Стратегическое планирование компании - одна из ступеней успешного развития бизнеса. Эта истина стала формироваться с начала 20-го века. И идея стремительно развивалась в течение 100 лет. Первые подразделения, занимающиеся долгосрочным и не являлись постоянно действующими отделами или подразделениями в этом роде деятельности. Ежегодные финансовые сметы - этим заканчивалось стратегическое построение.

Основатель идеи

Игорь Ансофф - выходец из России, проживший большую часть жизни в США, дает одно из самых простых и понятных определений стратегического планирования. По мнению этого специалиста, аналитический, логический процесс, предполагающий своими прогнозами будущее положение предприятия на рынке, должен учитывать внешнюю среду. Матрица Ансоффа - самый знаменитый инструмент американского математика-экономиста. Элементарный в понимании квадрат прогноза развития организации завоевал своей простотой прочное место в практически каждого современного предприятия.

История стратегий

Только на втором этапе развития планирования, а произошло это в 50-60-е годы 20-го века, на предприятиях стали формировать отделы планирования, которые на постоянной основе занимались перспективой развития бизнеса.

На базе двух этапов работы проектируется банка. Она подразумевает под собой формирование набора предоставляемых услуг, который определяет успешную деятельность на данном сегменте рынка, обеспечивает экономическую эффективность, задает вектор развития.

Последний этап работы - это ассортиментная стратегия. Для ее формирования необходимо рассматривать следующие пути развития:

• Дифференциация услуги. Подразумевает она выделение отдельной ниши реализации существующих продуктов, отличных от товаров конкурентов.
• Узкая специализация. Как стратегию развития ее выбирают для предоставления продуктов ограниченному определенными характеристиками видов деятельности числу клиентов.
• Диверсификация услуг. Расширение ассортимента и количества секторов рынка для реализации товаров, как правило, прерогатива универсальных банков.
• Вертикальная интеграция. Стратегия - воплощение синергизма.

Процентное соотношение

Матрица Ансоффа и многолетний опыт ее использования на практике позволил вывести определенные закономерности успешности применения той или иной стратегии, а также вероятное значение затрат. Наглядное изложение процентного соотношения рисков к расходам дает возможность принимать маркетинговые решения с четким пониманием вероятности потерь.

Стратегия внедрения новых продуктов на существующем рынке значительно проигрывает в показателе успешности и количестве затрат при выборе варианта «старый товар в освоенном сегменте». Такие показатели позволяют с уверенностью говорить о том, что для каждого предприятия альтернатива развития ограничивается рядом обстоятельств, внешнего окружения, экономических возможностей и многих других факторов. Матрица Ансоффа является лишь инструментом, помогающим при выборе стратегии, что не отменяет более глубоких анализов возможностей предприятия.

Игорь Ансофф - создатель концепции стратегического менеджмента, автор идеи стратегического планирования как функции менеджмента. Его знаковая книга «Стратегия корпораций» (1965) была первой работой, целиком посвя­щенной стратегии, и, хотя представленные в ней идеи довольно сложны, она остается классическим произведением о менеджменте.

Игорь Ансофф родился в России в 1918 году. В 1936 году вместе с семьей эмигрировал в США. Его ранние научные интересы были связаны с математикой, по которой в Брауновском университете (г. Провиденс, штат Род-Айленд) он получил степень доктора. В 1950 году поступил на службу в Rand Corporation, потом перешел в Lockheed Aircraft Corporation, где со временем стал вице-президентом по планам и программам, а затем - вице-президентом и руководителем подразделения промышленных технологий.

В 1963 году И. Ансофф занял пост профессора промышленного управления в Институте технологии Карнеги в Питтсбурге. Во многих университетах США и Европы Ансофф был почетным доктором. После ухода на пенсию в 2000 году получил звание заслуженного профессора Международного университета США.

Основные идеи. До выхода в свет книги «Стратегии корпораций» у компаний практически не было инструкций по планированию и принятию решений о будущем. Традиционные методы планирования строились на расширенной системе бюджетирования, которая использовала ежегодный бюджет с проекцией на несколько лет вперед. В этой системе практически не уделялось внимания стратегии. Но с развитием конкуренции, ростом интереса к поглощениям, слияниям и диверсификации и усилением непредсказуемости рынка стратегические вопросы больше нельзя было игнорировать.

Ансофф понял, что при разработке стратегии необходимо предвидеть задачи, которые будут стоять перед организацией, и разрабатывать соответствующие стратегические планы. Он представил свой подход в книге «Стратегии корпораций» и создал систему разработки стратегии и стратегического принятия решений посредством базовых теорий, методов и моделей.

Стратегические решения. И. Ансофф выделил четыре стандартных типа организационных решений, связанных со стратегией, внутренней политикой, программами и стандартными процедурами. Последние три, по его мнению, создаются для решения повторяющихся проблем или вопросов и, однажды сформулированные, не требуют оригинальных решений постоянно. Это означает, что процесс принятия решений можно легко делегировать. Стратегические решения не повторяются, поскольку они всегда обращаются к новым ситуациям и нуждаются в новых решениях.

Ученый создал классификацию принятия решений, отчасти опираясь на работу «Стратегия и структура» («Strategy and Structure», 1962). В ней он выделил три типа решений: стратегические (ориентируются на товары и рынки); административные (организация и распределение ресурсов) и оперативные (бюджетирование и непосредст­ венное управление). Классификация решений Ансоффа получила название стратегия-структура-система или модель ЗС. (Сумантра Гошал предложил вместо нее использовать модель ЗП: постановка цели, процесс, персонал).

Компоненты стратегии. Ансофф утверждал, что в ряду функций компаний должна быть ключевая компетенция. Эту идею затем подхватили и расширили и К. Прахалад. Чтобы установить связь между прошлыми и будущими функциями организации (подобная идея появилась впервые), Игорь Ансофф выделил четыре ключевых компонента стратегии:

• масштаб рынка и товара - четкое понимание того, за что отвечают направления или товары компании (фундамент концепции Т. Питерса и Р. Уотермана «заниматься своим делом»);
• вектор развития - метод анализа возможного развития, о котором чуть ниже;
• конкурентное преимущество - преимущества организационных процессов, позволяющие эффективно конкурировать; концепция, приверженцем которой позднее стал Майкл Портер;
• синергия, которую Ансофф объяснял как эффект «2+2=5». Единство дает лучшие результаты, чем сумма всех элементов. Предполагает анализ того, насколько возможности соответствуют ключевым компетенциям организации.

Известная как модель развития товара/рынка, или вектор развития 2×2, матрица Ансоффа остается популярным инструментом для организаций, желающих проанализировать риски различных стратегий развития, включая развитие товара, рынка и диверсификацию. Впервые матрица была представлена в 1957 году в статье «Стратегии диверсификации».

Проникновение на рынок означает увеличение доли товара на существующем рынке. Расширение рынка предполагает выявление новых потребителей для имеющегося товара. Разработка товара - это развитие новых продуктов для имеющихся потребителей. Диверсификация - выпуск новых продуктов для новых рынков.

В статье Ансоффа основное внимание уделялось диверсификации как потенциально самой прибыльной и рискованной стратегии, а это означает, что, прежде чем принимать решения, необходимо провести тщательное планирование и анализ. По мнению исследователя, организациям требуется «уничтожить прошлые модели и традиции», если они выходят «на новый путь, не отмеченный на карте». Там понадобятся новые умения, методы и ресурсы.

Матрица представляет собой метод скрупулезного анализа и оценки потенциальной прибыли, полученной с использованием стратегии диверсификации.

Аналитический паралич. Время от времени говорят, что применение идей, предложенных в «Стратегии корпораций», может привести к излишнему увлечению анализом. Ансофф и сам признавал вероятность этого, придумав для описания задержек, вызванных слишком подробным планированием, известную идиому - аналитический паралич.

Нестабильность. Проблема нестабильности лежит в основе всей теории Ансоффа. Одна из ключевых целей создания теоретической базы для стратегического планирования состояла для него в совершенствовании процесса планирования, который не менялся со времен стабильной послевоенной экономики. Он понял, что этого будет недостаточ­но для борьбы с внешним давлением резких и дискретных изменений.

К 1980-м годам содержание и темп изменений стали ключевой проблемой менеджмента в большинстве организаций. Ансофф признал, что если одни из них столкнулись с нестабильностью, то другие по-прежнему работают в относительно стабильных условиях. Следовательно, хотя разработка стратегии должна учитывать внешнюю нестабильность, нельзя создать универсальную стратегию для всех. Он рассуждает об этом в работе «Стратегический менеджмент», в которой представлены пять уровней внешней нестабильности:

• повторяющийся - постепенные и предсказуемые изменения;
• расширяющийся - стабильный, постепенно растущий рынок;
• меняющийся - развитие под влиянием быстро меняющихся требований покупателей;
• прерывистый - характеризуется от­ части предсказуемыми, отчасти более сложными изменениями;
• неожиданный - изменения, которые нельзя предсказать, исходят от новых продуктов и услуг.

Хотя специалисты по стратегическому планированию часто обращаются к работам Ансоффа, его идеи не получили мирового признания. Сложность его текстов и их привязка к анализу и планированию являются, вероятно, одной из причин того, почему ученый, принадлежащий к высшему эшелону теоретиков менеджмента, не обрел должной популярности.

В ту же эпоху над сходными темами работали и другие исследователи. В 1960-х годах не только Ансофф занимался проблемой компетенций (которую позже решали Хэмел и Прахалад), и, хотя он считается создателем матрицы развития, аналогичные матрицы были известны и раньше. Вероятно, авторы большинства работ, опубликованных в период 1980-1990-х годов и посвященных стратегии в условиях неопределенности или хаоса, что-то почерпнули из теории нестабильности Ансоффа, хотя масштаб заимствований оценить сложно.

Спор между Игорем Ансоффом и о точках зрения на стратегию шел в печати мно­го лет, например, в журнале Harvard Business Review. Минцберг всегда критиковал Ансоффа за идею стратегии, построенной на планирова­ нии и аналитических методах. Критики указывали, что Ансофф из-за пристрастия к планированию стра­дает от трех заблуждений: события можно предсказать, стратегическое мышление - отделить от операционного управления, а сложные вычисления, анализ и методы могут сгенерировать оригинальную стратегию.

Ансофф одним из первых начал писать о стратегии как о самостоятельном направлении менеджмента и заложил крепкий фундамент для более поздних авторов, таких как , Гэри Хэмел и К. Прахалад. В его работах можно найти комплекс новых понятий и идей, положивших основание дисциплине, которую он назвал стратегическим планированием. В 1970-1980-е годы, как только бизнес-авторы взяли на вооружение такую идею Ансоффа, эта дисциплина как ключевая компетенция дала жизнь новым теориям.

Предлагаем разглядеть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные советы, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое принципиальное приводятся главные направления для вероятных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений грядущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для хоть какой компании, продукта либо предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы сможете скачать по данной ссылке: Шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа.

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который более комфортен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить при помощи таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду характеристик.

Каждому параметру присваивается «зеленоватая», «желтоватая» либо «красноватая» метка, которые означают необходимость использования стратегии для анализируемого продукта и рынка компании.

• Чем больше «зеленоватых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «бардовых меток», тем ниже возможность удачной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить конкретно в обозначенном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика таковой приоритетности последующая: компания должна идти по пути меньших издержек и меньшего сопротивления, а соответственно:

• поначалу находить пути роста бизнеса на существующем рынке с имеющимся продуктом
• потом рассматривать способности распространения фуррора имеющегося продукта на новеньком рынке
• потом находить ниши для новых товаров на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае появления вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть Матрица Ансоффа: Базы и Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

1-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии проникания

Стратегия проникания состоит в том, чтоб получать более высочайший доход за счет имеющихся потребителей, продавая им текущий продукт. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли способности и перспективы роста на текущем рынке компании?» нужно оценить:

• темп роста рынка
• уровень употребления продукта
• частоту использования продукта
• уровень дистрибуции (покрытия) продукта
• уровень познания продукта компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность продукта компании (в сопоставлении с главными соперниками)

Пример оценки способности реализации стратегии проникания:

2-ой шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка состоит в том, чтоб распространить фуррор текущего продукта на новых рынках. При всем этом, новыми рынками могут быть как новые географические местности, так и новые группы потребителей. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания выйти с текущим продуктом на новые рынки?» нужно оценить:

• фуррор компании в текущей деятельности
• интенсивность снутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новеньком рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность продукта (в сопоставлении с главными соперниками нового рынка)
• способности воплощения больших инвестиций

Пример оценки способности реализации стратегии развития рынка:

3-ий шаг: Разглядите возможность реализации стратегии развития продукта

Стратегия развития продукта состоит в том, чтоб прирастить долю текущего рынка а счет выпуска новых товаров. При всем этом, новым продуктом может быть: улучшенные продукт, продукт в новейшей упаковке, продукт в новеньком объеме либо абсолютная новинка. Для того, чтоб ответить на вопрос «Сумеет ли компания удачно расширить ассортимент продуктов на текущем рынке?» нужно оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего продукта
• снутри отраслевую конкурентнсть (см. Пример анализа 5 конкурентных сил модели Майкла Портера
• опасности входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и возникновения новинок у главных соперников на текущем рынке

Пример оценки способности реализации стратегии развития продукта:

4-ый шаг: Разглядите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации состоит в том, чтоб обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтоб ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации ранца?» нужно оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкурентнсть на текущих рынках
• вкладывательные способности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих продуктов

Пример оценки способности реализации стратегии диверсификации:

Соедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Завершающим шагом анализа является обобщение результатов. Соедините все результаты анализа в одну таблицу. Поглядите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте главные направления работ.

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

• Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
• Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см.
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

МАТРИЦА АНСОФФА (ANSOFF MATRIX)

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии увеличения объема продаж (рис. IV. 1).

Квадрант 1. Увеличение продаж уже выпускаемых продуктов на ранее освоенных рынках - безопасная стратегия увеличения доли рынка. Для того чтобы эта стратегия была эффективной, должны быть четко установлены средства достижения поставленной цели, например увеличение штата торговых агентов, активизация рекламной кампании или снижение цен.

Квадрант 2. Разработка новых или модификация существующих товаров с целью их реализации на уже существующих рынках. Это прекрасная стратегия, но только для фирм, имеющих богатый опыт в области разработки новых товаров, а также при условии, что у новых и уже выпускаемых товаров будут значительные общие издержки и в их производстве будут использоваться одни и те же навыки и, кроме того, новые товары не столкнутся на рынке с очень сильными конкурентами.

Квадрант 3. Продажа существующих продуктов на новых рынках или новым покупателям. Это разумная стратегия, только если новые рынки могут быть освоены со сравнительно небольшими дополнительными затратами. Если же новый рынок требует инвестиций в постоянные издержки (например, дополнительный штат торговых работников), или продукция не отвечает запросам потребителей или на рынке присутствуют сильные конкуренты, то этот шаг может быть очень рискованным.

Квадрант 4. Новые продукты на новых рынках. Самая рискованная стратегия: сегменты рынка, в которые вступает фирма, не являются смежными для существующего бизнеса, а значит, начинать приходится с нуля. Существует мнение, что стратегии квадранта 4 являются ошибочными по своей сути и должны использоваться только в крайнем случае или при наличии очень привлекательной возможности, пока не замеченной другими.

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) (BCG) создала несколько видов матриц, но данная матрица «Рост/Доля рынка» - самая знаменитая. Она была разработана в 1960-х гг. но до сих пор является актуальной. На ней отражена динамика роста рынка и относительные доли рынка всех бизнес-единиц определенной компании. Очень важно правильно определить оси координат рис. IV.2).

По горизонтальной оси матрицы откладывается доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере бизнеса относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании 1 принадлежит 40% рынка бизнеса А, а ближайшему преследователю - 10%, ОДР к.1 равна 400%, или 4,Ох. Если в бизнесе В к. 1 принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка - 10%, то в данном случае ОДР к.1 равна 50%, или 0,5х. Обратите внимание, что абсолютная доля рынка (например 20% рынка), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР, равная 0,33% (если лидер рынка имеет долю 60%), или ОДР 10,Ох (если рынок сильно фрагментирован и ближайшему конкуренту принадлежат только 2%).

По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. По поводу точного определения этого темпа роста рынка существуют разногласия. Более правильно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем ежегодный темп роста (в ближайшие пять лет) объема производства (единиц продукции) рынка в целом, а не только определенного бизнеса компании 1.

Следует пояснить, почему создатели матрицы БКГ считают, что выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и темпы роста рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес- единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОДР, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практическими данными: подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постоянные и накладные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо или его торговая марка более известна потребителю, или он имеет налаженные каналы сбыта, или просто потому, что его товары предпочитают большинство потребителей. А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, то у конкурента с более высокой долей рынка должна быть более высокая прибыль или же он капитализирует свое преимущество в форме дополнительной выгоды для покупателей, что будет усиливать его преимущество в доле рынка.

Следует подчеркнуть, что конкурент с более высокой долей рынка должен иметь более низкие издержки или более высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теорию. Фирма может безрассудно растратить потенциальные возможности, например произведя неэффективное разделение затрат с неприбыльными товарами или предоставляя более низкий уровень сервиса, чем конкуренты. Если на рынке складывается такая ситуация, что участник, обладающий наибольшей долей рынка, отнюдь не является самой рентабельной компанией, то конкурентную ситуацию здесь можно охарактеризовать как нестабильную, создающую как благоприятные возможности, так и угрозы на этом рынке. В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопровод- чика и компании из десяти его коллег: расходы на оплату труда примерно одинаковы в обоих случаях.

Существует и мнение, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, и что практика дает нам массу примеров того, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым или когда не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются. При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы - «при прочих равных условиях». Относительная доля рынка - далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить навыки конкурентов в области производства, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или различные случайные факторы, влияющие на прибыльность компании.

Одна из основных причин отсутствия связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности заключается в неправильном определении бизнес-сегмента. Перед тем как измерять долю рынка, необходимо провести четкое разграничение между бизнесами. Участник рынка, действующий в определенной рыночной нише и фокусирующий свое внимание на ограниченном ряде товаров или ограниченной группе покупателей, скорее всего, действует только в одном сегменте. Производитель широкого ассортимента товаров будет действовать на нескольких сегментах и может не обладать значительным влиянием в каждом отдельном сегменте, несмотря на то, что складывается впечатление, что он обладает значительной долей рынка в целом. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов по всей стране, может быть крупнее своих конкурентов, владеющих региональными сетями, но основой преимущества конкурентов может быть масштаб деятельности в конкретном регионе и предпочтение, отдаваемое им покупателями. См.: БИЗНЕС- СЕГМЕНТ и СЕГМЕНТАЦИЯ о важности правильного определения бизнес- сегментов. При правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что конкурент, обладающий большей долей рынка, по крайней мере, в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем левее расположен некий бизнес в МАТРИЦЕ БКГ, тем сильнее он должен быть.

Что собой представляет вертикальная ось матрицы - темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать. Переходим к характеристике четырех квадрантов МАТРИЦЫ БКГ (см. рис. IV.3).

В нижнем левом квадранте матрицы находятся «ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ» (которые в ранних версиях проходили под названием «золотые рудники» - куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании направления деятельности, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой относительной долей рынка (по определению они лидеры рынка) и поэтому должны быть прибыльны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», которые могут быть либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других бизнесов, либо для покупки нового бизнеса, либо, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

В верхнем левом квадранте находятся «ЗВЕЗДЫ» - бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой - для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, а следует предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратится в «дойную корову» и еще долго будет очень ценной.

В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они переходят в категорию «СОБАК» и приносят относительно небольшую прибыль. Правый верхний квадрант матрицы занимают «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» (иногда называемые «дикими кошками») - бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, он закончит свое существование в категории «собаки». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «во просительный знак», вывели его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд» и закончит свои дни в качестве «дойной коровы» (очень прибыльного бизнеса с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключается в том, что «вопросительные знаки» очень часто превращаются в «денежные капканы», так как инвестиции осуществляются без каких-либо гарантий (а иногда и с большой вероятностью) того, что лидирующую позицию захватить не удастся. Значительные инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка, - напрасная грата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

Нижний правый квадрант - «собаки» - представляют собой бизнес с низкой относительной долей рынка на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными и, скорее всего, никогда не смогут завоевать такую долю рынка, которая позволила бы им перейти в категорию «денежных коров». Так как основная часть бизнес-единиц большинства фирм принадлежит именно к этой категории, то это не очень оптимистичная точка зрения.

В сущности, самое слабое место теории БКГ связано с «собаками», в основном из-за фатализма БКГ в отношении их будущего. «Собаки» нередко могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании, они могут перейти в категорию «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие лучшего реагирования по сравнению с рыночным лидером на запросы клиентов. Даже если лидерства достичь невозможно, обычно имеет смысл улучшить свои позиции, находясь и в категории «собак». Бизнес с относительной долей рынка 0,7х (70% от доли лидера рынка) может быть довольно прибыльным, приносить существенный положительный поток наличности и быть абсолютно непохожим на бизнес с относительной долей рынка, равной 0,3х (30% от доли рынка лидера). Конечно, все же нужно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограничены, и они, как правило, куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные коровы».

БКГ соединила матрицу «Рост/Доля рынка» с теорией управления потоками денежных средств (иногда называемую теорией управления портфелем), в результате чего получилась полезная конструкция, хотя и не лишенная недостатков. Эта теория иллюстрирует особенности движения потоков денежных средств в каждом из квадрантов матрицы (см. рис. IV.4). Теория БКГ предлагает следующую последовательность использования денежных средств, варианты пронумерованы от 1 до 4 в соответствии с их приоритетом:

• 1. Лучшее применение денежных средств - это поддержка «денежных коров». Им не так часто нужны денежные средства, но если требуются инвестиции для строительства новой фабрики или модернизации технологии, то их следует осуществлять не скупясь.
• 2. Следующими в очереди «звезды». Им нужны значительные инвестиции для того, чтобы сохранить (или увеличить) относительную долю рынка.
• 3. Проблемы начинаются, когда средства, полученные от «денежных коров», инвестируются в «вопросительные знаки». В некоторых плохих интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ отвечала тем, что подчеркивала, что инвестирование в «вопросительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке.
• 4. Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными или даже о трицательными. Возможно, здесь требуется более гибкий и дифференцированный подход при формировании инвестиционной стратегии компании.

Однако серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является предположение о том, что портфель должен быть сбалансирован в отношении денежных средств по итогам года или грех лет. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных денег. Убыточные денежные средства могут быть инвестированы и за пределами существующего портфеля, например в приобретение новых бизнесов, или же эти средства могут пойти на сокращение долга, на выплату дивидендов акционерам. И наоборот, если бизнес нуждается в инвестировании больших средств, чем возможно заработать в рамках бизнес-портфеля (например, когда приходится поддерживать рыночную позицию важной и потребляющей много средств «звезды»), недостающую сумму необходимо занять в банке и/или привлечь дополнительный акционерный капитал. Бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (который е был до конца очевиден вплоть до недавнего времени) - это не подвергаемая сомнению предпосылка о том, что все подразделения должны управляться из центра путем контролирования денежных средств и стратегий. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импонировала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам, которые были заинтересованы в роли центра. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но подобный метод управления на практике использует только незначительная часть компаний. Исследования М. Гулда и Э. Кэмпбела показали, что все бизнес-единицы можно разделить всего лишь на две категории: те, управление которыми основывается на финансовом контроле, и те, в которых осуществляется стратегический контроль или стратегическое планирование. Это два очень различных подхода: первый подразумевает большую децентрализацию, последнему присуща большая централизация, и совмещать два этих стиля, как это делает БКГ, на самом деле сложно.