и о том, как ее разрешить, тем больше доверия вы внушаете тем, кто наблюдает за вами как внутри вашей организации, так и за ее пределами

Третий аспект

Предположите, что предпринятые вами меры по преодолению кризиса будут выставлены журналистами в самом худшем свете. Вам надо определить вашу позицию прежде, чем это сделают другие. Иначе ваша недальновидность будет истолкована как признание вины. Даже если СМИ не проявят интереса к вашим событиям, они обязательно вызовут интерес у ваших работников. Открыто обсудите сложившуюся ситуацию. Определите свою позицию. Объясните, почему возникла данная проблема и как вы намерены ее решить.

Четвертый аспект

Предположите, что преобразования затронут, как организационные процессы, так и персонал. Обычно дело не заканчивается только организационными переменами. Людям требуются те, кто возьмет на себя ответственность за кризисную ситуацию. Увольнение этих людей малоприятная процедура, но она необходима, чтобы компания могла возобновить движение вперед.

Пятый аспект

Предположите, что ваша организация все же уцелеет и благодаря тому, что случилось, станет еще сильнее. Нужно уметь извлекать уроки из каждого кризиса. Когда кризис уже позади, всегда возникает желание вычеркнуть его из памяти. Не делайте этого. Извлекайте из кризиса максимум пользы. При каждом удобном случае обучайте своих подчиненных тому, чему научились сами во время кризиса.

Бюджет

Джек Уэлч предлагает совершенно иной подход к составлению бюджета. Когда его стали применять в «Дженерал Электрик», то полностью отказались от употребления слова «бюджет», заменив его на «оперативный финансовый план».

Неверные способы составления бюджета

Метод «Урегулирование Путем Переговоров» – бюджет-компромисс

Составляя бюджет, сотрудники подразделений преследуют одну простую негласную цель – свести к минимуму свой риск и получить самые высокие вознаграждения. План действий генеральных директоров является полной противоположностью планам отдельных подразделений. Они хотят, чтобы в плане каждого подразделения предполагался значительный рост продаж и прибылей. В итоге стороны находят компромисс – что-то среднее между тем, что предлагала каждая из сторон. Все довольны, хотя, по мнению Джека Уэлча, ничего хорошего в этом нет.

Метод «Фальшивая Улыбка» – бюджет, навязанный сверху

Сотрудники подразделений представляют генеральному директору свой план и получают в ответ пару ничего не значащих фраз типа: «Хорошая работа. Благодарю вас». Затем руководство компании решает, сколько в действительности можно получить с этого подразделения. И сообщает о своем решении руководителю подразделения. Проблема возникает, если руководство компании не дают логических обоснований принятых им решений. А руководители подразделений берут деньги и тратят их как последние шалопаи.

Составление бюджета по Джеку Уэлчу

Бэкграунд: Профессиональная жизнь одного из самых известных в мире гуру менеджмента Джона Фрэнсиса «Джека» Уэлча-младшего состояла из ряда собственных побед. Ученая степень Иллинойсского университета, начало карьеры в General Electric в должности инженера, затем повышение до руководителя подразделений. И только после 20 лет упорного труда - назначение председателем и исполнительным директором GE. Конечно, такому человеку есть что рассказать молодым управленцам, глаза которых горят профессиональной и амбициозной страстью.

К Джеку Уэлчу часто обращались предприниматели, которые стремились получить ответы на вопросы, связанные с бизнесом. Опыт общения с множеством людей, а также личные профессиональные достижения американский бизнесмен в конце концов и изложил в книге «Победитель», соавтором которой стала его жена, писательница и журналистка, бывший главный редактор HarvardBusinessReview.

Уоррен Баффетт сказал о «Победителя»: «Вам больше никогда не понадобится ни одна книга по менеджменту». И у него были веские основания так считать.

Во-вторых, для осознания информации нужно иметь кучу высших образований. Книга написана человеком и для людей. Конкретные советы, реальные примеры и четкие рекомендации.

В-третьих, эмоциональный запал. Во время чтения вы без преувеличения «заразитесь» победой. Книга мотивирует на достижение целей и движение вперед. Просто откройте свое сознание и впитывайте эмоции успеха.

Вероятно, многое из того, о чем написано в книге, вам давно известно. Но все классические принципы менеджмента Джек Уэлч описал через призму собственного опыта. В искусстве управления за последние десятилетия не изобрели ничего нового, однако другой угол зрения способен открыты такие перспективы, которые были незаметны раньше.

Издательство: «Наш Формат»

Тираж: 4000 экземпляров

Оригинальное название: Winning

Сюжет: Можно воспринимать «Победителя» как нестандартный конспект для бизнесменов, который станет настоящей находкой для деловых людей, у которых мало времени.

Каждый раздел представляет собой отдельный принцип действия, которого должен придерживаться руководитель в своей компании.

Конечно, все должно начинаться с миссии компании и ее ценностей. Автор дает конкретное определение этих понятий и описывает, как он советует внедрять одно и другое.

Следующим стимулом к ​​действиям должна быть дифференциация работников, направлений бизнеса и продуктовых линеек. Это сложный выбор, особенно когда речь идет о категоризации работников. Но каждый руководитель должен его сделать, не задевая при этом человеческого достоинства, и соблюдая равные возможности и прозрачность в оценке компетенций.

Отдельный раздел книги посвящен управлению персоналом, поскольку главной движущей силой любого бизнеса являются именно работники. Автор делится опытом качественного отбора кадров, как аргументированно и корректно осуществлять увольнение сотрудников. А также уделяет внимание управлению изменениями и лидерству.

Из следующего раздела будет интересно узнать, что конкуренция - это весело! Автор считает, что нужно знать и уважать своих конкурентов, анализировать их работу. И создавать свою собственную победную стратегию. Только четкая, простая для понимания работниками стратегия поможет победить в честном бою. В книге также приведены рекомендации по анализу конкурентов и разработке стратегии компании.

А еще успех невозможен без видения конкретного результата развития собственной карьеры. Уэлч подробно объясняет, на чем сосредоточить внимание при поиске своего места под солнцем. И если вы будете придерживаться советов, то непременно найдете замечательную работу.

И напоследок. Всегда будьте откровенны. Для продвижения вперед вам нужно много ярких идей. Для этого превратите свой бизнес в машину идей. Постоянно воспитывайте культуру генерирования идей работниками всех уровней, а не только топ-менеджерами. Единственный способ содействовать обмену идеями - это развивать культуру открытости, когда люди не боятся говорить обо всем. Вознаграждайте их за откровенность в любых условиях и ситуациях.

Вам понравится, если: вы планируете начать собственное дело и хотите не только удовлетворить свои амбиции, но и принести большую пользу своей стране и людям.

Вам не понравится, если : для вас не существует авторитетов, вы убеждены, что любая победа - это исключительно результат собственных проб и ошибок, а не советов даже признанных специалистов.

Главная причина прочитать: успешные компании в стране являются мощными двигателями ее экономики. Они обеспечивают государство доходом, что в результате приводит к формированию свободного и демократического общества. Именно поэтому побеждать в бизнесе - это замечательно.